建筑设计院绩效考核方案建议 目前设计院的绩效考核管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，使得绩效管理流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。 解决方案： （一）岗位梳理及评价方案目前设计院的绩效薪酬的管理是基于岗级的，因此对岗级的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。1、岗位设置 根据设计院的战略目标，对组织机构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组 织的扁平化程度和快速响应能力。根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》， 根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行 岗位评价的基础。 2、岗位评价 岗位评价要从对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境 条件七个方面的要素进行评价。 （二）绩效改革方案 1、建立绩效管理组织机构 （1）建立绩效管理领导小组：由院长任组长，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。 主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。 （2）建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。 （3）实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。 （4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。 2、设定绩效指标根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标（高 层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。
辽宁省石油化工规划设计院员工绩效考核 管理实施细则（仅供参考） 为确保辽宁省石油化工规划设计院经营管理目标的完成，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效 状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此 作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。
2、人员分类 ⑴、院长、院领导班子 ⑵、设计部门中层管理正副职 ⑶、管理部门中层管理正副职 ⑷、一般管理人员 ⑸、设计人员 ⑹、临时工等其他人员 四、考核组织 1、院长：由院班子考核 2、副院级领导：由院长与院班子考核 3、中层管理人员：设立考核小组，建议由一名院领导任组长，其它成员由院 办、财务部、人力资源部、经营部、设计管理部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。 4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。 五、考核期限和时间 考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。 六、考核方式 目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。 七、考核内容 以院岗位描述和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员工的工作职责及其工作能力、工作任务、工作态度、工作绩效进行指标分解并确定考
2019年某建筑标准设计企业关键岗位考核指标 2019年1月
目录 一、建筑工程设计室 (5) 建筑工程设计室主任任务绩效考核指标 (8) 建筑工程设计室经营分管副主任任务绩效考核指标 (9) 建筑工程设计室技术分管副主任任务绩效考核指标 (10) 专业组组长任务绩效考核指标 (12) 专业负责人任务绩效考核指标 (13) 专业组设计员任务绩效考核指标 (14) 专业组辅助设计员任务绩效考核指标 (15) 概算员任务绩效考核指标 (16) 后勤辅助任务绩效考核指标 (17) 设计主持人任务绩效考核指标 (18) 二、建筑标准设计室 (19) 建筑标准设计室主任任务绩效考核指标 (19) 建筑标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 (21) 建筑标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 (23) 建筑标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 (24) 三、设备标准设计室 (25) 设备标准设计室主任任务绩效考核指标 (25) 设备标准设计室专业组长任务绩效考核指标 (27) 设备标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 (29) 设备标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 (31) 设备标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 (32) 四、结构标准设计室 (33)
结构标准设计室主任任务绩效考核指标 (33) 结构标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 (35) 结构标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 (37) 结构标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 (38) 五、钢结构中心 (39) 钢结构中心主任任务绩效考核指标 (39) 钢结构中心主任工程师任务绩效考核指标 (40) 钢结构中心科研设计任务绩效考核指标 (41) 六、信息网络中心 (42) 信息网络中心主任任务绩效考核指标 (42) 信息网络中心主任工程师任务绩效考核指标 (44) 信息网络中心技术开发任务绩效考核指标 (45) 信息网络中心内部维护任务绩效考核指标 (46) 七、地下城市建筑设计室 (47) 地下城市建筑设计室主任任务绩效考核指标 (47) 地下城市建筑设计室主任工程师任务绩效考核指标 (49) 地下城市建筑设计室专业管理任务绩效考核指标 (50) 地下城市建筑设计室后勤辅助任务绩效考核指标 (51) 八、建筑产品应用技术研究室 (52) 建筑产品应用技术研究室主任任务绩效考核指标 (52) 建筑产品应用技术研究室专业组组长任务绩效考核指标 (53) 建筑产品应用技术研究室专业管理任务绩效考核指标 (54) 建筑产品应用技术研究室后勤辅助任务绩效考核指标 (55) 九、产品委员会 (57)
9-20 企业绩效考核实例(小企业) 企业绩效考核实例 -----小企业的绩效考核 说明 小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。 一、一般而言，小企业的绩效考评不必做得太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这主要有以下三点原因： 1 管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确； 2 由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准、客观考评题目； 3 小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作。 二、小企业绩效考评的内容： 1 工作总结：由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统地了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。 2 员工自我评价：员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且为考评沟通做了准备。 3 分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。 4 考评沟通：不论上面三项内容如何进行，考评沟通都是必须进行的。
月份工作考评表 填写日期：年月日
工作表现评估报告 一、个人简历 姓名 _____________________ 加入公司日期 _______________________ 公司名称 _________________ 现职时间(年度/月份) ________________ 职位 _____________________ 评估时限 ___________________________ 部门_____________________ 审核日期___________________________ 二、目的 评估的主要目的： 1.改善及增强评分人及受评人的上下级关系。 2.分析、确认、显示受评人的强项及弱点。帮助受评人善用强项与改进弱点。 3.标出受评人发展及训练的需要，以便日后承担公司重任。 4.反映受评人现阶段的工作表现。 5.为受评人订下下年度的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。 三、工作表现评估 四、工作表现类别评分 请选下列类别画上√，以显示你的评分。 4=出色 3=良好 2=满意 1=差意 0=不能接受 NA=不合用 根据以下的评估表格加以不同等级的评分：
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
设计院的绩效考核办法技巧 设计院也是有着绩效考核制度的，但是有很多的设计院不知道怎么设计绩效考核制度。下面是为你精心推荐的设计院绩效考核的办法，希望对您有所帮助。 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。 2、人员分类 八、考核兑现
1、管理部门考核得分与其月浮动工资挂钩，实得浮动工资视 其考核评分等级系数情况予以发放，考核评分等级系数根据其考核得分确定，具体标准见附件《员工考核评分等级系数对照表》，实得浮动工资额为浮动工资基数与其考核等级系数之积。 2、年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先，下年 岗位、薪金调整，岗位培训的依据。 九、考核步骤： 1、院长 ①、由本人在上年末或本年初根据院要求拟定工作目标与计划，并交由院班子审核后再由本人按照工作计划开展年度工作; ②、在每年度完成后，院班子会召开时，由其本人先进行自评，再将考核表交至院班子考核; ③、由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。 2、副院长、院级技术管理、院级管理人员 ①、由本人在上年末根据院长与院班子要求，根据本人分管工 作拟定工作目标与计划，并交由院长审核后再由本人按照工作计划开展年度工作; ②、在每年度完成后，由其本人先进行自评，再交院长对其进 行评议，院班会召开时，再将考核表交至院班子考核;
导读： 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、绩效考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、绩效考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、绩效考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 图表1 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；
B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法图表2 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。
广西建筑综合设计研究院 员工绩效考核办法 为了适应新时期综合设计院发展的需要，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本考核办法，请各部门遵照执行。 一、考核目的 1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其 绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与公司目标相符合，进而提高组织效率和竞争力。 2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并 籍此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原则 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易行、追求实效 三、考核范围及分类 1、考核范围 院领导、本部各职能部门、各设计所、生产与生活后勤部门各级各类工作人员，其它分院、法人公司可参照执行。 2、人员分类
⑴、院领导（暂行，待公司制改造并规范化后应实行年薪制和配套的可变薪 酬计划，其考核方式特别是考核兑现方式应改变） ⑵、职能及后勤部门中层管理正职 ⑶、职能及后勤部门中层管理副职 ⑷、设计部门中层管理正职 ⑸、设计部门中层管理副职 ⑹、一般管理人员 ⑺、设计人员（专业组长、一般设计人员） ⑻、工勤人员 四、考核组织 1、院长：由董事会考核 2、副院级领导：由院长与董事会考核 3、中层管理人员：设立考核小组，建议由(一名院领导)任组长，任副 组长，其成员由院办、财务部、人力资源部、企发部、生产经营部、科技研发部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。 4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。 五、考核期限和时间 考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。 六、考核方式 目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。 七、考核内容
案例：某公司绩效考核管理方案 作者：李富民 入库时间：2005年11月22日 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。 绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直
营店人员。 绩效考核指标的设计： (1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 一、月度计划执行考核管理 第一步、计划制定 月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天 30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次 15 研发成本降低率研发成本降低率达到 %以上 10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到 %以上 30 技术方案采用率技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到 % 25
技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上 10 技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 工作责任心强烈 30 有 24 一般 18 无6 30 工作积极性非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识强烈 25 有 20 一般 15 无5 25 学习意识强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 分析能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者部门岗位
湖北中江建筑设计院绩效考核制度 （讨论稿） 二Ο一四年十二月
目录 第一章总则 0 第二章项目考核 (3) 第三章对高层管理人员的考核 (4) 第四章对职能部门负责人和生产所所长的考核 (5) 第五章对职能部门其他人员的考核 (6) 第六章对生产所其他人员的考核 (7) 第七章年度考核结果的应用 (8) 第八章申诉与处理 (9) 第九章附则 (9)
第一章总则 第一条基本目标 1、通过绩效考核体系的有效实施，增强院经营和管理能力，保证院战略目标的实现； 2、通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展； 3、通过运转良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养院积极向上的健康的企业文化。 第二条基本原则 1、公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。 2、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。 3、开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的
山东省水利勘测设计院年度绩效考核办法 （试行） （讨论稿） 第一章总则 第一条为科学评价各部门和工作人员的综合表现，充分发挥考核的导向、激励和约束作用，更好地调动干部职工的积极性、主动性和创造性，确保全院各项工作任务的顺利完成，根据《事业单位工作人员考核规定》和有关规定，结合我院实际，制定本办法。 第二条考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩、易于操作的原则，实行领导与群众相结合、定量与定性相结合、年终与平时相结合的方法，按照规定的标准和程序进行。 第三条本办法适用于院属部门和单位（以下简称部门）及在编工作人员。院领导的考核按上级有关规定执行。 第二章部门绩效考核 第四条部门实行目标责任制。每年1 月份，各部门要根据全院的年度工作目标，分解制定本部门的年度工作目标，经分管院领导审定后，由院长与部门主要负责人签订《部门年度工作目标责任书》（附件1）一式三份，每年1 月底前，各部门将《年度工作目标责任书》报分管院领导、考核工作委员会办公室备案。每月底，各部门将下一个月的《部门月度工作计划表》（附件 2）经分管院领导审定后，报院考核工作委员会
办公室备案 第五条部门绩效考核主要内容为思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实情况等方面，以 《部门年度工作目标责任书》为主要依据。 第六条部门绩效考核实行量化计分，总成绩为100 分。其中，部门自评占20分、部门互评占30 分、上级评议占50 分。 第七条部门自评。每年12 月下旬，各部门对一年来思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系 落实等方面情况进行全面总结，形成年度工作总结报告。根据 《部门自评标准》（附件4），部门自我评议，在《部分自评打分表》（附件5）打分，经分管院领导审定后，提交院考核委员会办公室，在内网上公开。 第八条部门互评。根据《部门互评标准》（附件6），部门主要负责人组织本部门全体人员对其他部门在团结协作、服务质量、服务态度等方面的满意度进行评议打分，填写《部门互相评议表》（附件7）。 第九条上级评议。院领导集体根据各部门年度工作总结报告和平时掌握的情况，对各部门进行评议打分，填写《上级评议部门表》（附件8）。 第十条绩效考核成绩和考核结果的运用。考核结果分四个等次：先进、良好、一般、较差，作为部门年度生产成本节余奖发放的依据。 绩效考核成绩前3 名的部门，即为本年度院先进集体，除享受规定的先进集体奖金外，增发生产成本节余奖应发数额的2%。 4 至8 名的部门为良好部门，增发生产成本节余奖应发数额的1%。
2017年下半年工程设计部绩效考核细则 一.基本原则 用制度指导工作，体现多劳多得，按劳分配，鼓励设计人员主动承担责任与任务，提高工作效率，减少设计失误。 二.月度部门绩效 月度部门绩效基准1200元/人，结合个人绩效考核结果发放。 二.部门外考核 1.部门考核，依据公司制度进行奖励或处罚； 2.奖励： 奖励归个人或小组所有。 3.处罚： a.人均500元以下：由被处罚个人或小组承担; b.人均500元以上：依据实际情况，个人或小组承担40%~100%，部门承担0%~60%，承担百分比由经理与总工共同确定； c.罚款超过个人或小组绩效，该月绩效清零，超过部分不计入下月绩效。 4.部门考核内容：
三.部门内考核 1、将采用设计部绩效考核表进行分配，同时设计部周报将作为部门内考核的主要参考数据； 2、工程绩效考核表(见<考核表> 3、绩效考核表参数说明： a.工程重要度系数α： 工程重要度系数α计算公式如下 α=t·c·p t----工程量系数，按实际工程量大小分配，以1000万以下为1，1000万以上每增加500万，系数增加。 c----设计类型参数，如下： 样板工程：1 投标工程：（如该工程中标，系数调整为1，该月未能及时调整的，绩效计入下月。） 施工工程：1 下料细目： 注：如该工程主要为幕墙工程，以上系数乘以2。 p----工程综合评价系数，由总工与经理充分考虑该工程的综合性（如甲方关系、设计难易、重要度、工程进度、盈利、付款等等因素），提出评价，系数大小范围为~，评价系数可按月调整。 家装工程、临时工程，细小工程纳入<考核表>临时工作任务中。 b.本月完成率β： 即针对本工程总量，本月度完成的所占百分比，月完成百分比系数为1~100%; 单个工程的月度完成百分比总计应小于100%; 该系数由工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定； 工程分配系数由该工程设计负责人提供，分配系数应如实反映各设计师在本月工程中的实际贡献; 分配系数总数为1; 工程分配系数由该工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定。
绩效考核案例也 公司绩效考核遇到的问题，是许多公司在实施绩效考核的时候普遍会遇到的问题，总结起来，主要有以下几个方面：1.“考核指标和评分标准模糊”的问题，2.考核周期是否合理的问题，3.操作的简便性问题； 柏明顿“8+1”的量化技术可以很好的解决以上问题： 1.通过明确的项目界定，解决考核指标模糊的问题； 2.通过明确的计算公式和明确的评分规则，解决评分标准模糊的问题； 3.通过针对不同岗位类别和级别的考核周期，解决周期合理性问题；同时，由于贵公司已经具有了良好的量化管理基础，因此，可以明确数据提供者和充分利用现有数据，减少员工填表的工作。如果资金允许，不放买本“8+1”绩效考核量化技术，借鉴一下，应该对你有帮助。 5、考核方法 5、1绩效奖金： 奖金占比部级科级主任级班组级文员 公司450元350元300元200元75元 个人450元350元300元200元75元 合计900元700元600元400元150元 5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类： 评级分值部级（元）科级主任级班组级文员 A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%） B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%） C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%） D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%） E 60以下900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）备注：1、连续三次为"A"，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。2、连续三次为"E"，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。 5、3考核时间 5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办； 5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核； 5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准； 5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。 5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办备案 绩效考核精彩案例 1、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。 3、内容 本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解
本论文选题的意义和依据： 随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是 企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。人才已经成为企业竞争优 势的根本，是企业发现未来机会、提高资源配置能力、创造核心竞争力，决定 成败兴衰的重要因素和先决条件。 绩效管理是人力资源管理的重要内容。企业员工是否符合岗位工作的要求，员工的升迁与职位调整、员工的薪酬分配及员工培训方面，都需要通过绩效考 评来衡量,通过绩效考评促进员工的责任心、提高员工的工作能力、改善员工的工作态度，通过绩效考评能够做到人尽其才、人尽其用。绩效考评为现代人力 资源的管理与开发搭建了一个比较科学合理、公平公正、公开互动的平台，引 导和监督员工的行为与企业的战略发展目标保持一致，并为员工的奖惩、晋升 等人力资源相关决策提供了可靠的信息和依据。 设计院是以油田勘察设计、科学研究、计量检定、技术咨询、监理、安全 评价、环境监测、油田产品生产为主的综合性勘察设计科研单位。公司现有员 工人，公司组织机构模式为事业部、工程部式模式。下设工程设计事业部、科 学研究事业部、计量测试研究所个事业部、个工程部共计个利润中心单位，个 直属部门。公司是全国石油行业指导性设计院。公司经营模式为：以基层单位 为依托，以事业部、工程部为利润中心，以项目管理为单元的经营模式。在全 国勘察设计单位排名中一直名列前茅：年全国勘察设计行业排名第四，年排名 为十四。 设计院的绩效考核体系是在中国石油天然气股份有限公司的指引下构建 的。中国石油在年下半年开始在员工中全面推行业绩考核。随着公司人事制度 改革的不断深化以及薪酬分配制度改革的进一步深入，为绩效考评提供了环境 政策支持，同时也提出了更高更实际的要求。尤其在中国石油构建综合性国际 能源公司的大背景下，作为中国石油的地区分公司，牢牢把握科学发展、构建 和谐两大主题，完善绩效考核的方法和体系，提高考核的科学性、先进性，使 其更好地发挥导向性作用是公司人力资源管理的重点工作之一。设计院的绩效
360度绩效考评方案目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 只作为考评本期不在日常工资表中直接体现，品行考评分数记录只累计，注意：考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
设计院运营管理模式 XXX设计院经过多年经营现形成了成熟的运营管理模式： 一、共七个部门 1、办公室 2、经营部 3、技术质量部 4、综合管理部 5、设计部 6、财务部 7、文印部 二、职责范围： 一）办公室 1.人力资源开发与管理工作 a)组织起草公司各部门职责和岗位职责、岗位描述，组织起草公司工作流程。 b)拟定公司人力资源招聘方案和计划，在公司批准后具体实施。 c)起草或参与拟定人力资源培训计划，在公司批准后具体实施。 d)起草公司岗位人员能力评价准则，协助技术委员会进行技术人员岗位能力评价。组织起草公司绩效考核方案与计划组织实施人力资源考核的具体事项，公司绩效考核方案与计划。 e)组织起草公司绩效考核方案与计划。 f)组织起草工资、激励、福利方案，核算人员薪酬标准，在公司批准后具体实施。 g)根据公司人事管理规定和决定，起草或拟定人员进出、职务任免、薪酬调整等文件，在公司批准后，具体实施。 2.劳动关系管理工作 a)组织起草公司劳动合同实施细则，在公司批准后具体实施。
b)组织办理员工入院、离职、退休等手续。 c)组织社会保险基数增减变化的确认，具体实施与社会保险有关的工作。 d)参与处理有关劳动争议。 e)参与工伤事故的内部确认工作。 3.职称与注册管理工作 a)组织起草职称与注册管理的各类文件，在公司批准后具体实施。 b)组织各类职称、注册等资格的考试、考核、申报、评审确认等工作。 c)组织实施注册师的注册、培训、聘用工作。 4.文秘与行政工作 a)负责公司的文秘工作，起草、印制、发放公司文件。 b)参与公司有关会议的组织工作，并进行会议记录。 c)负责组织搜集与企业有关的来自各级政府的政策、文件以及相关方面的信息。 d)负责公司内外部文件、信函、传真、电子邮件、通知的传递。 e)负责对涉及保密文件的保管、借阅、处置和销毁的管理。 f)负责保管公司除设计生产以外的各类文件与合同文本，保管各级政府有关文件、人力资源档案、公司大事记、公司会议记录和有关证章、奖品、奖杯、证书（包括获奖证书）礼品。 g)保管使用公司摄影摄像器材，保管各类非学术、科研、技术的影像资料。 5.宣传工作与企业文化建设 a)起草、拟定公司的内外部宣传计划，组织公司的内外宣传工作并实施。 b)负责组织起草企业文化建设方案与计划并实施。 6.其他工作 a)收集公司内外人力资源状况等信息，向公司提供分析数据。 b)负责起草公司在行政文秘方面的培训需求报告和培训计划，并组织实施。 c)起草与本部门职能有关的公司文件和本部门年度质量目标。 d)根据公司发展规划、年度计划拟定本部门工作计划并落实。
某公司绩效考核制度实例 最近招聘公司招聘人力资源一班都要求被招聘人员懂得绩效考核，为此分享以供学习！ 一、绩效考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 5、本制度适用于公司全体员工。 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的内容和分值 A月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务 本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点
中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个。（见员工考核A表） 重要任务的考核评分原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。 1.1. 2.工作计划完成情况 每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。 每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核B表） 1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。 1.2.分值计算 原则上，总分满分为100分，重要任务占40％，月度工作完成情况占60％。员工在部门内的考核成绩等于： 重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％
设计院绩效考核制度 所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。下面爱汇网小编整理了设计院绩效考核制度，欢迎大家的阅读! 设计院绩效考核制度篇1 近年随着电力改革的深入，电力设计院包括电力规划、勘察设计、工程咨询等科研单位，也被推到了体制改革的风口浪尖上。如何面对严峻的挑战，并尽可能把挑战转化为机遇，是所有电力设计院都必须要考虑的头等大事。 一、电力设计院绩效薪酬改革背景由事业单位到市场化企业的变迁 我国电力勘察设计单位的主体创建于50年代。电力勘察设计单位是在计划经济时代按行政区划设立的，分区域大院和各省省院，后续区域电力公司又设立了大量的市县级设计院所。纵观全国电力设计院的发展，大致经历了三个阶段： 第一阶段，建国后至80年代初期，全民所有制单位，由国家按人头拨款; 第二阶段，80年代中期到90年代，事业单位制管理，部分设计院实行企业化管理，实行收费，独立核算，自收自支，国家不投入，节余用于建房或改进设备，仍带有政府延伸的控制职能，市场重心带有明显的区域性; 第三阶段，90年代后期至今，电力设计院由事业单位逐渐改为企业，建立现代企业制度，成为法人实体和市场竞争主体，实现所有权和财产权的分离。 2002年以来，国家已明确下达政策、推动电力设计单位要进行资产优化重组，建立现代企业制度;国家要建立统一开放、竞争有序的、全国性的电力设计市场，打破部门和地区的分割保护，建立以市场为导向的企业经营机制。其中《国务院
关于印发电力体制改革有关问题的通知》就明确指出，有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网企业脱钩，进行公司化改造，进入市场。 先前中央一级的电力设计企业主辅分离已经完成，全国六个区域电力设计院中南、西北、东北、华东、西南及国电华北电力设计院工程有限公司，已并入中国电力工程顾问集团公司。中国水利水电建设工程咨询公司、华东勘测设计研究院、西北勘测设计研究院等八家水电设计院并入中国水电工程顾问集团公司。其它省级、市县级的电力设计院所则仍保留两大电网公司体系内由属地的电力公司垂直管理。 近期国务院又出台了《关于十一五深化电力体制改革的实施意见》，预计新一轮电网企业主辅分离的改革即将启动。对于主辅分离这样的大转折，大多数电力设计院定然心情复杂，先前背靠着电网的大树，自然好乘凉，而一旦被剥离完全推出市场，则将面临一系列不确定的挑战。 二、电力设计院绩效薪酬管理存在的问题 友泰咨询公司(UTC)通过对电力企业长期的管理咨询实践，认为电力设计院在绩效薪酬管理上存在以下八大问题： 1、没有建立完整的绩效管理体系。 目前大多数电力设计院绩效管理仅局限于绩效考核本身，而忽视了绩效考核的目的是提升业绩，激励员工成长，完整的绩效管理体系包括各级管理者帮助员工确定工作目标、工作过程中及时沟通辅导、绩效考核、基于考核结果的反馈和改善等，目前各级管理者没有承担完整的绩效管理责任。 设计院需要建立从设计院到部门和个人的指标分解体系，全面倡导和考察院、部门、个人的综合发展。实行全员动态考核、岗位动态转换、项目经理和专家滚