专家对管理岗位进行测评参考了“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行测评参考了“美世国际岗位评估法”;对行测评参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。
海氏三要素岗位评估法(HAY)是国际上使用最广泛的岗位评估方法之一,主要适用于对管理岗位进行测评。它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评估。知识技能包括技术知识、管理范围和人际关系;解决问题包括思考的环境和思考的挑战;应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。
美世国际岗位评估法(IPE)原是欧洲的学者为配合欧洲一体化进程而设计的岗位评价的统一标准,以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。之后,这一岗位评估系统被全球著名的美氏管理咨询公司修改完善,应用于人力资源管理咨询并广为流传。IPE共有四个因素:影响、沟通、创新和知识。在这四个因素下,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素。
日内瓦范本岗位评估法包含劳动四要素。劳动四要素是国际劳工组织1950年制定的“日内瓦范本”中提出的,具体是指:劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。劳动四要素适用于对生产操作岗位进行岗位评价。解决方案
某公司职位评价案例－－这样做好不？？
A公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。
为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。在外部专家的建议下，A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。
A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐患。
为保证职位分析的公平性，A公司采取了三方评价的方式：上级评价占40％、专家评价占30％、员工个人评价占30％、，职位评价方案下发后，立刻在员工中引起了较大的反应。首先由于事先没有进行培训，员工根本不理解进行职位评价的意义和作用；其次，由于职位评价方案过于专业，员工很难对各种描述准确把握，经过一番争论，大家渐渐对职位评价失去了信任；最后由于个人对方案中的表述理解不一样，每个人对自己职位的评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评价得分居然超过了行政人事总监。
通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用，只有放弃这一途径，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。在这一评价的过程中，遇到了一个致命的问题：技术类职位的评价的结果平均水平低于管理类职位，这—结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得
的薪酬显然不利于留住这些核心人员、经过七拼八凑，终于拿出了职位评价方案的初稿，
职位评价方案一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反应。职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱的被攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。
[案例讨沦与练习题]
1．A公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么A公司的职位评价最终会失败？
2．在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？
3．技术类职位应如何确定其报酬水平？
4．职位评价的适用范围是什么？
案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本
职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手终。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔，此外，据-些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有-部分问各填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和-般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够寸把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况
却出乎意料。大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访淡结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈丁大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段--撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某-部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了-些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢?
问题
1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2．分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知
识加以分析。
面试题目：1.在日前进行的斯诺克中国赛决赛中，神奇小子丁俊晖一夜成名。此前默默无闻、如今却战胜7次世界冠军亨德利夺得冠军的他，用“神奇”这个词来形容真是再恰当不过了———但同样“神奇”的是，这位台球神童仅仅是小学毕业：从小学四年级起，丁父便让他半天上学半天练球；到了初中一年级，干脆让他辍学打球———在接受记者采访时，这名18岁的神童语出惊人：打球有钱赚，读书有啥用？
请根据以上报道，谈谈你对这个问题的看法？
2．请你讲一个和喝水有关的故事，要求在讲述中包括三个成语。
或：请讲一个故事，要求包括以下五个单词，情节连贯，引人发笑：
泰山、蝴蝶、运动会、字典、茶叶
3．假设你是一个公务员，今天上班后有以下工作要处理，请合理安排一下这几项工作的顺序：
（1）今天是单位老干部查体的日子，按照分管的职责，应该由你负责陪同老干部到医院查体；
（2）下午领导要召开中层领导干部会议，讨论学习上级文件，要求你负责起草发言稿；
（3）负责安排下午的会场；
（4）采购会议所需要的笔记本、中性笔等其他会议用品；
（5）印刷会议上需要发放的会议材料。
CHANGZHOU FLIGHT ××××CO ., LTD 文件编号：CFLT-JZ-04-05 发文日期：2004-05-30 文件类别：规定 拟文人：审核：批准： 收文人：公司全体员工传阅阅后存档页数： 5 1. 目的 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的 基础。工作评 价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的 等级，其目标 是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。 2. 适用范围 常州福莱特×××有限公司职能部门各级别岗位。 3. 解释 岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分 级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为 抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组 织中的相对价值。当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点 数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位臵或相对价值。 岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、 要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方 法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。 4. 岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又 进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配 点。 5. 架构分解 岗位评价要素、要素分级及配点表 要素配点权重% 因素一二三四五六 工作 智能350 35 1、学历20 40 60 80 2、经验15 30 45 60 80 3、专业技能15 30 45 60 75 90 4、主动性、创造性20 40 60 80 100 工作 责任400 40 5、经营效益责任20 40 60 90 120 6、对他人管理责任15 30 45 60 75 90 7、开拓发展责任20 40 60 80 100 8、质量管理责任10 20 30 40 50
岗位评价案例 下面列有某公司财会系统中十项不同职务的说明。 (1)财务处长。职务说明：监控各项会计职能，包括制备工资单、应收账目、应付账目、开具账单及其他有关活动；监控预算编制管理中会计账目的保存，并负责编制年度预算；检查财务记录与财务程序，就财务簿记程序提出建议；监督管理与培训下属人员；制备财务报告与财务分析；建立与实施决算控制；执行有关企业资金投资方面的政策。 职务智能要求：需要会计原理与实践的知识，还需要预算制定、行政管理及投资实践方面的知识，应明了国家及地方有关具体会计情景的法律与法规的运用；需具备建立、保持、分析和修正财务记录的能力以及监控领导下属职员的能力。要求大学生修企业管理或有关领域毕业的学历，并有五年以上预算管理与决算操作方面的实际经验。 接受的监控：在公司领导班子的行政性指导下工作。 实施的监控：监督领导会计科科长、数据处理科科长及其他职能部门职员。 (2)秘书。职务说明：完成多种行政性任务，但无领导监控责任，从事一般文字秘书工作。处理来访接待及电话，传达既定计划与政策，帮助首长摆脱日常办公室琐事；保管行政性档案与机密资料；可能指导少数助理秘书的工作；起草及撰写函电，要求对办公室程序及政策有透彻了解。 职务智能要求：要求掌握包括档案制度、接待及电话处理在内的办公室工作方法、程序与设备的知识；函电、报告撰写知识；能正确使用语法修辞知识及一般统计与资料保管方法；能按既定政策与程序，做出正确判断，拟定函电；掌握快速记忆与听写技巧，每分钟不少于115个词；能进行打字，每分钟不少于50个词；有能力监督指导助理秘书。要求至少高中毕业或同等学历，并至少有两年工作经历。 接受的监控：在处级或以上的行政干部一般监督下工作。 实施的监控：可能要指导一名或数名助理秘书。 (3)数据处理科科长。职务说明：制定符合给定期限的工作进度计划；指导工作计划与操作程序的正常维持；为各要求数据处理服务的部门收集与分析有关数据以确定其系统的要求；与各部门有关人员会商，以维持现有程序和开发新程序；检查正在处理的报告与数据以保证其完整性与精确性；布置、监督与检查下属的工作；了解有关的新操作技术和设备以改进本部门工作绩效。 职务智能要求：应掌握程序规划与分析的原理与技术，以及编码操作，机器程序，设备运转与维修的原理与技术知识；会计原理，统计方法，符号逻辑及监控技术与方法的知识；能对复杂程序及加工中心进行分析。要求具备主修电子数据处理、会计、数学、企业管理或有关专业大学毕业学历与三年或以上数据处理工作经验。 接受的监控：在财务处长指导下工作。 实施的监控：监督领导程序分序员、计算机操作员、键盘操作员及其他被指派的人员。 (4)会计科科长。职务说明：计划与协调会计科的活动，负责按期完成要求的报表；布置工作区域及规划办公室布局；解释和采用审计师的指示与政策；指导部门年度预算的制定并陈述其根据；就有关会计程序的事务与其他有关人员会商；培训本部门主要下属并考评其工作绩效。 职务智能要求：需了解复式簿记法及其实践的知识；办公室管理实践与知识；能制备财务报表；能制备涉及收、支账目的日记分录账；能监督领导其他会计与办事人员。要求具备会计专业大学本科学历并至少有在会计或审计工作中从事负责管理方面的四年工作经验。 接受的监控：在财务处长指导下工作。 实施的监控：监督管理一小批会计师与记账员的工作。
投资项目后评价案例分 析 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
三泰集团对3C公司股权投资项目后评价案例及分析（二） 李三喜杨忠 2009年1月10日至1月18日，三泰集团基建审计部委托中天恒管理咨询公司王一、张力等评价人员，依据《三泰集团3C公司股权投资项目后评价委托协议》和《三泰集团3C公司股权投资项目后评价实施方案》，对三泰集团3C公司股权投资项目开展了项目后评价。 [案例] 3C公司是三泰集团长期股权投资项目。该公司是于1998年12月由三泰集团等发起人设立的，成立之初注册资本3000万，其中三泰集团持股970万股，占总股本%，为第二股东。后为筹建新生产基地以扩大产能，于2005年12月完成各股东单位的增资扩股，增资后三泰集团持股3220万股，占总股本%，成为第一股东。 三泰集团基建审计部对三泰集团3C公司项目进行后评价时，所确定的评价重点是： 一、3C公司财务状况 中天恒管理咨询公司王一、张力等评价人员，根据对三泰集团的3C公司股权投资项目后评价实施方案的计划安排，实施了收集与3C项目后评价有关资料的工作程序，并从资产（流动、固定和无形资产）、担保、贷款等方面对3C公司财务状况进行了总结分析（略）。评价意见认为：3C公司对非流动资产投资较大，占总资产的%；在非流动资产中尚未投入使用的在建工程和工程物资占%；流动资产状况良好，应收账款和存货的流动性较好；但与外部XX公司的总额3000万元的互保协议存在较大风险。 二、3C公司经营情况 中天恒管理咨询公司王一、张力等评价人员，根据对三泰集团的3C公司股权投资项目后评价实施方案的计划安排，对3C公司的经营状况（图1）、预算完成情况（图
之前的作业还没有完成的同学请也完成，不然就很难合格了：第一次~1、如何在人力资源管理中体现人性管理 人性化管理是当今世界上比较先进的管理理念，它充分体现了以人为本的思想，具有很强的可操作性和实效性，正被越来越多的企业家认同和接受。从长远看，引入并运用这一理念，将有助于国有企业的发展。在人力资源管理中体现人性管理： 首先，实行人性化管理，就要加强企业群体中人与人之间的情感交流和需求沟通，形成企业内融洽的人际关系和整体合力，使员工意识到自己在企业中的作用和义务、权利，从而增强工作责任感。 其次，健全合理的制度是企业运行的基础。再先进的理念,如果没有制度作保障,也会变成无源之水、无本之木。以人为本的管理制度是以合理的管理制度如规范的业务流程、合理的管理平台和科学的决策体制和监督体制等来整合个人利益,协调各种冲突,从而实现企业组织的目标。 最后，人性化体现在沟通与交往的过情中，相互配合，相互合作，把工作做到更好。激发每一个人对工作的积极态度。 2、家族企业的利弊以及采取什么措施克服其弊端？ 一、家族企业的利： 1有利于统一性的管理,如果一个家族比较有威望的人能够很好的协调成员间的利益关系的话会取得很好的效果 2许多事情交给家族之间的人办比较的放心,毕竟他们会把他完全当成自己的事 3能够形成共同的目标,比较的同心 二、家族企业的弊： 1员工没有认同感,也许家族成员很有认同感,但是员工却不太容易把自己融入到企业里去 2家族争斗,一个大家族分为小的,彼此间的争斗特别的多,复杂,这个电视剧里也经常看到 3人才的缺乏,一个家族有能力的人毕竟不是很多,有的时候一些重要的岗位都不得不用些没多大用处的人,这样企业效益准低 三、措施： 1、建立健全的管理机制，分清每个部门的职责范围，确立奖罚规章制定。每个部门要相互牵制和监督。所有权与经营权有效分离，企业发展到一个更高的阶段的时候企业的股东、老板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分离。让最好的人才引进来，通过智库的力
【作业案例1】犯罪嫌疑人马林，男，1986年3月6日出生；吕阳，男，1983年7月1日出生。二人均是中学毕业待业在家，无所事事，游手好闲，时常搭伴出去玩乐。2002年1月9日，马林与吕阳一起去县城里的网吧。二人玩了一上午的游戏。中午因费用问题与网吧老板田云发生激烈争执，被田云推搡了几下，二人怀恨在心，伺机报复。当晚23时许，二人商量好后，带上事先准备好的汽油，趁人不备，将汽油洒在网吧的木质大门、窗户上，用打火机点燃。由于网吧出口已被大火封住，导致正在上网的人员中6人死亡、17人受伤的严重后果。市公安局立即组织侦查人员对案件进行立案侦查，经检察院批准对二犯罪嫌疑人执行了逮捕。在对二人进行讯问时，均未通知其父母等到场。吕阳的父亲吕森请求会见吕阳，并为其聘请律师，被侦查人员以侦查阶段无权委托辩护人为由予以拒绝。案件侦查终结后移送至市人民检察院审查起诉，市人民检察院于接到案件材料之日起的第5日告知马林和吕阳有权委托辩护人。吕阳委托其叔叔吕鹏（某公司职员，中专学历）担任其辩护人，马林表示不委托辩护人。吕鹏经检察院许可，会见了吕阳，查阅了本案的所有诉讼材料，并对有关单位和个人进行了必要的调查取证工作。检察院经审查起诉认为犯罪事实清楚、证据确实充分，依法应当追究犯罪嫌疑人的刑事责任，遂向市中级人民法院提起公诉。在审理过程中，吕鹏经法院许可又查阅了本案所指控的犯罪事实的材料，会见了被告人吕阳，会见时人民法院派员在场。马林仍然不愿委托辩护人，审判人员为其指定承担法律援助义务的律师刘敏担任辩护人，但马林拒绝辩护，法院遂准许其自行辩
护。经审判，法院依法判决被告人吕阳死刑，剥夺政治权利终身，被告人马林死刑，缓期两年执行。 问：1．本案中公安局进行的诉讼程序有无违法之处？并说明理由。2．本案中检察院进行的诉讼程序有无违法之处？并说明理由。3．本案中法院进行的诉讼程序有无违法之处？并说明理由。 【作业案例2】甲故意伤害乙和丙。在本案审查起诉过程中，被害人乙、丙分别提起附带民事诉讼，要求甲赔偿经济损失。由于乙伤情较重，便委托丙作为自己的诉讼代理人。丙考虑到自己与乙都是本案的被害人，对案情较熟悉，也懂得一点法律知识，便答应了乙的要求，与其签订了委托代理合同。 问：丙能否担任乙的诉讼代理人？为什么？ 不可以。由于是附带民事诉讼，此案也并非必要的共同诉讼，民诉法规定一名诉讼代理人只能代理一个当事人参与诉讼，其中的法理在于要保证每个当事人的利益得到充分的保护，如果本案中丙代理乙参加诉讼，同时自己又是附带民事诉讼额的原告，丙既要追求乙的利益得到充分保护，又要追求最大化自己的利益，这当中必然会产生冲突，违背诉讼代理人设置的法理所在；此外，在诉讼程序中，其他诉讼参与人与当事人也是两个区分的概念，同一主体不可同时为两个诉讼参与人身份，因此，丙不可担任。
评价中心技术 评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。 目录 简介 一、评价中心测评法的特点 二、测评过程简介 三、利弊与改进 简介 一、评价中心测评法的特点 二、测评过程简介 三、利弊与改进 简介 评价中心技术 严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。 评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。 现代人才测评理论认为
人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。 评价中心测评法将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质。评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。 一、评价中心测评法的特点 1．针对性 评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。 2．全面性 评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。 3．可靠性 测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。 4．动态性
员工能力评价中存在的问题及对策——最经典员工能力评价案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，不能公平公正对员工进行能力评价，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来对员工进行能力评价呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学的能力评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的对员工进行能力评价，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业对员工进行科学的能力评价，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型进行员工能力评 价的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】员工能力评价 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投
Mountain View Golf Club 山景高尔夫俱乐部 Background 背景 The Mountain View Golf Club was founded in 1998 by the owners of a large real estate development company. Their purpose was to prove a “high end” attraction (amenity) for those who purchased the very expensive single-family real estate parcels in the development. Social membership in the club was included in the purchase price of the land. The Mountain View Golf Club was and still is an important part of the company’s marketing campaign: “Change Your Life at Mountain View: What All Golfers Aspire To.” 山景高尔夫俱乐部在1998年由一家大型房地产开发公司成立。他们的目的是以高端吸引物（设施）吸引那些购买开发项目中非常昂贵的独立房产的消费者。俱乐部的社交会籍包含在土地的购买价格中。山景高尔夫俱乐部直至目前都是公司营销策略的一个重要部分：“在山景改变你的生活：这是所有高尔夫球手的追求。” While, as noted, membership in the Mountain View Golf Club is primarily limited to real estate purchasers, exceptions exist for those who purchase a one-time “premier lifetime initiation fee” which is approximately two-thirds of the cost of the very expensive real estate lots. Surprisingly, there are about 25 (of 350) members who do not own property in the development, pay this initiation fee and, as well, pay the additional substantial monthly golf fees (also called due)paid by everyone who desires golf membership. Since the development is designed around the golf course, and this theme is incorporated into all aspects of the development, almost all residents and other land owners in the community hold golf memberships. 虽然，如上所述，大部分山景高尔夫俱乐部的会籍局限在房地产的购买者，但如果一次性购买大约相当于高昂的单栋房地产2/3价格的“首选终身入会费”，就可以例外获得会籍。令人惊讶的是，350名会员中，有大约25名会员并不在住宅开发区拥有资产，每一个希望获得高尔会籍的人除了支付这个入会费外，还需支付额外可观的高尔夫月费。因为住宅开发区是围绕高尔夫球场设计的，而且这个主题被融入住宅开发区的各个方面，这个社区几乎所有的住户和其他土地所有者都拥有高尔夫会籍。 Club membership at the Mountain View Golf Club grew to its present 350 members quickly. It opened with about 100 members in 1998 and added its next 250 members within the next six or seven years. Approximately 150 members hold tennis memberships (there are six courts), and they pay an additional (although relatively modest) monthly tennis membership fee. 目前，山景高尔夫俱乐部已迅速发展到350名会员。1998年开业时只有100个会员，在接下来短短的六至七年的时间内增加了250名会员。大约有150名会员拥有
投资项目后评价案例分 析二 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
三泰集团对3C公司股权投资项目后评价案例及分析（二） 李三喜杨忠 2009年1月10日至1月18日，三泰集团基建审计部委托中天恒管理咨询公司王一、张力等评价人员，依据《三泰集团3C公司股权投资项目后评价委托协议》和《三泰集团3C公司股权投资项目后评价实施方案》，对三泰集团3C公司股权投资项目开展了项目后评价。 [案例] 3C公司是三泰集团长期股权投资项目。该公司是于1998年12月由三泰集团等发起人设立的，成立之初注册资本3000万，其中三泰集团持股970万股，占总股本%，为第二股东。后为筹建新生产基地以扩大产能，于2005年12月完成各股东单位的增资扩股，增资后三泰集团持股3220万股，占总股本%，成为第一股东。 三泰集团基建审计部对三泰集团3C公司项目进行后评价时，所确定的评价重点是： 一、3C公司财务状况 中天恒管理咨询公司王一、张力等评价人员，根据对三泰集团的3C公司股权投资项目后评价实施方案的计划安排，实施了收集与3C项目后评价有关资料的工作程序，并从资产（流动、固定和无形资产）、担保、贷款等方面对3C公司财务状况进行了总结分析（略）。评价意见认为：3C 公司对非流动资产投资较大，占总资产的%；在非流动资产中尚未投入使用的在建工程和工程物资占%；流动资产状况良好，应收账款和存货的流动性较好；但与外部XX公司的总额3000万元的互保协议存在较大风险。 二、3C公司经营情况 中天恒管理咨询公司王一、张力等评价人员，根据对三泰集团的3C公司股权投资项目后评价实施方案的计划安排，对3C公司的经营状况（图1）、预算完成情况（图2）、人力资源情况（略）、企业资质与市场开拓情况（略）等进行了总结分析。评价意见认为：从2005年-2008各年预算完成情况来看，3C公司能够完成销售收入的预算任务；但主营业务成本、和期间费用的完
2某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需求逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，人员的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的
意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。 1.某公司职位分析案例 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到
数学作业评价案例 三年级组史桂营 数学作业是教学的一面镜子，是师生交流信息的一个窗口，是学生掌握知识、形成技能的必要途径. 长期以来，我们对数学作业的批改，习惯于用“√”或“×”来评价每道题的答案，又以百分制或等级制来作为整份作业的最后评价。这种单一的作业评价往往会对部分学生造成伤害，而且学生对教师花大量时间批阅后的作业，只看分数，不加反思，没有形成评价与反思意识。单一的评价枯燥无味，缺乏激励性，存在一定的片面性，不能全面评价一个学生。新课程倡导注重培养学生的情感、态度、价值观。因此，我校改变传统的作业的批改方式，将鼓励性评语引入数学作业的批改中，利用评语来弥补传统批改方式的不足。 2018年12月7日全体教师对作业评价进行现场交流
低年级鼓励性评价比一比看谁作业得花多 中年级免作业和星级评价调动孩子学习的积极性
高年级作业形式多样，细化解题过程 根据这次作业展示，我校根据实际情况制定了学校数学作业评价标准 通过这次评比、展览活动，全体师生明确优秀作业的标准，养成好的作业习惯，争取在下一次的评展活动中脱颖而出，在今后的教学工作中，我们数学团队还要持之以恒地加强对学生良好的数学作业习惯教育，认真上好每一节课，批改好每一次作业。我们要培养学生先复习后作业、先审题后解答，先作业后检查的良好作业习惯，指导学生“独立、按时、工整、规范”地完成作业。特别是在每次批改作业的时候，不仅给出一个对错判定和作业等级，还充分发挥作业评价的激励、引导、养成、交流的功能，改变传统作业批改中“勾叉加分数”的简单做法，采用“批改+评语+奖励”的
方法，使学生对作业本有种亲切感，同时也丰富了作业的内涵，更提高了学生的作业质量。
评价中心技术 评价中心技术概述 评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。 评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。 评价中心技术的特点 评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。 评价中心技术通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。 应用评价中心技术的关键环节： 国内引入评价技术的时间比较短，但近年，许多组织已经开始积极运用这一技术手段，并初见成效。为了提高国内测评工作的科学规范水平，笔者根据国际操作规范要求，结合本公司多年的测评实践，认为可以在以下几方面提高测评水平。 1、明确目标岗位的素质要求 所谓“目标岗位”，是指对于将要招聘和选拔的人才，我们安置在什么岗位上：是销售经理还是副总经理的岗位。所谓“素质”，英文为competency，是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McCLelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。它的含义是指，和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征，就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。McCLelland把素质划分为五个层次：1、知识；2、技能；3、自我概念：态度、价值观和自我形象等；4、特质；5、动机。 从素质的含义可以看出，素质是直接与个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素，因而是预测个体工作绩效的有效的评价指标体系，于是评价中心以此作为测评工作的基准。如果忽略这一环节，即使在测评上投入再多的精力也是无的放矢，甚至是南辕北辙。所以，测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析，确定该岗位的能力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评的标准。比如，销售人员的素质要求（胜任力）可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等等。
1 职位评价——排序法 从班级中选出五个角色（其中有一个必须是学生），并用排序法对五个职位进行排序。 我们小组选择的职位为班长、学习委员、生活委员、体育委员及学生现将这五个职位需要的能力及工作任务列举如下： 按照工作的复杂程度和责任承担程度，对五个职位进行排序，顺序为：1、 班长；2、生活委员；3、学习委员与体育委员；4、学生。 原因如下： 1、班长的负责的事物较为繁杂，包括信息传递工作（传达老师及学校的信息、反馈同学的信息）、组织协调工作（组织各种学习活动的展开、协调班委及学生之间的关系）、重要事项的决策工作、领导班级的发展等。班长事物类型多样，承担的责任最多，所以排在第一； 2、生活委员主要负责班委的管理和解决同学生活上遇到的困难。相比班长来说，处理的事物较少，复杂程度相对较低，承担的责任相应的减少，因此排在第二； 3、学习委员和体育委员分别负责学习活动和体育活动开展，仅仅负责单项活动，复杂程度较低，责任承担较少，因此并列排在第三； 4、学生只需负责配合各班委的工作及监督他们工作的开展，不用负责班级的管理活动，因此排在最后。 班长 学习委员 生活委员 体育委员 学生 1、组织能力。组织会议和各项活动的开展； 2、决策能力。对班级重要事务进行决策； 3、上传下达，内外联通； 4、协调各班委之间的工作及班委与学生之间的关系； 5、领导能力； 6、人际交往技能和沟通技能 1、学习能力； 2、树立学习榜样； 3、帮助同学解决学习上的困难； 4、督促日常学习； 5、语言表达能力及沟通能力； 1、管理学习活动经费； 2、帮助解决学习上的困扰； 3、及时汇报经费使用情况； 4、理财能力； 5、细心、耐心 1、组织体育活动，帮助改善同学体质； 2、对学校运动会及体育活动进行宣传和动员； 3、擅长体育活动； 4、身体健康，体格强健； 5、沟通能力； 1、配合各班委活动的开展； 2、监督班委工作； 3、认真学习，完成学习任务； 4、及时反馈； 5、集体荣誉感； 6、一定的学习能力；
科学活动型作业的评价策略 ——水火箭制作评价方案 温州外国语学校陈宏敏 【摘要】： 素质教育的重点是培养学生的创新精神和实践能力，在这种思想背景下，一种新型的以学生为本的作业——科学活动型作业应时而生了。科学活动型作业关注学生生活领域，让学生在熟悉的日常生活中汲取营养；注重实践探究，强调把书本上的知识真正运用到实践中去，达到学以致用，受到了学生的欢迎。科学活动型作业有着强烈的情感活动、很强的实践操作性特点，迫切需要教师通过正确评价，去发现学生独到的个性，以保持学生研究创新的热情和积极性。2006年4月，我校开展了水火箭制作评比活动，本案例以回忆、小结的形式梳理了水火箭比赛过程中准备、制作、发射、回收、展示四个阶段中教师的组织工作和学生的任务。通过多种评价方式，如富有亲和力的“不一样”的评价来温暖生命；通过对兴趣、投入程度、合作态度能力、方法、意志力、探索精神和完成结果等多向评价来重视过程；通过采用学生自评、学生互评、教师评价、家长评价等多元评价来使多方互动参与；通过“学习档案袋”评价来张扬个性；通过发展评价来面向未来；从而使活动型作业发挥更好的效果，利于学生终身发展。 【关键词】： 科学作业活动性作业评价 【参考文献】； ［1］任长松．走向新课程:给教师的18条建议．教育理论与实践．2003.2 ［2］王斌华．发展性评价制度．华东师大出版社．2000.11 ［3］教育部基础教育司．科学7-9年级课程标准．湖北教育出版社．2003.1 ［4］朱清时．科学第一册．浙江教育出版社．2001.6 ［5］王培峰．面对新课程，作业怎么做．中国教育报．2003.4.5第4版 ［6］朱红．小学语文探究性作业研究．2003.3 ［7］裘志平、宋清儿.科学课程探究性作业体系的建构研究 【获奖】：2007年温州市中小学教育教学评价优秀案例（项目）一等奖温州市教育教学研究院
一、评价中心的运用案例评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员，尤其是中高层管理人员的人事测评方法。现代人员素质测评理论认为，人的待业和工作绩效都是在一定的环境产生和形成的，对人的行为、能力等素质特征的观察和评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。高层管理人员的评估案例客户背景国内某知名制造企业项目背景随着业务的迅速发展，该企业于2002年收购了一家外地公司。收购行动主要由企业原财务总监Y先生负责，Y先生具有很强的财务知识和谈判能力，办事雷厉风行，为该企业的收购成功立下汗马功劳。收购完成后，Y 先生在当地主持分公司的全面工作。与收购过程中卓有成效的工作相比，Y先生在总经理职位上的表现不太令公司总部满意。是继续留任Y先生，还是从公布现有高级管理人员中选拔合适人选来解除Y先生的职务，总部高层需要仔细斟酌。为此，公司总部希望邀请专业的评估机构对Y先生和几位总部高管人员进行评估，以提供人事决策的科学依据。人才评估解决方案希典咨询接受该项目后，首先通过高层访谈和初步诊断，力求准确把握该企业的经营战略、企业文化以及对高级管理人员的要求。进而，希典咨询利用现有的能力素质模型库，结合该企业的行业特点和实际运作，为该企业提供了具有针对性的高级管理人员能力模型，包括全局观念、计划能力、沟通技巧以及培养和辅导能力等八大能力。该模型是评估的基础和标准，同时也是高级管理人员未来能力发展的重要指引。然后，希典咨询派出由心理学博士和资深顾问领导的评估小组，运用希典咨询专业化的评价中心，对每一位被测人员进行全方位的能力评估。希典咨询采用的综合性评价方法包括：1）个人历史资料问卷——了解被测人员过去的工作经历、职业目标和兴趣等重要信息；2）认知能力测验——评估分析和推理、洞察和想象、开放性思维和战略性思维能力；3）个性测验——评估个性和行为风格，预测职业生涯发展；4）结构化行为面谈——通过收集与行为相关的信息，重点评估企业视为重要的领导能力；5）战略角色模拟——评估战略思考、计划和执行能力；6）下级辅导角色模拟——评估候选人激励和辅导下属的能力以及沟通能力；7）自我评估。经过一系列科学、多角度和深入的观察和评估，希典咨询对各种原始的信息和判断进行去伪存真式的提炼和加工，最后向公司总部提交了针对每一位受评人的书面评估报告，综合分析该受评人的强项和弱点，提出相应的能力发展建议，并提供中立的推荐意见。对于前面提到的Y先生，最后的评价是：具有一定的全局观念和战略性思考能力，有丰富的管理经验，分析判断和计划能力较强，能够较好地贯彻和执行公司的目标和战略。但是，Y先生缺乏亲和力，没有能够在分公司的主要骨干中形成强有力的领导团队，在人际沟通中开放性不够，尤其是与总部和上级的沟通中不能及时反映情况和自己的想法，未能获得总部的高度信任。通过评估，我们发现在总部现有高管人员中的Q先生，具有以下特点：能与上司保持畅通的沟通渠道，战略思维能力强，有较强的客户服务意识，善于通过授权来培养下属的能力和激励员工的积极性，在团队中有很强的亲和力。Q先生的这些特点刚好符合公司高层对分公司总经理人选的要求：要有良好的人际关系协调能力；推广企业文化；要能建立起好的管理团队；要能处理好双重领导的结构关系等。通过数位候选人中的综合分析和比较，我们最后推荐Q先生担任分公司总经理一职，而建议将Y先生调任总部重新担任财务总监一职。评估的效果公司高层认为这次评估的结果比较科学和客观，同时对于希典咨询能够在如此短的时间内准确地对被测试人员的能力、个性和行为特点做出判断表示赞赏，并认为该次评估报告在帮助公司高层做出重大人事调整决策的过程中起到了很好的参谋作用。该公司总经理最终作了如下评价：“这次人才评估在相当程度上帮助了公司做出正确的人事决策，同时更重要的是帮助改进了高管人员的管理工作、
岗位评价案例分析 （1）、岗位价值评估模型确认 根据高新技术企业的特点，我们主要选取了以“为能力付酬”为主，“为结果付酬”为辅的模型。 （2）、明确岗位价值评估目的，成立岗位价值评估小组。 岗位价值评估目的一般是出于建立公平合理的薪酬体系的需要，通过岗位价值评估确定岗位等级以及薪酬分配的依据。如果本次是全公司范围的薪酬调整，那么则需要公司各个部门的负责人以及公司高层、人力资源部共同参与，在有条件的话前提下，可以聘请外部专家来协助完成。 明确组织成员后，需要人力资源部组织动员工作会，就岗位价值评估的目的、意义以及行动计划等向组内成员阐明，取得大家的支持和参与。 （3）、岗位价值评估方法的选取。 职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ·简单明了，让评估者易于理解和操作； ·与职位相关，评估内容基于岗位相关的工作内容或抽象的方面，能够从岗位实际工作内容中收集信息和依据； ·易于沟通，便于评估者控制评估过程，使评估更便于进行； 人力资源部需要根据公司现有的资源、公司管理现状、岗位价值评估目的等选取可操作的评估方法。对于规模较小、职责划分不是很明确，出于时间和精力的考虑，可能以定性的岗位分类、岗位排列法或者岗位参照等方法就可以了。对于规模较大、管理细化的公司，有条件投入较多人力和物力来进行系统的岗位价值评估，可以选取相对更科学细化的因素比较法和因素计分法。在本案例中，我们选取因素计分法。 （4）、岗位价值评估要素确定 根据因素计分法的步骤，我们首先确定岗位价值评估的主要因素，在本实例中我们选取知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境等六个因素。在选择因素的过程中，应考虑到以下原则： ·因素应反映公司的价值取向 ·因素应在一定程度上普遍适用于所有职位
企业新投资项目决策 ——健民葡萄酒厂新建生产线可行吗? 一、教学目的 通过本案例分析，使学生能较熟练运用项目投资分析原理针对不同的投资项目进行定量分析和决策。 二、案例资料 健民葡萄酒厂是生产葡萄酒的中型企业，该厂生产的葡萄酒酒香纯正，价格合理，长期以来供不应求。为了扩大生产能力，健民葡萄酒厂准备新建一条生产线。李伟是该厂的助理会计师，主要负责筹资和投资工作。总会计师王利要求李伟搜集建设新生产线的有关资料，并对投资项目进行财务评价，以供厂领导决策考虑。 李伟经过十几天的调查研究，得到以下有关资料 (1)投资新的生产线需一次性投入1000万元，建设期1年，预计可使用10年，报废时无残值收入；按税法要求该生产线的折旧年限为8年，使用直线法提折旧，残值率为10％。 (2)购置设备所需的资金通过银行借款筹措，借款期限为4年，每年年末支付利息100万元，第4年年末用税后利润偿付本金。 (3)该生产线投入使用后，预计可使工厂第1～5年的销售收入每年增长1000万元，第6～10年的销售收入每年增长800万元，耗用的人工和原材料等成本为收入的60％。 (4)生产线建设期满后，工厂还需垫支流动资金200万元。 (5)所得税税率为30％。 (6)银行借款的资金成本为10％。 三、思考与讨论的问题 (1)预测新的生产线投入使用后，该厂未来10年增加的净利润。 (2)预测该项目各年的现金流量。 (3)计算该项目的净现值，以评价项目是否可行。 四、必要提示 (1)净利增加＝(增加的收入—增加的成本)×(1—所得税率) (2)NCF＝净利＋折旧＋利息(年初、年末例外) (3)NCF＞0时还应考虑相关因素进行决策。