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用友实施方法论V5.0__PMS5.2.02_V1.0项目内部评审报告

用友实施方法论V5.0__PMS5.2.02_V1.0项目内部评审报告
用友实施方法论V5.0__PMS5.2.02_V1.0项目内部评审报告

_______ERP项目项目内部评审报告建立日期: 2007-9-1

修改日期: 2007-9-10

文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- PMS5.2.02_V1.0

实施顾问:

日期:

用友客户经理:

日期:

文档控制修改记录:

调研记录:

目录

1项目实施综述 (5)

2企业背景描述 (5)

3企业行业经营管理特点分析 (5)

3.1 企业经营模式 (5)

3.2 企业生产供应模式 (6)

3.3 库存收发物料管理 (6)

3.3.1企业产品结构 (6)

3.3.2企业财务管理模式 (6)

3.3.3集团业务管理模式 (6)

4行业相关知识及术语解释 (10)

5五、企业关键业务需求处理 (10)

5.1 关键业务需求描述 (10)

5.2 关键业务处理流程 (12)

5.3 关键业务流程的U8ERP配置方案 (12)

5.4 关键业务流程改进评价 (12)

5.5 流程关键控制点改进评价: (13)

5.6 企业整体优化分析 (14)

6实施评价 (15)

6.1 实施经验与总结 (15)

6.2 实施及方案改进建议 (16)

文档说明

本评审报告由用友公司顾问编写,以作为公司内部知识成果存档。

1.本报告是依据实施企业的行业及实施特点分析整理加工而成,其中内容如果涉及多个

实施角色,可由相关人员共同商讨完成。

2.本报告模板列出行业资料收集、实施业务原型、行业分析的思路和框架,各位顾问可

按照此框架开展工作,也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。

3.本报告模板供大家不断积累行业资料使用,增添内容者可将相关资料贴到本文件中,

也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。

4.此报告做为评价其实施工作的重要依据,需要实施顾问和项目经理双方署名确认,如

果需要更改或添加内容,则必须由双方共同协商同意后才可。

1 项目实施综述

注:本部分总结各阶段实施的关键成果,及项目实施时间进度情况, 此部分描述为本报告必备内容。

某企业ERP-U8项目从2003年12月22日启动,2004年5月项目全部上线,2004年9月30日项目结束

在某企业ERP-U8信息化建设中,项目实施采取的是分步实施方法,第一步先解决总账及业务模块的方案及数据录入,这一阶段在三月完成,第二阶段是解决成本模块及开始加是一些简单的管理功能如信用控制等,这阶段在五月完成,最后一个阶段主要是MRP模块设置及进一步满足管理上的需求如审批流等。

总体而言,本项目在代理制企业及简单加工企业具有较强的借鉴意义。

2 企业背景描述

注:本部分描述企业的背景情况,能使阅读者清晰企业的基本概况,此部分描述为本报告必备内容。适用于ERP2/ERP3.

某企业集团(Bacou-Dalloz)是全球最大的生产全系列个人防护产品的跨国上市集团,在五大洲拥有6500名员工和53个生产基地,每年销售额超过10亿欧元。某企业(上海)有限公司作为其在中国的子公司,借助集团雄厚的产品发展实力和技术支持,在中国个人防护产品领域占据领先地位。

●某企业中国公司下设销售、营运、财务、IT、HR、产品陪等部门管理整个公司的物流、财务、销售和

生产及行政业务

●销售部门下设上海办事处、北京办事处、深圳办事处、消防事业部,拟在2005年成立西南及西北办事

处。销售部的主要职责是管理当地的代理商,发展新的代理商,消防事业部比较特殊,负责全国的与消防业务相关的项目,主要是协助代理商对一些大的消防业务的招标进行投标工作。

●营运部:负责中国区内的商品采购、报关、贮存、生产及委外生产管理等业务。生产是指公司在XXX

仓库里有一个小型生产车间,主要是对SCBA进行组装。委外生产是指安全鞋的生产,某企业中国公司目前没有生产鞋子的能字,全部是委托外面贴牌生产(OEM),公司主要进行质量的管控。以前中国某企业所经营的商品大部分从国外进口,生产比重不大,所以由营运部兼管,由于法国总部要求把中国由一个销售市场转变为全球的生产基地,生产比重不断加大,到2005年,生产将独立出来,并成为一个重要部门。

●财务部及IT部:财务部负责会计作业的规划、控制,费用的管理,税务帐、管理帐及各类财务报表的

制作及各种财务分析、现金银行帐的管理,往来管理、客户信用控制、采购审批等,IT部门负责制定公司的IT规划、公司ERP系统的正常运行,公司网络及硬件的正常运作等,由于公司现在规模较小,所以IT隶属于财务部门。

●人力资源部(HR):负责人员的招聘、培训、人员评定、工资核算等

●产品部:负责产品清单(product list)的维护、产品报价单(price list)的制定、产品需求预测单(forcase

list)的编制、招开或参加各种展示会

●分支机构

目前在深圳及北京设有办事处,办事处只负责销售业务,其余所有业务都在上海处理。

3 企业行业经营管理特点分析

3.1 企业经营模式

注:描述企业的经营管理的盈利模式,从营销的角度分析企业的经营特点及竞争优势分析, 此部分描述为

本报告必备内容。只适用于ERP2/ERP3项目

某企业公司专注于一个行业(防护行业)中的一个分支(个人防护用品系列PPE),而这个行业是一个技术型很强的行业,产品都有特殊要求如防火、防酸、防核、防高压、防坠落等,产品门槛很高。如SCBA系统(消防用自主式呼吸系统,除要求保证消防队员能长时间呼吸外,还要防高温、人机功能要强,不能影响消防队员的战术动作),防SARS医用级专业口罩(N5型)目前只有某企业和3DS公司能生产,而3DS公司还是购买某企业的专利。所在这个行业竞争对手很少,但一些设备又是必须的如消防队的SCBA,核工业的防核工作服等等,所以定价时可以定一个较高的价格来保证公司的利润。某企业公司在中国主要实行代理制,主中国区公司职责是帮助各地的代理商开拓当地市场。为方便管理,公司在北京、上海及深圳设置了办事处分别管理北方、华东、华南的代理商。随着中国大陆地区的经济发展,对个人防护用品的需求不断增加,而国内的个人防护用品厂家只能生产一些低端的产品,短期内不会对某企业产生危胁,所以现在某企业主要做两方面的工作,一是加紧发展新的代理商,计划2005年增设西南及西北两个办事处,加大这两个大区的销售力度,二是加紧产品的国产化率,这也是法国总部的要求,计划要在外高桥保税区建设生产厂户,把一些产品转到中国生产,远期目标是把中国变为一个全球的生产基地。

3.2 企业生产供应模式

注:描述企业的生产管理的特点及生产组织方式,如企业类型属于工业企业,此部分描述为本报告必备内容,适用于ERP2/ERP3项目

计划订单的管理

车间作业管理

委外业务管理

采购业务处理

3.3 库存收发物料管理

3.3.1 企业产品结构

注:如企业类型属于工业企业,此部分描述为本报告必备内容,此部分描述为本报告必备内容,只适用于ERP2/ERP3项目

描述企业主要的产品品种及种类

对产品需求的变化周期及特点

行业产品替代品的种类、涉及行业(及行业编号)

替代品替代行业产品的规模、增长率

替代品与行业产品的优劣比较、替代性分析

3.3.2 企业财务管理模式

注:描述企业成本核算模式及预算及资金管理的特点,此部分描述为本报告必备内容,只适用于ERP2/ERP3项目和财务管理项目

3.3.3 集团业务管理模式

注:注:描述集团性企业的管理特点,如企业模式为集团管理模式,此部分描述为本报告必备内容,只适用于集团管理项目和NC项目

各成员企业主营业务及与其它成员企业往来关系及内部交易管理

企业集中财务管理模式

目前某集团的业务范围涵盖以下产业:(1)电源产业(2)矿产业(3)城市基础设施投资(4)工程建设业(5)金融证券业(6)高科技产业(7)体育产业(8)其他产业。此前各公司从公司管理的角度出发,分别采用不同的行业会计制度。为实现本次信息化的重要目标之一,实现集团的财务制度和核算体系能贯彻到分支机构,要求系统可支持执行不同财务会计制度的多组织的账套,并且多账套间能够及时汇总查询。

为此集团公司借助新会计制度的推行,实现会计核算体系的统一,借助一套科目体系实现跨行业核算。从而在目标业务的实现上采用如下方式:

构建组织架构-母子公司模式

在母子公司模式下,母公司即:某集团公司及其下属集团包括:物资、置业、经贸、物矿、物业等。各子集团及其所属公司为独立法人,进行独立的会计核算,公司之间或许还会有业务往来关系。在应用NC产品时,通过应用一套NC产品,以指定上级单位的方式,建立起整个集团单位目录,并制定统一的会计政策,来实现集团对下级单位的会计核算集中监控。

集团内各公司之间的组织架构,是通过为每个公司指定其‘上级公司’来搭建起来的。可以随时更改每个公司的‘上级公司’,实现组织机构的平移、升级或者降级。可以随时在集团的组织结构内增加新的公司,并为其建立公司账,支持集团组织规模上的扩张。

企业集中采购管理模式

企业集中预算管理模式

通常,企业在编制计划预算时,根据行业特色或者编制内容的不同,有多种常见的计划体系;

具体预算管理模式需要结合客户的具体情况分析

企业统一分销渠道管理模式

在集团级应用模式中,一般集团会在不同地域设立多个销售分公司,销售分公司可以直接处理客户业务,又可以下设多个办事处,通过在各地设立的办事处面对终端客户。有些企业还会在销售分公司上级设大区,因此集团级分销业务管理方案应用模式可分为:分公司模式、分公司加办事处模式、大区加分公司模式、大区加分公司加办事处模式。

1、分公司模式

分公司模式是指企业销售管理部门通过在各地设立的分公司面对终端客户(包括零售商场、代理商、批发商等)。这种模式下,销售总公司与销售分公司之间是销售业务关系,即总公司将商品销售给分公司,分公司再销售给终端客户。

2、分公司加办事处模式

分公司加办事处模式是指企业销售管理部门在各地设立分公司,分公司下面设立办事处。并且分公司和办事处都可能面对终端客户(包括零售商场、代理商、批发商等)。

3、大区加分公司模式

一些大型或特大型企业的分销网络常采用大区加分公司模式或大区加分公司加办事处模式,即在分公司上级还有“销售大区”。但许多情况下,“销售大区”常常是指导销售业务的管理机构,对销售分公司进行指导和监督。

4 行业相关知识及术语解释

注:描述本行业涉及的相关行业知识及行业熟语,此部分描述为本报告可选内容

SCBA(消防用自主式呼吸系统):由气瓶、背负系统、面罩、气阀四大部件组成,这四个部件都有不同规格及型号,每一型号及规格还分为国产件及进口件,由客户自行选择并组合成一套SCBA,类似于A TO业务。

CKD(Completely Knock Down)全散装件:是以全散件形式作为进口产品的一种业务行为,利用从国外进口的零

部件以享受较低的关税资,利用当地廉价的劳动力组装成成品,并

以较低零售价出售。

SKD(Semi Knock Down)半散装件: 是以全散件形式作为进口产品的一种业务行为,利用从国外进口的零部件

以享受较低的关税资,利用当地廉价的劳动力组装成成品,并以较低零售

价出售

(Transit trade and assembling)组装件进口:以组装件形式进口,然后再拆散进行销售或再加工的一种行为。

5 五、企业关键业务需求处理

注:此部分描述为本报告必备内容,此部分描述为本报告必备内容,只适用于ERP1/ERP2/ERP3项目和NC项目

总述:某企业公司以前已经使用了用友U811的总账及业务模块并自行开发了一套成本核算系统并根据用友软件情况及公司自身情况设置了一较完备的工作岗位体系。本次系统升级后,人员岗位设置、存货档案编码等均无多大变化。但根据U860软件提供的新功能对原先的一些业务流程进行了重组或改进并加强了一些管理上的控制点,以下分需求分析、业务流程改进及控制点改进两方面进行说明

5.1 关键业务需求描述

5.2 关键业务处理流程 描述关键业务处理流程

跨职能流程图标题

能或部门职能或部门职

能或部门职能或部门职能或部门职能或部门职

能或部门职能或部门判定步骤

1.0

2005-04-10

审批

版本作

者L S J

日期

单张单据判断动作

动作动作

业务流程描述

5.3 1 基础配置描述 1-1相关参数设置

涉及的产品关键参数配置说明 1-2相关基础档案设置 涉及的基础档案设置说明 1-3单据设计及各项目解释

涉及的相关业务单据设计设置说明 1-4功能数据权限设置

涉及的相关功能、业务权限设置说明

5.4 关键业务流程改进评价

5.6 企业整体优化分析

6 实施评价

6.1 实施经验与总结

注:此部分描述为本报告必备内容

某企业公司在2004年三月已经切换到了新系统进行日常业务处理,四月底,开始使用成本模块计算成本,目前用友ERP-U8已经覆盖了公司的营运、产品、生产、仓库、销售、财务及外地的各分部,大部门的业务情况都在系统中录入及反映,各部门间的相互牵制关系已经确立,公司的各种报表,FORCASE、LISTPRICE等都根据系统生成或编制,外地的分部可以实时查询库存情况,分部的订单也在系统中录入,总部可以实时统计查询。数据基本上正确(成本除外),五月时公司向法国总部报数据,法国总部反映是错的,结果中国区财务经理及某企业ERP项目经理被亚太区财务总监严厉批评,结果当天通宵检查数据,但检查出来的结果是系统数据是正确的,当时项目组非常紧张,不知道错在好里,直到第二天法国总部发E-MAIL确认是法国总部的SAP系统数据出错,中国区报上的数据是正确的,双方才松了一口气。

本次实施,对客户帮助最大的有以下几点:

1、客户期用及信用期控制

2、销售价格管理

3、自定义报表功能

客户对软件的一些建议:

1、软件要多考虑一些国际化的要求。进入口没有专门的处理模块。采购模块里采购请购单连外币功能

都没有,国外采购申请业务根本没法处理。销售报价单只有单据,没有报价变更记录,执行情况统

计。很多设置都是理论上的,没有考虑到实际,如折扣,一个企业会有很多种折扣形式,但系统中

只有两个折扣,且第二种还是扣中扣,无法满足企业需要。业务与财务联得太紧了,有些业务其实

财务是不用反映的,但系统中一定要反映,很不方便。

2、功能是有了,但人机性能不强,不是以人为本。比如最低价格控制,居然是在做单据的机子上跳出

对控制框来填密码,当时销售经理一看就发火了,几个销售助理,每天发生十几笔最低价格审批,

每出现一次,我就要从OFFICE跑出来KEY一次密码,那我一天就不要干活了。还有价格管理,

即然价格可以设置也可以参照出来了,为什么就不再进一步,把跳出来的价格再设置一个控制功能

呢?

6.2 实施及方案改进建议

注:此部分描述为本报告必备内容

客户正面的评价

财务经理:大部分的报表由系统自动生成,减少了很多重复性工作,大大减轻了月未的工作量,提高了工作效率。一些控制由系统来完成,杜绝了人为影响,使公司的应收账款情况得到极大的改善,采购进入审批流处理加强了采购管理。

物流经理:库存数量得到了真实的反映。各部门在一个系统内协同工作,数据实时反映,各部门资料及数据可以共享,以前打电话,发传真来相互联系的情况大大减少。

总经理:可以及时的查看所需要的报表,业务单据在一个系统内流转,各部门相互参照,相互制约,减少了单据录入的人为错误,使统计结要准确性提高不少。

应用覆盖及改进建议:

下列组织结构图中加粗部分为本次项目实施应用覆盖层,随系统应用的稳定和某企业公司业务的进一步扩展,管理的重点要解决难道问题将会集中在生产层面,我们建议后续可以在生产部门推展用友的生产管理系统,以进一步加强企业管理。

用友软件内部控制规范实施工作方案

内部控制规范实施工作方案及计划 一、公司基本情况介绍 (一)公司基本情况 公司简称:用友软件 股票代码:600588 公司股票上市交易所:上海证券交易所 本公司是在上海证劵交易所上市的民营企业,公司长期以来一直致力于不断建立和完善公司治理结构和风险管控机制。公司的股东大会是最高权力机构;董事会为公司的执行机构,对股东大会负责;公司总裁、副总裁、财务总监由董事会聘任或解聘并对董事会负责,负责公司的日常经营活动;监事会负责对董事会及高级管理人员进行监督。依据公司内部的组织架构,公司各职能部门之间职责明确,相互牵制,保证了公司生产经营活动的有序进行。 自《企业内部控制规范》颁布实施以来,公司按照证监会的要求,积极组织学习《企业内部控制规范》及配套指引,并积极开展内控体系建设和实施。公司成立了内控体系建设领导小组,由董事长王文京先生亲自担任领导小组组长,并由集团内控及预算管理部作为牵头部门,推动内部控制在全集团内的建设和实施。2011年,集团进一步加大了内控建设上的投入,并决定聘请安永(中国)企业咨询有限公司北京分公司提供咨询服务。

(二)前期内控规范实施工作开展情况 公司按照《企业内部控制规范》的要求,从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素入手,开展内控建设及实施工作。截至2010年底,公司已经建立了风险管理结构和内部控制体系框架,并对影响最重大、风险最高的六个重点领域进行内控流程梳理和制度建设,完成了财务管理(预算、资金、费用、融资、固定资产、财务报告与披露等)、销售管理、采购管理、媒体传播管理、基建工程管理和信息系统管理六个领域内部控制手册的编写。2011年将进一步对已经制定的内控制度进行完善和落实实施,对其他业务流程开展全面建设和实施,并且开展对内部控制的执行情况的自我评估。 二、内部控制建设工作计划 (一)内控建设总体目标:以风险管理为导向,以企业实际业务为出发点,自上而下建立一套全面内控体系,合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。 (二)内控建设总体原则: 1.先进性与实用性相结合 2.前瞻性与渐进性相结合 3.满足监管要求与提升企业管理相结合 4.成本效益原则

用友erp实施方案

竭诚为您提供优质文档/双击可除 用友erp实施方案 篇一:用友eRp实施《业务解决方案》模板 _______eRp系统实施方案 建立日期:20XX-06-01修改日期:20XX-05-25 文控编号:xxYYmmDDxx_(pmp项目号)_03(阶段序 号)_xx(流水号) 客户项目经理:日期:用友项目经理:日期: 文档控制 更改记录 查阅 分发 目录 第一章文档说明................................................. .........................51.1. 概述.................................................

(5) 第二章xxxeRp总体实施架构................................................. ...............62.1.2.2.2.3.2.4. xxxeRp实施总体目标................................................. ...............6xxx目前组织结构................................................. ..................6xxxeRp应用对应的组织结构................................................. .........8xxxeRp总体流程图................................................. .. (9) 第三章xxxeRp静态数据方案................................................. ..............103.1. 3.2.3.3.3. 4.3. 5.3. 6.3. 7.3. 8.3. 9.3.10.3.11.3.12.3.13 .3.14.3.15.3.16.3.17.3.18.3.19.3.20.3.21.3.22.3.23. 3.2 4.3.2 5.3.2 6.3.2 7.3.2 8.3.2 9. 发运方式编码.................................................

用友ERP项目实施方法论V6.0-For-NC发布版

用友实施方法论 【V6.0 For ERP-NC版】 用友软件股份有限公司 集团与行业解决方案事业部 实施管理与支持部 2010年 目录 1前言 (3) 1.1实施方法论概述 (3) 1.2实施方法论的核心理念 (4) 1.3名词解释 (4) 1.4特别说明 (5) 2ERP-NC实施方法详解 (6) 2.1项目成功基本要素 (6) 2.2实施路线概述 (6) 2.3实施任务与实施模板 (7) 2.4项目实施路线方法详解 (11) 2.4.1IMP1_实施准备 (11) 2.4.2IMP2_蓝图设计 (20) 2.4.3IMP3_系统建设 (32) 2.4.4IMP4_上线切换 (40) 2.4.5IMP5_持续支持 (47) 3项目管理部分 (53) 3.1项目管理概述 (53) 3.1.1项目范围管理 (54)

3.1.2项目时间管理 (56) 3.1.3项目质量管理 (58) 3.1.4项目成本管理 (60) 3.1.5人力资源管理 (62) 3.1.6项目沟通管理 (64) 3.2项目管理系统(UFPMP) (65) 3.3项目管理十三忌 (66) 1 前言 1.1 实施方法论概述 NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念,围绕实施的三大核心方法(业务流程优化、知识转移、专业项目管理),建立的全面ERP项目管理与实施方法。 NC实施方法论是方法和思路参考,同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板,NC实施方法论主要包括以下五种主要元素: 1、ERP-NC标准实施路线图,包括完整的项目任务和实施流程图,共有五个阶段, 从实施准备到开始运行和支持,是实施路线设计的基础。 2、ERP-NC的项目管理方法与思路,是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理 与控制(包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管 理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理),以保证项目顺利实施,如下图所示。 3、行业和领域的知识库,包括UFIDA多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业 实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。 4、客户化开发方法,是一整套全面的客户化开发方法论与工具,规范化管理项目实 施过程中的客户化开发业务。 5、实施工具,是配合用友ERP软件设立的各种工具包,包括文档规范、数据导入导 出工具等。

用友方案.doc

用友管理软件说明书

一、产品概述(方案一用友T3管理软件) 从客户实际需求出发,支持财政部2013小企业会计准则核算,面向成长型企业开发设计,提高管理水平、优化运营流程,实现全面、精细化财务管理与业务控制的一体化管控信息平台,帮助企业快速、准确应对市场变化,支持稳定、安全、成熟的长期可持续性发展;同时满足企业决策者和管理者随时对内部信息的需求,提供方便快捷、高效率的实时动态信息交互,实现实时企业随时管理; 功能模块包括账务系统(往来管理、现金银行、项目管理)、和供应链管理系统。 二、全产品应用特色 2.1 总账系统 总账系统将财务核算和信息技术相融合,支持最新2013小企业会计准则,实现企业财务核算的自动化。企业以最少的人力投入、以最快的速度、以最优的准确度,及时、真实、可靠地进行账务处理,为企业提供多角度、多方面的精细化财务数据;同时协助企业进行往来款管理、现金银行管理等。 1) 灵活的凭证录入、查询、审核、过账及汇总; 2) 多种账务处理、查询、输出; 3) 期末汇总、自动结转损益、转账及结账; 4) 完全支持成长型企业会计制度,系统预制成长型企业会计科目、财务报表。 2.2 往来管理 客户和供应商是企业价值链上的两个重要环节。加强对单位往来的管理,不仅有利于加强对于往来款项的管理,减少坏账损失,加速资金周转,提高企业经济效益,而且有利于营造一个高增值的价值链,为企业的长期、快速发展提供良好的经营环境。 1) 实现多条件组合的往来款总账、明细账查询,及时掌握最新情况; 2) 提供往来账龄分析,往来账清理等往来账管理工作,加速流动资金的周转。 2.3 现金银行 现金、银行存款是企业流动资产中最敏感的部分,借助“现金银行管理”,加强对现金

用友NC软件实施方案

用友NC软件实施方案(总账、现金银行、固定资产、IUFO) 2010年月日

文档控制记录更改 审阅人 分发

目录 1总账 ............................................................................................................................................. 1.1实施流程............................................................................................................................... 1.2初始设置............................................................................................................................... 1.2.1总账参数设置.................................................................................................................... 1.2.2期初余额............................................................................................................................ 1.2.3往来核销............................................................................................................................ 1.2.4集团对账............................................................................................................................ 1.2.5期末处理............................................................................................................................ 1.3实施注意事项....................................................................................................................... 1.3.1初始设置............................................................................................................................ 1.3.2期初余额............................................................................................................................ 1.3.3凭证管理............................................................................................................................ 1.3.4往来核销............................................................................................................................ 1.3.5集团对账............................................................................................................................ 1.3.6期末处理............................................................................................................................ 1.3.7账簿查询............................................................................................................................ 2现金银行...................................................................................................................................... 2.1实施流程............................................................................................................................... 2.1.1银行对账流程.................................................................................................................... 2.1.2票据管理流程.................................................................................................................... 2.2初始设置............................................................................................................................... 2.2.1对账账户初始化................................................................................................................ 2.2.2银行对账期初未达数据.................................................................................................... 2.2.3空白票据购置.................................................................................................................... 2.3实施注意事项....................................................................................................................... 2.3.1银行对账............................................................................................................................ 1.3.2票据管理............................................................................................................................ 1.3.3账簿查询............................................................................................................................ 3固定资产...................................................................................................................................... 3.1实施流程............................................................................................................................... 3.2初始设置............................................................................................................................... 3.2.1固定资产参数设置............................................................................................................ 3.2.2固定资产参数选项设置.................................................................................................... 3.2.3财务会计平台设置............................................................................................................ 3.3实施注意事项....................................................................................................................... 3.3.1初始设置............................................................................................................................ 3.3.2日常管理............................................................................................................................

用友实施方法论VPMS新V项目总结报告

用友实施方法论V P M S 新V项目总结报告 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

_______ERP系统项目总结报告 建立日期: 2007-9-1 修改日期: 2007-9-10 文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- 实施顾问: 日 期: 用友客户经 理: 日 期: 文档控制 1项目背景 建议描述内容提要: 1、客户基本状况介绍,包括行业、规模; 2、项目的目标; 某某股份有限公司,始建于一九六六年,是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种,年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。 某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率,满足产销平衡的需要;能够按产品种类核算生产成本,提高企业的决策水平。

2项目回顾 建议描述内容提要: 1、项目实施的组织结构; 2、项目实施的时间、范围; 3、项目实施的主要阶段; 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任,XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理,项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监,用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组,某某股份有限公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 某某股份有限公司ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实施的范围包括,根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施范围仅限于与生产有关的料品范围;仅限于某某股份有限公司单独的一家公司,不包含其他公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务,比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。 支持运行阶段我们主要完成了上线运行支持的工作。 4、项目实施的重要任务和活动 回顾项目的整个实施过程,项目实施的重要任务包括:制订项目主计划、进行项目培训、进行业务需求调研和分析、制订解决方案、数据准备、系统切换。 在进行制订项目主计划这个项目任务的时候,用友项目经理、客户项目经理和总经理进行大量的沟通。利用了大约2周的时间,明确了项目的目标、可交付成果;并且根据项目目标和可交付成果确认了项目的几个主要阶段,并制订了相关的时间表。为项目的时间控制,奠定了良好的基础,为项目的进行提供了基本的行动指南。 ……

ERP系统项目实施总结报告

_______ERP系统项目总结报告

客户项目 经理: 日 期: 用友项目 经理: 日 期: 1、项目背景 建议描述容提要: 1、客户基本状况介绍,包括行业、规模; 2、项目的目标; 某某股份,始建于一九六六年,是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种,年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。

某某股份ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率,满足产销平衡的需要;能够按产品种类核算生产成本,提高企业的决策水平。 2、项目回顾 建议描述容提要: 1、项目实施的组织结构; 2、项目实施的时间、围; 3、项目实施的主要阶段; 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任,XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理,项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监,用友XX分公司总经理和某某股份总经理组成项目领导小组,某某股份总经理担任组长。 2、项目实施的时间、围 某某股份ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实

施的围包括,根据双方所签订的合同围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施围仅限于与生产有关的料品围;仅限于某某股份单独的一家公司,不包含其他公司。 本次实施围也不包含合同围之外的相应服务,比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。

某公司用友ERP-U8项目实施方案(doc 13页)

九发公司用友ERP-U8项目 实施方案 建立日期: 2006-12-1 修改日期: 客户项目经理: 日期: 用友项目经理: 日期:

基础数据 A、设置默认采购类型 B、设置默认销售类型 C、设置销售价格 D、设置供应商存货对照表 E、设置供应商存货价格对照表 F、存货档案上设置最高进价、入库超额上限、出库超额上限 G、产品结构 选项设置 A、销售管理 a)允许超订单量发货 b)销售生成出库单 c)普通销售必有订单 d)新增发货单参照订单 e)新增退货单参照订单 f)新增发票参照发货单 g)其余按默认选项 B、采购管理 a)普通业务必有订单 b)允许超订单到货及入库 c)单价录入方式:取自供应商存货价格对照表 d)其余按默认选项 C、应收管理 a)简单核算 b)其余按默认选项 D、应付管理 a)详细核算 b)其余按默认选项

c)核销规则设置 E、库存管理 a)修改现存量时点为保存时 b)不允许超可用量出库 c)其余按默认选项 F、存货核算 a)按仓库核算 b)单到回冲 c)销售成本核算方式:销售发票 d)其余按默认选项 流程描述 采购流程 1、采购计划录入-系统内处理 ◆操作步骤 1)在采购管理中增加一张采购订单; 2)在表头录入“采购类型/供应商/部门”; 3)表体录入“存货编码/数量/单价”,保存采购订单; 4)审核采购订单; ◆操作人员 1) 2、执行采购计划-系统外处理 ◆操作步骤 1)根据采购订单向供应商订货,如电话通知、发送传真等等; ◆操作人员 1) 3、到货处理-系统外处理 ◆操作步骤 1)清点收货,在供应商送货单上签字,然后报检; 2)质检合格后,送仓库入库; 3)如果质检不合格需要退货则,直接办理退货手续; ◆操作人员 1) 4、入库处理-系统内处理 ◆操作步骤 1)在库存管理中新增一张“采购入库单”; 2)在表头“采购订单”栏目上按选择按钮,选择本次入库物资对应的“采购订单”; 3)在表体修改入库数量(如果入库数量与订单数量不一致的话),保存采购入库 单; 4)审核采购入库单;

用友实施方法论

全国分子公司能力提升系列培训教材 用友实施方法论 北京用友软件股份有限公司U8咨询部

目录 第一章项目准备 (4) 第一节售前咨询 (4) 一、实施售前顾问介入的时机 (4) 二、售前顾问的人选 (4) 三、售前顾问的职责 (4) 四、初步方案 (5) 第二节项目实施建议书 (6) 一、项目实施建议书定位 (6) 二、项目实施建议书的内容 (6) 三、项目实施建议书的审核 (13) 第三节确定项目组织 (15) 一、项目组架构及职责 (15) 二、项目经理负责制 (18) 第四节项目准备工作的主要内容 (21) 一、准备项目环境 (21) 二、明确项目目标和项目范围 (21) 三、制定项目实施主计划 (21) 四、分阶段详细计划 (22) 五、制定关键用户培训计划 (23) 第五节项目启动 (24) 一、项目启动会 (24) 二、项目的第一次会议 (26) 三、建立管理程序 (26) 四、软件安装 (28) 第二章项目实施 (28) 第一节系统调研 (29) 一、调研的目的 (29) 二、编制需求调研详细计划 (29) 三、调研阶段的主要工作 (29) 四、调研的组织 (31) 五、调研的方式与技巧 (32) 第二节解决方案 (33) 一、组织制定系统实施方案 (33) 二、实施方案的审核 (34) 三、实施方案的确认 (34) 四、组织实施方案测试 (34) 五、实施方案的调整 (35) 六、二次开发 (35) 第三节数据准备 (35) 一、数据准备的重要性 (35) 二、确定数据的编码方案 (36) 三、数据准备要求 (36)

第四节系统上线 (37) 一、上线计划 (37) 二、客户化标准手册的制定 (37) 三、最终用户培训 (37) 四、模拟运行 (38) 五、新旧系统并行 (39) 六、系统切换运行 (40) 第五节实施过程中的培训 (41) 一、培训的意义 (41) 二、培训的开展 (41) 三、培训组织 (45) 第三章项目结束 (47) 第一节项目终止 (47) 一、项目终止的时机 (47) 二、项目终止的必要性 (47) 三、项目终止的程序 (48) 第二节项目验收 (49) 一、项目验收的组织 (49) 二、交付成果 (49) 三、项目总结 (50) 第三节项目评价与持续改进 (50) 一、周期性系统运行审查 (50) 二、项目评估 (51) 第四节项目经验总结 (53) 一、有效引导对变革的抵制 (53) 二、实施成功的关键因素 (53)

用友项目实施验收报告(完整版)

_______ERP系统 项目实施验收报告 建立日期: 2005-12-12 修改日期: 2007-06-01 文控编号: XXYYMMDDXX_(PMP项目号)_06(阶段序号)_XX(流水号) 客户项目经理: 日期: 用友项目经理: 日期:

文档控制更改记录 查阅 分发

目录 1.ERP项目主体验收的目的 (4) 2.ERP系统主体验收的范围 (4) 3.系统实施的需求来源和实施方 (4) 4.实施计划和执行情况 (4) 4.1实施计划方面: (4) 4.2实施计划执行情况 (4) 4.3实施计划调整依据 (5) 5.各个阶段的成果记录 (5) 5.1业务调研(调研报告) (5) 5.2目标流程设计(目标流程设计文件) (5) 5.3实施方案设计(实施方案) (6) 5.4培训(培训结果) (6) 5.5测试报告 (7) 5.5.1流程测试清单(见详细测试计划) (7) 5.5.2流程测试用例 (7) 5.5.3测试结果 (10) 5.5.4未通过流程的处理方法和结果 (12) 5.5.5测试报告 (14) 5.5.6调整报告 (14) 5.6操作手册的编写情况 (15) 5.6.1手册清单 (15) 5.6.2手册完成情况 (17) 6.其它需求是否已经满足 (18) 7.系统运行报告 (18) 8.系统功能 (18) 9.遗留问题及其处理情况 (19) 10.验收结论 (21) 11、项目组签字 (21)

根据XXL公司ERP系统实施的现状,结合项目验收的基本要求,起草本验收报告。本验收报告是按照XXL公司ERP系统验收方案要求的内容、标准编写。双方按照如下内容进行检查、验收、作出结论,并提交本验收报告。 第一章ERP项目主体验收的目的 项目主体的验收是对XXL项目组、操作人员及用友实施项目组双方工作的肯定,对项目进行阶段性总结,并标志用友ERP系统在XXL用户方成功得以应用。 第二章ERP系统主体验收的范围 本次项目按照双方《工作任务书》的要求对以下系统模块进行实施:基础资料、物料清单、主生产计划、需求规划、生产订单、采购管理、销售订单、库存管理、存货核算、合同管理、售前分析、质量管理、委外管理、单品序列号插件、应收管理、应付管理、总帐管理、UFO报表、成本管理等20个子系统来完成日常管理工作。本验收不包括车间管理二次开发、薪资管理、管理驾驶舱、专家财务评估和WEB财务应用,这部分内容将将在最终验收中进行验收。 第三章系统实施的需求来源和实施方 本ERP系统的实施是根据双方于2005年3月31日签订的《计算机软件实施服务合同》所规定的内容组织实施。实施工作由XXL公司同用友顾问共同完成。 第四章实施计划和执行情况 4.1实施计划方面: 实施计划分为三个层次,分别为《实施主计划》、《二周滚动计划》、《周计划》,整个项目主体实施在计划控制下进行。《实施主计划》请详见实施文档,《二周滚动计划》、《周计划》是实施中的具体安排,因此未在实施文档中体现。 4.2实施计划执行情况 主体按照《实施主计划》进行实施,局部进行了调整,如果实施计划有调整,则通过《周状态报告》调节,上线时间基本按照《实施主计划》的安排执行,但到目前上线支持阶段比预期多出2个会计月度,最近会计月度结帐已经很及时,同时企业日常业务已经在ERP系统中独立运行。 主体计划的实施中上线时间基本按照原计划实施,二次开发等模块由于双方的时间安排冲突,有延后现象,但改类延后事前争得了双方项目经理和高层领导的同意。

项目实施方法论

项目实施方法论 未找到目录项。 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施,三个条件缺一不可。对于用友来说,客户企业的自身条件属于外部因素,用友无法控制,只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务,减少项目风险;合适的软件是成功应用的基础,用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品;在前两个条件既定的情况下,项目能否成功,则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此,为了保证项目实施的成功,必须对实施工作进行规。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论,向规化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行,增强了他们的项目管理意识和规实施ERP项目的意识,用友法论深入人心。同时,咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象,缺少具体的工作容、步骤等的解释,缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论,综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会,对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍,并整理了一套工具、模板,力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试,每个人的工作经验毕竟有限,加上时间非常仓促,书中难免有不尽如人意的地方,我们诚心的希望广大顾问批评指正,以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善,把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南,成为顾问的良师益友。 需要说明的是,本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中,可以根据实际的情况

项目实施方法论

项目实施方法论 -标准化文件发布号:(9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

团队组建 操作时机: 用友方项目组织一般在合同签约后组建,有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求,在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值: 用友方组建一支合适的项目实施团队,并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人,有效地推进后期工作的开展,避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制,使项目有序稳健的展开。 工具与模板: 《用友项目组织与岗位职责.doc》 《用友项目经理任命书.doc》 《用友项目经理任命书.ppt》 《客户项目组织及岗位职责.doc》 《客户项目经理任命书.doc》 《客户项目经理任命书.ppt》 小贴士:

好项目培养好项目经理,好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理,一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人,一旦明白了自己的目标,会想尽一切办法去完成任务,任务没有结束,项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力,推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理,好项目经理能成就好项目。 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要,对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候,需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理;在项目经理的选择上,企业可能存在利益的斗争,实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争,避免增加实施推进的难度,但可以通过高层,向客户的高层传达相关信息,以达到目的。 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源,每个项目配备一个方案经理,总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作,组织协调方案评审资源组建虚拟评审组,进行方案的内部评审,保证方案的完整、准确、可行,为方案落地夯实基础。 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养,项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 内部交接 操作时机: 建议用友方组建团队开始2天后开始,首次访谈前完成。 目标/价值: 了解前期项目销售过程,对项目各项文档进行分析,掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容,分析项目存在的风险(如过度承诺等),为制定正确的实施策略和计划做准 备,充分掌握项目背景情况。 工作指南:

ERP实施方法论的比较(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论)

ERP实施方法论的比较 -(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论) 正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。ERP系统实施能否达到预期目标,实施策略和方法非常重要。这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。 根据企业为实施ERP确定的不同目标,企业在实施ERP时可以有多种不同策略。划分ERP实施方法有两种通用尺度:一是实施过程花费的时间,二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。 实施ERP的目的可能出于技术原因,比如为信息管理提供技术方案和支持工具等,也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能,而基本上不会牵涉到业务变革;着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应,并使其商业价值最大化。实施速度的快慢,以及实施层面的侧重,不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。 “慢+技术层面”:这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上,因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合,最好尽快终止实施工作,以免带来更大损失。 “快+技术层面”:这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低,但不会直接增加商业价值,仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决,否则也不提倡采用这种实施方式,因为,系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。 “快+战略层面”:这种形成快速优势的实施方式,实际操作起来几乎是不可能的,除非企业的管理非常优秀,企业的变革能力非常出色,企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然,可以通过这种方式求得竞争差异,将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段(如在供应链管理这个局部)将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。 “慢+战略层面”:这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用,特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时,慢的问题不是ERP软件系统实施引起的,大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然,商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何,而不是ERP系统本身,ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然,这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。 采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标,策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位,还是将战略层面问题放在首位,抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的,也就是说,ERP是想分阶段见到效果还是直达目的,将取决于采用的实施策略。 从总体情况看,坚持“全面规划、总体设计,试点先行、分步实施,效益驱动、逐步推广,持续改进,不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的实施方法,不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。 一、 SAP实施方法与过程——ASAP

用友ERP项目实施方法指南

用友ERP项目实施方法指南 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施,三个条件缺一不可。对于用友来说,客户企业的自身条件属于外部因素,用友无法控制,只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务,减少项目风险;合适的软件是成功应用的基础,用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品;在前两个条件既定的情况下,项目能否成功,则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此,为了保证项目实施的成功,必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论,向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行,增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识,用友法论深入人心。同时,咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象,缺少具体的工作内容、步骤等的解释,缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论,综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会,对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍,并整理了一套工具、模板,力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试,每个人的工作经验毕竟有限,加上时间非常仓促,书中难免有不尽如人意的地方,我们诚心的希望广大顾问批评指正,以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善,把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南,成为顾问的良师益友。 需要说明的是,本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中,可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。 我们的建议:项目环境千变万化,咨询实施顾问,尤其是项目经理要根据实际情况随机应变,《指南》提供了一些解决问题的方法和建议,并不一定对所有

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