项目成本管理操作手册
第1节总则
1 项目成本确定
1.1 项目成本的编制
1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类
项目开盘
1
a
b
c
d
e
2
1.2.2 目标成本
确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:
1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；
2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；
3）合同台账和已签订的主要合同；
4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底
1.3.1 项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
1.3.3 《项目经营决策文件附件》由股份公司成本控制部、股份公司财务部、股份公司项目管理中心分管业务的副总经理会签。
《项
2
设
非工程类
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日提交股
2.4 成本核算与分析
2.4.1 所属项目公司必须按《项目成本核算与分析工作指引》的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。
2.4.2 所属项目公司成本核算与分析报告，作为所属项目公司《季度经营分析报告》的组成部分。
3限额指标的控制管理
3.1 总成本控制：根据可研成本及其限额指标，目标成本原则上不得超出可研成本，并优化和完善限额指标。围绕目标成本的设计优化和成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。
3.2 低效资产设计指标的控制：规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，如学校、幼儿园、物业服务用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标。
3.3 施工图结构设计指标控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。
3.4 材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备品牌，并关注环
第2节目标成本确定工作指引
1 适用范围
适用于项目目标成本编制的各个阶段。
2 项目成本构成及定义
项目总成本是指作为成本核算主体的所属项目公司开发一个房地产项目发生的全部成本。一个所属项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构
a) 管理费用
b) 营销费用
c) 财务费用
d) 各项税金
2) 其他成本
a) 物业服务启动费与商业招商费等
b) 酒店开办费
c）酒店项目部管理费用
2.1 土地费用
1) 地价款及市政配套费：土地出让金及其契税、市政基础设施配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。
2) 合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本等。
3) 红线外市政设施费：红线外水电气热设施与管线费用、红线外通讯设施建设费、红线外道路绿化建设费、接口补偿费等。
3) 三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。
4) 临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。
5) 其它支出：
2.4 主体建筑(装修)工程费
1) 地基与基础工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。
2) 地下结构及粗装修：地下主体结构、地下砌筑及粗装修等。
3) 地上结构及粗装修：地上主体结构、地上砌筑及粗装修等。
4) 门窗工程：室外门窗、户门、防火门、防火卷帘、其他等。
5) 室外精装修：屋面、外立面等。
6) 室内精装修：大堂、电梯厅、楼梯间、厨房、卫生间、厅房、阳台露台、主力店、地下室及停车场等。
2.5 主体安装工程费
2.5.1 室内水暖气电管线设备：
1) 室内给排水系统：给排水系统(含直饮水系统、中水系统)、虹吸雨排工程。
。
巡更系统、出入口管理系统、闭路电视监控系统、背景音乐及紧急广播系统等。
2.5.5 地下室停车场导引系统：
2.5.6 其它设备：
1）厨房设备。
2）洗衣设备。
3) 发电机设备。
4) 擦窗机设备及轨道
5）泳池设备。
6）污衣槽设备。
2.6 社区管网工程费
1) 室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水表安装工程等。
2) 室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房等。
3) 室外燃气系统：管道系统、调压站等。
指房屋开发过程中，根据有关法规、产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类： 1) 在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出等。
2) 在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主委员会的可经营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出等。
3) 对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独立成本科目。
如：
1）物业服务用房；
2）业主会所；
及开业（入伙）前所发生的不可预见费用。销售项目入伙之日起到项目物业实现收支平衡（销售项目物业实现收支平衡时间最晚不超过销售项目入伙一年）期间的物业亏损费用。
2）商业招商及开业庆典费：
包括商业广场的招商费、开业庆典费、开业后的第一年全年促销旺场活动费用。
2.11 酒店开办费
指在开业筹备期用于购买酒店经营所需要的客房用具、餐饮用具、工程工具、
办公家具、电脑系统和员工制服；用于支付酒店开业前到岗人员的工资福利；用于酒店开业前期的市场推广和广告费用及其他费用（视酒店开业前期设备设施配置情况而定）。日常消耗的食品、饮品及客房一次性用品等计入酒店开业预算之中,但不计入开办费用额度,开业后转为酒店营业成本。具体包括
1）客房用具：电器、客用品、羽绒制品、棉织品、清洁设备、清洁药剂、工作服、卫生间小件、咖啡机；
2）餐饮用具：不锈钢制品、玻璃制品、瓷器、刀叉、棉织品、厨房用具；
2.14 财务费用
包括：利息收支净额、汇兑净额、调剂外汇手续费、金融机构手续费及其它支出等。
2.15 各项税金
包括：营业税及附加、土地增值税及其它税金支出。
2.16 企业所得税
2.17 预备费
包括基本预备费和涨价预备费。基本预备费是指难以预料的工程量增加费用及建设期间不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于材料设备价格等变化引起工程造价变化的预留费用。
各成本科目的具体设置参照《项目目标成本表》中执行，表中仅列出了常见的成本细项（表中第三级科目），各项目可依据实际情况进行增减项。
3 各阶段项目目标成本的确定与作用
3.1 项目可研报告阶段，依据投资估算确定的项目可研成本，是立项决策的依
第3节工程造价确定工作指引
1 工程造价确定的时间要求
1.1 100万以上的工程项目（主要指非总价包干项目）按提供齐全图纸后60天内，成本控制部负责完成。
1.2 100万以下的工程项目按提供齐全图纸后30天内，成本控制部负责完成。
2 工程造价的组成和确定注意事项
2.1 主体建筑安装工程费
8)其它设备、设施工程。
2.1.3 设备费
设备费尽可能按单位工程分系统统计汇总设备清单及设备安装费。
2.2 社区管网工程费
社区管网工程费按以下系统分别确定工程造价。
1)室外给排水工程。
2)室外采暖工程。
3)室外燃气工程。
4)室外高低压电力工程。
5)室外消防工程。
6)室外通讯、有线电视工程。
2.3 景观环境工程费
景观环境工程费按以下分类分别确定工程造价。
第4节现场签证工作指引
1 现场签证分类
1.1 现场签证分为两类：正常类和特急类。
1.2 正常类现场签证
正常类现场签证指：可做到事前控制，能遵循“先估价后施工”原则的现场签证。
1.3 特急类现场签证
签证内容（需注明施工方法、部位、工程量、工日、造价等）和现场实际情况。应附带施工图纸、工程照片、监理旁站记录、合同相关条款等必要的附件。
2.3 监理单位对《现场签证联系、通知及确认单》中第一栏联系事项及原因进行审核后，由发起单位送达所属项目公司工程（配套）部签收。如签证内容无法被图纸或合同清单明确计量，或存在隐蔽工程等，监理单位应及时通知所属项目公司工程和成本控制部门进行现场审核。
2.4 所属项目公司工程（配套）部对签证原因、签证内容和现场情况进行审核
确认后，填写《现场签证审批单》，交成本控制部。
2.5 成本控制部根据《现场签证联系、通知及确认单》和《现场签证审批单》进行成本估算后提供审核意见。审核意见应明确计算依据、过程和结论，内容较多时应添加附件。
2.6 工程（配套）部按照现场签证审批权限继续完成《现场签证审批单》的内部审批后，根据审批意见填写《现场签证联系、通知及确认单》中第二栏，由所属项目公司代表（工程副总经理）签发，施工单位签收并执行。所属项目公司工
5个工作日，股份公司成本控制部审批时间为5个工作日（报批资料须齐全）。
3.2 现场签证实施后，所属项目公司工程（配套）部、成本控制部、监理单位、施工单位对每月25日前已实施完毕的现场签证进行确认，未经确认的现场签证在工程结算时不予考虑（此条款须在施工合同中明确）。
3.3 特急类现场签证应在施工完毕后10个工作日内完成确认。
3.4 现场签证引起的成本变动及时计入《成本动态控制表》。
3.5 工程结算以《现场签证联系、通知及确认单》的实施确认为准。无论有无
发生，每份签证都必须进行确认。
3.6 在《现场签证联系、通知及确认单》中，各方的接收人应为一名经授权的固定人员，此人签字仅代表收到该文件，不对文件中的内容进行确认；各方最终的签批人应为合同规定的业主代表、承包商代表和总监。
3.7 对于应上报股份公司审批的现场签证，应报齐所需的签证原因、依据、工程量计算过程及计算依据（包括但不限于施工图、有效的现场签认记录及简图、有效的文字说明材料等）、组价明细及依据（包括但不限于原合同清单、报价洽
现场签证联系、通知及确认单
说明: 本表至少四份原件，分别由施工单位、监理单位、建设单位工程部和成本控制部各留存一份原件。
现场签证审批单
合同名称：宁德万达广场项目施工总承包合同编号：NDWD-008
说明: 本表至少所属项目工程部和成本控制部各留存一份原件。
第5节项目成本核算与分析工作指引
1 成本核算及经济活动分析要求
1.1 每季度的末月25-28日定期进行本季度成本核算及经济活动分析。
1.2 股份公司成本控制部总经理、股份公司财务部总经理认为有必要时，可以按项目开发阶段（如前期工作完成、±0.00结构完成、结构封顶）进行成本核算及经济活动分析。
1.3 所属项目公司成本负责人是工程类成本核算和经济活动分析的责任人，所属项目公司财务负责人是非工程类成本核算和经济活动分析的责任人，其余各部门均是配合部门。最终由成本副总经理汇总，形成完整报告，经所属项目公司总
、
、
所属项目公司财务部在财务软件中统计核算期内实际发生的三费及税金成本，比较与成本计划的节超情况并分析节超原因。
3.3 对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。
3.4 针对节省成本的成本细项，总结经验，为下一步的成本控制工作提供指导。
3.5 完成季度工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对主要经济活动（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下季度成本
管理工作指引，明确成本控制重点和主要措施。
第6节零星采购和紧急采购工作指引
1 零星采购
1.1 零星采购是指工程施工过程中，不需要签订合同的、每次采购金额在5万元（不含）以下的工地急需材料或低值易耗品。
1.2 零星材料采购需注意的问题
1.2.1 零星材料采购仍应在合格供方名录中选择供货商供货；
1.2.2 零星采购可不必进行询价比较，直接填写《零星（紧急）采购审批单》；
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；
（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企
ORACLE成本管理系统版本11I 操作手册
基本设置设置步骤清单 步骤号必需步骤AIW 参 考 步骤 1 必需设置成本管理系统配置文件选项CST 步骤 2 必需设置成本管理系统安全保护功能CST 步骤 3 必需定义成本类型CST 步骤 4 可选定义活动和活动成本CST 步骤 5 必需定义物料子要素CST 步骤 6 可选定义制造费用CST 步骤 7 可选定义物料间接费用默认值CST 步骤 8 可选定义类别帐户CST 步骤 9 可选将 WIP 工单类型与类别帐户关联CST 成本类型是唯一由名称标识的成本集。系统为您预定义了两种成本类型：冻结（用于标准成本）和平均。您可以定义和更新无限多个附加的模拟或未实施的成本类型。每种成本类型均具有其自身的成本控制集。 设置->成本类型 1. 定位至“成本类型”窗口。 2. 输入成本类型名称。 3. 选择默认成本类型。 默认值反映了当前组织的成本计算方法，标准成本计算为“冻结”，平均成本计算为“平均”。 4. 选择要使成本类型失效的日期。您无法使“冻结”或“平均”成本类型失效。
5. 指明成本类型是否为与其它组织共享的多组织成本类型。 注：如果已禁用此选项，则此成本类型名称只可用于创建它的库存组织。如果启用了 此选项，则只能共享成本类型名称，而非成本。 6. 指明是否允许更新此成本类型。 如果“允许更新”设置为已启用（默认值），您可以执行诸如成批编辑、复制成本信息、 成本累计和成本更新之类的流程来更改此成本类型。要冻结此成本类型中的成本信息， 请禁用“允许更新”。即使不允许更新，您也可以使用此成本类型来报告、查询和更新“冻 结”成本。 7. 指明此成本类型是否可用于Oracle Engineering。 8. 选择累计选项： 指明在累计此成本类型的成本时是否包括组件产出率的结果。 指明是否为所累计的物料保存物料清单结构快照。此操作可以创建替代清单。（只有 在安装了Oracle Bills of Material 时才适用。）Oracle 建议您使用替代指示符来达到 维护累计物料清单快照的特定目的。 如果启用了物料清单快照，您必须选择一个替代名称。这样，即使更改了主要清单， 您也可以运行替代清单的“多级物料清单成本”报表。 9. 选择上一层累计选项。这些选项可以确定累计生成的信息量。（它们并不影响总单 位成本。）如果禁用所有选项，则累计将为所有上一层成本生成一个记录，并将总成 本存储在物料成本要素中。您可以看到下列选项： 要素：指明按成本要素列出的详细成本信息保留在上一层。如果已禁用此选项，则所 有上一层成本均将存储在物料成本要素中。 子要素：指明是否跟踪上一层的子要素成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息 均不会参考此子要素。 注：对于要冻结的成本类型，您至少应保留成本要素和子要素的详细资料。 活动：指明是否跟踪上一层的活动成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息均不 会参考此活动。 工序：指明是否跟踪上一层的工序成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息均不 会参考此工序。 定义活动和活动成本 定义活动、活动比率信息以及活动和成本类型关联。依据采购或制造该物料所支出的 费用而不是按直接成本的百分比或每个物料的金额，来按活动分配物料的间接制造成 本。 活动是指消耗成本和时间的流程或过程。除成本要素和子要素外，成本还可能与活动 关联。活动可能与制造物料直接相关，如运行时间或设置时间；也可能是间接相关， 如生成采购订单、工资单和工程等活动。基于活动的成本核算目标是正确地标识产品 成本，尤其是间接制造成本。 设置->活动
单选: A.按照本量利分析的假设，收入模型和成本模型的自变量均为同一个D. 销售量 B.把质量成本的核算和正常的会计核算截然分开的方法称为。B. 双轨制 B.把综合性指标分解为各个因素，研究诸因素变动对综合性指标变动影响程度的分析方法是。D. 因素分析法 C.产品成本实际包括的内容称为。B. 成本开支范围 C.采用分批法计算产品成本时，若是单件生产，月末计算产品成本时。B. 不需要将生产费用在完工产品和在产品之间进行分配 C.采用约当产量法计算在产品成本时，影响在产品成本准确性的关键因素是。B. 在产品的完工程度 C.成本报表属于。B. 对内报表 C.成本考核的目标是。 D. 提高经济效益 D.对某些费用支出的数额、比例作出具体规定的是。B. 费用开支标准 D.当各项消耗定额或费用比较准确、稳定，而且各月末在产品数量变化不大的产品，其月末在产品成本的计算方法可采用。A. 在产品按定额成本计价法 D.倒扣测算法是在事先确定的基础上，首先预计产品的售价和销售收入，然后扣除价内税和目标利润，余额即为目标成本的一种预测方法。A. 目标利润 J.进行本量利分析，必须把企业全部成本区分为固定成本和D. 变动成本 J.计算贡献边际率，可以用单位贡献边际去除以A. 单位售价 J.计算可比产品成本实际降低率的分母是可比产品按计算的本年累计总成本。A. 上年实际平均单位成本 K.可比产品降低额与可比产品降低率之间的关系是。C. 同方向变动 K.可比产品成本实际降低额是指。C. Σ（实际产量×上年实际单位成本）-（实际产量×本年实际单位成本） M.某企业生产产品经过２道工序，各工序的工时定额分别为３０小时和４０小时，则第二道工序在产品的完工率约为。 D. ７１％ N.那些由于过去的决策所引起，已经发生并支付过款项的成本，称为。C. 沉没成本 Q.企业在生产各种工业产品等过程中发生的各种耗费，称为。C. 生产费用 Q.企业对于一些主要产品、主要费用应采用比较复杂、详细的方法进行分配和计算，而对于一些次要的产品、费用采用简化的方法进行合并计算和分配的原则称为。D. 重要性原则 Q.企业编制成本计划时，应根据其生产的特点和管理的要求进行，在规模比较小的企业，其成本计划的编制可采取。C．一级成本计划编制方式 Q.企业在编制成本计划时，一般是先编制。B. 辅助生产车间的成本计划 T.特定的责任中心所发生的耗费称为。D. 责任成本 T.填制商品产品成本表必须做到。A. 可比、不可比产品须分别填列 X.需要进行成本还原所采用的成本计算方法是。C. 逐步结转分步法（综合结转） X.下列对作业成本计算法不正确的表述是。C. 成本动因有着严谨的判断方法 X.下列支出中，可以列入产品成本的有。B. 机物料消耗 Y.以某一先进单位产品成本作为目标成本的一种预测方法称为。C. 选择测算法 Y.已知企业只生产一种产品，单位变动成本为每件3元，固定成本总额为60000元，产品单价为5元，则保本销量为件。 A. 30000 Z.最基本的成本计算方法是。A. 品种法 Z.作业成本计算法计算间接费用分配率应考虑。D.成本动因 Z.作业成本管理的核心是。B. 作业分析 Z.作业成本法的计算程序首先是。B. 划分作业，建立作业中心 Z.作业成本计算法下间接成本与产量之间的关系为。A. 订购量越大，采用作业成本法计算的单位成本越低 Z.质量成本趋势分析的指标有。B. 销售基数 Z.在大量生产的企业里，要求连续不断地重复生产一种或若干种产品，因而管理上只要求而且也只能按照。B. 产品的品种计算成本 Z.在JIT制度下，制造费用的分配，通常是在。B. 产品生产完成时 Z.在经济决策过程中，因选取某一方案而放弃另一方案所付出的代价，称为。B.机会成本 Z.在成本决策中，零部件自制较外购所增加的成本，属于。B. 差量成本 Z.在成本决策中不需要区分相关成本与无关成本的决策方法是。A. 总额分析法 多选:
如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。
3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改
（企业管理手册）项目成本管理操作手册
项目成本管理操作手册 第1节总则 1项目成本确定 1.1项目成本的编制 1.1.1可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。 1.1.2目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。 1.2项目成本编制应具备的条件 1.2.1可研成本 1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。《项目内联单》需包含以下内容 a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）； b）土地价款的支付方式； c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）； d）项目各业态销售价格； e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。 2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2目标成本 确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料: 1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》； 2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件； 3）合同台账和已签订的主要合同； 4）当地的主要材料设备价格。 1.3项目经营决策文件的会签和交底 1.3.1项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。 1.3.2《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。 1.3.3《项目经营决策文件附件》由股份公司成本控制部、股份公司财务部、股份公司项目管理中心分管业务的副总经理会签。 1.3.4《项目规划经济技术指标》由股份公司规划院项目主管工程师和分管该项目的副院长会签。 1.3.5《项目投资计划表》和《项目成本计划表》由项目公司分管成本的副总和股份公司成本控制部分管目标成本的副总会签。 1.3.6《项目经营决策文件》会签完毕后，由股份公司相关部门组织对项目公司整个领导班子成员进行收入、成本、现金流等方面的联合培训，使项目公司在项目实施前完整掌握《项目经营决策文件》，实施过程中自觉进行控制。 2项目成本过程管理
房地产成本管理系统 用户操作手册 1、前言 1.1手册说明 本手册是房地产“合同管理”和“成本管理”的操作说明。 1.2术语对照说明
合同结算对每份合同在合同执行结束之时要确认 结算金额； 成本拆分成本的确认分摊过程，包括合同拆分、 变更拆分和结算拆分； 工程项目即房地产工程系统的开发项目，用以建 立目标成本、归集实际成本，进行报表 分析，进行成本控制，是最核心的基础 资料之一。 工程项目分期某个项目分期开发，则进行工程项目分 期处理； 工程项目综合期分期开发项目一般来说存在跨期合同， 则单独设“综合”期来处理； 产品类型产品类型是核心基础资料之一，在一个 开发项目中如果有高层、多层、别墅等 存在，我们就将之称呼为“产品类型” （有些公司也称呼为业态）； 成本科目用以收集、分配工程项目的每笔支出， 并在此基础上做出统计和分析，实现对 工程成本最有效的管理和控制； 2、合同管理 2.1合同订立 2.1.1直接合同订立 ?系统操作： ?从菜单进入[合同录入]新增界面，选中工程项目以及合同类型，再【新增】；第一步：合同录入（操作人：合同主办人）； 2.1.1-1 [合同录入]菜单
2.1.1-2 [合同录入]新增 2.1.1-3 [合同-新增]编辑界面 注：录入必录项和相关信息后，【保存】并【提交】（如果确定信息无误，也可以直接提交）；
合同编号按照建发集团合同管理办法规定的编码规则录入 合同性质1)直接合同：签订的一般的合同都属于此种性质； 2)补充合同：对直接合同的补充； 3)三方合同：如果该合同有第三方，则丙方信息为必须录入。责任部门选择该合同的责任归属部门，直接影响后续合同付款计划的制定过程 原币金额录入合同签订金额（合同必须有合同价格） 合同详细信息录入选择某类合同的主要条款信息 变更提示比例当累计变更金额占合同金额的比例超过该比例时提示 付款提示比例当累计付款申请金额占合同金额的比例超过该比例时提示 附件正文管理可以对某个合同挂接附件或者正文，以供查询之用 2.1.1-4 合同审批界面 注：未上审批流时，合同审批界面同[合同录入]界面，【审批】按钮在工具栏 注：审批过的合同可以通过【反审批】来取消审批 合同修订： 2.1.1-5 [合同修订]菜单界面
1.资料： 某电视机厂连续两年亏损，厂长召集销售部门、生产部门和财务部门负责人开会，研究扭亏为盈的办法，会议要点如下：厂长：我厂去年亏损500万元，比前年还糟，金融机构对于连续三年亏损的企业将停止贷款，如果今年不扭亏为盈，企业将被迫停产。 销售经理：问题的关键是我们以每台电视机1 600 元的价格出售，而每台电视机的成本是1 700 元。如果提高售价，面临竞争，电视机就卖不出去，只有降低成本这条路，否则，销售越多，亏损越大。 生产经理：我不同意。每台电视机的制造成本只有1 450 元，我厂的设备和工艺是国内最先进的，技术力量强，熟练工人多，控制物耗成本的经验得到同行业人士的肯定。问题在于生产线的设计能力是年产10万台，而销路打不开，去年只生产4 万台，所销售的5万台中，还有1万台是前年生产的。由于开工不足，内部矛盾增加，人心涣散。 厂长：成本到底是怎么回事？销售经理和生产经理的分歧，请财务经理拿出具体意见。 财务经理：每台电视机的变动成本是1 050 元，全厂固定制造费用总额是1 600万元，销售和管理费用总额是1 250万元。建议生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品所负担的固定制造费用。这样，即使不提价和扩大销售也能使企业扭亏为
盈、度过危机。为了减少将来的风险，今年应追加50万元来改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；再追加50万元做广告宣传，追加100万元作职工销售奖励。 要求： （1）500万元亏损如何计算得出？是否采纳财务经理的建议？ （2）用制造成本法计算去年利润。 （3）用变动成本法计算去年利润。 （4）厂长若采纳财务经理的意见，今年盈利情况如何？应采取哪些措施保障目标的实现？ 2. 资料： 宏伟运动衣厂是由何先生在五年前创办的，该厂主要生产和销售春、冬两季运动衣。由于做工精细，用料考究，样式新颖，所以该厂的运动衣深受顾客的喜爱。在五年间宏伟运动衣厂不断拓宽销路，“宏伟”牌运动衣已成为国内的知名品牌。 今年，何先生计划的目标利润为300 000元，计划期固定成本总额为480 000元，春季运动衣每件50元，单位变动成本为30元，冬季运动衣每件售价为80元，单位变动成本为50元。春、冬两季运动衣预计销售比重分别为60%和40%。 要求： 根据这些资料，何先生需要进行有关成本和销售的计算，来
项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。 （二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；
负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制
如何进行项目成本管理 学号： 姓名： 班级： 成绩：
目录 1 项目成本管理概述 (1) 1.1 项目成本管理的定义 (1) 1.2 为什么进行项目成本管理 (1) 1.3 影响项目成本的因素 (1) 1.4 项目成本管理的步奏 (2) 2 软件项目成本估算 (3) 2.1 成本管算的输入 (3) 2.2 成本估算的输出 (4) 2.3 成本估算的工具和技术方法 (4) 2.3.1 类比估算法 (4) 2.3.2 自上而下估算法 (5) 2.3.3 自下而上估算法 (5) 2.3.4 参数模型估算法 (6) 3 软件项目成本预算 (7) 3.1 成本预算的输入 (7) 3.2 成本预算的输出 (8) 3.3 成本预算的工具和技术方法 (9) 3.3.1 成本汇总 (9) 3.3.2 专家判断 (9) 3.3.3 历史关系 (10) 3.3.4 资金限制平衡 (10) 4 软件项目成本控制 (11) 4.1 成本控制的输入 (11) 4.2 成本控制的输出 (11) 4.3 成本控制的工具和技术方法 (12) 4.3.1 挣值管理 (12) 4.3.2 预测 (12) 4.3.3 完工尚需绩效指数 (13) 4.3.4 绩效审査 (13)
1 项目成本管理概述 项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。在规定的时间内，为保证实现项目目标，对项目实际发生的费用支出所采取的各种控制措施和过程。 1.1 项目成本管理的定义 所谓项目成本，其实质是为了将项目目标全面开展所花费的各种资源及费用的总和,项目成本是为了能够项目实施落地而产生的实际投入，客户不仅购买到了所需产品，其产品也有自己特有的价值，这也是产品价格定价的因素。 项目成本管理是为了能够使项目实施落地而所进行的操作手段，项目经理需要对项目立项之前做出一个合理的成本预估，然后在项目实施后，时时刻刻使项目能够按照预估的成本费用与工作进度进行。 1.2 为什么进行项目成本管理 (1) 成本控制的就是监控成本的正负偏差，分析原因和采取措施以确保项目朝着有利的方向发展。对于以项目为基本运做单位的企业來说，成本控制能力直接关系贏利水平，因此多数企业都将成本控制放在重要位置。 (2) 成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗置的大小与进度的快慢、提前与滞后有直接的关系。对于以软件项目为基本运作单位的软件企业来说，成本控制能力直接关系贏利水平，因此多数企业都将成本控制放在重要位置。 1.3 影响项目成本的因素 项目成本的影响因素非常多，以下五个方面是最主要的： (1) 范围。完成一个项目所需要做的全部工作就是项目的范围。显然，范围和工作成正比，范围大，工作多。而工作多，自然而然为从事工作所耗费的资源也必然多，耗费的资源多，必然相应的成本就高。 (2) 价格。在项目启动阶段，价格主要表现为项目成本预算。而预算又是由项目实施方案中预估的各类资源的价格共同组成，资源价格的变动直接影响到项目成本。所以，进行价格变动预判是在预算编制过程中的一个关键，尽可能全面考虑各种情况，做好应对，降低价格变动产生的不利影响。 (3) 工期。一方面，如果工期紧急，需要通过加班加点或者额外增加投入的资源的方式进行赶工期的话，则不论额外增加的是时间还是资源，都肯定会增加项目成本。另一方面，如果实际工期长于必要工期，则由于资源利用效率低，变相造成了资源的浪费，同样会增加项目成本。由此可见，每一个项目存在一个最
成本管理操作手册(DOC 43页)
成本管理操作手册 1.核算资源 1.1.成本科目字典 操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/成本科目字典 操作步骤： 1.选择【成本科目字典】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的成本科目，填写编码、名称和属性； 3.【数量单位】 4.核实无误以后点击【保存】，填写完毕。 注意事项：
后建立的台帐按照新的属性执行； 2.成本进入成本帐的方式是根据成本科目的属性判断； 3.成本科目字典只能在集团级进行编制、修改管理；在公司级和项目级只能浏览。 1.2.核算对象 操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/核算对象 操作步骤： 1.选择【核算对象】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的核算对象名称。
4.
5. 操作步骤： 1.选择【目标责任成本编制】模块； 2.点击【新增】按钮，系统生成一张空白的预算编制单据； 3.填写预算名称，选择编制方式、施工合同、统计专业、类别、核算对象，填写批复日期； 4.点击导入预算按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 5.如需为某份预算增加变更预算/认价预算，打开该预算，
点击新增变更/认价按钮，系统生成一张空白的变更/认价预算单据，系统自动生成单据编号、编制日期、编制人信息； 6.填写变更/认价预算的名称、选择编制方式、统计专业、核算对象、挂接变更单/暂估价确认单； 7.点击【导入预算】按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 8.填写报出金额、批复金额，修改批复状态、批复日期，完成后点击提交。 9.点击【编辑预算】按钮，可对已导入的预算行编辑预算的操作； 10.点击【查看预算成本】按钮，可查看该预算挂接成本
项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。 分管副总裁 成本合约部（副）经理 项目商务经理 成本主管 招采部经理 内勤主管 外勤主管 合约主管 投标主管
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
X公司工程管理部成本管理制度手册 【最新资料，WORD文档，可编辑】 成 本 管 理 手 册 某某股份有限公司 工程管理部制 ****年**月**日
目录 一、成本管理制度与流程................................................ 工程结算审批工作程序............................................... 工程结算复核实施细则............................................... 工程成本检查调研工作指引........................................... 企业成本核算指导................................................... 工程付款审核工作程序............................................... 工程付款审批工作程序............................................... 工程预结算管理办法................................................. 扣款审批工作程序................................................... 工程预结算管理规范................................................. 责任成本管理体系指引............................................... 目标成本科目分类................................................... 新项目发展管理制度.................................................
浙江省建工集团项目管理集成系统 资 金 成 本 管 理 操 作 手 册 信息中心 201３年4月１8日
目录 一、岗位职责5? 二、合同管理5? １、业主合同管理 (5) ⑴、合同评审管理 (5) ⑵、合同签约管理9? ⑶、合同结算管理13? ⑷、合同收款台账......................................................................................................................................... １4 2、采购合同管理 (15) ⑴、合同评审管理 (15) ⑵、物料归集管理 (15) ⑶、合同签约管理......................................................................................................................................... 1６ ⑷、合同结算管理20? ⑸、合同付款管理22? 3、劳务分包合同 .................................................................................................................................................. ２2 ⑴、劳务分包评审 (22) ⑵、合同签约管理?２3 ⑶、合同结算管理 (24) ⑷、合同付款管理?２5 4、专业分包合同 .................................................................................................................................................. ２5 ⑴、合同评审管理25? ⑵、合同签约管理26? ⑶、合同结算管理?２７ ⑷、合同付款管理2?８ 5、租赁合同管理 .................................................................................................................................................. ２8 ⑴、合同评审管理28? ⑵、合同签约管理2?９ ⑶、合同结算管理30? ⑷、合同付款管理?３２ ６、其他合同管理32? ⑴、合同签约管理 (32) ⑵、合同结算管理 (33) ⑶、合同付款管理34? 7、资金支付管理 (34) ⑴、人工费支付审批34?
成本管理作业指导书 成本管理作业指导书编号：HXZY-WI-CB05 版号：A/0 共7 页生效日期：xx-07-01 总办分发范围分发号 A（1-5）总部各部门分发范围分发号 B（1-10）各子公司分发范围分发号 C（1-5）董事长□ A1 综合管理部□ B1 信山置业□ C1 总经理□ A2 人力资源管理部□ B2 滨海置业□ C2 常务副总经理□ A3 财务管理部□ B3 长春恒兴□ C3 副总经理□ A4 风控审计部□ B4 龙岩公司□ C4 总经理助理□ A5 设计管理部□ B5 安溪公司□ C5 营销管理部□ B6 成本管理部□ B7 酒店管理部□ B8 商业管理部□ B9 工程总监□ B10 文件更改记录版次号修改页码修改后页数更改内容提要日期 A/0 新版编写卢立宏审核李翔批准张敏日期日期受控章日期 1、目的通过对项目开发全流程的成本管理，确保项目成本受控。 2、适用范围适用于公司开发项目全过程的成本管理工作。 3、定义和流程图 3、 1、补充预算资料:已实施完成的变更单、签证单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单、开箱验货单、材料入库单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
3、2、动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本。 3、3、成本估算、成本测算、成本匡算、成本概算中所述成本，均指项目全成本。 3、4 成本管理流程图 4、职责 4、1 成本管理部 4、1、1 负责各阶段的建安部分目标成本估算、测算、匡算、概算。 4、1、2 负责组织项目开发目标成本的编制和实施。 4、1、3 负责施工图预算的编制。 4、1、4 项目开发目标成本动态管理的主导及动态成本月报的审核。 4、1、5 负责结算的审核。 4、1、6 负责组织成本后评估。 4、2 设计管理部 4、2、1 负责各阶段的设计任务，设计成果的审核把关。 4、2、2 负责限额设计的实施，包括限额指标的控制。 4、2、3 设计费用和勘察费用的测算。 4、3 项目公司 4、3、1 负责配合目标成本概算，提供相关数据。 4、3、2 负责配合目标成本的确定及实施。 4、3、3 动态成本月报的编制及上报。
目标成本管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期
一、作业指引目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。 二、适用范围 适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。 三、定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标 利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。 四、职责 4.1成本监控中心 4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门； 4.1.2审核核算中心编制的目标成本； 4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告； 4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。 4.2地区核算部 4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门； 4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本； 4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。 4.3工程、设计、开发等各专业职能部门 4.3.1按权限参与项目目标成本的评审； 4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。
五、关键活动描述 5.1目标成本的组成和内容 5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》； 5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。 5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。 5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制 5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相 关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。 5.3.2各地区公司应参考当地相关政策、收费文件、该项目的产品定位、当地类似工程的经验数 据，并考虑项目的自身特征与风险因素进行目标成本编制。 5.3.3编制依据： 1)可研版成本测算资料及地块地质等资料； 2)经政府审批的规划指标及规划设计方案； 3)各产品类型的建造标准、交楼标准； 4)政府对房地产相关的收费标准； 5)财务部提供的财务费用、各项税费等； 6)以往类似项目的造价指标和当地的市场价信息。 5.3.4编制要求： 1)目标成本应采用公司统一的《目标成本测算表》进行测算。 2)目标成本按项目开发期分期编制。 3)目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。 4)目标阶段成本测算与可研阶段成本测算不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异 进行分析说明。 5)目标成本的制定应具备可追溯性，编制目标成本的各项资料应及时收集、整理、归档。 5.3.5注意事项： 1)目标成本的测算应充分考虑到各项风险因素，设置详细的风险费用项，以风险概率形式 体现项目成本的风险。