供应商资源库作业指引
目录
一、指引概述 (2)
二、工作程序 (3)
第一条供应商资源库范围 (3)
第二条供应商类别设置(应保证与供应商资源库范围相对应) (3)
第三条供应商级别的设置及认定调整 (3)
第四条供应商资源信息渠道 (5)
第五条供应商资源库的作用 (6)
第六条供应商资源库的内容 (6)
第七条供应商资源库应具备的功能 (7)
第八条供应商资源库的使用 (8)
三、支持文件 (8)
供应商资源库作业指引一、指引概述
機密水準: □機密▓密□普通 製訂日期: 2002 年04 月24 日 變更日期: 2005 年06 月10 日 文件編號: Q M-P070 6 名稱: 供應商管理作業程序 ●文件狀況●●文件分發號碼● ■正式□草案 製訂單位版次核准審核製訂頁數 資材 1 .4 總共 鎰台 EACH-TAI CORPORATION 程序文件
供應商管理作業程序 變更記錄 版次變更內容摘要頁次變更日期 1.1 5.23 & 5. 2.4內容增加 3 2003年05月27日 1.2 5. 2.13中(物料經進……做指導)之內容變更.1,4 2004年04月16日 1.3 5. 2.2及5.2.3內容修改 3 2004年08月27日 1.4 5. 2.13內容新增 4 2005年06月10日 鎰台文件編號版次頁次
供應商管理作業程序
1. 目的 長期供應本公司料品之合格供應廠商,為鼓勵其改善制造技術,提高產品品質水准, 以及其管理能力,期能「適時﹑適量﹑適質」供需本公司所需之料品。 2. 範圍 2.1 內容 凡提供本公司制造所需之原物料﹑半成品﹑成品之供應厂商皆歸屬之。 2.2 適用 本程序適用于供應廠商管理作業之單位與個人。 3. 參考文件 3.1 供應商評估作業程序(QM-P0705)。 3.2 採購管理作業程序(QM-P0707)。 4. 定義 本公司所稱之供應廠商為供應本公司制造所需之料品之廠商。 5. 程序 5.1 權責 本公司之採購單位為有關供應廠商業務之受理單位。 鎰台文件編號版次頁次 E A C H-T A I C O R P O R A T I O N Q M-P0706 1.0 第2頁共7頁
供应链业务流程单据处理指引 仓库作业 一、物料入库：物料到达公司时，放置待检区，由品管部检验，仓管员凭检验合格单核对此 批物料的采购申请单、送货单，无误后开具入库单，办理入库手续 成品入库，仓库根据检验合格单据核对好数量规格型号，开具《产品入库 单》办理入库手续，相关经手人签字确认。 二、物料出库：领料部门开具生产领料单经部门主管签字确认后到仓库领料，仓库核对好 领料单后发料，并做好帐卡台账登记工作 成品出库，仓库依据销售部门开具的销售出库单，核对订单清单，确认数量 规格型号，办理成品出库手续，进行入账 车间作业 一、生产入库。车间产品生产完工后应及时办理入库手续，车间凭手工填写的产品交仓单到 仓库办理入库手续，仓库开出《产品入库单》。 二、退仓返工 （1）、当期交仓当期返工。当期交仓当期返工产品，由于产品成本发生于本期，不存在成本跨期问题，可以直接由仓库开出《产品入库单》红字，做产品退仓处理； 返工完成后交仓的，按正常生产完工入库程序办理。 （2）、前期交仓本期返工。此种情况由于前期交仓产品其成本在上月，其处理方式可以类同生产领料程序。首先，由计统部开出《生产领料单》领出，返工完成后按 生产完工入库流程办理。 三、生产领料。由生产部根据生产计划需求，开出《生产领料单》，车间凭单到仓库领料。 四、假退假领。为避免月末车间存料影响当月生产产品成本，车间月末必须进行盘点，由生 产部取得盘点数据后，做假退假领程序。首先，在本月做《生产领料单》 红字，做材料退仓处理，同时，在次月做《生产领料单》蓝字冲回，这 两张单内容、数据完全一致。 五、拆解。部分库存退货或不良品，需经过车间分拆后，分离出可利用部分与不可利用 部分，分别不同情况加以处理，这就是拆解流程。首先，由生产部门开出《其 他出库单》，领出需拆解产品，车间按实际产品构成拆解为半成品、原材料、 包材等，然后，车间按拆解的结果分半成品、原材料、包材填制手工交仓单， 仓库根据手工交仓单录制《其他入库单》，此单应注明与《其他出库单》 的对应关系。 一般要求拆解领料必须当月完成拆解退仓工作，如果有当月未能完成导致跨月的，月底盘点后，此部分必须单独做假退，但使用《其他出库单》红字做假退，次月做《其他出库单》蓝字假领。 六、委托加工。首先，由生产部开出《委托加工出库单》，加工完成后，仓库根据送货数 量，录制《委托加工入库单》。 七、受托加工。收到受托加工材料时，由仓库根据实际送货数量开出《受托加工材料入 库单》，仓库选择“受托加工材料仓\代管仓”；车间领出加工时，由计统部 开出《受托加工领料单》；完工后入库，按正常生产入库流程处理，仓库 开出《产品入库单》。 加工完成后，有多余材料退货供应商的，开出《受托加工材料入库单》红字冲抵。
开发项目后期评估作业指引[113670] 开发项目后期评估作业指引 1.目的 对项目开发全过程的成本管理方法及目标达成情况进行科学评价，为项目开发积累成本管理经验。 2.适用范围 适用于项目工程完成全部开发或分期开发，并已办理竣工验收及结算后对项目成本进行的总结评价。 3.术语与定义 3.1项目成本后期评估：在工程竣工验收及结算后，对项目总体成本情况进行全面的系统性评价，检查目标成本达成情况，总结成本管理的得失和教训，为更好地控制后续项目开发成本打下基础。 4.职责 4.1造价部 4.1.1收集和汇总项目开发各阶段的成本信息和资料； 4.1.2组织公司相关部门编制《项目成本后期评估》报告； 4.1.3对《项目成本后期评估》报告中总结的成本管理问题提出整改建议； 4.1.4负责成本改进措施的落实和监督执行。 4.2公司相关职能部门 4.2.1配合造价部完成项目开发各阶段的成本信息和资料的收集； 4.2.2总结和分析本部门成本管理的经验教训，并制订相应整改措施。 4.3公司管理层 4.3.1负责审议《项目成本后期评估》报告和制订相应改善措施； 4.3.2负责就成本管理改进措施提供相应支持和资源。 5.工作程序 5.1制定《项目成本后期评估》报告编制计划 5.1.1造价部根据项目竣工结算的时间，需预先确定《项目成本后期评估》报告的相关内容。 5.1.2报告编制完成时间必须在工程竣工验收后的15日内完成。 5.2编制《项目成本后期评估》资料准备 5.2.1造价部负责归集项目的所有成本基础资料，包括：《项目目标成本》、动态成本信息报告等。 5.2.2造价部负责汇总项目结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证资料等。 5.3《项目成本后期评估》报告内容 《项目成本后期评估》报告可包括，但不限于以下内容： 5.3.1项目总体成本控制目标达成情况汇报及分析，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理总体情况做出评价。 5.3.2对比分析项目结算指标与《项目目标成本》中的相关成本控制目标要求，汇总各项成本超目标的差异内容，分析差异产生的原因，划分相应责任部门，评价其成本管理工作的有效性。 5.3.3根据各期动态成本信息，对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对
供应商管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
1.目的 为提高采购管理水平，合理利用和优化资源，加强与供应商的合作，特制定本作业指引。 2.适用范围 本流程适用于公司房地产开发项目过程中供应商的管理工作。 3.术语和定义 3.1 战略合作伙伴：已在《合格供应商资源库》中，年度评价为“优秀供应商”或连续三年评为“合格供应商”，以及经过对潜在供应商进行考察后被确定为战略合作伙伴； 3.2 合格供应商：已在《意向合作资源库》中，年度评价为“合格供应商”。 3.3 留（续）用待察供应商：“留用待察供应商”，即新报名供应商资源经综合考察后认为能力一般，但基本符合公司要求，可暂列入《意向合作资源库》留用待察；“续用待察供应商”，即与公司有过合作，合作过程中因综合实力较弱或合作过程中配合不到位被列入《黑名单供应商》，但经考察评价认为其有一定承揽能力或近三年业内评价良好、业绩显著的资源，经公司审批后可暂时保留“招标意向合作供应商资格”续用待察（有重大违约行为或质量问题的供应商除外）；当后续合作资源不足时，留（续）用待察供应商可作为补充资源，择优选择性邀请投标的供应商资源。 3.4黑名单供应商：业内口碑较差或经考察实力明显不符合公司要求的新报名供应商，或与我公司有过合作，有严重违约行为或重大质量问题年度评价为《黑名单供应商》的供应商资源，3年内不得参与我公司的经济合作，严禁选择的供应商。 3.5 《意向合作资源库》：通过自主报名填写《XX地产合格供应商申请表》或由各公司各相关部门、合作供应商或相关单位推荐，通过资格预审的意向合作单位及合作过的单位的集合。 3.5 《合格供应商资源库》：与我公司有过合作，并被评定为“优秀供应商”和“合格供应商”构成的供应商资源的集合。（由成本控制部每年更新一次）
采购与供应管理 第一章绪论 1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。 2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。 3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。 4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动 5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。 6.采购管理一般由高级管理人员承担 7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动 8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。 9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能” 10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商 11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力 12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用 13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象 14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示 15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现 16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点） 17.采购部门不同层级的职责（20） 18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品 第二章采购与供应管理 1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次 2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管） 3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素 4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分 5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小 6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41） 7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。 8.采购与供应战略在企业战略上的作用主要体现在与供应商建立伙伴关系。
1、目的： 1.1、规范和指导供应商认证工作，确保采购物料满足公司要求； 1.2、明确供应商认证过程中的ERP系统操作。 2、适用范围： 2.1、流程起点：新需求、供应商替代以及拓展供应商资源 2.2、流程终点：启动供应商选择流程之前。 2.3、适用业务对象：对参与生产发货的物料和委外加工业务的供应商认证适用该流程， （一次性采购或风险采购的业务需求，供应商认证流程只需完成对供应商资质的评 审工作即可）； 2.4、涉及内容： 2.4.1、完成供应商考察工作； 2.4.2、物料小批量试用结论； 2.4.3、物料大批量供货决策结论； 3、流程图：
4、流程说明： 001 根据需求部门提交的物料新需求，向潜在供应商发《供应商信息询问表》。 ——责任人：采购专家团根据需求部门提交的物料新需求，由采购专家团的物料负责小组向供应商发《供应商信息询问表》。 002 完成供应商信息表的调查——责任人：采购专家团 采购专家团组织供应商完成《供应商信息询问表》的调查工作，并进行评估，对询问表调查不满足要求的供应商，直接停止认证；同时判定是否需要进行现场考察，对不需要现场考察的供应商转到009；对需要进行现场考察的供应商转到003。 003 发放供应商现场考察报告——责任人：采购专家团 如《供应商信息询问表》通过评估，对需要现场考察的供应商发放现场考察报告。 004 供应商完成现场考察报告的自查项目——责任人：供应商 供应商在3个工作日内完成现场考察报告的自查项目，并发送到采购专家团物料负责小组。 005 制定供应商考察计划并成立考察小组——责任人：采购专家团 根据自查报告的完成情况，制定供应商考察计划并成立考察小组，考察小组要求不少于2
项目后评估作业指引 编制日期 审核日期 批准日期
一、作业指引目的 为规范项目后评估工作，及时分析和总结项目开发的经验与教训，积累项目开发成果，推广项目成功经验，提高公司项目投资决策水平，提高项目开发管理能力，特制订本作业指引。二、适用范围 适用于公司投资开发的所有项目分期或全期的评估工作。 三、职责 3.1企业管理中心 3.1.1负责编制后评估报告模板和汇总评估资料清单； 3.1.2参与区域层面项目后评估会议； 3.1.3组织召开集团层面项目后评估会议； 3.1.4组织建立项目管理案例库，并不断更新完善。 3.2各区域公司 3.2.1组织召开项目后评估区域评估会； 3.2.2参与集团层面项目后评估会议。 3.3各地区公司 3.3.1开展本地区公司项目后评估工作，组织各专业编制各专业后评估报告； 3.3.2编制《项目后评估报告》（初稿），提交区域公司； 3.3.3参与区域层面项目后评估会议，并完成《项目后评估报告》（修订稿），提交集团企业管理 中心； 3.3.4参与集团层面项目后评估会议，完成《项目后评估报告》（最终稿），报集团领导审核审批。 四、关键活动描述 4.1地区公司项目后评估 4.1.1项目结束后，由地区公司在竣工交付后三个月内，完成项目后评估工作，回顾项目运营目 标的达成情况，对工作经验进行分析总结。 4.1.2各专业线负责人根据地区公司总经理的指示，编制各专业后评估报告，各专业线的区域分 管领导需提供支持和协助。 4.1.3各专业后评估报告完成后，地区公司总经理组织项目团队成员（需包括营销、设计、成本、
采招、工程、物业等业务线）召开后评估会议，形成项目后评估成果文件《项目后评估报告》（初稿），须遵循集团项目后评估报告统一模板要求。 4.1.4若项目为分期开发，项目后评估按分期实施。 4.2区域层面项目后评估 4.2.1区域评估会召开时间限制：《项目后评估报告》（初稿）提交分管区域集团领导后10个工作 日内或按集团通知要求，由分管区域集团领导组织召开区域评估会。 4.2.2区域评估会的参会人员，为区域各专业线领导、集团企业管理中心及地区公司项目团队。 4.2.3区域评估会通过后，地区公司需形成《会议纪要》，并于会后2个工作日内，提交分管区域 集团领导审核后，报集团企业管理中心备案。 4.3集团层面项目后评估 4.3.1区域评估会通过后，地区公司需在15个工作日内或按集团通知要求，根据会议决议形成的 《项目后评估报告》（修改稿），经分管区域集团领导审核后，提请集团企业管理中心组织召开后评估会议。 4.3.2集团企业管理中心负责根据《项目后评估报告》（修改稿）和《项目运营目标责任书》等会 议材料的准备情况，与集团董事长确定集团后评估会议的时间，并组织召开集团后评估会议。 4.3.3集团后评估会议的参会人员，一般为集团董事长、决策委员会领导、分管区域集团领导、 区域各专业线领导、集团企业管理中心及地区公司项目团队主要负责人。参会人员名单由集团企业管理中心根据项目需要实时调整，具体以会议通知为准。 4.3.4集团后评估会议需形成《会议纪要》和《项目后评估报告》（最终稿），并于会后15个工作 日内，由地区公司提交分管区域集团领导签字审核后，报集团企业管理中心呈递集团董事长审批。 4.3.5集团企业管理中心依据《项目后评估报告》（最终稿）和《项目运营目标责任书》，组织开 展落实项目绩效考核最终方案，并责成各相关部门实施改进措施和方案，必要时组织相关部门进行专题讨论，形成项目管理案例库，为其它项目提供经验和教训的知识案例，按要求归入知识库，并及时对相关流程文件进行修正和完善。 4.3.6集团后评估会议形成的《项目后评估报告》为公司机密文件，严禁泄露。 4.4项目后评估主要内容 4.4.1项目后评估结果要形成《项目后评估报告》，内容包括但不限于： 1)项目概况；
战略采购管理作业指引 战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期 一.流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流 程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。 二.适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。 三.职责 1. 2. 3. 3.1供应部123 3.1 3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作； 3.1.2负责战略采购协议.合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草.审批.签订.采购文件的保管以及组织合同交底。 3.2核算部 3.2 3.2.1参与经济标分析及评审； 3.2.2提供评.定标建议。 3.3工程部.总工室/设计管理部.销售策划部
3. 3 3. 3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。 3.4法律事务部（法务） 3.4 3. 4. 1负责对标书.战略采购协议.合同等进行法务审核。 3.5监察中心（组） 3.5 3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。 3.6采购需求提出部门 3.6 3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料?样板?范围图纸等。 四.关键活动描述1234 4.1确定战略釆购产品1234 4.1 4.1.1供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料.设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提岀相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。 4.1.2战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合
作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。 4.1.3战略采购产品类别：1）表现风格立面特点的材料设备；2）因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水.涂料等；3）可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的；4）体现重要功能.性能的材料部品及相关设计.安装，如背景音乐.智能化?灯控?样板房软装；5）其他经评审后列入的项目。 战略采购名录举例：序号需采购的产品协议形式组织部门 1.内外墙涂料战略采购合作协议供应部 2.开关插座供货战略采购合作协议供应部 3.卫生洁具及配件供货战略采购合作协议供应部 4.屋面面材战略采购合作协议供应部 5.外墙面层战略采购合作协议供应部 6.厨房电器战略采购合作协议供应部 7.入户门战略采购合作协议供应部 8.家用屮央空调战略采购合作协议供应部 9.样板房家用电器战略采购合作协议供应部10.墙.地砖战略采购合作协议供应部1 1.园林灯具战略采购合作协议供应部1 2.锁具战略采购合作协议供应部1 3.安防系统战略采购合作协议供应部1 4.栏杆战略采购合作协议供应部1 5.雨水系统战略采购合作协议供应部1 6.门窗战略
供应链管理系统操作流程 一、推式供应链管理系统操作流程 1、步骤一（制造商） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）生产管理>生产订单>生产订单录入：生成生产订单（3）生产管理>生产订单>生产订单处理：审核生产订单 2、步骤二（制造商） （1）生产管理>MRP操作>MRP运算 （2）生产管理>MRP操作>MRP查询 （3）生产管理>MRP操作>生产建议：生成生产加工单 （4）生产管理>MRP操作>领料建议：生成领料单 （5）生产管理>MRP操作>采购建议：生成采购单 3、步骤三（制造商） （1）采购管理>采购计划单：生成采购单 （2）采购管理>采购订单录入：生成采购订单 （3）采购管理>采购订单处理：审核采购订单 4、步骤四（供应商） （1）登录“供应商管理系统”模块 （2）销售管理>销售订单录入：出现制造商的采购订单 （3）销售管理>销售订单处理：审核销售订单 5、步骤五（供应商） （1）销售管理>发货单录入：生成发货单 （2）销售管理>发货单处理：审核发货单 6、步骤六（供应商） （1）仓储管理>订单管理 （2）仓储管理>出入库操作 7、步骤七（物流公司） （1）登录“物流公司系统”模块 （2）配送管理>订单管理：生成作业计划
（3）配送管理>配送调度：生成调度单 （4）配送管理>配送单查询：查询在途运单 8、步骤八（制造商、物流公司） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）采购管理>收货单录入 （3）采购管理>收货单处理 （4）登录“物流公司系统”模块 （5）配送管理>客户签收 9、步骤九（制造商） （1）仓储管理>订单管理：生成入库单 （2）仓储管理>出入库操作：确认入库 10、步骤十（制造商） （1）生产管理>MRP操作>领料建议：生成领料单 （2）仓储管理>订单管理：生成出库单 （3）仓储管理>出入库操作：确认出库 11、步骤十一（制造商） （1）生产管理>生产管理>生产作业录入：生成加工单（2）生产管理>生产管理>生产作业处理：半成品生产，完工12、步骤十二（制造商） 完成产成品生产，步骤同上。 13、步骤十三（零售商） （1）登录“零售商管理系统”模块 （2）采购管理>采购订单录入：生成采购订单 （3）采购管理>采购订单处理：审核采购订单 14、步骤十四（制造商） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）销售管理>销售订单录入 （3）销售管理>销售订单处理 15、步骤十五（制造商） （1）销售管理>发货单录入
文档序号：XXGS-YXFA-001 版本编号：YXFA -20XX-001 XXX（单位）公司 辅料采购作业指引 编制部门：知丁 日期：年月日
辅料采购作业指引 1．适用范围 本制度适用于深圳市比克电池有限公司除原材料、固定资产之外的所有物料的采购作业的管理。 2. 部门请购权限： 2.1 机电工程部负责柴油、五金工具、电子电器、气动元件及除固定资产以外的维修配件请购。 2.2 计划物控部负责生产线上相关低值易耗品请购的汇总。 2.3 办公室负责办公用品的请购。 2.4 人力资源部负责工衣、工帽、工鞋等的请购。 2.5 品质部负责计量工具、仪器仪表的请购。 2.6 信息管理部负责办公耗材的请购。 2.7采购部负责采购任务的完成。 3. 请购时间的要求 3.1 请购部门以统一的《月辅料需求计划表》或《周辅料需求计划表》(以下统称需求计划表)汇总各需求部门的需求计划，并分别于每月15号和每周三之前，将已审批的下月和下周的需求计划以电子档和书面档形式交采购部文员。 3.2请购部门在请购前要与需求部门就有关质量的“规格、品牌、材质、产地”中的一个或几个方面加以明确，如
上述四个方面不足以说明问题，请购部门可在需求计划表中“备注”栏补充说明，并详细说明其用途。 3.3 请购部门如不能说清或不能确定所请购物料的要求时，需在转交需求计划表时向采购部提供实物样品，或派人与采购工程师共同去市场上确定，否则，采购部将退单给请购部门，请购部门将承担由此引起的延误责任。 3.4 同样，采购工程师在接到需求计划表单后，发现有疑问或有不能确定质量的物料，采购工程师必须立即与请购单位确认清楚，否则采购工程师将承担由此引起的延误责任。 3.5 对于特急请购的物料，由请购部门副经理与采购部副经理直接确认，并且在《周辅料需求计划表》的“备注”栏注明，采购部会同有关部门在最短时间内采购到位。 4. 采购实施的组织 4.1 采购部文员把当日接到的需求计划表单要分别转交给采购副经理和采购工程师。采购工程师要综合分析所采购的物料，负责向主管、副经理提出采购意见。 4.2对于《月辅料需求计划表》中物料的采购，须经过采购部内部讨论。在副经理对数量分配、交期、质量、价格、货源等确认后，由采购工程师实施采购。采购工程师不得擅自决定采购，讨论工作在每月20日前完成，具体物料的到货按照本指引“第4条”的要求完成。 4.3对于《周辅料需求计划表》的采购，采购工程师组
现场材料管理作业指引 现场材料管理作业指引编制日期审核日期批准日期 一. 作业指引目的规范材料管理，保证工程材料的质量合格.计划及时和供应充足，同时规范材料保管.领用.盘点制度，合理 控制工程成本。 二. 适用范围本指引适用公司在建项目的管理材料。 三. 职责 1. 2. 3. 3.1 设计管理部/总工室 3.1.1 参与涉及观感方面的现场材料/设备验收； 3.1.2 负责涉及甲供物资的设计变更管理工作。 3.2 核算部 3.2.1 审核甲供物资材料/设备款支付； 3.2.2 负责甲供物资材料的结算。 3.3 供应部 3.3.1 负责甲供物资的采购计划管理； 3.3.2 根据需要参与材料设备的现场验收工作； 3.3.3 负责组织供应商的履约后评估管理。 3.4 财务部
3.4.1 负责审核工程采购合同付款； 3.4.2 协助工程采购合同的结算。 3.5 工程部 3.5.1 督促供应商准确及时到货； 3.5.2 组织现场材料/设备现场验收； 3.5.3 建立材料设备台帐； 3.5.4 发起工程采购合同的付款申请； 3.5.5 协助工程采购合同的结算； 3.5.6 负责供应商的履约评估工作。 3.6 监察中心（组） 3.6.1 对材料验收和材料使用管理进行监督,并提出监察建议。 四. 流程图 五. 关键活动描述 1. 2. 3. 4. 5. 5.1 计划准备 5.1.1 工程部根据工程图纸.总承包合同.公司交楼标准，统计所有甲供材料.三方供货材料，并根据《工程进度计划》，按照
统一格式完成《材料设备进场计划》提交招标中心(小组)/供应部，作为编制采购计划的依据。 5.1.2 《材料设备进场计划》完成后，工程部通知设计管理部/总工室.核算部，督促以上部门完成材料的定样.招标.限价工作，具体要求及程序详见《材料设备采购管理流程》。 5.1.3 工程部根据供应部及核算部反馈的进展情况，及时更新计划中的“采购方式”.“预定招标完成时间及合同和定样栏”。 5.1.4 工程部根据工程进度计划的变更随时调整《材料设备进场计划》，并及时知会招标中心/供应部.设计管理部/总工室.核算部。 5.2 材料样板制度 5.2.1 工程部应在专设材料样板间，现场工程师负责管理，分类别贴标签有序陈列，并建立材料样板入库台帐。任何人进入材料样板间，都必须有工程师陪同，任何对已确定样板的变动都必须通过工程师。 5.2.2 合同招标完成后，针对需封板材料（如石材.地砖等），供应部要求材料供应商提供封样材料，同时存档合同或定样时所规定的技术规格.要求并移交工程部。对非甲供或三方供货的其它重要材料，也应进行材料封样。 5.2.3 所有甲供和三方供货材料进场时，工程部均可调出样板到现场进行对样，用完后及时归还。
供应商审核作业指导书
1.0 2.0文件基本信息： 2.1：文件制作目的：通过对供应商的管理体系、制程能力进行现场考察，能力评估。确保合作的供应商在 质量、交付、客服、运输等各方面管理保证能力符合公司要求； 2.2：适用范围：适用于生产性采购供应商的认证审核、专项审核和例行审核； 2.3：定义： 2.3.1 年度审核：依据年度《供应商审核计划表》对合格名录下供应商进行每年一次体系运行过程审核， 确保当年供应商体系运作是充分、有效的； 2.3.2 临时审核：当出现供方制程不稳定、品质出现重大异常时或客户要求时，现场审核一种方式； 2.3.3 首次审核：新供应商导入、开发期间到供方系统首次认证评估一种方式。 2.4：权责区分： 品管部负责主导并统筹供应商审核过程相关活动，其他部门协助支持。 3.0 相关内容： 3.1供应商审核员能力要求：应符合顾客对审核员资质的特定要求，并证实最少具备以下的核心 能力，包括了解： 1）汽车审核过程方法，包括基于风险的思维； 2）使用的顾客特定和组织特定要求； 3）ISO9001和IATF16949中适用的与审核范围有关的要求； 4）适用的待审核制造过程，包括PFMEA和控制计划； 5）与审核范围有关的适用的核心工具要求； 6）如何计划审核、实施审核、编制审核报告并关闭审核发现。 3.2审核计划： 3.2.1 年度审核，审核组长负责制定年度供应商审核计划，并按计划排期审核。 3.2.2 其他状态审核计划，结合实际需求在审核前5个工作日发送审核通知书联络供方。 3.2.3 《供应商审核计划表》分为现场实地审核和自评评分，省内的供应商开发应直接下厂实地审核，省外 的供应商依据《供应商审核报告》由供应商自评。填写结果有文件的必须附上文件编号，没有文件的必 须附上相应证据（照片或扫描件）。当由于外部环境（如COVID-19事件）导致常规审核无法正常运行 时，可以采用调查问卷方式发给供应商进行自评调查。 3.2.4 主要原材料供应商，国内范围，每年至少实施一次下厂实地审核，如遇不可控的外部因素无法进行实 地审核时可灵活采用调查问卷或邮件等其它电子形式进行供应商评估。 3.3供应商现场审核计划制定原则： 3.3.1 年度计划策划原则， 1）：纳入到合格供应商清单主要原材物料（注：产品构出本身的所有原物料都归纳为主要原材物料）类
供应商管理作业规范 1.0 目的： 规范供应商的管理作业，制定厂商从开始的评估导入，到合格厂商的稽核辅导考核等各阶段的作业方法及方式，以确认其产品品质符合温良昌平的要求。 2.0 范围： 本作业办法适用于为本公司提供产品的所有供应商，包含外协厂商等等。 3.0 职责： 3.1 品质部: 负责对新厂商的评估以及对合格厂商的稽核及辅导与考核。 3.2 采购部：负责对新厂商的寻找及对合格厂商的稽核及考核。 3.3 工艺/设计：负责对新厂商的评估以及对合格厂商的稽核及辅导。 4.0 定义： 无 5.0 作业内容： 5.1 新供应商的评估与导入管理。 5.1.1 新供应商的来源。当生产中有需求时，由需求单位向采购申请，采购部通过如下渠道来寻找新的供 应商，来满足厂内的生产需求。 5.1.1.1 查找中国黄页 5.1.1.2 同行业的推荐介绍 5.1.1.3 客户的推荐介绍或指定 5.1.1.4 厂商的自我推荐介绍或其它的推荐 5.1.2 送样制作。采购根据《采购控制程序》找到新的供应商后，要求厂商送样确认，并通知工艺部配合， 对厂商的样品(包含外协)进行试作确认，该试作阶段最少需以15天为限，工艺需进行小批量试作验证，有必要时需送样品给客户确认。如果样品试作验证不合格，则需由采购或工艺将其不合格的内容反馈给厂商，由厂商改善后重新送样再作试作验证。试作过程最长以60天为限，如厂商样品还不能达到我司的要求，则放弃重新寻找新的供应商。
5.1.3 厂商样品送样合格，则由工艺将相关的试作结果通知采购，由采购通知厂商，须进行对其的品质系 统，品质制程及环境系统进行评估，同时组织厂内的工艺，品质，设计组成评估小组，与厂约好日期，对厂商进行实地评估。 5.1.4 实地评估的适用范围。 5.1.5 评估之前，需先对厂商进行资料调查和对厂商进行自我评估，由采购将《供应商调查表》和《供应 商评估表》发给厂商进行调查自评。同时还需向厂商索取相关的采购资料和品质资料。 5.1.6 对于无需实地评估的厂商，待厂商回复调查表，自评记录及相关的资料后，由采购召聚评估小组， 依厂商提供的调查表，自评记录及厂商提供的资料进行会议评估，评估后并进行评分。 5.1.7 对于需实地评估的厂商，由组成的评估小组进行评估，评估分为品质系统，品质制程和环境系统， 并依评估的实际情况给厂商进行评分并形成《合格供应商名录》。 5.1.8 依其所评得的分数确认是否可成为温良昌平的合格厂商。具体得分的分类如下： 5.1.9 针对评估后的厂商，需将评估时的缺失及评估的结果汇总后由品质部发给厂商，并要求厂商在一周 内回复对策。而对于评分为B类的厂商，品质部还需于三个月后再次去厂商确认其改善措施的实施状况及效果，如果改善OK，则可列入合格厂商名册。如果未完成改善，则继续追踪三个月，6个月的改善期限内如还达不到温良昌平的要求，则放弃后重新寻找新的供应商。 5.1.10 对于评估合格的厂商需与其签订完成相关的<<品质协议书>>。 5.2 合格厂商的每月考核评分管理
1.目的： 为了更好的规范和完善供应商管理方面的作法，使采购供应商管理工作有所依循，制订本办法。 ２.范围： 适用于本公司供应商管理方面作业程序。 3.职责： 评审小组(包括采购员、采购经理、技术经理、质检经理、生产经理、财务经理及其他相关人员)负责对供应商信息收集、选择评估、档案建立、考核增减或更改等供应商管理的各项工作。 4.内容: 4.1采购员根据《物料需求计划》，通过各种渠道寻找合适的物料供应商，将《供应商档案资 料表》传给对方填写，或查询，实地考察等做好跟踪及归档工作； 4.2各部门经理及相关人员（评审小组）依《供应商档案资料表》收集的资料及《供应商评 审(考核)表》等对供应商进行评估审核，原则上以过半数评估意见为最终结论，但总经理具有最终否决及批准权； 4.3初次评审合格，采购员将供应商列入《合格供应商汇总表》并重新整理《供应商档案资 料表》，建立供应商档案及发放采购、物控、仓库、品管等相关部门；评审不合格的直接淘汰禁止交易，继续收集其它供应商信息资料； 4.4采购员按相关作业流程和工作内容等进行采购作业，下达《采购合同》并进行采购跟催、 管制等具体跟进；对进料异常按照《进料不合格品处理作业流程》进行作业；及协助进行货款帐务的跟进； 4.5对合格供应商的价格、付款条件方式、质量、配合、信誉度等问题进行月度、季度、年度 评估考核，通过《供应商评审(考核)表》进行考核、评估、打分，具体参照《供应商开发、评估、考核办法》；定期评估不理想的供应商，要求其做出相应改善并根据《供应商开发、评估、考核办法》，通过《供应商评审(考核)表》再次经评估考核，否则即
淘汰禁止交易； 4.6根据评估考核的结果，合格的供应商则继续保持交易合作； 4.7采购员按评估考核结果要求供方整改或淘汰不合格供应商，继续寻找新的更合适的供应商 取代。 5.处罚规定 5.1在进行新供应商挑选和供应商管理作业中，都必须严格执行该作业流程，违者将被处 以10～50元/次的罚款，情节严重者加倍处罚；给公司造成损失者，按规定赔偿公司损失； 5.2在该流程作业运作中，严禁贪赃枉法、营私舞弊、弄虚作假行为，违者开除并扣发全 部工资，情节严重者，追究相关法律责任。 6.参考流程 6.1《采购作业流程》 6.2《进料不合格品处理作业流程》 6.3《供应商开发、评估、考核办法》 7.相关表格 7.1《供应商档案资料表》 7.2《供应商评审(考核)表》 7.3《合格供应商汇总表》 7.4《采购合同》 8.流程图
供应商入围及评估管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 一、流程目的 规X从供应商考察调研、认证、培养、评估、淘汰等过程管理。 与优秀的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，使双方利益最大化。 二、适用X围 适用于材料设备类供应商的入围及评估管理。配套工程及政府收费项目不包括在内。
三、定义 3.1供应商认证：对未合作过的（潜在）供应商相关条件进行评审，确定其是否达到公司要求的 标准，作为开展招标采购业务往来的前提条件。 3.2供应商评估及总结：每两年对供应商的履约情况进行评估、总结，根据评估结果进行供应商 分级管理，对不同级别供应商分别制定合作发展计划。 四、职责 4.1供应部 4.1.1负责供应商的考察、认证； 4.1.2负责组织、推进供应商评估； 4.1.3负责开展供应商总结； 4.1.4负责公司供应商名录的建设和维护。 4.2工程部、设计管理部 4.2.1参与相关供应商的考察、认证。 4.3监察中心（组） 4.3.1参与并监督相关供应商的考察、认证。 五、关键活动描述 5.1基本要求 5.1.1供应部应把调研供应商资源作为重要的日常基础性工作，包括调研同行供应商信息、参加各 类建材或行业展会等。 5.1.2对于新进入城市，应尽快安排调研的供应商资源，包括但不限于：电梯、瓷砖、涂料、擦窗 机、饰面砖石等。 5.1.3考察调研定位类似楼盘，了解供应商资源。 5.1.4从市场引进优秀供应商与保有及发展优秀供应商同等重要，市场充分竞争与长期战略合作是 相辅相承的关系，不可偏废任何一个。 5.2《富力地产集团供应商名录》的建设与管理 5.2.1《富力地产集团供应商名录》根据材料设备类别，分为《战略采购类供应商名录》与《二级 管控材料/设备供应商名录》，其中： 1)对工程质量影响重大、采购量大及采购金额高、适用度广泛的材料类别，列入《战略
供应商考察作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人
1．目的 规范供应商考察程序，提高供应商考察工作效率，优化供应商资源和信息。 2．适用范围 适用于公司及其控股子公司的开发项目以及委托公司管理的开发项目（以下简称“开发项目”）。 适用于开发项目的四类采购项目(前期、建安、基础设施、配套)，无论限额以上还是限额以下。 其他开发项目参照本指引执行。 3．术语及定义 3.1 供应商考察包括资格预审和实地考察。 3.2 资格预审：指对供应商的基本信息进行搜集、核实、筛选，包括但不限于供应商的独立履行义务能力、公司规模、资质资信、业务区域等信息，确定下一步实地考察的意向供应商范围； 3.3 实地考察：依据供应商行业属性和项目需求，对意向供应商采取到厂考察、项目考察、人员考察、合作情况考察中的一种或多种方式深入全面了解供应商； 3.4 供应商分类：根据供应商业务特点，将供应商分为供货类、供货安装类、施工类、服务类四个类别。 4、职责 4.1 采购办公室： 4.1.1 编制供应商考察作业指引，规范考察工作； 4.1.2 负责建立供应商数据库、合格供应商名录、不合格供应商名录，收集和整理供应商信息，包括基本信息、数据性信息、供应商复评信息等； 4.1.3 负责组织相关部门进行战略采购的供应商考察工作。 4.2 采购工作小组： 4.2.1 确定供应商考察人员及负责人； 4.2.2 负责进行供应商资格预审，对供应商进行初步筛选； 未加密版下载地址: https://www.doczj.com/doc/8a17095016.html,/dichanjiaoliu
梅州市志浩电子科技有限 MeiZhou ZhiHao Electronic-Test.,Co Ltd. 标准名称 供应商管理作业指引 编 号 QESG03-004 版 本 B 页 码 1/6 文 件 会 签 DOCUMENT CO-SIGN 总经理室 工程部 策略采 购部 厂 部 计划部 行政部 设备部 工艺部 品管部 生产部 人事部 财务部 体系办 研发部 资讯部 其 它 会 签 DOCUMENT CO-SIGN 文 件 修 订 记 录 DOCUMENT CHANGES RECORD 发行本 Issue (Rev.) 内 容 Description 生 效 日 期 Effective Date A 首版发行 2010-09-28 B 修改 2010-10-30 签署 栏 批 准 审 核 编 制 签 名: 签 名: 签 名: 日 期: 日 期: 日 期:
编号QESG03-004 版本B页码2/7 1.目的：为了对原物料、委外加工供应商品质、环境进行有效的管控,使进料品质、环境在 源头得到有效的控制,确保上线质量,保证生产之顺利进行控制；并持续辅导供应商 提升品质，以满足厂内及客户的需求。 2.范围：适用于本厂原物料、委外加工供应商. 3.职责： 3.1.策略采购负责新供应商开发、评鉴之统筹作业.物料的采购、储存管理及统计整理; 3.2.工艺部负责新供应商开发及年度供应商制程能力评鉴、新物料引进与试用、制程重大 品质异常归属于供应商物料品质异常责任时分析及实验验证. 3.3.生产单位负责使用物料,如实做好生产记录,生产过程中若发生异常及时知会IQC单位 确认；重大异常知会工艺部协助分析,同时提供相关生产记录; 3.4.SQE负责新供应商及年度供应商品质系统、环境物质管理系统评鉴，进料、制程属于 供应商异常分析及处理，持续辅导供应商提升品质，以满足公司生产中内及客户需求； 3.5.品质单位负责对进料物料进行检验、评估,并知会相关单位进料检验判断结果，制程中 重大异常造成报废判定属供应商责任时知会SQE协助处理。IQC每月10号提供供应商品质成本扣款明细给SQE，由SQE跟进供应商回签后交于采购及财务单位。 4.参考文件: 4.1.采购控制程序 4.2.标示与可追溯性管制程序 4.3.物料来料检验作业指引 4.4.外协加工品来料检验作业指引 4.5采购操作指引 4.6.供应商评估作业指引 5.定义： 5.1.SQE:供应商管理工程 5.2.MRB:物料鉴审委员会 6.作业流程：