《财富》500强公司的KPI绩效管理操作
手册
第一部分绩效管理概述
1.绩效管理
绩效是指具有一定素质的员工根据职位的职责及其在实现过程中的行为取得的阶段性成果。
所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就目标及其实现方法达成共识的过程，是指促进员工成功实现目标的管理方法，以及促进员工实现卓越绩效的管理过程。。绩效管理的目的是提高员工的能力和素质，改善和提高公司绩效水平。绩效管理必须首先解决以下几个问题：（1）就目标以及如何实现目标达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理。它特别强调沟通，指导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且强调实现目标的过程。
绩效管理涉及很多内容，必须解决的主要问题包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理人员和员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标迈进？如何监控实现目标的过程？如何评估已达到的绩效并提高目标绩效？绩效管理中的绩效与许多人通常理解的“绩效”不一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是结果，即要做的事；第二个是过程，即使用什么行为来做。第三是表演本身的质量。因此，绩效评估只是绩效管理的一部分。
绩效管理是经理和员工之间持续的业务管理周期，以实现绩效改善。使用的方法是PDCA周期：图1：绩效管理的PDCA周期
绩效管理的重点体现在以下几个方面：
☆规划而非判断
-关注过程而不是评估
-寻找问题的解决方案，而不是发现故障
-反映在结果和行为上，而不是人力资源程序
-推动而不是威胁
☆绩效管理的根本目的是提高绩效
-改善和改善绩效
-绩效改进目标包含在下一个绩效计划中
-绩效提升需要管理人员和员工共同努力
-绩效提升的关键是提高员工的能力和素质
-绩效管理周期的过程就是绩效改进的过程
-绩效管理过程也是员工能力和素质发展的过程
2.绩效管理过程
在上述绩效管理过程中，有四个方面：计划，指导，评估和薪酬。
（1）绩效管理计划
1.制定绩效目标计划和衡量标准
有两种类型的绩效目标
（1）结果目标：指要做什么和要达到什么结果。结果目标来自公司的目标，部门的目标，市场需求目标和员工的个人目标。
（2）行为目标：怎么做
确定明智的目标是确定要实现的结果以及如何实现，以便更好地实现要实现的目标。
SMART原则是指：
S：具体（反映阶段的更详细目标）
M：可衡量（已量化）
答：可达成（可达成）
R：相关（与公司和部门目标一致）
T：基于时间（时段）
2.讨论目标计划
在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，促进员工就目标达成共识，并阐明每个员工应实现的目标以及如何实现这些目标，共同建立具有挑战性和可实现的目标。经理和员工人与人之间的良好沟通是达成共识和阐明各自目标分解的前提，也是有效指导的基础。
3.确定目标计划的结果
通过目标计划会议，明确了经理与员工之间的沟通和接受，建立了经理与员工之间有效的工作关系，并听取和支持了员工的意见，从而确定了监控的时间点和方法。
（2）绩效管理辅导
在确定分阶段的SMART目标并通过会议澄清各个目标之后，作为经理的工作重点是在实现各自目标的过程中指导员工。教练有两种方式：
（1）会议方式：指通过正式会议实施咨询过程
（2）非正式：是指通过各种非正式渠道和方法对员工进行咨询。
指导员工实现各自的目标和绩效应该是经理的日常工作。在教练过程中，有必要认识到员工的表现，并帮助和支持员工实现的目标。帮助指导和提供支持以实现需要实现的目标，
同时，根据实际情况，双方将及时修改目标并朝着已实现的目标发展。这也是了解和监视如何实现目标（行为目标）的过程。需要强调的是，良好的沟通是有效指导的基础。
为了让员工参与，员工必须：
（1）描述您想要达成的目标（或取得的绩效）
（2）评估您取得的成就
有效的指导应该是：
（1）随着目标的实现，教练沟通是持续不断的；
（2）不限于某些正式会议，强调非正式交流的重要性；
（3）阐明和加强实现目标的期望；
（4）激励员工并对其施加动力（冲动是指通常无法实现的持续需求或关注）
（5）获得员工的反馈并直接参与；
（6）针对结果目标和行为目标。
（3）绩效管理评价
在分阶段工作结束时，将评估分阶段绩效，以便可以公平客观地反映分阶段绩效。目的是总结根据目标计划实现的绩效程度，进行绩效评估，并继续总结经验并促进下一阶段的绩效改善。
通过比较实际取得的绩效和目标绩效，清楚地描述和总结绩效的发展趋势。
在评估舞台性能之前，有必要收集信息，尤其是在达到目标的过程中收集信息。在沟通和整合员工和经理双方持有的信息后，阶段绩效评估以会议的形式进行，包括实际绩效与预期绩效的比较，经理’反馈，支持和激励措施，绩效改进建议，本阶段总结，确定下一阶段的计划等。
在评估过程中，管理人员需要具有良好的沟通技巧：例如提问，倾听，反馈和动机。
总体绩效评估的内容和程序包括以下几个方面：
（1）测量：测量原理与方法
（2）评价：评价标准和评价数据来源
（3）反馈：反馈的形式和方法
（4）信息：过去的绩效与绩效目标之间的差距，需要改进绩效。通用评估标准是选择主要绩效指标KPI（定量和定性指标），以评估绩效实现过程中的结果目标和行为目标。
（4）基于评估的个人回报
个人绩效报酬的形式包括：薪水，奖金，权益，福利，机会，权威等。为了确定合理的成绩和以激励为导向的绩效报酬，公司目前通过绩效管理的组合来实施工作职能的工资体系。通过建立员工职位的KPI（员工绩效衡量指标），评估职位的绩效，评估关键绩效，综合工作能力，工作态度等方面，并将其与薪酬结合起来。
3.绩效管理的适用对象
1.按管理级别划分
绩效管理系统的特征之一是不同的绩效管理对象承担着不同的工作职责，应根据其特征对应不同的绩效评估方法。因此，要定义和建立绩效管理系统，首先必须明确绩效管理系统的适用对象。通常，公司的绩效管理系统适用于所有员工，包括管理层和普通员工。
管理层的特点是负责公司生产经营业绩的决策，并具有比较全面的影响力。与此特点相对应，管理者的评估应采用绩效评估方法，该评估方法应具有更多的量化成分，强大的约束力，高度的独立性和最终的结果导向型绩效。
普通员工的特点是，他们的工作基本上是由上级安排和设置的，高度依赖，工作内容简单，对生产经营成果的影响很小。与此特征相对应，对普通员工的评估应采用一种绩效评
估方法，该方法应减少量化成分，要求上级和下级之间进行即时充分的沟通，并且主要以工作为导向。
管理人员的工作职责可分为两类：生产经营的直接管理职责和生产经营的间接管理职责。生产经营的直接管理，是指直接参与生产经营活动，而作出的决定直接影响企业的效率和各种生产经营指标。生产经营的间接管理功能是指不直接参与生产经营活动，而是从事各种管理程序的政策制定，监督实施，协调管理和信息沟通等工作，其决策具有间接性。对企业效率的影响以及各种生产经营指标的功能。
生产和运营的直接管理功能和间接管理功能，由于其工作重点不同，还应根据其在绩效管理系统设计中的不同特点，并应选择适当的指标进行评估。
因此，绩效评估目标的建立应根据评估对象而有所不同。根据咨询经验和实施效果，一般原则如下：
中层部门负责人：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
总务人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
交易人员：绩效评估目标=负责任+出色的工作+衡量指标
日常工作人员：绩效评估目标=工作量+准确性
急救人员：绩效考核目标=工作量+高压线
2.按工作特点划分
每个职位的工作都可以从稳定性，程序性和独立性这三个特征来检验。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些程序的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自决的程度。
特定工作的要求’的技能，工作经验和个人素质是不同的。具有较高程序性，较高稳定性和较低独立性的生产线工人仅需要按照特定的程序执行特定的任务，因此他们只需要具
有较低的知识，尤其是专业知识；高级经理职位需要丰富的知识和经验，创新的精神和适应能力，以应对不可预测的市场竞争和复杂的内部管理活动。
工作的性质和工作特征的差异决定了绩效考核的内容和方法。
对装配线上具有高程序性，高稳定性和低独立性的工作的评估应包括更多可量化的指标，例如通勤时间，操作熟练程度，不良率等；高级经理职位相对较高程序低，独立性高和不稳定。评估内容应侧重于管理人员的能力和素质，股东满意度和公司’在股市中的表现；有一定的营销和销售程序，因此，除了评估销售外，还应评估已签订的合同数量，客户档案管理，项目进度管理，用户满意度和其他指标。
基本级别操作员：标准比较方法
中层管理者：目标管理方法
高级管理人员：非结构化方法
四，绩效指标的主要形式和内容
（1）关键绩效指标（KPI）
也就是说，用于衡量某个职位人员绩效的特定量化指标是衡量工作完成效果的最直接方法。关键绩效指标来自公司整体战略目标的分解，反映了最有效影响公司价值创造的关键驱动因素。设置关键绩效指标的价值在于：使业务经理能够专注于对绩效有最大推动力的业务行为，及时诊断生产和业务活动中的问题以及采取改进措施来提高绩效。
KPI指标可能无法直接使用或适合于各个职位的人员评估，但是由于KPI指标可以在很大程度上反映组织的业务重点和分阶段的方向，因此它们成为绩效评估的基础。第三部分详细介绍了KPI指标的特定提取和分解方法。
（2）工作目标和过程设定
也就是说，上级领导和员工共同决定员工在评估期内应完成的主要工作及其效果，而在评估期结束时，上级领导将根据员工的绩效来评估员工的绩效。达到了期初设定的目标。
这是一种评估方法，用于完成一些相对长期的，过程性的，辅助性的并且难以量化工作职责范围内的主要任务。
（3）关键绩效指标与工作目标之间的关系
关键绩效指标和工作目标在绩效管理系统中相互配合和互补。
1.共同点是：
它们都是根据目标职位的工作职责和工作性质设置的，反映了公司战略目标所分解的关键价值驱动因素，仅反映了目标职位最重要的业务活动效果，而不是所有工作。
2.区别是：
KPI可以使用计算公式来计算员工的量化结果’商业活动，重点是员工直接控制业务成果的工作。它检查当前的绩效和最终的业务结果；工作目标由上级定性评分。评估员工对难以量化的主要工作的完成情况，并专注于员工无法直接控制业务成果的工作。它检查了长期的工作和工作过程。使用工作目标来完成效果评估可以弥补仅对量化的关键绩效指标进行评估的不足，从而更充分地反映员工的工作绩效。对工作目标完成情况的评价主要包括工作目标和目的的设定，评价标准的制定，权重的确定以及评价水平的评价。
5.建立绩效管理体系的条件
建立新的绩效管理体系需要一些内部和外部条件来进行支持和保证，其中某些条件是必不可少的，例如需要从流程和组织结构中明确定义每个职能和职位对战略目标的支持程度;公司必须统一最高层和最低层，特别是各级直线经理要了解绩效管理；建立顺畅有效的信息沟通渠道等。因此，要建立绩效管理体系并希望有效，就必须满足某些先决条件。
在第一部分中已经提到了性能管理过程，因此根据第一链接-绩效计划的建立过程着眼于企业自身建立绩效管理系统的必要支持条件：
表1：制定绩效计划所需的支持条件
定义工作职责，设置关键绩效指标，设置工作目标，分配权重和测试指标
主要目的是了解所涉职位的关键业务内容和主要工作结果。结合公司的战略重点，并设定可衡量的和具有代表性的关键绩效指标。根据工作内容和职责，制定工作目标并评估难以量化的关键工作领域。关键绩效指标的补充根据每个关键绩效指标和工作目标的战略重要性以及员工对结果的影响来确定权重。检查目标分解的连续性，一致性和支持性
所需的信息组织结构图，部门职责，业务流程，工作内容，公司战略，业务流程和业务计划，工作职位职责描述公司战略，业务流程和业务计划，工作职位职责描述公司战略，业务流程和工作计划，工作职责的职务说明公司战略，业务流程和业务计划，工作职责的职务说明
参与者由人力资源部门组织的高级计划。上下级员工共同参与。
从上表不难看出，确定组织结构，部门设置，业务流程和工作职责是制定绩效计划的基础，也是了解目标公司关键业务内容和主要工作成果的前提位置。
第二部分：关键绩效指标体系的建立
1.关键绩效指标（KPI）的基本概念
KPI（关键绩效指标）是关键绩效指标的英文缩写。”计划-执行-评估是“评估”中不可分割的一部分，反映了个人/组织的评估依据和指标’关键绩效贡献。 KPI是指标，而非目标，但可用于确定目标或行为标准：它们是绩效指标，而不是能力或态度指标；它们是关键绩效指标，通常不称为绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具有以下特征：
（1）从公司战略目标的分解
首先，这意味着作为衡量每个职位绩效的指标，关键绩效指标所反映的度量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司的有效部分或支持系统时’的战略目标，所采取的立场将占据公司的相关部门’以战略目标为主要责任；如果KPI与公司离婚’战略目标，它所测量的位置位置的方向也将与公司战略目标的实现背道而驰。
KPI来自公司战略目标的分解。第二个含义是，KPI是对公司战略目标的进一步完善和发展。公司’其战略目标是长期的，具有指导意义的和一般性的，每个职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位设定，侧重于对年度工作绩效的评估，并且是可衡量的。因此，关键绩效指标是发现真正推动公司战略目标实现的具体因素的发现，以及每个职位绩效要求的公司战略的具体体现。
最后的含义是，关键绩效指标会随着公司战略目标的发展和演变而调整。当公司的战略重点转移时，必须修改关键绩效指标以反映公司战略的新内容。
（2）关键绩效指标是对绩效结构可控部分的衡量
商业活动的影响是内部和外部因素共同作用的结果。内部因素是每个位置的员工可以控制和影响的部分，也是由关键绩效指标衡量的部分。关键绩效指标应尽可能反映员工工作的直接和可控制的效果，并排除其他人或环境造成的其他影响。例如，销售量和市场份额都是衡量销售部门的市场开发能力的标准，而销售量是总市场规模和市场份额相乘的结果，而总市场规模是不可控制的变量。在这种情况下，与两者相比，市场份额更多地反映了工作绩效的核心内容，更适合作为关键绩效指标。
（3）KPI是对关键业务活动的衡量，而不是所有运营流程的反映
每个职位的工作内容涉及不同的方面，高级管理层的任务更为复杂，但是关键绩效指标仅衡量对公司总体战略目标有较大影响并且在实现战略目标中不可或缺的工作。
（4）KPI被组织认可
KPI并非由上级强行确定和发布，也不由职位本身确定。其制定过程是在上级和员工的参与下完成的，是双方达成共识的体现。这不是上面所抑制的工具，而是对组织中相关人员的工作绩效要求的共识。
KPI的特征决定了KPI在组织中的关键意义。一，作为公司的分解’的战略目标，KPI 的制定有效地促进了公司的实施’各单位和部门的战略；其次，关键绩效指标在各级对工作职责和关键绩效要求达成清晰的共识，以确保各级人员方向一致’的努力；第三，关键绩效指标为绩效管理提供了透明，客观和可衡量的基础；第四，反映关键业务活动的绩效，KPI
帮助所有职位的员工专注于对公司影响最大的流程’策略的驱动力：第五，通过定期计算和查看KPI实施结果，管理人员可以清楚地了解业务领域的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题并采取改善措施。
具体而言，KPI帮助：
（1）根据组织确定部门/个人绩效指标’发展计划/目标计划
（2）监控与绩效目标相关的操作过程
（3）及时发现潜在问题，找到需要改进的地方，并反馈给相应的部门/个人。
（4）KPI产出是绩效评估的基础和基础。
在公司，部门甚至职位确定清晰的KPI系统之后，您可以：
（1）将个人和部门的目标与公司的整体目标联系起来；
（2）对于管理人员而言，评估和控制部门/个人的KPI产出可以指导制定正确的目标；
（三）集中衡量公司要求的行为；
（4）定量和定性评估直接和间接利润创造的贡献。
2.关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法有“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们把握主要问题，解决实际工作中的主要矛盾。
“鱼骨图”的主要分析步骤：
（1）确定个人/部门的业务重点。确定哪些因素与公司互动’业务
（2）确定业务标准。定义成功的关键要素以及满足业务重点所需的战略手段。
（3）确定关键绩效指标，判断是否达到绩效标准。
根据公司级别的KPI，它们逐渐分解为部门，然后分解为部门，再从部门分解为职位。依次采用分解支持的方法确定各部门和岗位的关键绩效指标，并采用定量或定性的方法确定指标。
绩效是指具有一定素质的员工的行为绩效，这些素质对其职位，所取得的阶段性成果和过程负责。该职位的负责任度量反映在该职位的KPI中，该指标反映了员工对部门/公司的贡献。
3.建立KPI指标体系的过程
KPI指标的提取可以是“跨焦点，占空比校正”，一句话总结。但是，在特定的操作过程中，有必要分解各个层面的纵向战略目标，并水平地整合业务流程。“十”字提取不是一件容易的事。以下主要使用表格来说明KPI指标的提取过程。
图2：KPI索引提取的一般示意图
（1）分解企业的战略目标，分析并建立每个子目标与主要业务流程之间的联系
通常情况下，企业的总体战略目标可以分解为几个主要的支持子目标，而这些支持和更具体的子目标本身需要在一定程度上实现企业某些主要业务流程的支持。因此，需要在此链接中完成以下任务：
1.公司高级管理人员确定公司的总体战略目标（可以使用鱼骨图）；
2.公司（中级）高层将战略目标分解为主要的支持子目标（提供鱼骨图）
3.在公司的主要业务流程和支持性子目标之间建立链接。
图3：战略目标的鱼骨图示例
图4：战略目标和流程细分的示例
（2）确定每个支持业务流程的目标
在确认每个战略子目标的支持业务流程之后，有必要在支持战略子目标的实现的前提下进一步确认流程本身的总体目标，并使用九方形图进一步确认该过程的总体目标是在不同的维度进行详细的细分。
表2：确认过程目标示例
流程的总体目标：低成本，快速满足客户对产品质量和服务的要求。组织目标要求（高客户满意度）
产品性能指标合格产品，服务质量满意率，工艺质量合格率，准时交货率
产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量
客户要求质量良好的产品设计强大的安装能力质量管理准确交货
价格低廉，引进成熟技术
服务周到提供安装服务
交货周期短生产周期短交货时间短
（3）确认每个业务流程和每个职能部门之间的联系
此链接通过九宫图建立了流程与工作职能之间的关系，从而在更微观的部门级别上建立了流程，职能与指标之间的关系，并建立了总体战略目标之间的联系企业和部门绩效指标。
表3：确认业务流程和职能部门联系的示例
流程：新产品开发流程中每个功能的角色
市场部销售部财务部研究部开发部
新产品概念选择市场示范销售数据收集————可行性研究技术力量评估————产品概念测试————市场测试————技术测试————产品提案开发————成本预算组织预研究
（4）提取部门级KPI指标
在此链接中，将从通过以上链接建立的流程优先级和部门职责之间的链接中提取部门级别的KPI指标。
表4：提取部门级KPI指标的示例
关键绩效指标（KPI）尺寸
测量对象测量对象测量结果
绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发中）上市时间新产品上市时间
成本投资部生产工序成本削减成本率
优质顾客管理部产品与服务满意度顾客满意度
数量能力管理部门销售流程总收入销售收入
（5）目标，流程，职能和工作目标的统一
根据部门的KPI，业务流程以及每个职位确定的职责，建立公司目标，流程，职能和职位的统一性。
表5：KPI进一步细分为职位示例
流程：新产品开发流程市场部门职责部门职位职责
位置一位置二
处理步骤索引输出索引输出索引输出索引
确定客户问题并确认客户需求寻找商机市场分析和客户研究，制定市场策略市场份额市场和客户研究结果市场份额增长率制定市场策略以指导市场运营市场份额增长率
销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率
市场开发投资率降低率客户接受成功率增长率销售毛利率增长率
公司的市场领先周期领先竞争对手的交货时间每月销售收入增长率
四，KPI在实际工作中的应用
在建立关键绩效指标体系的过程中，尤其是在制定职位关键绩效指标时，应该明确的是，建立关键绩效指标体系并不是我们的全部工作目标，更重要的是，在建立关键绩效指标过程中，所有部门职位和职位通过就其关键绩效指标进行沟通和讨论，达成共识，使用绩效管理思想和方法阐明每个部门和每个职位的关键贡献，并以此来确定每个部门和每个人的工作目标。在实际工作中围绕关键绩效指标开展工作，持续进行阶段性绩效改进，以达到鼓励和指导目标实现和工作改进的目的，并避免了无效劳动。
如何应用KPI改进实际工作过程中的工作，以避免KPI的建立和KPI的应用之间的脱节？
（1）KPI是关键绩效指标，而不是目标，但是您可以使用它来确定目标：1. KPI是一种评估指标，它反映部门或员工的关键绩效贡献，即多少绩效贡献被测量。从另一个角度来看，这是衡量目标实现的程度。
2.公司的分阶段目标或工作重点不同，每个部门的目标也会相应地变化，并且对阶段绩效的衡量重点也不同。因此，关键绩效指标KPI可能具有阶段，可变性或权重。变性人。
3.与职位相关的员工绩效指标未必直接从部门KPI中分解出来。部门的关键绩效指标越基本，直接与职位相关联就越困难，但是它们应该对部门关键绩效指标和不同职位的绩效指标的权重做出贡献。它也根据部门的分阶段目标而变化。
4.明确每个部门或职位的关键绩效指标后，即可明确相应的工作重点，即阶段的关键绩效贡献。结合部门的工作目标，每个人的工作重点也很明确，即每个人都是部门的关键绩效贡献’目标的完成也很明确，避免了一些无效且毫无意义的任务来实现目标。
5.部门经理为下属设定目标的基础来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样可以确保每个职位都朝着公司要求的总体目标发展。
商品部营运手册 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
商品部营运手册 说明： 旨在明确商品部人员的工作职责，指引商品部人员工作流程操作，使采购回来的商品最大化转化为利润。推行初期如有不妥，视公司实际要求做补充。 目录 商品组织架构及工作职责…………………………………………………………….3-6 商品总控流程细则………………………………………………………………….…..7-12仓库管理流程细则…………………………………………………………………….13-15商品部管理制度………………………………………………………………………..16-17 补充要求………………………………………………………………………………..后续 附：订货会表格
尺码销售占比分析表 品类销售情况分析表 单款销售情况分析表 畅滞销货品分析表 店铺销售目标完成情况 商品部组织架构及工作职责一、组织架构图 发展以后就得达到这规模
二、工作职责 商品主管：统筹人 1、负责制订本部门年度工作计划，并组织实施。制定本部门年度、月度工作目标及工作计 划，组织实施部门内部的工作计划，实现工作目标（每月）。 2、制定每季产品的采购和销售计划。根据各品牌各季的销售需求，制订采购计划并进行首批下单。 3、督促商品专员对各款产品进行时时跟踪，做好及时补货和调货。时时监控库存和销售信息，与零售终端部门做好及 时沟通，做好促销策略。协助商品专员做好产品在各店的组合和差异化销售。负责产品价格 策略（提货折扣、促销折扣）。 4、制定每季货品的销售周期，上货时间，退仓时间，销售时间。对每季货品售罄率负责，把握阶段销售数、销售占 比、售罄率、订单数、周转率、存销比。对商品专员的发货做引导。 5、把握当前商品的销售情况，与商品企划做好沟通。把握当前店铺的销售任务完成情况，与终端做好沟通 6、负责部门的人事和内务管理。负责本部门团队组建，制定部门各岗位的工作职责，并落实到位，负责本部门相关流 程制度的制写，制定部门信息处理的各种报表，负责安排店铺与仓库的盘点工作，协助仓库制 定仓库出、入库流程。协调本部门与其他部门工作。 7、对仓库主管的指导与协助，对部门专员级别的KPI及执行评定考核。 8、向上级汇报当前商品的库存和销售情况，汇报当前部门运行的情况及人员情况。完成上级 交办的其他任务。 9、提升自身能力 商品专员：1、跟踪仓库货品及时入库，入库后及时开单出库（补货单，退货单，订单出库单），通知仓库按出库单安排配货、发货。 2、定期分析商品结构及客户销售情况，跟踪单款、品类、全盘货品售罄率。 3、把握商品销售情况（阶段销售数、销售占比、售罄率）可跟进整体货品采购（季度、年度 及追加补货）与商品经理保持每天的工作。 4、负责所管辖地区货品结构分析与货品跟进，对所辖地区补货单据的审核与跟进，确保直营 店货品合理的配发、调拨、退换货处理的管理。并指直营店货品流转调度与控制（配货、、补 货、转运、退仓），协助仓库安排物流。
掌握NE5000E/80E/40E产品的体系结构 掌握NE5000E/80E/40E的单板构成 掌握NE5000E/80E/40E换板操作 了解NE5000E/80E/40E升级操作 绩效考核及绩效管理实务 ————让大象起舞，让蜈蚣百足一步人力资源管理人员称绩效考核为“心中永远的痛”——费时费力又不易被认可 部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义 员工称绩效考核为“公司卡我们工资奖金的工具”——费时费力的鬼门关 其实：绩效考核是公司投资回报率最高的投资！它能让整个企业这头大象起舞，让整个企业这个百足蜈蚣众足一步！问题就在于：您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？ 本课的特色就在于：首次将绩效考核实务和绩效管理技巧分别细化，由两位在外企及民营企业工作多年的人力资源总监和企业老总组成黄金搭档，共同演绎两天的实务派课程。 课程大纲 第一天绩效考核实务主讲：张晓彤老师 一、职责分清，达到共赢 为什么员工的表现不尽如人意？ 绩效管理怎样为企业带来竞争优势 HR与直线经理的角色分工 有效降低部门间内耗——案例分享 二、做正确的事-绩效考核战略 怎样避免考核中的“茫盲忙”？ 不茫然：绩效考核与企业愿景如何结合
不盲目：找到员工绩效不高的原因 不瞎忙：抓住绩效考核中的“一个中心两个基本点” 三、正确地做事——绩效考核的流程与方法 绩效考核“比较烦”——考核流程中的问题及预防性管理措施 与国际接轨——绩效考核的类型和基本方法介绍 如何从无到有建立绩效考核的工作流程？ 修改现有的模式的切入点 四、结合实际表格四个练习 如何设立SMART（高明的）的KPI目标？ 如何区分目标与标准？ 如何用平衡记分卡设定部门经理的绩效指标？ 如何将目标和员工清晰地沟通？ 五、如何评估员工绩效并运用考评结果 打分中的误区既避免方法 (1) 如何做到五个避免？ 避免趋中趋势、首因效应、近期行为偏见、心太软心太硬、对比误差 (2) 如何做到五个减轻？ 减轻定式、“政治压力”、晕轮效应、“像我”误区从众压力评估结果的运用 第二天绩效管理技巧主讲：刘凡老师
深圳市港惠家优商贸有限公司 门店绩效考核制度 为了完善公司绩效管理制度，规范绩效管理的流程与重点，客观公正地评价组织和员工的绩效与贡献，特制定、完善《员工绩效考核制度》 第一章总则 一、考核目的 1、通过对经营指标考核，改善员工工作绩效，提升销售业绩，建立以奖励为主，以经营结 果为导向的绩效奖励制度。 2、在公司的人工成本得到有效控制的前提下，通过共享销售增长的成果，提高员工人均收 入。 二、考核原则 1、客观、公正、公开原则：强调以数据和事实为依据，避免主观臆断和个人色彩； 2、过程管理原则：不断的检查员工计划执行情况及调整计划，通过对目标实施过程的管理 帮助员工提高个人业绩； 3、个人绩效目标与组织绩效目标保持一致原则； 4、反馈与提升的原则：即把考核后的结果，及时反馈，对绩效形成的过程进行引导，对绩 效的最终结果进行控制； 三、考核依据 1、公司战略目标和年度预算； 2、部门岗位职务说明书； 3、绩效计划指标； 四、绩效沟通 1、绩效管理过程中，从考核计划、指标制定、考核实施到考核结果反馈与面谈，考核者与 被考核者需要保持充分的沟通，以分享各类与绩效有关的信息，保证整个绩效管理过程中双方在思想与认识上的高度统一； 2、考核结束后，考核者通过绩效面谈与反馈将考核结果反馈给被考核者，绩效面谈与反馈 是为了让员工自己了解在本绩效考核周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对考核结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。面谈内容包括肯定成绩、指出不足、绩效改进建议，并最终双方进行书面确认。 五、考核办法 1、关键绩效指标考核办法； 2、目标管理考核办法 六、具体考核操作说明：详见第二-五章 第二章关键指标考核办法 一、定义 关键绩效指标（KPI）考核：通过对经营过程中的关键因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系的一种目标式量化管理指标考核办法。 二、适用人员 1、分公司负责人：独立负责分公司总经理 2、门店：店总/店长、商品部、咖啡吧、团购部全体员工，收银员
绩效管理实务 内容提要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.常用的绩效考评方法——排序法 2.常用的绩效考评方法——平行比较法 3.常用的绩效考评方法——硬性分布法 4.常用的绩效考评方法——尺度评价法
5.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6.常用的绩效考评方法——行为观察量表 7.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8.常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1.考评前的准备工作
2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧 2.接受反馈的技巧 第十四讲如何在考评中做技能评估 1.技能评估概述 2.硬性技能与软性技能的评估 第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法 1.如何根据技能评估设定员工的发展规划 2.如何判断绩效管理是否成功 第十六讲考评结果的利用 1.考评结果的统计
绩效管理实务-考试题目单选题 1.绩效考评误差形成的两大因素是什么？回答：正确 1. A 事件安排不合适；主管心境不佳 2. B 员工状态不好；对照效应 3. C 个人因素和情境因素 4. D 考前准备不足；考后跟进不够 2.绩效考评准备工作中最重要的一步是？回答：正确 1. A 收集公司内外对被考评员工的反馈 2. B 警惕打分时的偏见 3. C 保证精力充沛 4. D 提前通知员工做准备 3.绩效考评的原则是：回答：正确 1. A 不谈钱 2. B 回顾员工表现 3. C 避免个人偏见 4. D 多方位衡量 4.下列哪个是绩效评估讨论后应该注意的问题？回答：正确 1. A 和员工建立友好关系 2. B 确保员工了解分数的出处 3. C 设定具体的时间表 4. D 看中整体表现 5.下列哪一项内容不属于新员工目标设定的内容？回答：正确
1. A 一年设一个目标 2. B 宽厚一些 3. C 关于员工的反馈必须是一年不间断的 4. D 有讨论需要时，谁都可以向经理提出讨论要求6.下列哪种表述是正确的反馈？回答：正确 1. A 你出生前事情就是这么解决的 2. B 问题只能这样解决 3. C 这也许是个好方法，你还有其它建议吗？ 4. D 这就是最佳的解决方式 7.软性技能的评估分为：回答：正确 1. A 创新者和指导者 2. B 符合要求和有待提高 3. C 初步胜任者和完全胜任者 4. D 指导者和新手 8.如何克服“人情压力”？回答：正确 1. A 特别警惕 2. B 用短期目标来作比 3. C 关键事件法 4. D 目标管理 9.员工发展规划中雇员的职责有：回答：正确 1. A 分析技能需要 2. B 与经理讨论发展计划和目标
《绩效管理实务》内容摘要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1. 常用的绩效考评方法——排序法 2. 常用的绩效考评方法——平行比较法 3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法 4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法 5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表 7. 常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO） 第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 【内容摘要】 第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势
【本讲重点】 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 【自检】 请简单描述你在企业中的身份： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为应当如何调整？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。 【案例分析】 Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。 员工开始工作之前的原因 ◆他们不知道该做什么
单选题 1. 绩效考评准备工作中最重要的一步是？√ A收集公司内外对被考评员工的反馈 B警惕打分时的偏见 C保证精力充沛 D提前通知员工做准备 正确答案： D 2. 下列哪一项不属于绩效评估讨论后的注意事项？√ A和员工建立友好关系 B经理要保证员工以积极的态度结束评估 C确保员工对自己分数的了解 D填好表格并且由双方签字确认 正确答案： A 3. 技能评估的目的是：√ A决定员工是否升职 B提升部门绩效 C以人为本 D与员工有效沟通 正确答案： C 4. 下列哪一项不是设定目标的要素？√ A多用表现力强的形容词 B保证目标说明准确 C采用简单而有意义的衡量标准 D用精确的描述性的语言
正确答案： A 5. 在企业发展的初级阶段，由谁来负责员工的发展规划？√ A人力资源部 B经理 C员工自己 D直线经理 正确答案： A 6. 汉堡原理实行的第一步是？√ A首先提出需要改进的“特定”行为表现 B首先肯定成就 C首先表示支持 D首先讨论所得分数 正确答案： B 7. 下列哪一项不是接受反馈的方法？√ A要开明不要防卫性太强 B要包容不要独断专行 C充分表达自己的想法 D要平等不要有优越感 正确答案： C 8. 如何克服“人情压力”？√ A特别警惕 B用短期目标来作比 C关键事件法 D目标管理
正确答案： B 9. 下列哪种培训方式更好？√ A观察别人 B行为模仿 C读书 D师傅带徒弟 正确答案： B 10. 如何获取对绩效考核系统的支持？√ A只要管理层支持就行 B只要雇员投入即可 C同时获得管理层和雇员的支持 D一些主要人才支持就行 正确答案： C 11. 下列关于目标管理的表述哪个是正确的？√ A不利于沟通 B容易被使用者接纳 C是一种短期行为 D很少有不可控因素 正确答案： C 12. 下列选项中哪个属于绩效管理中直线经理的角色分工？√ A为评估者及被评估者提供培训 B监督和评价该系统的实施 C向人力资源部提供反馈 D开发绩效考核系统
心之所向，所向披靡 绩效考核及绩效管理实务 ————让大象起舞，让蜈蚣百足一步 人力资源管理人员称绩效考核为“心中永远的痛”——费时费力又不易被认可 部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义 员工称绩效考核为“公司卡我们工资奖金的工具”——费时费力的鬼门关 其实：绩效考核是公司投资回报率最高的投资！它能让整个企业这头大象起舞，让整个企业这个百足蜈蚣众足一步！问题就在于：您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？ 本课的特色就在于：首次将绩效考核实务和绩效管理技巧分别细化，由两位在外企及民营企业工作多年的人力资源总监和企业老总组成黄金搭档，共同演绎两天的实务派课程。 课程大纲 第一天绩效考核实务主讲：张晓彤老师 一、职责分清，达到共赢 为什么员工的表现不尽如人意？ 绩效管理怎样为企业带来竞争优势 HR与直线经理的角色分工 有效降低部门间内耗——案例分享 二、做正确的事-绩效考核战略 怎样避免考核中的“茫盲忙”？ 不茫然：绩效考核与企业愿景如何结合 不盲目：找到员工绩效不高的原因 不瞎忙：抓住绩效考核中的“一个中心两个基本点” 三、正确地做事——绩效考核的流程与方法
绩效考核“比较烦”——考核流程中的问题及预防性管理措施与国际接轨——绩效考核的类型和基本方法介绍 如何从无到有建立绩效考核的工作流程？ 修改现有的模式的切入点 四、结合实际表格四个练习 如何设立SMART（高明的）的KPI目标？ 如何区分目标与标准？ 如何用平衡记分卡设定部门经理的绩效指标？ 如何将目标和员工清晰地沟通？ 五、如何评估员工绩效并运用考评结果 打分中的误区既避免方法 (1) 如何做到五个避免？ 避免趋中趋势、首因效应、近期行为偏见、心太软心太硬、对比误差 (2) 如何做到五个减轻？ 减轻定式、“政治压力”、晕轮效应、“像我”误区从众压力评估结果的运用 第二天绩效管理技巧主讲：刘凡老师 一、绩效管理中成败的关键——部门经理 部门经理在绩效管理过程中的三大角色 部门经理在绩效管理过程中所需的三大能力 绩效管理过程中部门经理的五项基本技能及训练方法 二、如何管理部属的绩效(上)——问题员工的绩效管理 了解部属的层次 管理部属的四个原则
外企绩效考核方法 在外企而言，对绩效管理这一制度实施非常普遍。以下向大家讲解外企绩效考核方法，供各位参考，希望大家从中了解企业绩效考核方案如何实施。 1.人格特质类考核方法 人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。 2.行为类考核方法 行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。 3.结果类考核法 Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效考核制度的一个好办法。 不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
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【本页是封面，下载后可以删除!】 门店商品部门绩效考核方案 一、目的 1、准确评估门店商品部员工绩效指标达成情况。 2、合理衡量工作表现，为人员流动、激励、发展等提供依据，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3、通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，提高工作效率。 二、考核原则 1、以提高员工工作质量、工作效率为导向，定性与定量考核相结合，公平、公正、公开。 2、坚持按劳取酬、效率优先的原则 三、考核周期 以自然月为周期，当月兑现上月绩效考核结果。 四、考核范围 本方案主要适用于对门店商品部人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括
请假或其他各种原因缺岗）超过三分之一的人员不参与考核 五、各部门职责 1、资讯部负责核算数据。 2、各部门负责人需将新增、淘汰的供应商及时报给人事部。 3、人事部负责核算员工绩效工资。 4、财务部负责工资的及时发放。 六、绩效考核的内容和指标 绩效考核KPI分为KRI业绩考核和KBI行为考核两部分 业绩考核分目标与职能 行为考核分纪律与品行 对商品部人员的月度考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容。其权重分别设置为：工作绩效（业绩考核）60％；工作态度与工作能力（行为考核）40％；其具体评价标准如下所示 七、考核细则（满分60分） 一、业绩考核（销售额） 1、根据同比2012年销售涨幅度，制定2013年当月销售任务。（见附表） 二、行为考核 1、日常工作表现：由部门负责人依据员工考核表对员工当月表现进行评分，总分为100分，如表现非常优秀，得分可超过100分，但不得高于120分。（见员工日常考核表） 2、工资架构 绩效工资=提成基数×提成比例×（考核得分/总分） 提成基数=绩效奖金（300元） 提成比例=任务完成的百分比 八、区域划分定义 一、食品部 1、休闲区
学习课程：绩效管理实务单选题 1.技能评估的目的是：回答：正确 1. A 决定员工是否升职 2. B 提升部门绩效 3. C 以人为本 4. D 与员工有效沟通 2.下列关于标准的论述哪个是正确的? 回答：正确 1. A 强调重复性 2. B 对要达成的结果的一个表述 3. C 更适用于经理和专业员工等涉及个人项目的工作 4. D 一次确立 3.BEST反馈的第一步是？回答：正确 1. A 表达后果 2. B 描述行为 3. C 征求意见 4. D 着眼未来 4.下列哪一项不是设定目标的要素？回答：正确 1. A 多用表现力强的形容词 2. B 保证目标说明准确 3. C 采用简单而有意义的衡量标准 4. D 用精确的描述性的语言 5.下列哪一项不是接受反馈的方法？回答：正确
1. A 要开明不要防卫性太强 2. B 要包容不要独断专行 3. C 充分表达自己的想法 4. D 要平等不要有优越感 6.员工发展规划中雇员的职责有：回答：正确 1. A 分析技能需要 2. B 与经理讨论发展计划和目标 3. C 给经理以建议和咨询 4. D 提供培训课程 7.下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工？回答：正确 1. A 开发绩效考核系统 2. B 设定绩效目标 3. C 参与结果的运用 4. D 提供绩效反馈 8.绩效考评结束后，有的员工全盘接受考评结果并准备离职，怎么办？回答：正确 1. A 引入“第三者” 2. B 采用“反馈五步骤” 3. C 真心感谢员工 4. D 保持合作的态势 9.下列哪一项反映了雇员比较法的优点？回答：正确 1. A 具有较好的连贯性和可靠性 2. B 有利于雇佣的反馈
绩效管理与薪酬激励全程实务操作第二章绩效管理体系设计3 员工通用项目考核表3 管理者综合能力考核表4 示例多个岗位的绩效标准7 第三章绩效考核者应掌握的技能9表3-1 绩效评估准备检查表9 表3-2 绩效评估会议评价表10 第四章关键绩效指标(KPI) 考核10表4-1 如何测试KPI 指标10
表4-2 某公司的KPI 指标库及其定义11
关键绩效指标设定及评核表27 第五章目标管理（MBO） 28 示例 1 表5-1 M 公司绩效管理目标考核表28 示例 2 表5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表 （填写规范） 29 示例 3 表5-3 M 公司绩效管理——目标管理表30 示例 4 某公司整体目标考核方案32 第六章360 度考核35 示例 1 某企业360 度考核体系和表单35 第七章平衡计分卡56 平衡计分卡指标辞典（部分） 56
第八章销售人员的绩效考核69 示例 1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格69 示例 2 业务代表考核表（表8-2） 73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3）74 第九章研发人员的绩效考核76 示例 2 某企业技研部2005 年KPI 指标考核标准（表9-2）76 第十四章职位评价78 表14-1 职位评价的结果形式78 示例1海氏（Hay）职位评价系统79 示例 2 某公司职位评价手册84 第十七章绩效奖励89
示例某公司绩效奖励方案89
第十八章管理工资体系94 管理者提示94 示例薪酬满意度的测度95 第十九章几种重要的薪酬形式100 示例能力词典示例（部分） 100 第二十章销售人员的薪酬激励101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度101 示例 2 企业销售人员考绩表108 第二十二章团队考核与薪酬激励109 示例表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重 109 点
关于绩效考核 为了使公司业绩及售馨率能更好的达到预期,促使部门内部工作更好的衔接,调动员工的积极性,现对原有的年度奖金进行调整,调整为季度绩效考核,按照实际完成情况来核定员工的年终奖金,具体核算条例如下: 一、考核流程为： 员工自评---直线上级评估---公司总监审核---总经理审批---财务核准。 二、审核权重如下： 1、季度考核等级分为4个档：A、B、C、D A级：总体达成率大于110%，即评级为A级，A级季度奖金即为年度奖金 *40%。 B级：总体达成率大于100%小于等于110%，即评级为B级，B级季度奖金 即为年度奖金*30%。 C级：总体达成率大于90%小于等于100%，即评级为C级，C级季度奖金 即为年终奖金*25%。 D级：总体达成率小于等于90%，即评级为D级，D级季度奖金即为年终奖 金*20%。 2、考核时间：一年四季度。分别为：一季度：1月、2月、3月。二季度：4月、 5月、6月。三季度：7月、8月、9月。四季度：10月、11月、12月。 3、考核权重指标分别为： A、量化指标：占比55%: B、考核科目： 1、区域销售收入（万元）。
2、大类售馨率：1-3月考核秋冬售馨率，4-6月考核春夏售馨率，7-9 月考核春夏售馨率，10-12月考核秋冬售馨率。 B、关键行动：占比45% 即日常工作的重点工作及报表提交及分析的合理性及准确性。 4、年度绩效奖金核算方式：即每季度的评级对应的年度奖金达成比率相加总和 乘于月度工资（基本工资+岗位补贴）。例如：某员工四个季度考核等级皆为A级，则该员工的年终奖金为（40%+40%+40%+40%）*月度工资（基本工资+岗位补贴）。 三、考核人员及区域、职责划分： A、考核人员：商品部主管郑宵烨。商品部主管张莺。商品部专员滕丹清 B、考核人员负责大类： C、考核人员负责区域：
3 , . s , , , 绩效考核及绩效管理实务 ————让大象起舞，让蜈蚣百足一步 人力资源管理人员称绩效考核为“心中永远的痛”——费时费力又不易被认可 部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义 员工称绩效考核为“公司卡我们工资奖金的工具”——费时费力的鬼门关 其实：绩效考核是公司投资回报率最高的投资！它能让整个企业这头大象起舞，让整个企业这个百足蜈蚣众足一步！问题就在于：您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？ 本课的特色就在于：首次将绩效考核实务和绩效管理技巧分别细化，由两位在外企及民营企业工作多年的人力资源总监和企业老总组成黄金搭档，共同演绎两天的实务派课程。 课程大纲 第一天绩效考核实务主讲：张晓彤老师 一、职责分清，达到共赢 为什么员工的表现不尽如人意？ 绩效管理怎样为企业带来竞争优势 HR与直线经理的角色分工 有效降低部门间内耗——案例分享 二、做正确的事-绩效考核战略
怎样避免考核中的“茫盲忙”？ 不茫然：绩效考核与企业愿景如何结合 不盲目：找到员工绩效不高的原因 不瞎忙：抓住绩效考核中的“一个中心两个基本点” 三、正确地做事——绩效考核的流程与方法 绩效考核“比较烦”——考核流程中的问题及预防性管理措施 与国际接轨——绩效考核的类型和基本方法介绍 如何从无到有建立绩效考核的工作流程？ 修改现有的模式的切入点 四、结合实际表格四个练习 如何设立SMART（高明的）的KPI目标？ 如何区分目标与标准？ 如何用平衡记分卡设定部门经理的绩效指标？ 如何将目标和员工清晰地沟通？ 五、如何评估员工绩效并运用考评结果 打分中的误区既避免方法 (1) 如何做到五个避免？ 避免趋中趋势、首因效应、近期行为偏见、心太软心太硬、对比误差 (2) 如何做到五个减轻？ 减轻定式、“政治压力”、晕轮效应、“像我”误区从众压力评估结果的运用
绩效管理如何为企业带来竞争优势 【本讲重点】 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业均会听到壹线经理们有这种抱怨。 【自检】 请简单描述你于企业中的身份： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果你于企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为应当如何调整？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 无论你当下如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你壹定会有明确的答案。 【案例分析】 Ｍ公司是壹家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这俩个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员
门店绩效考核方案
深圳市港惠家优商贸有限公司 门店绩效考核制度 为了完善公司绩效管理制度，规范绩效管理的流程与重点，客观公正地评价组织和员工的绩效与贡献，特制定、完善《员工绩效考核制度》 第一章总则 一、考核目的 1、经过对经营指标考核，改进员工工作绩效，提升销售业绩，建 立以奖励为主，以经营结果为导向的绩效奖励制度。 2、在公司的人工成本得到有效控制的前提下，经过共享销售增长 的成果，提高员工人均收入。 二、考核原则 1、客观、公正、公开原则：强调以数据和事实为依据，避免主观 臆断和个人色彩； 2、过程管理原则：不断的检查员工计划执行情况及调整计划，经 过对目标实施过程的管理帮助员工提高个人业绩； 3、个人绩效目标与组织绩效目标保持一致原则； 4、反馈与提升的原则：即把考核后的结果，及时反馈，对绩效形 成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制； 三、考核依据 1、公司战略目标和年度预算； 2、部门岗位职务说明书；
3、绩效计划指标； 四、绩效沟通 1、绩效管理过程中，从考核计划、指标制定、考核实施到考核结 果反馈与面谈，考核者与被考核者需要保持充分的沟通，以分享各类与绩效有关的信息，保证整个绩效管理过程中双方在思想与认识上的高度统一； 2、考核结束后，考核者经过绩效面谈与反馈将考核结果反馈给被 考核者，绩效面谈与反馈是为了让员工自己了解在本绩效考核周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对考核结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。面谈内容包括肯定成绩、指出不足、绩效改进建议，并最终双方进行书面确认。 五、考核办法 1、关键绩效指标考核办法； 2、目标管理考核办法 六、具体考核操作说明：详见第二-五章 第二章关键指标考核办法 一、定义 关键绩效指标（KPI）考核：经过对经营过程中的关键因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系的一种目标式量化管理指标考核办法。二、适用人员
《绩效管理实务课程大纲》 课程特点： 实战演练前后配套一一直接针对受训企业，用实际情况来演练； 操作工具一应俱全--- 全套考核操作表格； 操作性强一一培训完成，企业就有一整套考核体系模板； 课程培训方法： 在实际操作中学习！ 课程目标： 清晰目标管理、绩效管理的基本概念 了解绩效考核具有哪些基本要素 学习各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够分解目标、提炼指标、实施绩效管理体系
课程对象： 企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员
课程时间： 两天（12小时） 课程提纲： 第一章企业目标管理实务 引子：企业高度业绩模型公式 一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1. 计划要素 2. 计划管理一PDCA t理循环 （二）年度营销计划 （三）年度经营管理计划的内容 二.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1. 目标三角形 2. 目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1. 目标的SMAR原则 2. 目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3. 目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4. 目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题对于定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1. 企业目标 2. 部门目标 3. 岗位/个人目标
例子：降低费用6%勺目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议 三.制定工作行动计划/主要措施细化 1. 过程设计，你做了没有？ 2. 我们常犯的错误 3. 目标的行动计划 4. 行动计划的作用 5. 有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 6. 制定目标工作单的步骤 范例：行动计划-目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表 四.目标设定与业绩合同 1. 业绩合同的定义及目的 2. 合同具有两个作用 1）激励业绩 2）明确个人的责任 3. 目标业绩合同书的填写方法 范例表：年度工作目标协议书 例子：某公司总经理目标业绩合同书 课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书 五.行动计划的有效执行 1. 你的计划是否符合要求 2. 执行：用正确的方法做正确的事 3. 应避免的问题 4. 影响目标达成的因素 5. 管理者的作用 六.目标执行的监控及执行的结果 （一）常用过程监控方法范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 范例：目标修正单范例：目标计划评估表 现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 （二）目标的检查和反馈
绩效管理实务答案 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 绩效考评准备工作中最重要的一步是？√ A收集公司内外对被考评员工的反馈 B警惕打分时的偏见 C保证精力充沛 D提前通知员工做准备 正确答案： D 2. 下列关于标准的论述哪个是正确的? √ A强调重复性 B对要达成的结果的一个表述 C更适用于经理和专业员工等涉及个人项目的工作 D一次确立 正确答案： A 3. 下列哪一项内容不属于新员工目标设定的内容？√ A一年设一个目标 B宽厚一些 C关于员工的反馈必须是一年不间断的 D有讨论需要时，谁都可以向经理提出讨论要求正确答案： A 4. 下列哪一项不是设定目标的要素？√ A多用表现力强的形容词 B保证目标说明准确 C采用简单而有意义的衡量标准 D用精确的描述性的语言
正确答案： 5. 在企业发展的初级阶段，由谁来负责员工的发展规划？√ A人力资源部 B经理 C员工自己 D直线经理 正确答案： A 6. 下列哪一项不是经理的职责？√ A确保员工已受到良好的培训 B和员工共同确定员工的发展规划 C分析技能需要 D控制并支持员工的发展需要和目标 正确答案： C 7. 软性技能的评估分为：√ A创新者和指导者 B符合要求和有待提高 C初步胜任者和完全胜任者 D指导者和新手 正确答案： B 8. 下列哪种培训方式更好？√ A观察别人 B行为模仿 C读书 D师傅带徒弟
正确答案： 9. 下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工？√ A开发绩效考核系统 B设定绩效目标 C参与结果的运用 D提供绩效反馈 正确答案： A 10. 对待考评不满意者的第一步是：√ A确定问题产生的原因 B确定存在的问题 C为行动提供必要的资源 D确定需要采取的行动 正确答案： B 11. 下列哪一项反映了雇员比较法的优点？√ A具有较好的连贯性和可靠性 B有利于雇佣的反馈 C容易做出雇佣决策 D有效指导雇员行为 正确答案： C 12. 绩效考评中，某经理的手下员工所得分数都是刚好合格，这属于绩效考评中的哪个误区？√ A像我 B严厉性误差 C盲点 D宽厚性误差