上海大众CRM案例分析
上海大众CRM案例分析
一、企业简介
上海大众成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。建筑面积90万平方米，是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力超过45万辆。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA 朗逸、TIGUAN 途观和 Octavia 明锐、Fabia 晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖 A0 级、A 级、B 级、SUV 等不同细分市场。上海大众率先将售后服务打造成拉动企业发展的一大引擎。经过25年的发展，已形成了一个覆盖全国的巨大销售服务网络。今天，上海大众汽车大众品牌特约维修站总计已经超过700多家，全国地级市覆盖率超过70%，当之无愧地成为汽车服务领域的领跑者。
二、客户关系的建立
1. 目标群体
上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类：
（1）车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。
（2）（2）上海大众的经销商，所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络，从这个角度来说，
经销商是上海大众第一层面的客户。
2. 针对现有客户、忠诚客户的关系管理（以帕萨特车主俱乐部为例）
每个有意向参加俱乐部的帕萨特车主会收到一个欢迎礼包。礼包中包含一封以上海大众名义发出的致谢信，一张已经刻上车主姓名和身份证号码的贵宾卡，一本贵宾俱乐部手册和一套精美的《自驾车中国旅游指引手册》。俱乐部成员可以享有以下服务：
（1）携程卡金卡会员待遇。可以享受全球200个城市，2000家酒店的预定服务和折扣房价和全国重点城市3000家餐饮、娱乐等商户的消费打折服务以及各大航空公司的机票订购服务。
（2）高档杂志订购服务。会员可以以极为优惠的价格订购汽车、高尔夫、财经、时尚、家居等高档杂志。
（3）高尔夫球场、会员可以持卡享受全国18家顶级高尔夫球场的预定服务和优惠价格。
（4）《季风》杂志。每个季度，会员都可以收到由上海大众主办的专门针对车主生活方式的《季风》杂志，让车主可以更好地体验帕萨特所倡导和引领的生活方式和生活品位，更全面地了解上海大众和帕萨特品牌。
三、CRM战略实施背景
与客户共鸣，将品牌形象与客户体验相联接，通过跟踪客户行为和交易记录,引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系。
这是很多人在提到上海大众CRM后，为他做的总结。上海大众的CRM，是创造最具攻心力的CRM，从认知，兴趣，需求到行动串联，实现闭环行销。国内的汽车行业是众多著名合资品牌兵家争夺之地。不断变化的市场，催使当时还不成熟的CRM必须顺应时势进行创新，在业界普遍认可庞大的中国汽车市场上，找到并且找准那些真正的顾客仍需要CRM不段探索。
1.实施背景
2.实施CRM的操作流程
四、上海大众CRM分析
从2004年开始，上海大众的CRM由最初的“联系电话”开始转变为“主要营销平台”，其中最重要的变化是将“上海大众－经销商－潜在客户－车主”的正向营销模式，变为“车主－潜在客户－经销商－上海大众”的逆向营销模式。借助互联网强大的可追踪性，在几年的经营下，使得今天上海大众CRM项目取得了“四两拨千斤”的效果。“我们一直在评估互联网对潜在户的影响，当其影响超过50%后，互联网就变成了上海大众最大的品牌集散地。”
上海大众汽车，20年的历史，几百万的累计客户群，遍布中国各地的经销商和维修站，方便服务客户的同时，却也给客户关系管理工作提出了很大的难题。经销商的素质不一、想法各异，对于客户关系管理的理解和认知都不尽相同。在对客户和潜在客户的信息收集、跟踪反馈方面都存在问题，给上海大众的工作进度造成了很大的影响。
所以上海大众的CRM战略突出了以下几个特点：
1. 将CRM应用在与经销商沟通中
汽车厂商与汽车经销商，身处营销系统的上下游，既相互依赖，却又存在矛盾和利益冲突。经销商位于市场的“风口浪尖”，与客户的直接面对，能够快速直接的得到第一手的需求信息，然而却由于天生的区域性和片面性，造成对客户长期价值发掘的“短视”；厂商作为一个品牌的倡导者和推广者，渴望对自己的客户有全面的掌握和了解，以便更加综合和完善的进行相关的分析和调研，进行下一步的规划，满足客户不断增长的对新产品的需求，可是往往由于规模大，渠道不畅，加上对终端的控制不力，造成信息收集上的缺失。更不提根据强有力的客户数据库进行更加深入的客户跟进和维护了。
作为上海大众，20年的历史，几百万的累计客户群，遍布中国各地的经销商和维修站，方便服务客户的同时，却也给客户关系管理工作提出了很大的难题。
经销商的素质不一、想法各异，对于客户关系管理的理解和认知都不尽相同。在对客户和潜在客户的信息收集、跟踪反馈方面都存在问题，给我们的工作进度造成了很大的影响。
基于CRM的战略，拘泥于简单纯粹对数据库现有的客户进行枯燥的分析，已经远远不能满足国内迅猛发展的购车潮带来的变化，所以既要提升现有的客户价值贡献和忠诚度，维持高端的尊贵大客户的购买行为，同时很关键的是需要对客户的获取来源进行强有力的掌握，保证客户的资讯和信息交换，力求即时更新，且保证各个营销和服务环节及终端能够对客户的需求快速给予令其满意的反应。
2. CRM的基础是客户数据
客户数据包括已购车的用户以及有待进一步开发的潜在客户。在此客户获取的过程最终，渠道，尤其是贯穿经销商终端的渠道显得尤为重要。
上海大众经过数年的探索和磨合，开发出一套经销商业务管理平台DMS系统，利用此进行销售流程的有效记录。经销商通过此系统完成自己每个客户与销售车辆的对应、客户信息的输入及查询，同时连接总部的车辆数据库，同步显示出该经销商的进销存情况。与全国所有经销商的连接，保证了各地的客户资料在成交的第一时间，能够源源不断的汇总到上海总部的CRM数据库，以便及时能够展开客户的进一步跟进计划。
3. 合理利用CRM数据库创造潜在客户
广告，就是制造热点、亮点，吸引目标客户群对自己推广的产品或服务的购买和使用。传统的广告投放，是“我知道有一半广告投入浪费了，但不知道浪费的是哪一半”；往往一个有着很好的创意、获奖无数的广告，却苦于无法衡量实际带来的销售和利润增长，而“高处不胜寒”。上海大众总结历年来的经验，同时结合自身实际情况，创造了一套基于CRM系统的有效的潜在客户收集新媒体系统。简而言之，就是通过网络媒体，以互动、出色的设计和表现，吸引众多浏览者通过产品网站上的“我要购车”板块进行在线的潜在客户资料收集。然后通过一系列的跟踪和反馈，以最终获得的潜在客户数量，以及最后成交的比例完成对该次网络广告投放效果的一个充分评测。
加上通过打进800热线咨询和各类活动的开展，上海大众进行着大面积、大批量持续不断的潜在客户收集工作。而经销商层面，却也同时存在着一个隐藏着的意向更为清晰的潜在客户群体，那就是经销商的展厅访客。作为经销商，习惯于只对有明确购买计划的意向用户资料进行记录，这对于他们来说就是成功率最高的目标用户，就是业绩，就是销量，就是利润。正是由于对短期利益的追逐，大部分经销商不会把精力放在对所有展厅来访者的资料记录，那么就更不必说更进一步的跟进了。
为了帮忙经销商提升自己的管理和直销能力，上海大众更是采取开发经销商展厅访客管理系统，建立基于终端网络成员层面的CRM流程，共享总部强有力的技术和资源平台，一方面促进了经销商对CRM的认识和利用，另一方面也扩展了潜在客户获取的新渠道。
4. 用网络优化CRM
对于如此数量庞大，良莠不齐的客户资源，如果说通过有效的甄别与定位，利用公司呼叫中心、直邮、客户网站等途径尚可以进行批量处理；但想要同时做到成功提升处于客户金字塔各阶层的人群，一个关键因素往往来自于经销商。即使是某品牌的FANS，经销商恶劣的态度往往也会对其最终的购买行为产生负面的影响。总部的客户杂志、直邮礼包和呼叫中心的语音关怀，可以建立起客户对品牌的框架性的认可，但却取代不了经销商在与客户直接沟通中所能提供的营销体验。
上海大众CRM项目一个突出的特点就是网络成员，特别是经销商们的参与性。仅仅是总部销售部门的介入是不够的，我们需要的不是简单的发号施令，而是营销网络有机的关联和高效的呼应。作为战略合作伙伴、供应链的上下游，经销商被视作我们项目本身不可或缺的一部分。
除了上述DMS业务管理系统，经销商通过基于CRM数据库和系统建立的经销商广域网每天获得热切潜在客户——经过确认3个月内有购车计划的，经核实联系方式正确的当地潜在客户。多方面汇集的潜在客户被按照此标准源源不断的被发送到经销商手中，而经销商要做的，就是及时联系，安排试车，促进销售，最后再将跟进结果反馈给总部，完成一个闭环流程。
5. CRM最总要的一环--客户的保留
很难想象一个长期不跟自己的客户沟通交流的公司，老客户会有多少留下或者再购买的可能。而一般作为总公司层面，无论定期发送客户杂志、生日贺卡、保养提醒之类的直邮或电子邮件；还是利用电话进行言语的回访，这种大范围、粗放性的方式，可以提供给客户一定的提醒，表层的联络和沟通，却无法满足客户日益增长的个性化消费需求。他们希望的是既能够得到来自厂商的例行的服务，又能够获得与众不同且满足自身切实需要的关怀，而且人与人的交流尤其显得直观和重要。上海大众经销商在此又一次发挥了他们特有的优势和强项。尤其在集团客户的维护中，表现得非常突出。
虽然国内私车的购买热潮日益增长，但集团客户仍然是各大汽车厂商积极争取的主要对象。可是即使是厂商总部有专门的大客户开发部门，其能力也不可能真正覆盖到全国所有的目标大客户；尤其是在对这些大客户中具体使用人、决策人、影响人等等关键资料的掌握上会存在很大的问题，能有一个联系人已经算很不错了，更不要说其后的跟进和长期的维护了，根本是不知道从何着手。鉴于先天的地域性优势，经销商无疑是最佳人选。
上海大众CRM项目中，针对常年无法解决的集团用户的信息收集和后期跟踪问题，积极采取总公司统筹管理客户基本资料，安排、提示当地经销商进行定期的访问和联络，保持上海大众与大小集团客户的沟通渠道的通畅。在面对面的融洽交流气氛中，配合优质的售后服务，既完成了集团客户购车决策人、使用人等关键人物资料的收集整理，提升客户满意度，更是利用这个机会，发掘更多的购买意向，争取再一次的成功销售，从而也完成了一次成功的客户提升。
五、实施CRM前上海大众存在的问题：
1、随着汽车销售业务的突飞猛进，原有系统的数据容量、数据结构、响应速度等性能已经越来越不能够适应业务的发展。
2、原有的分散的系统也不能满足客户的需求。
3、由于客户信息放置在不同的地方，这些地方又互不相联，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。信息不能够共享，严重的浪费了客户资源。
4、现在市场运作模式是公司统一定价，通过销售商来销售。渠道的进一步扁平化，加强对销售商的管理也迫在眉睫。
5、由于销售的工作都有销售商来完成，公司自身从整体上凸显通用的品牌优势，树立公司整体形象势在必行。
实施CRM后上海大众汽车的销售量，可以看出在CRM实施后的6年来，销售量有了明显的增长：
六、总结
上海大众CRM项目中，针对常年无法解决的集团用户的信息收集和后期跟踪问题，积极采取总公司统筹管理客户基本资料，安排、提示当地经销商进行定期的访问和联络，保持上海大众与大小集团客户的沟通渠道的通畅。在面对面的融洽交流气氛中，配合优质的售后服务，既完成了集团客户购车决策人、使用人等关键人物资料的收集整理，提升客户满意度，更是利用这个机会，发掘更多的
购买意向，争取再一次的成功销售，从而也完成了一次成功的客户提升。利用CRM的理论指导，上海大众不拘泥于总部小团队的“闭门造车”而是真正将CRM 项目融入到各个职能部门中去，将处于网络终端的经销商也切实纳入到CRM项目中来发挥各自优势和特长的基础上，积极整合所有的资源，保证和提升了客户价值、公司价值和经销商价值。这就是上海大众的CRM为企业带来的最终价值。