一、教学目的
通过本章学习，达到以下教学目的：
1、了解生产管理所涉及的主要内容及生产管理过程、生产管理在工厂管理中的地位与作用；
2、了解几种典型的生产管理类型，掌握不同类型组织方式的管理重点；
3、认识生产管理在赢得和巩固企业竞争优势的重要作用；
4、了解生产管理的发展过程及最新发展趋势，尤其是技术创新在生产管理中的重要性。
二、教学要求
了解：生产管理的演变史，现代生产管理的主要特征。
掌握：生产管理的含义及其实质，各个时期有关生产管理的重要理论、特征，三种主要的生产类型的特点。
应用：运用一些有代表性的理论分析企业生产实践中的具体问题，通过生产管理赢得企业竞争优势。
三、教学内容
1 生产过程及其管理
1．1 生产过程
生产过程是一个“投入-转换-产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列的转换，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。为确保实现预期的产出，需在转换过程的各个阶段实施监测，并把执行结果与事先制定的标准进行比较，以决定是否采取纠正措施，此即反馈机制。
转换过程中发生价值增值反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异。产出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。其增值部分越大，说明其运作效率越高。
归纳起来，生产系统有如下特征：集合性；关联性；目的性；环境适应性。
1．2 生产管理及其实质
典型的企业组织有三个基本职能；财务、营销和生产。其中，生产职能是核心。这三个职能和其他辅助职能分别完成不同但又相互联系的功能。这些功能对组织的经营来说都是必不可少的。这些职能须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都起着重要作用。
生产管理就是对生产运作过程进行规划、设计、组织与控制。从这一定义可以看出生产管理的对象是生产运作过程。
过去生产管理领域几乎全部集中在制造业，强调的是工厂使用的各种方法和技术，所以，一提到“生产”这个词总会使人想到工厂、机器和装配线。近年来，生产管理的范围大大拓宽了。生产的概念及方法被应用到制造业以外的许多其它活动中，如医疗、饮食、娱乐、银行、酒店管理、零售、教育、运输及政府等服务诸领域。为适应这一变化，有时采用生产运作管理，或更简单地用运作管理这一术语。
生产管理的重要性表现在以下三个方面：第一，生产管理活动在所有的企业组织中居核心地位；第二，企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均与生产管理直接相关；第三，企业组织其他所有活动，如财务、会计、人力资源、后勤供应、营销、采购等等都与生产管理活动相互联系。
生产管理的目标集中体现在达到顾客满意和实现经济效益两个方面。事实上，这两个方面相辅相成。顾客满意是前提，而最终目的是实现经济效益。
生产管理的实质可概括为三句话，即：对有增值转换过程的有效管理；技术可行，经济合理基础上的资源高度集成；满足顾客对产品和服务特定的需求。
生产管理的内容主要有：生产系统的设计，具体包括新产品/服务的开发、系统运营能力的确定、设施选择、工作部门及设备的布置和岗位设计和工作定额的确定等。这些决策通常要从长计议；生产运作系统的控制，具体包括人力资源管理、库存计划控制、进度安排、项目管理和质量保证等。
2 生产类型
由于企业生产的产品/服务品种多少、结构复杂程度、制造工艺特点和产量大小都不相同。因此，不同企业之间形成各具特色的生产运作系统。为了对众多的企业进行分类研究，抓住其事有本质特性，也易于借鉴和推广经验，采用相应有效的生产组织、技术措施和管理方法，因此必须划分生产类型。其中尤以生产活动重复性是最重要的特征，据此企业的生产系统可划分为三种基本类型：单件生产、成批生产和大量生产。
2．1 生产运作类型的特点
单件生产：特点是产品不稳定、品种多，每一品种的产量很小，经常生产一件或几件，不重复生产或偶尔重复生产。由于品种变换频繁，要求生产运作系统有最大的适应性。因此，单件生产多数采用通用或富于柔性的设备，设备是按照工艺专业化布置的，要求工人有较高的技术水平。
成批生产：特点是产品品种相对稳定，品种稍多，每一品种的产量较大，工作地是成批和定期轮番生产若干种产品或零件，工作地专业化程度不高，当一批产品（零、部件）制造完毕改制另一批产品（零、部件）时，往往需要重新调整设备和工艺装备，成批生产又可分为大批生产、中批生产和小批生产。大批生产的特点接近大量生产，小批生产的特点接近单件生产。
大量生产：特点是产品稳定，品种少，产量大，每个工作地固定执行一道工序或少数几道工序，工作地专业化程度高，普遍采用高效率的专用设备和专用工具，有利于实行流水生产。
2．2 确定生产类型的主要标志
要确定企业的生产类型，首先要看生产系统的最基本环节——工作地的加工工序的重复程度，因为它能综合地反映出企业生产产品品种的多少、产品结构的复杂程度、加工工艺的复杂程度与产量的大小。确定工作地生产类型的主要标志是在一定时间内固定于工作地上的工序数目多少，也可通过计算工序占用工作地系数（即工序单件时间定额与节拍的比值，或固定工作地上的工序数目的倒数）来确定。一旦工作地生产运作类型确定后，就可以按由下而上，优势原则分别确定工段、车间、分厂直至企业的生产运作类型。当产品品种、规格和加工工艺方法相同时，产品产量的大小可作为判别生产运作类型的主要依据。
2．3 各种生产类型的生产管理特征
不同生产类型企业在生产管理上有着不同特征：
单件小批生产一般按订单组织产品的设计和制造。提高企业竞争力主要取决于：（1）强大的产品开发能力；（2）缩短产品设计和制造周期；（3）良好的售后服务（包括对产品正确使用与维护的培训、备件供应、产品安装调试等）。生产管理的重点是：（1）及时了解企业设计、制造能力，掌握生产成本的基本数据，对随机到达的订单能估算交货进度与报价；（2）随着订单增加，分析计划期中资源的不平衡及瓶颈所在，采取相应措施；（3）重点抓订单中的关键零、部件，落实生产进度与物流平衡；（4）抓产品配套保证按合同如期交货。
成批生产中一般可划分为小批、中批与大批生产。小批生产以订单作为制订生产计划
的依据，而大批生产则以市场预测为主，中批生产则需兼顾两方面的情况而定。提高企业竞争力的关键是适应市场需求不断地开发新产品，在主导产品系列上能做到生产一代、试制一代、预研一代、构思一代，并不断的提高质量降低成本。生产管理的重点是：（1）优化产品组合，各项产品之间生命周期上的衔接，在满足市场与用户需求前提下，充分利用生产资源，寻求最佳经济效益；（2）确定合理的期量标准，科学地组织各项产品的投入与产出；（3）设计合理的空间与时间组织方式，简化和改善生产管理工作；（4）抓关键零、部件的生产，组织好配套工作。
大量生产一般要根据市场预测制订生产计划，合理地设置各阶段的库存以应付外部市场需求的波动性。提高企业竞争力的关键是：优良与稳定的质量，低廉的价格，充足的备件供应，方便顾客的维修及售后服务。生产管理的重点是：（1）既要缩短生产周期和加快流动资金的周转，又要保证原材料、动力不间断的供应；（2）强化设备维修，保证生产过程不出故障，尤其是对连续型的生产过程更需要严格要求；（3）实行对生产过程的实时监控，保证均衡按节拍进行生产；（4）集中统一地进行计划与控制，推行经过优化的适合大量生产的标准计划；（5）不断降低消耗和产品成本，反映出大量生产中节约效应。
3 企业竞争力、战略与生产率
3．1 企业竞争力与竞争策略
竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。企业之间的竞争体现在很多方面，如价格、质量、产品或劳务差异性或个性、柔性和交货期。
订单资格要素与订单赢得要素
企业经营者从生产运作与营销两个不同的角度去理解市场非常重要。为了描述营销对于竞争的重要意义，伦敦商学院的Terry Hill教授首先提出了订单资格要素和订单赢得要素的概念。订单资格要素是指组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。而订单赢得要素是指组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备的因素。
3．2 战略
一个组织的战略对该组织具有深远的影响。战略对组织的竞争力影响极大；若是非盈利性组织，战略将在很大程度上影响到其意图的实现。一个组织有关系到整个组织的整体战略即组织战略，同时又有涉及组织内各职能部门的职能战略。正如战略应同该组织的目标和使命相匹配一样，职能战略应与整体战略一致。
策略是用来完成战略的方法和措施。策略与战略相比更具体，它为实际运作的实施提供指导和方向。
3．3 生产率
企业管理者的主要职责之一是做到有效地利用企业的资源。生产率这一概念通常用来反映产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。它常表示成产出与投入之比。
生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应，有三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和总生产率。实际中具体选择哪一度量法主要视度量的目的而定。如果目的是为了提高劳动生产率，那么显然就采用劳动这一投入来度量。在生产管理实践中，常采用单要素生产率度量法。
生产率度量可用于很多方面。对单个部门或企业而言，生产率度量可用来评定一定时期的业绩。这使得管理者可对业绩做出评价，并就哪些地方有待改进做出决策。例如，如果某些领域的生产率下滑了，运营部门人员可以检查用来计算生产率的因素，以确定发生这一变化的原因，从而设法提高今后的生产率。
通过测量生产率，可对一个行业的业绩或者一个国家作为一个整体的（国民）生产率
做出评价。这些生产率属于综合的生产率，是由各个企业或行业的生产率共同决定的。
从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。企业管理者关心生产率是因为它直接影响到企业的竞争力。如果两家企业有同等的产出量，但其中一家由于生产率较高而投入的较少，那么这家企业就能够按较低的价格销售自己的产品，从而提高其市场份额。若这家企业选择原价销售的办法，结果会获得较多的利润。
影响生产率的因素有很多，通常包括方法、资本、质量、技术和管理。一个普遍的错误观点认为工人是生产率的主要决定因素。照此观点，让工人更卖力工作是提高生产率的途径。然而，事实上，过去很多生产率的提高是由于技术的改进。
然而，技术本身并不能保证生产率的提高；它必须被精心地利用。事实上，没有周密的计划，技术反而会减少生产率。在技术导致应变能力差、成本高或操作不配套的情况下尤其如此。另一个致使生产率下降的原因是雇工利用计算机做一些与工作无关的活动，在操作人员学习操作新设备或执行新的程序过程中，必然出现生产率下降。一旦此学习阶段结束，就会带来生产率的提高。
4 生产管理的发展历程
4．1 产业革命
产业革命开始于18世纪70年代的英国，19世纪又扩展到欧洲其他国家和美国。此前，产品是由手工艺人和他们的徒弟在作坊里生产出来的。
接着，许多发明创造从此改变了生产的面貌，机器代替了人力。其中，意义最重大的是蒸汽机的发明，因为它为工厂里机器的运转提供了动力。珍尼纺纱机和电动织布机使纺织业发生了革命。
促使产业革命加快发展的一个重大变化是标准度量制的产生。它大大减少了对定制品的需求。工厂开始迅猛发展，大量农业人员被吸引到工厂去工作。
4．2 科学管理
科学管理的创建给工厂管理带来了巨大变化。效率工程师、发明家泰勒(Frederick Winslow Taylor)是其创始人。泰勒被称为科学管理之父。泰勒依据对工作方法的观测、分析和改进以及经济刺激，将管理建立在科学之上。他通过对工作方法进行详细地研究来确定做每一项工作的最佳方法。泰勒还认为管理部门应负责制订计划、认真挑选和培训工人、找出完成每一工作的最佳方法、实现管理部门与工人的合作以及将管理活动从工作活动中分离出来。
泰勒的方法强调的是产出极大化。这些方法并不总是得到工人们的欢迎，因为他们认为采用这些方法后产出增加了，而他们的劳动报酬并未得到相应地提高。的确存在有些企业为追求效率让工人过度劳动这一问题。最终，国会在公众呼声下就此事举行了听证会。4．3 人际关系学说的发展
科学管理十分强调工作设计的技术方面，而人际关系学说则强调在工作设计中人这一因素的重要性。莉莲·吉尔布雷思 (Lillian Gilbreth)，一位心理学家，她和她的丈夫弗兰克·吉尔布雷思一起着重研究了工作中的人力要素。他们在20世纪20年代的研究大多是有关工人疲劳方面的问题。随后的几十年里，将研究重点转向动机问题。在20世纪的30年代，埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)在西方电气公司的霍桑工厂进行研究。他的研究表明：除了工作的实物和技术条件外，工人动机对提高生产率是至关重要的。20世纪的40年代，马斯洛(Abraham Maslow)提出了激励理论，50年代赫茨伯格(Fr
ederick Hertzberg)又使激励理论得到进一步发展。麦格雷戈(Douglas Mcgregor)于60年代提出X理论和Y理论。这两个理论阐述了雇员如何看待工作的两个极端的态度。X理论坚持消极的一面， 假定工人都不喜欢工作，必须经过管制——奖与罚——才能使他们干好工作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业相当普遍，后来全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。Y理论，与X理论的
观点正好相反，假定工人很乐意工作，认为工作使他们身心得到发展。坚持X理论这一看法将造成敌对的气氛，而Y理论会促使工人有自主性，具有合作精神。到了70年代威廉·乌奇(William Ouchi)提出了Z理论。该理论集中了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点和西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。
4．4 决策模型与管理科学
一些定量方法的提出和运用推动了工厂的发展。F. W.哈里斯(F.W. Harris)于1915年提出了第一个模型：库存管理的数学模型。20世纪30年代，在贝尔电话实验室（Bell Telephone Labs）工作的三个同事H.F.道奇(H.F.Dodge)、H.G.罗米格(H.G.Romig)和W.休哈特(W.Shewhart)提出了抽样和质量控制的统计程序。1935年，L.H.C.蒂皮特(L.H.C.Tippett)进行的研究为统计抽样理论提供了基础工作。
4．5 日本制造商的贡献
许多日本制造商推行或改进了一些管理作法,使得它们的工作效率和产品质量得到提高。这使得它们极具竞争力，引起了国外企业的极大兴趣。这些新方法强调质量的持续的改进、工人小组和授权，以及让顾客满意。值得称道的是,日本制造商是目前正在工业化国家发生的“质量革命”的发起者。
日本本制造商的另一个重要贡献是它们在运作管理中成功地采用了基于时间的战略，即JIT。
日本对美国制造业及服务业的影响是巨大的，这种影响在可预见的将来还会继续下去。
5 现代生产管理的新发展
现代生产管理的新发展体现在以下几个方面：市场全球化；生产战略受到重视；全面质量管理(TQC)正被越来越多地应用到经营管理中去；顾客需求我多样性对生产柔性提出了更高的要求；交货时间日趋缩短；技术进步与技术创新日益重要；在日常生产管理中授权越来越普遍；一些公司正采取有效的措施提高其经营业绩；企业更加关注环境问题；企业社会责任；供应链管理；大规模定制。
四、教学手段与方式
课堂讲授为主，辅以视频。
五、学时安排
本章4学时。
六、课外作业
1、教科后面的作业。
2、学生分组，组建虚拟制造企业，起草使命书。
3、现场参观快餐店，如MacDonald’s，绘制其流程图，并提出流程优化方案。
质量管理 第一章质量管理概论 第一节质量和质量管理 一、质量的概念及意义 有没有同学没有听过“质量”一词？想必是没有的。在生活、工作中，我们如此轻易地使用“质量”一词，以至于人们在专业领域之外很少深入地去探究“质量”一词的含义。然而，不对质量的含义进行深入探讨和准确界定，就很难进行有效的质量管理。 一般而言，质量被用来描述“产品或者服务的好坏、优劣程度”。也常常加入一些限制词，如产品质量、工程质量、建筑质量和教育质量等等，或更加具体的如“空调质量”、“衣服质量”、乃至“信息质量”、“系统质量”、“生活质量”等，以使得质量的指向更为明确，意义表达更为具体。由此可见，质量是一个具有十分丰富内涵的概念，我们可以从不同的视角（产品、经营过程，经济增长，管理机制）进行审视并达到深层的理解。 质量有一个重要特性值得注意，即质量的含义具有与时俱进的特性——质量的含义将随着生产发展和社会进步而不断丰富内涵，拓展外延、调整表述而具有时代气息。 人类有文字记载的历史几乎总包含着质量及其控制和管理的内容。周王朝春秋战国时期，《周礼?考工记》记载了手工业产品的工程技术规格、制作方法、技术要求以及质量管理的方法。例如《考工记》开始就写道：“审曲面势以饬五材，以辨民器”。“审曲面势”就是对当地手工业品类型和规格的设计；“以饬五材”即在设计后确定所用原材料的成分比例；“以辨民器”就是对生产的手工业品，通过检查确定是否合格、可以使用。这就是当时人们对质量形成过程的记录，融入了他们对质量及其保证手段的理解。再如，中东古代史上，一块呗发掘的泥土上有这样的记载：公元前429年，巴比伦阿尔坦尔西王朝一世第35年，对给皇室生产戒指的工场要求：金戒指所镶嵌的翡翠要保证20年不会脱落，否则将会受到处罚。 1、质量的定义 ISO9000:2000族标准中给质量定义为：一组固有特性满足要求的程度。 （1）所谓的特性，是指可区分的特征 ①固有特性 固有特性就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，如相机快门使用的次数。 ②赋予特性 赋予特性不是固有的，不是某事物本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求（如：运输方式）、售后服务要求（如：保修时间）等特性。
生产管理 生产管理（Production Management）是计划、组织、控制生产活动的综合管理活动。内容包括生产计划、生产组织以及生产控制。通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，经济合理地进行生产活动，以达到预期的生产目标。 （生产管理Production Management）生产控制、生产系统设置和运管理工作。 精益生产 生产管理（Production Management）对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。④保证纳期交付正常。根据生产计划安排，保证客户产品交付正常。生产管理的任务有：对客户产品交付异常情况进行及时有效的处理。通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。 内容 生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管
理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。 精益生产管理制度规范 目标 高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，为客户提供满意服务。 高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件。 低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低成本。 灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种不断开发新品种。 准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务 高品质和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平。 信息化生产管理 信息化背景 随着信息化技术的发展及管理水平的不断提升，信息化生产管理成为制造企业生产管理的重要手段，如何掌握生产环节，掌握生产速度、质量及生产工人的工作绩效，通过信息化技术可以大大提升制造企业的生产管理水平。而且在生产现场应用更多的自动化的设备，这些设备可以大大提升生产效率，降低生产成本及保证产品质量稳定方面做出了巨大的贡献。
郑州澳德橡胶公司生产制度管理（暂行） 计 划 书 提报单位：生产管理部 提报人： 时间：年月日
目录第一章总则 第二章岗位职责 第一节部指挥中心 1 总计划员岗位职责 2 成本核算员岗位职责 3 原料计划员岗位职责 第二节技术部 1 部门主管岗位职责 2 技术员岗位职责 第三节研发部 1 部门主管岗位职责 2 研发工程师岗位职责 第四节质保部 1 部门主管岗位职责 2 质检员岗位职责 3 包装车间主管职责 第五节设备部 1 部门主管岗位职责 2 设备管理员岗位职责 3 维修组长岗位职责
4 维修工岗位职责 5 物资员岗位职责 第六节制造部 1 部门主管岗位职责 2 部门统计员岗位职责 3 车间主任岗位职责 4 车间统计员岗位职责 5 车间班长岗位职责第三章管理制度 第一节部指挥中心 1 生产管理制度 2 安全生产管理制度第二节生产技术 工艺管理制度 第三节质保 质量管理制度 第四节设备 1 设备管理制度 2 设备安全管理制度 3 模具管理制度
4 五金配件库管理制度第四章附则
第一章总则 第一条、为了合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产向持续改进方向发展，不断提高企业竞争力，参考国家相关法律，根据公司实际情况特制定本制度。 第二条、生产管理是公司经营管理的重点，是企业经营目标实现的重要途径。生产管理包括生产技术管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理、以及设备管理等。 第三条、本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 第四条、本制度适用于公司全体生产人员、生产管理员和与生产相关的其他人员。 第五条、本制度解释权归生产管理部，由总经理负责本制度实施监督。 第六条、本制度经总经理签署后，由生产管理部公布施行，自公布之日生效。本制度效力大于公司同类制度。 第七条、当本制度修订版公布时，本制度自动失效。
一、教学目的 通过本章学习，达到以下教学目的： 1、了解生产管理所涉及的主要内容及生产管理过程、生产管理在工厂管理中的地位与作用； 2、了解几种典型的生产管理类型，掌握不同类型组织方式的管理重点； 3、认识生产管理在赢得和巩固企业竞争优势的重要作用； 4、了解生产管理的发展过程及最新发展趋势，尤其是技术创新在生产管理中的重要性。 二、教学要求 了解：生产管理的演变史，现代生产管理的主要特征。 掌握：生产管理的含义及其实质，各个时期有关生产管理的重要理论、特征，三种主要的生产类型的特点。 应用：运用一些有代表性的理论分析企业生产实践中的具体问题，通过生产管理赢得企业竞争优势。 三、教学内容 1 生产过程及其管理 1．1 生产过程 生产过程是一个“投入-转换-产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列的转换，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。为确保实现预期的产出，需在转换过程的各个阶段实施监测，并把执行结果与事先制定的标准进行比较，以决定是否采取纠正措施，此即反馈机制。 转换过程中发生价值增值反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异。产出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。其增值部分越大，说明其运作效率越高。 归纳起来，生产系统有如下特征：集合性；关联性；目的性；环境适应性。 1．2 生产管理及其实质 典型的企业组织有三个基本职能；财务、营销和生产。其中，生产职能是核心。这三个职能和其他辅助职能分别完成不同但又相互联系的功能。这些功能对组织的经营来说都是必不可少的。这些职能须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都起着重要作用。 生产管理就是对生产运作过程进行规划、设计、组织与控制。从这一定义可以看出生产管理的对象是生产运作过程。 过去生产管理领域几乎全部集中在制造业，强调的是工厂使用的各种方法和技术，所以，一提到“生产”这个词总会使人想到工厂、机器和装配线。近年来，生产管理的范围大大拓宽了。生产的概念及方法被应用到制造业以外的许多其它活动中，如医疗、饮食、娱乐、银行、酒店管理、零售、教育、运输及政府等服务诸领域。为适应这一变化，有时采用生产运作管理，或更简单地用运作管理这一术语。 生产管理的重要性表现在以下三个方面：第一，生产管理活动在所有的企业组织中居核心地位；第二，企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均与生产管理直接相关；第三，企业组织其他所有活动，如财务、会计、人力资源、后勤供应、营销、采购等等都与生产管理活动相互联系。
清华大学《生产管理》高等教育新版教材 目录 第1章生产运营管理导论 1 第2章生产运营战略14 第3章生产过程与生产类型29 第4章产品的开发设计和工艺管理49 第5章生产能力和生产计划76 第6章运营系统的选址和布局102 第7章生产过程的流程分析 (127) 第8章大量流水生产的组织和控制150 第9章成批生产方式的组织和控制180 第10章项目管理和优化207 第11章现场管理和作业排序 222 第12章库存管理246 第13章设备管理265 第14章质量管理283 第1章生产运营管理导论 由于经济的发展、技术的进步以及信息化时代的到来，现代企业竞争面临着重大的 挑战。这种挑战来自几个方面：一是随着全球范围大市场的形成与发展，加剧了企 业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业必须从时间、质量、成本和服务上不断 增强自己的竞争力以求得生存与发展。这就要求企业在生产运营管理上必须做出新 的努力，寻求新的理论和技术。另一方面，信息技术的广泛应用使其已成为改善生 产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量。近年来出现的一些适应新竞争形 势的新型生产方式都改变了传统的生产模式。为了迎接上述的挑战，生产运营管理 不仅从传统的物质产品制造活动的管理，扩展到包括非制造性的服务活动在内的管理，更重要的是，生产运营管理的侧重点开始转向企业高、中决策层的管理活动， 强调了生产战略、产品开发、新工艺技术与自动化的应用、生产能力发展规划等的 长期决策问题。因此，学习现代经济环境下的生产运营管理，为提高企业的竞争力，保持竞争优势具有特殊的意义。 1.1 生产运营管理概述 1.1.1 生产运营管理的概念 生产是人类社会获得一切财富的源泉。不从事生产活动，人类就无法生存，社会也无法发展。所以，自从企业这个组织形态出现以来，生产职能一直就是企业经营安身立命之本。随着时代的进化，人类社会生产活动的内容、方式不断发生变化。生产活动的领域也不断扩大。因此，现在的生产管理（Production Management）被很多人改为运营管理（Operation Management）或生产运营管理（Production/Operation Management）。在英文里Production含有生产有形物质产品的意思，而Operation的含义较广泛，可以指既包含制造有形产品的制造活动，又包含提供无形产品的劳务活动。生产运营管理可
JIT生产方式与管理概论(1个pdf,10个doc)1
实现JIT生产的重要手段：看板管理 市场竞争的加剧迫切要求企业生产管理由粗放型向精益型转变，采取有力措施改善流程、降低成本、提高效率。JIT生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用JIT生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，实践证明，JIT 是改善生产流程、提高生产效率的有效途径。 一、什么是看板管理 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉
动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 图1 主生产计划与看板 2. 看板与MRP的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。 二、看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。 1. 生产及运送工作指令
目录 第一章服装生产管理概述 第一节服装生产概述 一、服装生产企业的特点 二、服装生产方式 三、国内外成衣生产状况 四、服装生产流程简介 第二节服装生产管理体系 一、生产管理的概念 二、服装生产管理体系 三、服装生产管理的原则 四、服装生产管理方法和特点 第三节计算机在服装生产管理中的应用 一、计算机辅助生产管理的发展和作用 二、计算机在服装生产管理中的应用简介 三、服装CIMS在我国的应用 第四节生产管理发展趋势 一、市场全球化 二、重视生产运作战略 三、全面质量管理(TQM) 四、柔性生产系统 五、缩短生产周期 六、新技术应用与创新 七、员工的参与 八、流程再造 九、重视环境 十、ERP与供应链管理 十一、准时化生产(JIT)与精益生产(LP)
第二章服装生产过程信息管理第一节信息与信息管理简介 一、信息的概念 二、信息的作用 三、企业信息管理系统 第二节服装生产信息文件 一、生产合约书 二、成衣样板制造通知单 三、服装生产制造通知单 四、裁庆明细表和总表 五、车间生产排期表 六、车间生产日报表 七、服装产品装箱表 八、车间标准工序工价表 第三节服装装箱单计算与分配设计 一、单色单码装箱 二、单色混码装箱 三、混色混码装箱 第三章物料管理 第一节物料管理的基本知识 一、物料管理的概念 二、物料管理的重要性 三、物料管理的范围 四、物料管理的组织 五、物料管理的职能 第二节物料的采购 一、采购部门的职能 二、采购组织 三、采购方式 四、采购的定价方法 五、采购跟催与评核
六、物料供应商的选择 第三节物料的仓储管理 一、仓储管理的意义和职能 二、收料与发料 三、物料盘点 第四节物料分类与编号 一、物料分类的意义和原则 二、物料分类的种类 三、物料分类的作用 四、物料编号的意义和方法 第五节呆废料的处理 一、处理呆废料的意义 二、呆废料发生的原因 三、呆废料的处理方法 第六节存货控制 一、存货分类 二、存货控制的目的和范围 三、存货控制系统 四、存货控制方法 五、存货控制的基本原则 第七节服装企业物料处理系统 一、物料处理的概念 二、物料处理系统的组成部分 三、物料处理的基本原则 四、选择物料处理系统的注意事项第四章服装裁剪工程技术管理第一节裁剪部简介 一、裁剪部的工作内容 二、定制裁剪和成衣裁剪的裁剪部 三、裁剪部的生产组织 四、工业纸样
上篇质量专业相关知识 第一章质量管理概论 1、全面质量管理的概念最早见于1961年菲根堡姆的《全面质量管理》。 延伸：①质量检验阶段：20世纪初，美国出现的以泰罗为代表的“科学管理运动”，将质量检验机构独立出来。 ②统计质量控制阶段：第一次世界大战后期，休哈特发明了控制图，标志着质量管理从单纯的事后检验进 行检验加预防的阶段。1929年《抽样检查方法》最早将数理统计引入质量管理；1931年休哈特发表了《工业产品质量的经济控制》是第一本正式出版的质量管理科学专著。 2、如果顾客可感知质量与认知质量相匹配，顾客就满意。 延伸：满意水平是可感知效果与期望值之间的差异函数。如果效果低于期望，期望得不到满意，则顾客不满意； 如果可感知效果与期望相匹配，期望得到满足，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意，直至产生忠诚。 3、顾客满意度时对顾客满意的定量化的描述。 4、组织的一个永恒的目标应当是持续改进总体业绩。 5、服务质量特性可分为五种类型：可靠性、相应性、保证性、移惰性、有形性。 延伸：软件的质量特性包括：功能性、可靠性、易使用性、效率、可维护性和可移植性六种特性。 6、质量的定义：一组固有特性满足要求的程度。 7、重要质量特性：是指若超过规定的特性值的要求，将造成产品的部分功能丧失的质量特性。 延伸：关键质量特性：是指若超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或产品整机功能丧失的质量特性。 次要质量特性：是指若超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，但可能会引起产品功能的逐渐丧失。 8、顾客满意（见要点2） 9、标准应以科学、技术和经验的综合成果为基础，以促进最佳社会效益为目的。 10、PDCA（策划－实施－检查－处理）循环也是由休哈特提出的，随后被戴明采纳、宣传，获得普及，所以被称为“戴明环”。 11、特性可分为固有的和赋予的。固有特性就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。赋予特性不是固有的，不是某事物本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性。固有与赋予特性的相对性：不同产品的固有特性和赋予特性不同，某种产品赋予特性可能是另一种产品的固有特性（转换）。 12、质量的时效性：由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，因此，组织应不断地调整对质量的要求。 延伸：质量的经济性：由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。顾客对经济性的考虑是一样的。 质量的广义性：质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。 质量的相对性：组织的顾客和其它相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求，也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求，需求不同，质量要求也不同，只有满足需求的产品，才会被认为是质量好的产品。 13、世界贸易组织（WTO）是当前世界上唯一处理政府间贸易的国际组织。 14、售出的产品，在产品质量保证期内出现了质量问题，销售者应当承担产品质量担保责任。 延伸：依据《产品质量法》的规定，销售的产品出现质量问题，销售者依法向购买产品的消费者承担了产品质量担保责任后，属于产品生产者或供货者责任的，销售者有权向生产者或者供货者追偿。追偿的依据时销售者与生产者，或者供货者之间的产品买卖合同。 15、卓越绩效评价准则七大类目是：“4.1领导”、“4.2战略”、“4.3顾客与市场”、“4.4资源”、“4.5过程管理”、“4.6测量、分析与改进”和“4.7经营结果”。 延伸：其中有关过程的类目包括4.1，4.2，4.3，4.4，4.5，4.6，有关结果的类目为4.7。 16、贸易技术壁垒（TBT）协议中规定，技术法规除为实现正当目标所必须的条款外，不应有额外限制贸易的条款。正当目标是：①国家安全要求②保护人身安全或健康③保护动植物生命和健康④保护环境⑤阻止欺诈行为⑥ ⑦其它目的。包括保证质量、技术协调或促进贸易。 19、全面质量管理：是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。 20、质量管理的八项原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。