文件编号： 版本版次：1.0 XTC 厦门钨业股份有限公司 薪酬设计指导原则 制订人： 制订日期： 制订部门：企业管理中心
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1 目的
1.1 分配机制决定着企业的活力，薪酬制度是分配机制的重要组成部分。
1.2 根据《厦门钨业股份有限公司经营管理大纲》及现代企业管理的要求，在总结薪酬试点企业经验的
基础上，制定本指导原则，旨在创建一个基本统一的薪酬制度和薪酬结构，以有利于集团管控及集团内的人员交流，发挥集团优势。
2 适用范围
2.1 本文件适用于厦钨总部及所属的全资及控股工业企业。房地产公司参照本原则中的标准与要求设计公司的薪酬体系。
3 定义
3.1 职位、岗位，本制度统一使用“岗位”。
3.2 职类、岗位类别，本制度统一使用“岗位序列”。
3.3 对岗位序列划分“层级”，本制度统一使用“岗位级别”，并规定相应的“岗位级别数”。
3.4 薪资设计方面，本制度统一使用“薪级、薪档、级差、档差”等名词。薪档是薪级的再细分。 4 职责
4.1 董事会
4.1.1 负责制定公司（集团）薪酬政策。
4.1.2 批准公司薪酬预算和公司薪酬决算。
4.2 总裁
4.2.1 审批集团各公司的薪酬计划和薪酬总额。
4.3 行政副总裁
4.3.1 审核总部及各下属公司薪酬体系设计方案，必要时组织内部或外部人员协助下属公司进行薪酬体
系设计的指导。
4.3.2 负责各下属公司总体薪酬支付水平的平衡。
4.3.3 审批各下属公司薪酬水平调整的方案，并向总裁会报告。
4.4 总部企业管理中心
4.4.1 研究激励机制、薪酬模式，并依本制度的原则对下属公司进行业务指导、协调。
4.4.2 承担外部市场薪酬数据的收集，组织研讨。
4.4.3 接受下属公司薪酬制度、重大调薪方案的报备。
4.5 厦钨派出董、监事
4.5.1 按照本指导原则审查所履职公司的薪酬设计方案是否符合本指导原则。
4.5.2 依照本指导原则审查所履职公司薪酬预算和薪酬发放计划与实施。
4.6下属公司总经理
4.6.1贯彻总裁会有关员工激励、薪酬管理的精神。
4.6.2负责本公司的薪酬总额和薪酬发放计划，确保“两个低于”原则的实现。
4.6.3组织编制本公司的薪酬设计方案和薪酬调整方案。
4.7下属公司行政副总经理
4.7.1接受行政副总裁的业务领导，企业管理中心的业务指导。
4.7.2遵循本制度，组织草拟本公司的薪酬设计方案和薪酬调整方案。
4.7.3参与集团的员工激励、薪酬制度、薪酬水平研究，承担总部安排的HR研究课题或调研任务。4.8下属公司人力资源部门
4.8.1负责薪酬数据调查、薪酬制度设计、薪酬日常管理。
4.8.2提出本公司薪酬水平调整的整体方案。
4.8.3总结、分析所在公司的薪酬数据、案例、建议，并报备总部企业管理中心。
5薪酬体系设计的总体原则
5.1薪酬体系设计的基本步骤
5.1.1第一步：通过岗位价值评估，确定不同岗位间的相对价值，形成岗位-薪级矩阵。
5.1.2第二步：结合内外部数据及薪酬激励策略，确定在不同薪级上企业愿意支付的工资范围（最大值、
最小值、中位值），并生成薪级薪档表。
5.1.3第三步：设计薪酬结构（具体的薪酬构成项目），明确不同薪酬构成项目间比例关系及不同构成
项目的计算方法。
5.1.4第四步：将薪级薪档表上各级各档的目标工资额根据事先确定的比例关系，切分到各薪酬构成项
目上。
5.1.5第五步：设计不同类型人员的专业晋升通道。
5.2薪酬体系设计的基本原则
5.2.1组织体系、岗位体系、任职资格体系是薪酬体系设计的基础，各公司应建立健全并不断优化。5.2.2应重视员工能力的发展，评估员工胜任岗位工作的能力，做好能岗匹配。
5.2.3应关注以下因素：岗位价值、员工能力、外部薪酬水平、岗位与任职资格通道级别的关系、不同
类别岗位之间的横向比较等。
5.2.4树立薪酬与“能力、岗位、绩效”合一的薪酬体系设计思想（3P理论，为岗位付薪、为能力付薪、
为业绩付薪）。
5.2.4.1为岗位付薪（岗位价值导向原则）：即“岗位工资”。由于岗位的责任不同、技术难易程度不
同、工作环境不同，为岗位付薪体现了岗位对企业效益的贡献大小。通过岗位价值评估，确定岗位级别，并将薪酬级别与岗位级别进行对应，以引导、鼓励员工从事有难度的岗位、艰苦的岗位。
5.2.4.2为能力付薪（个人技能导向原则）：即“技能工资”。由于员工能力有大小，“技能工资”体
现同一岗位不同人员能力、经验的差异，鼓励员工提高技能。
5.2.4.3为业绩付薪（个人绩效导向原则）：即“绩效工资”。员工薪酬与其绩效挂钩，以目标绩效、
工作结果为导向。“绩效工资”属浮动工资，主要以“绩效奖”的方式体现。
5.2.5薪酬设计应侧重于员工能力成长，以保障企业快速发展对高素质员工队伍的需求。
5.2.6灵活、因地制宜的原则。针对制造业、矿山等不同产业，及研发与销售、科室与生产计件等不同
工作性质，可以设置单项奖、其他激励模式，包括对技术人员的专项奖励措施。但皆应利用目标绩效管理工具，纳入薪酬管理体系。
5.3薪酬水平的设计原则
5.3.1在人员精简、高效的前提下，使员工的人均年收入略高于区域或行业相应水平，实现员工与企业
的双赢。
5.3.2公司整体效率优先原则：即坚持“两个低于”原则，工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度、
实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。
5.3.3各公司应主动收集、调研外部薪酬数据，并汇报总部企业管理中心。企业管理中心进行比较分析
后，提交总裁班子作为薪酬水平决策的参考，然后将意见分发各公司。
5.3.4外部竞争性原则：设计具体岗位薪酬水平时，应与外部薪酬数据进行对照，确保薪酬对外具有一
定的竞争力和吸引力。各公司在制定薪酬水平或调整工资时，应有外部数据的支撑。
5.3.5当外部竞争性与内部公平性出现冲突时，涉及竞争性、市场化程度较高的专业、工种，必须优先
考虑外部竞争性。比如，钳电、IT人员、新大学生等。
5.3.6引进发展所需的专家、特殊人才，应按人才稀缺程度等市场原则办，不拘泥于内部现有人员的平
衡。
5.3.7由于人力市场变化、招聘执行、内部调薪、内部重点领域的变化，薪酬内部平衡也会发生变化，
各公司应在合适时机做出薪酬的系统性调整，不宜使矛盾长期存在。也不应为回避矛盾，不敢打破薪酬平衡，造成吸收高级人才、大学生、技师等新生力量的困难。
5.4关于集团统一薪酬标准与按属地市场水平的管理原则：
5.4.1为重点保证某些骨干力量、或由于统一调配的需要，某些岗位、岗位序列或群体，执行集团统一
标准、统一平衡薪酬水平，以厦门的薪酬水平为准。当地标准高于厦门地区的，按孰高原则。
5.4.2各分子公司高管、二级及以上核心技术人员、财务经理、IT经理，其岗位薪级上下限按所属公司
类别控制，薪酬标准执行总部的薪级薪档表。
5.4.3首席工程师直接执行总部的薪级薪档表。
5.4.4上述人员的评价、定薪工作由总部企业管理中心牵头负责，具体发放由各公司负责，执行双重管
理，具体流程、表单、权限另行设计。其中，财务和IT经理的工资、奖金等由总部负责发放，二级以下公司财务经理的工资、奖金由二级公司报总部企业管理中心核定，由二级公司发放。其他福利由各公司负责，但皆不得双重享受。
5.4.5技术序列中的“资深工程/会计师”，一类企业14薪级、二类企业12薪级、三类企业11薪级以
上（含）的“高级工程/会计师”，其薪酬标准执行总部的薪级薪档表。工资的具体评定与发放工作由各分子公司负责。
5.4.6专业序列、生产操作序列岗位，应按属地原则，执行按地区系数换算后的所在公司专属的薪级薪
档表。
5.4.7新办公司的总体薪酬水平在正常运营前，当地招收的所有员工基本应按属地原则，高管及外派人
员原来工资高出当地薪酬水平的，由派出单位补差。
6薪级薪档表的设计
6.1在综合考虑厦钨企业分布的地区薪酬水平、薪酬现状、集团薪酬策略、未来人员发展空间等因素的
基础上，确定在不同薪级上的薪酬范围（最大值、最小值、中位值）。
6.2合理设置薪级薪档数、级差、档差、重叠度，形成科学合理的薪酬曲线，并生成薪级薪档表。厦门
地区薪级薪档表为母表、集团表，各地区按“地区薪酬水平系数”折算生成地区表、主要是各档薪资额的变化。同一地区的企业套用同一张薪级薪档表，但同一地区不同级别的企业适用的薪级范围不同。
6.3不同类别的公司，适用的薪级数不同：一类公司25级，二类公司23级，三类公司21级，公司类别
如有调整，对应的薪级做相应调整。集团整体薪级的划分同一类公司，另外加长三级（25+3），应用于董事长和总裁、副总裁、事业部总经理。各公司的类别见《下属公司分类管理办法》。
6.4薪级、薪档数目的设定。为满足不同薪酬水平公司的需要、并保证集团年标准收入薪级薪档表的统
一性，本设计已采用“档差小、档数多、小步快跑”的思路，供各公司灵活使用：各公司可以在13档内，针对全体或不同的序列、不同的岗位限定不同的“薪档”范围。如果各分子公司希望提高薪酬提升的激励性，可以在加薪时采用一次提一档或两档等不同的做法，但不应改变薪级薪档表，以便集团的统一和对比。
6.5集团薪级薪档表（母表），含“固定工资+绩效奖金”，不含津贴、专项奖励、现金福利。厦门地区
的公司直接套用本表。具体见附表1《厦门地区年标准收入薪级薪档表》。
6.6各地区薪级薪档表。厦门以外的地区在厦门地区标准的基础上乘以当地薪酬系数，形成属地化的年
标准收入薪级薪档表，见附表3《其他各地区年标准收入薪级薪档表》。总部企业管理中心参照各地政府颁布社平工资或薪酬市场调研数据，统一测算各地区的薪酬系数，如测算出的薪酬系数低于
0.7，则直接确定0.7为本地区薪酬系数，地区薪酬系数报总裁班子审批。各个地区的薪酬系数见附
表2《各地区薪酬系数》。
6.7年标准收入的薪级薪档表、各地区薪酬系数原则上每三年调整一次。由于特别行业、特殊情况，经
企业管理中心论证、总裁会批准，可以个别调整地区薪酬系数。
7薪酬结构设计
7.1集团将逐步完善薪酬体系，包括固定工资（基本工资+岗位技能工资）、绩效奖金、综合性津贴、长
效激励（包括落实科技成果分享等）和福利（年金、住房、交通、休假等），使员工对自己的收入有明白的概念和规划。
7.2集团总部及各下属公司实行以薪级薪档表为基础的、集团统一的岗位技能工资制。在该模式下，基
本薪酬结构如图1所示，包含工资奖金、津贴、专项奖励及现金福利等四大类收入项目。
图1 基本薪酬结构
7.3薪酬结构设计就是将各薪级、薪档所对应的年标准收入通过科学合理的方式拆分为固定与浮动部分
的过程。其中固定部分包括基本工资、岗位技能工资；浮动部分包括月绩效奖金基数与年绩效奖金基数，并参与绩效考核。
7.4切分的方法与步骤：
7.4.1为满足不同工作性质的管理需要，首先按四个岗位序列，再依薪级高低，分别设置各薪级的固定
-浮动比例。
7.4.1.1与企业经营绩效相关性越强的岗位类别，其浮动部分的比例越大。如管理序列中的“中层管理
者”浮动比例控制在45~55%范围；高层管理者浮动比例不低于50%；专业序列中的“销售子序列”各薪级浮动比例应大于40%。反之，其比例应越小，如生产操作序列各薪级浮动比例控制在20~30%范围；技术序列、专业序列各薪级浮动比例总体上控制在20~35%。
7.4.1.2岗位级别（薪级）较低、收入较少的群体，为稳定其生活，浮动比例应小些，如生产操作序列
及其他序列中的较低岗位级别。
7.4.2将固定部分细分为“基本工资”和“岗位技能工资”两部分。首先按所在城市最低工资标准的60~80%
确定“基本工资”金额，然后计算“岗位技能工资部分”=（固定部分-基本工资），同理计算其占比。
7.4.3将浮动部分细分为月浮动（月绩效奖金基数）占比、年浮动（年绩效奖金基数）占比。原则上，
岗位低的月奖（或季奖）比例可占浮动部分的2/3；岗位高的，月奖（或季奖）占浮动比例从2/3到1/2。
7.4.4上述项目，按工资发放期切分到12个月，按绩效考核期切分到月或季。见附表4《薪酬各项目比
例控制表》。
7.5津贴、现金福利必须明示化，不可随意增加项目和标准，非规定项目或超标准，不得发放。各分子
公司非工资、奖金项目占年总收入的比例不得超过10%。对于特别重大的单项专项奖励，经总部企业管理中心审核、总裁班子批准后，可不作为控制比例金额计算。
7.6薪酬各项目含义
7.6.1基本工资
7.6.1.1各公司的基本工资全员统一标准，每月固定发放，旨在保证员工的基本生活需要。
7.6.1.2设立基本工资的作用之一，是作为物价变化的调节项目。根据CPI变化幅度、家庭基本生活费
等影响员工生活的因素，合理设定、调整基本工资的金额。
7.6.1.3各公司以当地政府公布的最低工资标准作为参照，一般控制在所在城市最低工资标准的
60~80%。
7.6.2岗位技能工资
7.6.2.1岗位技能工资：是“为岗位付薪”、“为能力付薪”的具体体现，是本制度的核心内容。与员
工所任职的岗位及个人技能水平挂钩。岗位环境的补偿作为津贴项目，不含在本项目中。
7.6.2.2岗位技能工资的确定依据：岗位价值评估；任职资格评价；技能水平考核。
7.6.3绩效奖金
7.6.3.1月（或季）绩效奖金：由员工绩效奖金基数及月绩效考核结果决定。月度绩效奖金核算方式如
下：
7.6.3.1.1部门经理月绩效奖金
7.6.3.1.2部门经理以下人员月绩效奖金总额
7.6.3.1.3部门经理以下人员月绩效奖金
7.6.3.2薪酬管理制度中的绩效奖金“考评”应引用《目标绩效管理制度》规定，包括考核项目、KPI
指标等，不能造成制度间的相互脱节、矛盾。
7.6.3.3各分子公司应依《目标绩效管理制度》引用“公司绩效系数”，以公司绩效任务书为依据，合
理设计个人与公司绩效系数、部门绩效系数的挂钩比例。
7.6.3.4要防止奖金“固定化”，应拉开差距。
7.6.3.5按“及时奖惩”的原则，月绩效奖（或季绩效奖，两者选一）、年绩效奖都应及时发放，月绩
效奖金（或季绩效奖金）原则上连同工资一并发放。
7.6.4年绩效奖金：计算办法同月绩效奖金。
7.6.5加班工资。各公司根据劳动法规及公司经营情况，合理控制加班频度和加班时间，以符合国家有
关规定，合理支付加班费为原则自行确定。
7.6.6津贴
7.6.6.1津贴类收入主要包含两部分津贴，工作类津贴、生活类津贴。
7.6.6.1.1工作类津贴是对员工工作贡献及特殊环境或高强度状态下进行持续作业现金补偿，主要包括：
年功津贴、岗位环境津贴、夜班津贴三种类型。
7.6.6.1.2生活类津贴是对员工在岗工作期间就餐、交通所产生费用进行的现金补偿，主要包括：用餐津
贴、交通津贴两种类型。
7.6.6.2津贴项目的细分，以能区分工作环境、工作时间等特殊差异为原则，发挥吸引、补偿员工从事
“艰苦或特殊工作”的作用。
7.6.6.3津贴金额不宜过高，不应成为员工的主要收入来源。但对特殊岗位要有“吸引力”，要足于补
偿岗位之间、工作性质的特殊差异。
7.6.6.4津贴项目不宜重复计算。如，岗位环境津贴项目单列后，在做岗位价值评估时应剔除该因素，
同时不宜再设“特殊岗位津贴”等重复项目。如果在岗位价值评估时已包括领导责任因素在内，也不宜再设“职务津贴”项目。
7.6.6.5年功津贴
（1）年功津贴是对员工在本公司的工作年限及所作贡献进行的现金补偿，以鼓励员工树立长期为公司服务的思想。年功津贴采取累积制，月度固定发放。已累积的年功津贴为
一固定数，不因当前所处薪级薪档的变化而变化。
（2）“年功”不等同于“工龄”，新增“当年年功”依个人的薪级，按年度增加。一般不再精分到薪档，也不必精分到元以下单位。
（3）因公司需要在集团内调动的员工，如保留原薪级薪档不作调整的，其“年功”可以合并计算。
（4）各公司以前对年功津贴形式不同，为了统一起见，各公司可采用合适的方式将以前的年功津贴转换为岗位技能工资不同的薪级薪档或作为特殊津贴保留，从2013年起按
此指导意见实施。
7.6.6.6岗位环境津贴
（1）岗位环境差异比较大，或部分岗位的工作环境比较恶劣，各公司可根据实际情况自行设立岗位环境津贴项目。
（2）岗位环境津贴是对员工在特殊作业环境下（高温、粉尘、噪音、刺激性或有害气体等）工作而进行的现金补偿，按员工在岗工作天数核计，月度发放。
（3）岗位环境津贴可以是将各种环境因素综合评价后制定的单项标准津贴，也可以是根据各种环境因素制定的各类分项津贴（如高温津贴、噪音津贴等子项目）。
（4）各公司需根据自身实际情况建立《岗位环境评价细则》（参考附件1），每年组织岗位环境评价，并根据评价结果，对岗位作业环境进行分级后，对应不同津贴标准。
（5）评价小组应有广泛的代表性并带有群众自律性质，一般以一线班组长级员工为主。
人力资源部负责组织、设计，生产管理部、生产副总参与最终结果的审核。
7.6.6.7班组长列入生产操作序列管理，并单独设置“班组长职务津贴”。不同类别、不同地区的公司，
其津贴标准可以不同，具体由各公司根据需要设定，但须报总部企业管理中心备案。
7.6.6.8夜班津贴
（1）夜班津贴是对员工夜间作业而进行的现金补偿，按员工在岗实际工作天数核计，月度发放。
（2）夜班津贴应针对大夜班、小夜班及两班、三班倒等不同情况分别制定津贴标准，如下表所示：
7.6.6.9用餐津贴
（1）用餐津贴是对员工在岗工作期间用餐的现金补偿，按员工在岗工作天数核计，月度发放。
（2）享受企业提供的免费午餐（晚餐）人员，不应再发放用餐津贴。
7.6.6.10交通津贴
（1）交通津贴是对员工上下班途中所产生交通费用的现金补偿，按员工在岗工作天数核计，月度发放。
（2）乘坐厂车或公司专车上下班的人员，不应再发放交通津贴。
7.6.6.11竞业禁止津贴：为保护公司的商业秘密，特设立该项津贴，仅限部分研发、技术等人员享有，
具体办法另行规定。
7.6.7现金福利
7.6.7.1现金福利类收入是指企业以现金形式发放的面向全体员工的福利项目，主要包括各类过节费、
防暑降温费等。
7.6.7.2各公司根据薪酬预算结合实际管理需要设立现金福利项目并制定标准。
7.6.7.3设立的现金福利类项目，必须有明确发放细则，原则上全员统一标准，但允许一些项目按不同
岗位存在一定的差异，如防暑降温费可以按办公室和生产岗位制定不同的发放标准。
7.7特殊薪酬设计
7.7.1在执行岗位技能工资制模式的同时，各下属公司可根据实际需要采取计件工资、协议工资、销售
人员绩效奖或专项奖等灵活的薪酬模式作为补充。
7.7.2执行“计件工资”，必须有效解决以下问题
7.7.2.1必须以“质量、辅助工作、设备保养、安全”有保障为前提，特别在制造业或以技术含量较高
的产品上，应慎重选用。
7.7.2.2必须有科学的可量化的劳动定额、工时定额、单价计算依据为基础。
7.7.2.3定额必须是可控、可变的，由于技术进步、装备改善带来的产量增加，必须能适时调高定额标
准。
7.7.2.4要处理好计件工资与基本工资、岗位技能工资、绩效奖金的关系，原则上，不能重复设置、重
复计算。
7.7.2.5计件工资原则上只适用于独立作业的岗位。
7.7.2.6对流水作业、集体作业，需与“产量紧密挂钩”的，原则上应通过“绩效管理”中的KPI指标
来解决，可以有较大的权重。
7.7.3鼓励对销售人员超绩效进行奖励。
7.7.4超额利润分享
7.7.4.1超额利润奖不列入工资总额控制，但在薪酬计划表中单列。
7.7.4.2各分子公司应用好、用活超额利润分享获得的工资额度，原则上，应用于对骨干员工的激励、
特别贡献者的激励、项目奖等，并制定相关的细则。
7.7.5专项奖
7.7.5.1专项奖是企业对做出特殊贡献人员进行的除正常工资奖金及津贴收入外的额外奖励。每一个设
立的专项奖必须要先有明确的设置目的及对应的发放细则、规范的表单审批流程。
7.7.5.2受奖项目应是当前的管理短板或有利于打造企业核心竞争力的方面。
7.7.5.3科技、管理项目应提前立项，设定目标、达标标准、评定程序，规范奖金发放流程。
7.7.5.4专项奖可包括以下内容：
1.技术进步奖：对技术人员及新产品研发参与人员进行的奖励；参照集团《技术创新成果鉴定、
分类和奖励管理办法》。
2.管理进步奖：重大管理体系的成功建立；重大管理项目的有效推进；其他已产生实际业绩的管
理创新、营销模式创新等。
3.安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励；各公司自定，集团对单位评奖。
4.人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励；
5.研发线索奖：为公司产品研发立项提供线索并且被采纳而设立的奖励；
6.合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励。
7.节约奖：包括节能、原材料节约等。
7.8新进人员定薪
7.8.1应届毕业生定薪
7.8.1.1实习期技术级的确定：急需专业、重点院校和优等生可在薪级薪档标准进行“高套”。经总经
理批准招入的非公司急需、普通院校、能力一般的毕业生，原则上应“低套”或降级使用。7.8.1.2应届生按照导师制培养原则（另行制定），实行一年实习、三年跟踪考核，对其胜任力进行评
价，即分为实习期考核、二年跟踪考核和三年跟踪考核，并根据考评结果进行薪级薪档调整。
7.8.1.3实习期一般为一年，六个月考核一次。第一次考核为“优”“良”的人员可提前转正。实习期
满后经考核合格，给予正式定岗。
7.8.2社会招聘专业人员
7.8.2.1新招收社会人员，若判定为能完全胜任该岗位，原则上按照岗位的薪级中位套档。技能或经验
等特别优秀的人员可适当上浮；技能或经验等相对较差的人员应适当下调。
7.8.2.2应先依据其实际能力，与本公司同序列或同岗位人员进行对比，然后确定其工资级别；没有同
序列人员可对比的，可参照最相近的某一序列人员；完全没有可比性的，应参照学历、经验和社会上的行情确定工资级别。
7.8.2.3招聘作为作业员的非应届大中专生作为“储备干部”的，其工资待遇按作业员标准。若其表现
优异且公司需要时，另按相应岗位的薪级定薪。
7.8.3引进人才（针对重要关键岗位）
7.8.3.1属公司发展急需或紧缺专业的各类人才，可以采用灵活的薪酬政策。
7.8.4招聘作业人员
7.8.4.1可依考试及面试结果初步对其“本工种熟练程度或已有经验”做出判断，并归类为“生手、半
熟手、熟手、资深”四大档，确定其薪级范围。
7.8.4.2首次定薪时应简单与本岗人员对比后再确定其薪级薪档。
7.8.4.3作业员转正后的工资定级，主要按岗位技能评价体系，只要其熟练程度、经验达到本班组同等
水平的，按同岗同酬原则给薪，尽量做到公平。(老员工已在年功津贴中体现了工资的差异性。)
7.8.4.4新进人员在试用期内实行两次考核，对于工资等级与工作责任和技能评价排名不相符时可给予
调整。
8定薪、调薪管理
8.1薪酬水平的设计性调整
8.1.1集团及各分子公司适用的年标准收入薪级薪档表由总部企业管理中心统一设计和维护；给员工定
薪的权力归各公司。年标准收入薪级薪档表的设计已充分考虑到各分子公司的薪酬范围和员工晋升的空间，故各公司不得自行调整年标准收入的薪级薪档表。
8.1.2当国家政策和物价水平、外部薪酬竞争、企业效益发生重大变化，原有薪酬设计水平已不能适应
需要时, 需调整薪级档表时，总部企业管理中心、各分子公司人力资源部门皆可提出调整建议，无论幅度大小一律经总裁会批准后才能执行。
8.1.3企业类别调整时，各岗位序列的最低最高薪级范围可相应调整。
8.2员工薪资调整：分为正常晋升（降薪）调薪与定期整体梳理两种形式。
8.2.1应努力实现员工能力与工资晋升评价的程序化、常态化。员工薪资调整采用与任职资格、个人绩
效考评、个人岗位技能（胜任力）评价挂钩的办法，且应遵守本岗位/序列薪级薪档范围。
8.2.2调薪的计算方法：依适用的薪级薪档表，确定其升级或升档后“年收入”的增加额，或确定一年
收入的提升幅度，然后遵从《薪酬各项目比例控制表》切分到各薪酬项目（含奖金基数的增加）及月份。
8.2.3正常晋升（降薪）调薪
8.2.3.1公司员工在一定的工作期间，根据岗位技能评价（或任职资格）办法、年度考核办法，进行胜
任力评价，并结合日常考评结果进行工资等级调整。达不到绩效标准或胜任力要求的，应降低薪档，降低薪档仍不够的，可以降低薪级。
8.2.3.2因个人技能水平有较大提升，应提高薪级时，新的薪档一般从1档起。若出现新套级年标准收
入反比原年标准收入低，则在新薪级内按不低于原薪资的原则就近套档。
8.2.3.3个人薪级、薪档的晋升，须符合目标与绩效管理、培训、任职资格等相关制度的规定。
8.2.3.4岗位变动时工资的调整：岗位变动，应重新评定其薪资等级及岗位环境津贴，由调入部门负责
申报。岗位调动必须填写《岗位调动审批单》（见附表5）。从高岗调到低岗的人员，除非是带职锻炼，否则必须从报到的下月起按新工资标准计薪。从低岗调任高岗的人员，则根据员工个人技能水平与高岗技能要求的匹配程度定薪。
8.2.4定期整体梳理
8.2.4.1统一调整和评定的时间安排：其频率要考虑管理的必要性，原则上每年梳理一次。
8.2.4.2调薪对象的
筛选：全员参与（其中，试用期人员按试用期考核，实习期内大学生按培训管理办法执行），不受年限、调薪次数的限制，但按公司《员工奖惩办法》、《公司目标与绩效管理制度》等规定，不符合的人员不参评。格式见《不符合调薪人员名单》（见附表6）。
8.2.4.3定期整体梳理时，要将调薪方案及测算数据上报总部，由企业管理中心受理。整体调薪额度不
得超过工资总额控制的额度。格式见《调薪政策说明》（见附表7）。
8.3提出或申报的规定
8.3.1新进人员定薪：人力资源部按薪酬管理制度提出套级意见，用人部门会签，格式参见《面试评估
表》（见附表8）。
8.3.2转正定薪：用人部门提出套级意见，人力资源部审核。格式参见《新员工试用期跟踪考核表》（见
附表9）。
8.3.3统一评定工资：人力资源部提供不符合晋级条件人员名单，见附表6《不符合调薪人员名单》，
用人单位负责提出拟调薪人员名单及理由，格式见《拟统一调薪人员名单》（附表10），上报人力资源部，人力资源部按照薪酬管理制度和绩效管理制度进行核实和平衡后，上报分管人力资源副总经理，最终由总经理审批。
8.4审批程序和权限
8.4.1各分子公司的薪酬管理制度、年度预决算的审批权归各自董事会，分公司、工程技术中心审批权
归总裁会。各分子公司的薪酬方案由厦钨总部企业管理中心受理，预审后提交总裁会，厦钨派出的董事、董事长依规定和总裁办公会的决定在各自董事会上表决。
8.4.2各公司应明确薪酬分配的决策程序和权限，按制度办理。原则上，日常性、流程上已明确的要让
副总、部门、专业人员充分发挥作用，但关键事项的最终审批权、决策权要集中到总经理。其中，中层干部及以上的薪资调整应经过经理班子审议通过。
8.4.3调薪执行统一归口管理，用人部门为申报部门，人力资源部为具体承办和归口管理部门。分子公
司应成立薪酬管理小组，负责薪酬等级、额度的审核和各部门薪资的平衡。分管人力资源副总经理为公司薪酬日常负责人，总经理为审批人。
8.4.4新进人员定薪和转正定薪：按上述条款申报审核后，班长（不含，可按薪级划分）以下人员，由
人力资源部经理审核，分管人力资源副总为最终审批人；班长（含）以上的人员，人力资源部经理审核后，上报分管人力资源副总经理审核，总经理为最终审批人。其中，应届生的定薪，分管人力资源副总为最终审批人。
8.4.5统一评定工资：由分管人力资源副总经理召集薪酬管理小组讨论，总经理审批。
8.4.6正常晋升（降薪）调薪：按统一评定工资时的申报程序申报审核，班长（不含，可按薪级划分）
以下人员由分管副总、分管人力资源副总经理审核；班长（含）以上的人员由总经理最终审批。
具体见《正常晋升（降薪）调薪申报表》（见附表11）。
8.5各公司在各种规划中提出的“员工收入发展规划”或实际的薪资调整，不得违反“两个低于”的原
则。
9晋升通道与员工能力评价
9.1晋升通道总体上划分为“管理序列晋升通道、技术序列晋升通道、专业序列晋升通道、生产操作序
列晋升通道”四个通道。具体参考文件《下属公司组织机构与岗位设置指导原则》的规定。
9.2双重职业发展通道：
9.2.1公司提倡“爱岗敬业，干一行爱一行”，提倡从基层做起、夯实职业基础。各公司应建立明确、
科学的晋升通道，对于毕业生，一般应是“Y”字型。“Y”的底部是基础，应在基层、一线工作几年后（如5年），再根据工作机会、自身特点选择走技术通道或管理通道。各级主管应主动为下属的职业发展提供辅导。
9.2.2为鼓励技术，部门经理（含）以下人员允许走“管理、专业技术”双通道，管理岗位不变，但可
按孰高原则走“专业技术通道”。其前提是参评的专业和所任职的岗位紧密相关。
9.2.3鼓励技师、技工留在现场。若技师脱离现场，从事专职的技术工作（或管理序列）工作后，应按
技术人员的要求重新评价包括理论要求等，不再享受“向现场技师倾斜”的照顾。
9.3横向职业发展通道：由于公司岗位、个人能力的局限，员工不可能一直向上升迁，允许“横向变换”，
但以有工作机会为前提。
9.4员工能力评价总体原则：
9.4.1“能岗匹配”的原则：应比对“岗位级别——任职资格级别要求——个人的实际能力”三者的匹
配关系。
9.4.1.1胜任：员工能力可以达到其承担岗位的能力要求。
9.4.1.2欠胜任：员工的能力未达到其承担岗位的能力要求，即出现了小材大用的情况。
9.4.1.3过胜任：员工的能力超过其承担岗位的能力要求，即出现了大材小用的情况。
9.4.2“一专多能”的原则：可作为技能项目选择和权重配置的指导。
9.4.2.1一专：指专精于“本岗位”所需的技能。只要符合“一专”的要求，就算胜任工作。
9.4.2.2多能：指还会其他多样专业技能或还能胜任其他岗位工作。对本岗有益或本企业需储备的“其
他能力”，应承认其价值。
9.4.2.3在评分设计上：如果“一专”是100分，那么“多能”就是附加分；精专“一项技能或岗位”
达到行业较高水平，同样应给加分。
9.4.2.4专才与通才：企业更多的岗位需要的是“专才”，协调性岗位、领导岗位可能需要“通才”。
9.4.3在薪酬上，应先考虑当前岗位的胜任能力，后考虑未来职业通道或调岗的能力。在培养上，应重
视未来能力。
9.4.4还可多维度区分能力程度。针对一个“岗位任职过程”，区分为“生手、半熟手、熟手、资深”
等；针对一种专业或职类通道，区分为“专员级”、“高级专员级”、“资深专员级”等；或将薪档区分为适用于“基础级”、“胜任级”、“优秀级”等几段。
9.5要求各公司建立任职资格体系，或采用其他简单易行的员工岗位技能评价办法。具体工具、方法，
各公司可根据自身需要选用。参考附件2《任职资格体系建设细则》。
9.5.1按单个岗位设计的“职业发展通道及任职资格”。如薪酬岗位，设类似“薪酬专员——高级薪酬
专员——资深薪酬专员”的晋升通道。在能力评价上，如同上述的“一专”。该模式评价指标与实际工作较相关、明确，并有利于对每个岗位的上下薪级进行控制。
9.5.2按“职类”设计的职业发展通道及任职资格。如：“薪酬、绩效、招聘、培训”等岗位、工种，
归并为“人力资源职类”作为通道。在能力评价上，如同上述的“多能”。该模式下，员工通用性好、综合能力强、有利于人才储备。
9.5.3任职资格等级标准设计的模式，推荐采用“工作过程行为+素质模型”的方式。分三层的维度：
1)全员通用职业素养：如良好的职业态度和习惯。
2)某通道专业素质：胜任本岗位的基本能力，专业知识的精深程度，可用实际效果来求证。
3)某通道工作过程行为标准：针对本岗的具体工作任务，做事的规范性、方法、套路、流
程、经验，解决“做什么、怎么做、结果如何”。
4)绩效成绩作为参考，是任职资格级别晋升的门槛。
9.6标准不够完善或条件不成熟的企业，可采用岗位技能评价的办法，对员工能力进行评价，并依进步、
改善情况来决定其薪酬的晋升。参考附件3《员工岗位技能评价细则》。
9.6.1为降低“全公司、大范围”评价、对比难度，应尽量细分到专业、工种，最终具体到岗位。然后
找到标杆人物（本工种、本专业在本企业或集团内，如集团内的“首席工程师、首席会计师”，又如各分子公司中“资深工程师、资深会计师、高级技师”等），再采用排队法、比较法，在本序列中对员工的能力进行纵向区分，对各序列进行横向比对。对有重大进步者，给予加“薪级”。
9.6.2重点应对具体岗位，按“应知应会”、“岗位具体的几项技能要求”、“工作态度”等维度，通
过员工自评、主管评价、部门评价、公司统评等360度评价法或开展现场评比，识别出“弱项”、“改进项”等，并进行前后期比较，或以“饼图的方式”展现，以引导员工不断自我完善。对有改进者给予加“薪档”，以达“小步快跑”的目的。
10岗位设置、岗位序列与岗位价值评估
10.1组织设计是薪酬设计的前提。相关规定详见参考文件《下属公司组织机构与岗位设置指导原则》。
10.2不同类别的分子公司执行不同的薪酬范围。各分子公司分为三类，具体见《下属公司分类管理办法》。
10.3岗位设置、岗位序列、普升通道的划分与管理，是薪酬设计的基础、并有紧密的对应关系。具体详
见参考文件《下属公司组织机构与岗位设置指导原则》。
10.4全集团设四个主序列：管理序列、技术序列、专业序列、生产操作序列，并依总部、一类公司、二
类公司、三类公司分别设置不同的薪级范围。
10.4.1管理序列岗位包括工段长（值班长）、科长（主管）、副经理、经理、副总经理、总经理（董事
长）、事业部总经理、副总裁、总裁、集团董事长。
10.4.2技术序列分为“一级核心技术人员、二级核心技术人员、首席工程／会计师、资深工程／会计师、
高级工程／会计师、工程／会计师、助理工程／会计师、技术员”八个层次。下属公司不设“首席工程/会计师”，二类公司、三类公司不设“一级核心技术人员。一级核心技术人员、二级核心技术人员、首席工程/会计师由集团统一评定、聘任，聘任期一般为三年。总部企业管理中心负责制定制度、评定程序、流程，并由技术中心组织专家委员会统一评定，定薪由企业管理中心负责。
资深工程／会计师、高级工程／会计师、工程／会计师由各公司组织评定，并报集团企业管理中心备案。
10.4.3专业序列统一划分为“资深专员、高级专员、专员”三个层次，薪级不重叠，包括销售人员等职
能管理人员。
10.4.4生产操作序列统一划分为“高级技师、技师”与“高级工/办事员、中级工/办事员、初级工/办事
员”两个序列通道，各层级的薪级不重叠，班长属生产操作序列。
10.4.5“子序列”的设计：各分子公司在严格执行四大序列划分标准的范围内，视人数和管理需要，允
许设置子序列。如：技术序列可再细分为“工艺、机械、自动化、质量、IT、会计”等；专业序列可再细分为“生管、品管”等。
10.4.5.1子序列名称与编码由集团HR系统统一管理，共同使用，新增项目应事先申报。
10.4.5.2增设的子序列薪级薪档不应超出主序列范围，岗位价值评估结果经本公司经理班子审议通
过后生效，但应同时向总部企业管理中心备案。
10.5岗位价值评估
10.5.1岗位价值评估是对公司内部不同岗位相对价值进行评价并最终确定公司内部岗位排序的过程，主
要考虑岗位对组织影响力、管理范围、责任范围、工作复杂性、解决问题难度等因素。
10.5.2评估结果作为设计具备内部公平性的薪酬体系提供重要依据，依此确定各岗位薪级基准和薪酬范
围。岗位价值评估的操作参考附件4《岗位价值评估细则》。
10.6岗位序列与“薪级、薪档”的对应关系
10.6.1集团总部、各分子公司各岗位序列与薪级的对应关系见附表12《岗位序列与薪级对照表》。10.6.2通过岗位价值评估，确定各岗位所处的岗位级别，该岗位级别即为“薪级基准数”。在此基础上，
根据岗位职责、岗位任职资格等级要求，最终确定各岗位/序列的最低和最高薪级范围。
10.6.3岗位/序列最高最低薪级的控制，遵从“对岗不对人”原则。
10.6.4各分子公司可在主序列薪级区间范围内，根据岗位职责、岗位任职资格等级要求，最终确定各岗
位的最低和最高薪级、薪档范围，整理本公司岗位薪级薪档控制表，并向集团企业管理中心备案。
格式见附表13《岗位薪级薪档控制表》。
11其他
11.1高管人员及一、二类核心技术人员的基本年薪根据所在企业的类别，以及个人任职资历、工作能力
等综合因素，由所在公司董事会（分公司、技术中心、全资子公司由总裁办公会）确定薪级薪档，每年根据绩效考核结果作一次调升或调降的调整；基本年薪薪级薪档直接套用本文件规定标准收入薪级薪档表；效益年薪按照公司《年薪制实施方案》核定。
11.2房地产企业的薪酬设计：管理序列列入集团统一管理，四个主序列固定收入的部分执行厦门地区的
薪酬标准，浮动部分可以根据地产行业特性实行灵活的计算方式。
12附注
12.1社保：社会保险及住房公积金缴费比例和基数，按国家或地方相关政策执行。
12.2新旧薪酬制度的转化与推行指导原则：
12.2.1薪酬改革，要积极又要稳重。要做到“循序渐进，员工能接受”，就必须从易到难、不断改变、
养成变革的习惯。
12.2.2薪酬有刚性，所以套改时非特殊情况不减少员工收入，在此前提下应大胆改革“薪酬算法、规则”。
不要被问题员工的薪资绊住手脚。初期应以工资结构转化为目标，先让新规则运行起来，再逐步拉开工资差距。
12.2.3明确“薪酬、奖金”制度不是万能的，有些事必须通过制定工作纪律、员工行为规则加以解决。
要积极开展配套改革，加强宣传，为薪酬改革排除障碍。
12.2.4改变薪酬管理习惯。公司领导和人力资源部的主要责任是“统一政策、统一规则”，要敢于让制
度规则透明化，不要神秘化。
12.2.5薪酬分配是企业的大事，总经理应对结果负责，应用好人事权与分配权。人力资源部门及行政副
总或总经理不要唱独角戏，要充分发挥各部门、各专业的作用，让部门有一定的“薪酬权力”。
要根据“生产、技术、销售”领域的特性，制定有差异化的规则，成为业务部门的“HR伙伴”。
12.3借助360度考评的方法开展任职资格、能力评价，让更多的人参与进来。要让员工本人参与自评，
让各级主管、部门经理参与标准设定与员工能力评定，过程比结果重要。量化指标可由经理班子统一调整。
12.4薪酬分析与统计、报表制度：各分子公司应加强薪酬的统计、分析工作，包括员工劳动生产率、离
职率等。并按总部要求的格式、口径，及时报送报表。各分子公司不得隐瞒薪酬、人员信息，必须接受总部企业管理中心的监控。具体制度另行规定。
12.5信息化：利用集团ERP平台，开发设计人力资源管理系统（EHR），对各公司的薪酬进行统一管
理。
13通则
本指导原则由集团企业管理中心制定，经总裁办公会审议、董事会审批，自批准之日起执行。修改时亦同。本指导原则由集团企业管理中心负责解释。
14参考文件
14.1《厦门钨业股份有限公司关于加快技术骨干队伍建设的指导意见》
14.2《厦钨集团大学生薪资问题指导意见》
14.3《技术骨干评价与管理的若干规定》
14.4《技术创新成果鉴定、分类和奖励管理办法》14.5《技术骨干评价与管理的若干规定》（试行）》14.6《厦钨集团目标绩效管理制度》
14.7《工资总额控制试行办法》
14.8《年薪制实施方案》
14.9《下属公司组织机构与岗位设置指导原则》14.10《下属公司分类管理办法》
薪酬管理基本原则 薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬，薪酬管理有哪些基本原则? 一起来看看下面为你带来的“薪酬管理基本原则”，这其中也许就有你需要的。 薪酬管理的基本原则包括什么 1.基于外部竞争性的薪酬水平 薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。 有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。 第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。 第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。
根据王先玉的研究，一般情况下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。 第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。 2.基于内部一致性的薪酬结构 Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。 薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现 第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程
薪酬设计七大步骤 写在阅读之前：前几天晚上与我的客户探讨他们企业的薪酬设计问题，感触很多，突然发现很多企业其实在薪酬上花钱不少，但由于分配机制设置的不够科学的缘故，导致很多钱花出去没有得到应有的效果，于是末末认为该普及一下薪酬设计的基本功了，虽然很多人认为薪酬设计是人力资源的活，但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人力资源怎样干好这个活。 一、薪酬设计的原则 1、公平原则。薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较,其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比,企业所提供的薪酬是具有竞争力的,只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。 2、竞争原则。企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力,企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声
誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。此外,劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。 3、经济原则。薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬;长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后,应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。 4、激励原则。外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内在公平原则和激励原则相对应。要真正解决内在公平问题,就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。 5、合法原则。薪酬设计要遵守国家法律法规和政策,这是最起码的要求,特别是国家有关的强制性规定,企业在薪酬设计中是不能违反的。 6、战略原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,要时刻关注企业的战略需求,制定的薪酬政策和制度必须体现企业战略的要求。 二、薪酬设计步骤
公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；
*＊＊有限公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条基本目标 建立与院经营发展要求相适应的薪酬体系，形成良好的人才激励机制与激励导向,最大限度的发挥员工个人潜能,创造良好的人才成长环境。 第二条基本原则 1、综合考虑薪酬体系对外的竞争性和企业的经济承受力，合理设定全院的总体薪酬水平。 2、体现效率,兼顾公平。注重多劳多得,同时兼顾全院的协调发展。 3、充分体现激励约束性,全院员工的收入都和绩效挂钩,从而使得员工的绩效表现直接影响个人收入。 4、针对不同岗位设定不同的薪酬模式,从而充分体现不同岗位的工作特点与工作导向。 第三条适用范围 本管理制度适用于与院签订正式劳动合同的员工。 第二章薪酬体系的构成 第四条薪酬体系构成 全院的薪酬体系由生产人员收入、其他人员收入、津贴、市场奖组成。 第五条生产人员收入 生产人员收入=基本工资＋项目产值提成 具体内容见第三章。 第六条其他人员收入 其他人员收入包括院部人员、总师室人员、办公室人员、市场部人员收入，具体内容见第四章。 第七条津贴
津贴包括行政津贴、注册津贴、职称津贴三项。 行政津贴发放对象为生产部门（创意室、建筑所、结构所和设备所）部门负责人，标准为30０元/月，每月发放一次。 注册津贴为鼓励员工考取注册资格发放,其中获国家一级注册建筑师、结构师资格,５0０元／月;获国家二级注册建筑师、结构师资格,200元/月；每月发放一次。 职称津贴发放对象为非管理服务类、非市场类，且有中、高级职称的员工；其中获取高级职称的人员，200元/月;获取中级职称的人员，150元／月;每月发放一次。 第八条市场奖 为提倡全院营销的概念,特设定市场奖。 其中院长、分管市场的副院长、分管生产副院长在完成一定额度的合同额之后,对超出预定额度的合同额进行奖励；其中超出100万部分奖励3%;100-２０0万部分奖励４%;200万以上的奖励5%。 院其他人员，能够给院里直接带来项目的，根据项目的合同金额提取５%作为奖励。 院部根据合同金额，测算市场奖，并根据收入实际到帐情况发放。市场奖每年度发放一次。 第三章生产人员收入 第九条收入构成 生产人员收入=基本工资＋项目产值提成 部分岗位每月发放一定的额度的岗位奖金，在项目产值提成中扣除。 第十条基本工资与岗位奖金 不同岗位的基本工资、岗位奖金标准如下表：
薪酬设计的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
设计薪酬体系的步骤和要点有些 薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间 的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等)，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。 第二步：进行工作分析 做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大
小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。 为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。 职位簇群编码分类标准
XX设计研究院薪酬制度 第一章总则 第一条薪酬释义： 是对员工为公司所做出的贡献和付出的努力的补偿，同时充分考虑工作性质、员工的技能与经验。 第二条围： 公司全体员工。 第三条目的： 配合企业改制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，激励、留住人才的目的。 第四条原则。 1、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据。 2、成本性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将工资总额根据年度完成的产值控制在一定的围。 3、激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性绩效工资的设置激发员工工作积极性。 第五条薪酬结构： 基本工资＋绩效工资+附加工资 第六条薪酬体系： 根据员工的工作特点，将公司薪酬制度分为高层管理人员的年薪制、非生产经营员工工资制度、项目部员工工资制度、设计部员工工资制度以及外聘人员的工资制度。 第二章薪酬结构 第七条公司员工薪酬收入包括以下几个组成部分：
（一）基本工资：由员工的职位或职称确定的工资单元，是员工考勤、季度、年度奖金的计算基数。 （二）绩效工资：由员工的工作业绩确定的工资单元，包括提成奖、项目奖、特殊贡献奖、季度奖和年终奖等。 （三）附加工资，由员工的工龄和公司规定的福利保障等确定的工资单元，包括工龄工资、一般福利、三险一金统筹以及公司为员工代交的个人收入 所得税。 第八条基本工资： 参照原岗位工资的基础上，根据公司固定工资总额，调整薪酬水平和级差。由于工作性质的不同，将基本工资标准划分为管理系列和技术系列，管理系列人员由行政职务确定基本工资，技术系列人员由技术职称确定基本工资（详见附表一、二）。 第九条管理系列基本工资： （一）适用围：高层管理人员、人力资源部、财务部、办公室、技术部、计算机中心。 （二）管理职类：管理职位划分为总经理(党委书记)、副总经理（党委副书记）、中层正职、主管和一般职员等五个职类。每个职类的工资标准分 为五个档次，相邻职类交叉一档。 （三）基本工资的初次确定：员工在现职职类（或高于现职）中的任职年限除以三取整后得出数即为对应的档次。取整后大于或等于五的员工定档 为五档。特殊情况由总经理办公会研究员工的基本工资可破格确定。 （四）对工勤人员不再单独设置职类，工勤人员的起薪从一般管理职类的最低档开始，特殊情况由总经理办公会讨论后可定在高档。 第十条技术系列基本工资： （一）适用围：设计部；项目部；技术部专业技术管理人员。 （二）职称职类：员工职称划分为正高级职称、高级职称、中级职称、助理职称和员级职称等五个职类。每个职类的工资标准分为五个档次，相邻 职类交叉一档。 （三）基本工资的确定：员工获取职称年限除于三取整后得出数即为对应的
企业薪酬体系设计的三大基本原则 前几天一个在企业人力资源部工作的年轻朋友给我发来邮件，说他正在策划在他们公司建立更加科学、有效的薪酬福利体系，希望得到我的支持。随后，我将我曾经给MBA 上课时的一套讲稿发给了他。过了几天他给我回了邮件：蒋老师，您好! 读完您发来的PPT后，感觉非常兴奋。其中的内容与书本中的内容相差很多，但我相信这些全都是实战中得来的经验，是其他地方绝对学不到的。特别是您提出的关于企业薪酬设计的三大基本原则，这绝对是一个全新而且实用的独到见解，给我下一步的工作指明了正确的方向。 看到这封邮件后，我就在想应该写篇博客，把我的观点与大家共享一下。虽然我很清楚这三大原则是我自己在工作实践中总结出来的，但我担心是否在之前有人曾经提出过类似的观点。为了避免被人贻笑大方，我还是先在网上搜索一下吧。 进入百度网，输入“薪酬设计的原则”，点击搜索。马上在页面的右上角现出一行字“找到相关网页约205,000篇，用时秒”，真够多的。点击其中几篇文章，内容基本雷同，无非是战略导向原则、经济性原则、体现员工价值原则、激励作用原则、相对公平原则、外部竞争性原则、合法性原则等。再输入“企业薪酬设计的三大基本原则”，点击搜索，
在页面的右上角现出一行字“找到相关网页约603篇，用时秒”。点击几篇打开后，内容也基本雷同，就是“重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则”。看到这个结果后，我想我可以放心地说出我的观点了。 以上文章中的这些观点肯定也是先人在理论研究或者是在工作实践中总结出来的，都是很有价值、很有道理，对我们的工作有着重要指导作用的。但在我看来，这些原则只是各行各业、各种组织形式中的人力资源管理者在薪酬设计时，都应该遵循的一般性原则(在我的讲义中就是这样写的)。而作为一种特殊的组织形式，企业在进行薪酬设计时，设计者时刻都要牢记在心的“基本原则”是什么呢? 1、收益来源决定收益分配的原则; 2、利益兼顾的原则; 3、平稳过渡的原则; 收益来源决定收益分配的原则是一个非常重要的原则。首先，这是保证企业组织内部激励体系公平性、合理性和有效性的重要因素，其次，这也是使企业有别于福利机构、科研院所等组织形式的重要标志。 每个企业的薪酬体系架构中，都有若干个具体项目，比如岗位工资、奖金、社会保险、股票期权等，在我的讲义中，将其称之为“激励因子”(这个称谓也是笔者的独创)，每一个激励因子都应该有着明确的激励导向。而激励因子的设置，
薪酬管理的基本原则文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
薪酬管理的基本原则薪酬（Compensation）泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的。 薪资即薪金、工资的简称。 外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分 间接报酬即福利 （二）企业薪酬管理的基本原则 1．对外具有竞争力原则 2．对内具有公正性原则 3．对员工具有激励性原则 4．对成本具有控制性原则 （三）企业薪酬管理的内容 1．企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 2．企业员工薪酬水平的控制 3．企业薪酬制度设计与完善 4．日常薪酬管理工作 六、衡量薪酬制度的三项标准
（1）员工的认同度（2）员工的感知度（3）员工的满足度 制定企业薪酬管理制度的基本依据 1．薪酬调查 2．岗位分析与评价 3．明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4．明确掌握竞争对手的人工成本状况 5．明确企业总体发展战略规划的目标和要求 6．明确企业的使命、价值观和经营观念 7．掌握企业的财力状况 8．掌握企业生产经营特点和员工特点 一、最低工资 二、最长工作时间 单项工资管理制度的工作程序是： 1．准确表明制度的名称。 2．明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3．明确工资支付与计算标准； 4．涵盖该项工资管理的所有工作内容； 二、常用工资管理制度制定的基本程序 （一）岗位工资或能力工资的制定程序 （二）奖金制度的制定程序 工资奖金调整的几种方式：
曾庆学薪酬管理4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 曾庆学 （一）薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之
薪酬设计的原则和方式 薪酬设计的团队原则 尽管从鼓舞成效来看，奖励团队比奖励个人的成效要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致显现低层人员心态不平稳的现象，因此有必要建立团队奖励打算。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到职员收入的专门大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清晰并保证团队成员都能明白得。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦打算，将职员节约的成本乘以一定的百分比，奖励给职员所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也能够看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，依照团队目标的完成情形、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 薪酬设计的隐性酬劳原则 从宏观角度而言，酬劳由两种不同性质的内容构成：金
钱酬劳和非金钱奖励（直截了当酬劳和间接酬劳、物质酬劳和心理酬劳）。金钱酬劳属于有形的外在酬劳要紧包括：直截了当酬劳和福利。非金钱奖励属于内在的附加酬劳，它是基于工作任务本身但不能直截了当获得的酬劳，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又能够细分为：职业安全、自我进展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、夸奖确信、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的鼓舞方式。外在的金钱鼓舞方式尽管能显著提高成效，然而连续的时刻不长久，处理的不行，会产生适得其反的反作用；而内在的心理鼓舞，尽管鼓舞过程需要较长的时刻，但一经鼓舞，不仅能够提高成效，更要紧的是具有持久性。 关于高层次的人才和知识型的职员，内在的心理酬劳专门大程度上左右着工作中意感度和工作成绩。因此，企业组织能够通过工作制度、职员阻碍力、人力资本流淌政策来执行内在酬劳，让职员从工作本身中得到最大的满足。如此，企业减少了对好的薪资制度的依靠，转而满足和推动职员，使职员更多地依靠内在鼓舞，也使企业从仅靠金钱鼓舞职员，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式
设计院薪酬管理制度 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条:坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。 第二条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第三条:坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条:坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。
第三章设计思路 第五条:总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条:设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。
(一)为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%;后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 (二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 (三)为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活"好"抢、推"难"活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 (四)为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。 四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行(很难定)
薪酬制度设计的基本原则是４ 薪酬制度设计的基本原则是薪酬制度从很大程度上决定了员工的总收入,从而影响着员工的生活水平和社会地位,但组织高昂的薪酬费用非但没有激励员工的工作动机和态度，反而使员工产生不满和愤怒。这是爱汇网整理的薪酬制度设计的基本原则是，希望你能从中得到感悟！薪酬制度设计的基本原则是设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。一、公平性原则1、对内公平（1)员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等;(2) 与内部相同工作或能力相当人员之间,报酬对等。2、对外公平员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平,即要有相应的竞争力。当一定时间内,员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才,获得较强的人力资源竞争优势。 二、遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。三、效率优先原则四、激励限度原则五、适应需求原则薪酬体系实施的前提条件(1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化,具备进行工作分析的基本条件。企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求,有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。(2)职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动。只有当职位的内容保持基本稳定的时候,企业才能使工作的序列关系有明显的界限,不至于因
为,职位内容的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性受到破坏。(3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位,避免能力与岗位错位的机制。由于职位薪酬体系是根据职位本身的价值来向员工支付报酬的，企业必须能够保证按照员工个人的能力来安排适当的职位，既不能存在能力不足者担任高等级职位的现象,也不能出现能力较高者担任低等级职位的情况。当个人能力变动时候,其职位也能够随之发生调整。(4）企业是否存在相对较多的职级。在实施职位薪酬体系的企业中,无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作,职位的级数应该相当地多, 从而确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会。否则，大批员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升,其结果必然是阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争,损伤员工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动机。(5）企业的薪酬水平是否足够高。 这是因为,即使是处于最低职位级别的员工也必须能够依靠其薪酬来满足基本的生活需要。如果企业的总体薪酬水平不高，职位等级又很多,处于职位序列最底层的员工所得到的报酬就会非常少。薪酬体系设计的原则(１)搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析;(2)按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书;（3）对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价;(4)根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。看了“薪酬制度设计的基本原则是的人还看了：1.制定薪酬制度的原则２.薪酬制度设计原则（共 3 篇)3.阶梯式薪酬制度设计 4.薪酬制度优化的目的(共2 篇)5．薪酬制度范本６.薪酬制度的主要形式７.兼职人员薪酬管理制度
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职
广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？ 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险； （四）营销提成（适用于营销人员）。 第十一条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。
薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。知名猎头公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区
某设计公司薪酬激励制度 1.公司战略 1.1 公司产品定位中式文化中高端灯饰，主要客户指国内别墅，豪华洋房，高端会所，民宿， 酒店等消费力的高端客户。 1.2 公司设计组织模块：外观设计，结构设计，手板，开模及样品技术咨询。 1.3 公司属于技术驱动型公司，综合实力在行内已排在前三名；公司客户在不断优化中，设 计产品向质优价高路线方向发展。 1.4 公司主要矛盾：订单已饱和，设计部门产能不足，人均GDP低于同行平均水平。 2. 制定目的：提效，降本，激励员工，完善薪酬管理体系。 3. 适用范围：适用于公司创意，结构，技术部所有在职人员。 4. 职责：人资部负责薪酬政策制定，薪酬核算；财务审核发放；总经理审批。 5. 关键词解释： 5.1年度销售额：指公司上年度12月31日与本年度12月31日之间年度的订单回款金 额。本制度所涉及的“销售额”均指回款额。 5.2 固定薪酬：指基本工资+月度绩效奖金；员工岗位异动时，固定薪酬相应调整。 5.3订单业绩奖金：指公司以订单销售额的5%-13%为基数，通过考核，给予设计链条上的 参与人员的设计奖金 5.4 年终奖：本方案指某公司根据当年度经营效益而制定的年度奖金；此类奖金非公司强 制性发放奖金。 5.5 虚拟股权分红：设计部门主管及高级工程师以上人员入围，50%以上比例人员享有此项 激励。 6.本制度主要解决的问题 6.1短期：团队提升效率；稳定团队；团队能力提升。 6.2中期：打造能上能下的用人文化、打造引进高端人才的平台，提升团队自运营能力。 7.本制度主要薪酬策略 7.1 领先型策略：行业大势及公司内部相对优势，薪酬应略高于同行。 7.2 年薪制薪酬：公司弱化月度纯工资概念，以年度为单位设计员工收入。 7.3 赛马：PK机制，建立标杆，以点带面促进企业整体效益提升。
如何设计广告公司的薪酬体系薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发
的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 1、职务工资制。 2、职能工资制。 3、绩效工资制。 4、经理人员薪酬设计：年薪制。 1.企业外部因素 ü人力资源市场的供需关系。 ü地区及行业的特点与惯例。 ü当地生活水平。 ü国家的相关法令和法规。 2.企业内部因素 ü本单位的业务性质与内容。 ü企业的经营状况与实际支付能力。 ü企业的管理哲学与企业文化。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、
目录 第一章薪酬系统的基本原理和概念 (1) 一、薪酬的概念 (1) 二、良好健全的薪酬体系的特点 (3) 三、薪酬体系的类型 (5)
第二章 XXX现有工资系统分析 (7) 一、工资总体结构 (7) 二、工资系统特点 (7) 三、原有工资系统不足之处 (7) 第三章 xxxxxx薪酬体系方案的设计原则 (9) 一、XXX薪酬体系设计目标 (9) 二、XXX薪酬体系设计原则 (9) 三、XXX薪酬体系设计依据 (10) 第四章 xxx新薪酬体系 (11) 一、方案设计过程 (11) 二、XXX新薪酬体系构成 (12) 三、XXX薪酬体系比例分配 (13) 四、XXX薪酬级档划分 (13) 五、方案设计简介 (14)
第一章薪酬系统的基本原理和概念 一、薪酬的概念 1.1薪酬 薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它和员工、组织的利益密切相关。企业对员工给予报酬，一方面是通过金钱、物质形式进行，而另一方面可以通过精神奖励来达到奖励员工的目的。本项目设计方案主要涉及企业以现金形式支付给员工的劳动报酬。 对于总薪酬的概念，从本意来看，它是补偿，平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。美国薪酬管理专家George Milkovich认为：总薪酬是指员工所得到的各种形式的金钱、服务和福利，它们往往作为雇佣关系的一部分。这个概念现在已广为认可，但每个国家每个公司赋予其的具体内容可能并不一样。 从这个定义中，我们可以看到事实上总薪酬是这样一个比较宽泛的概念，它包含了企业给予员工的工资、福利和奖金等多种形式的回报。如下图 图1-1：企业对员工的总报酬模式