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正念领导力:做最好的自己
Joanna Barsh，Johanne Lavoie，揣姝茵
谈到“领导力”，我们往往聚焦于那些杰出的领导者面对挑战时所采取的行动。这个角度是个好起点，但是，仅仅关注领导者可见的“冰山一角”远远不够，我们需要拨云见日，从铸造那些伟大的领导者而不为常人所知的“心法”：人的思维模式说起。
尽管思维模式极其重要，但我们常常越过它直接行动。我们采取行动，并希望能通过意志力坚持下去。然而，如果不能转变固有行为背后的思维模式，坚持无从谈起。
更糟糕的是，我们的行为会影响他人的思维模式，进而影响他们的行为。
领导者若未能觉察自我并有意识的转变其思维模式，则可能阻碍整个组织的改变。
因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变，领导者需要从“我”做起，从“心”出发，成为更优秀的领导者（注释1）。
本文分享节选自我们的新书《Centered Leadership（麦肯锡正念领导力）》（注释2）的五个简单练习，帮助你了解自己的思维模式，从而能慎思谨行：有觉知地选择最恰当的思维模式，并且通过实践学会及时作出转变，这将帮助你自然而然施展出你的巅峰领导力。
1.挖掘你的优点
不知你意识到没有，在工作中，我们花了大量的时间及精力提升短板上——即我们的绩效与完美之间的差距。很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上，这
就导致了一种普遍思维模式：觉得公司中没有足够的人才来帮助公司推倒拦路大山。许多高管坦承他们很难认可、接受并欣赏不同观点，你也可能如此。如果能看到并发挥每个人的优势，我们的组织又会是怎样一番景象呢？
试试以下练习，了解你的优点。找一个舒适、没有干扰的地方。闭上眼，深呼吸。准备好后，依次回忆以下三个时刻：
? 你童年的时候，你最喜欢什么游戏？你会选择扮演哪个角色？哪些游戏最吸引你？玩这些游戏你有何感受？
? 你长大后，哪些活动会让你沉浸其中忘记时间？什么让你活力充沛，这些活动对
你意味着什么？
? 回想过去18个月中一个最愉快的时刻。你当时在做什么？对自己、他人及公司有何影响？
纵观这些时刻，你最看重自己哪一点？假设有场为你举办的庆功宴，同事或亲朋好友会用哪些话语庆祝你的成功？这些就是你的优点。
当然，关于优势的自我反思毫无魔力可言。真正的魔力在于学会将优点融入日常工作中——这是个挑战，因为许多高管相信，在做绩效考核谈话的时候，优点通常被上级蜻蜓点水后，接下来就是“但是”了。在巨大的压力和忧虑面前，转变思维模式是个艰巨的任务。我们信奉具有运动精神的箴言——“没有痛苦就没有收获”，就好
像“发挥优点”的思维模式不现实似的，但是我们却忽视了这样一个事实——将自己
的优点发挥到极致才是专业运动员的立足之处。
有些高管会利用练习中体会更深的自我认识来催化工作中的变化——润心细无声。大多数人发现，仅仅是通过优势的视角来看待问题就可以让人获得更强的能力以及正面的情绪与能量。一位高管承认，了解自己的优点——同情心及热爱学习——而且这个优点受到同事的认可与欣赏会让她热泪盈眶。另一位高管表示，与同事谈论十分钟他的优点加深了他对同事的了解，胜于过去十年中彼此琐碎的聊天。
诚然，每个人都有需要改进的缺点。但是，有意地将注意力转移到优点上能更鼓舞人心，将会感染周围的人群，释放出巨大的创新及变革能量。雅诗兰黛（Estée Lauder）公司首席执行官Fabrizio Freda曾告诫：“你需要极具天赋的人才，而他们也知道自己要做到出类拔萃。如果领导团队也抱有同样态度，你就能创造一种每个人都竭尽全力的文化……你尤为需要挖掘公司每一个人的优点——你便可以创造奇迹。”
2. 学会暂停
我们在工作中都会面临挑战：工期延误、预算超标、顾客抱怨、同事咄咄逼人、上司蛮不讲理。当这些经历带来的沮丧威胁到你所重视的事情时，你就可能遭受“杏仁
核绑架”——这时你的大脑会向全身释放皮质醇及肾上腺素来保护自己。你可能在愤怒中抨击他人，转身离开你的同事，或者，无法继续手中的工作。
除了“战斗、逃跑或惊呆”的反应外，是否也可以暂停一下，反思并有创造性且高效地管理你的情绪？这里有个方法：回想一件最近发生的且仍然让你情绪波动的令人沮丧的事情。当时，你并非处于最佳状态，你感到害怕与愤怒，并伴有不适的生理反应：心跳加速，胃部不适甚至恶心反胃。现在回想一下当时的情景。同时，记住冰山一角的比喻，水面上可见的仅仅是一小部分。
? 这时，注意对你自己的影响。你在做什么，或没做什么？你说了什么，或没说什么？你有怎样的行为？你的言语及行为有什么影响？
? 水位线之下。什么是你思考了、感受到，却没表达的？你最担心的负面结果是什么？
? 进一步深入审视自己的价值观与信仰。什么对你最重要？你对这个情况，对自己及他人有哪些观念？
? 再进一步，审视你最基本的需求。此时什么对你最重要？你意识到任何更深入的渴望及需求了吗？
让人惊讶的是，也许正是我们自己造成了我们惧怕的后果。担心失控？你斥骂你的团队时，你就已经失控了。担心没人听你的意见？你极力辩解时，人们转身离开。
停下来，问问自己：“此时我需要什么？需要自己怎么做？”当我们意识到自己的注意力集中在想要保护的需求上，并将其转移到希望创造的感受上时，我们就能发现更多的行为方式可以选择。
在我们服务过的一家公司中，一名高管参与一项大规模运营转型的工作。他参加了团队关于安全标准的讨论会议，但会议进展并不顺利——他并没有获得想要的结果。他原本期望这是一次充满学习氛围的会议，并且能通过此次会议得出解决方案，让负责这项工作的经理有更多自主权。然而，他多数时间都保持沉默，仅根据自己的经验提供了一些粗略意见。这次会议基本上是泛泛而谈，甚至像是一次上级对下级的审查。
这位高管审视自己的动机时，他发现自己当时害怕发言会打击经理的信心，他希望人们能直面挑战并从中学习，不过他也希望维护团队和谐，受到他人的喜爱。他避免了冲突，不表明立场，但也导致了他所惧怕的结果——不作为、不参与和不积极的恶性循环。
认识到这一点后，他就可以开始改变。一旦他再感觉到有同样的紧张状况出现，他就暂停，思考他的意图，然后有建设性地表达顾虑或提出问题。他给大家树立了榜样，促使团队中其他人效仿他，带领大家迈向以学习为中心的互动交流——也就是他最初的目标。
此外，为了帮助团队成员提高自我意识，他规定，在每次开会前先“开工预热”，每个团队成员都会简单分享一项发生在“水位线之下”的事情：例如，一位同事会分享说：紧迫的项目截止日期让我此刻感觉很紧张，另一位同事会谈谈最近团队里发生的一个积极变化。这个惯例使各成员能暂停、反思并加深对自己和同事思维模式的了解。这也能激发更开诚布公、更高效的讨论，加深团队成员之间的信任——这是一个关键因素，这一点将在后文论述。
通过学会如何暂停并重启我们的“思维”大脑（主管执行功能的部分，例如推理及解决问题），我们就可以将“避免威胁（害怕失去）”的思维模式转变为“开放学习以及充分把握当下”的思维模式。
3.锻造信任
领导者需要一群支持者才能实现远大目标，因为团队是建立在共同目标和相互信任基础上的。但是，并非所有人对信任的看法都一致，因此作为领导者，若想建立信任，就必须了解他人重视什么，这样至少能增进对彼此的了解。
事实上，只需要通过认识并接受人们对信任的不同理解，就可以加强信任。一旦我们了解自己及他人的观点，我们就会下意识地调整我们自己的行为。如果我们有意识地调整自己的行为，结果就会非常有影响力。毕竟，相比意图，我们的行为更能建立起与他人之间的信任。
做做下面的练习，了解信任的哪个方面对你最重要。针对以下每一项，给自己打分，从1（我几乎不这么做）至7（我时常这么做）：
? 可靠。我不会做无法兑现的承诺；我总是阐明期望并完成承诺。
? 一致。我的话语行动与我的想法感受是一致的。
? 接纳。我保留我的评判或批评；我对事不对人。
? 坦诚。我表明我的意图并直言不讳；我坦承自己的局限性及顾虑。
我们服务过的一家大型银行，行长对公司的文化感到不满：曾经合作融洽的氛围现在似乎变得完全相反。公司的氛围消极低沉、明哲自保、官僚盛行、互相猜忌。这种感觉加深了“各自为政”的文化，使跨部门合作及新产品发布更加困难。
这家银行的高管团队使用上文提到的“信任”练习来激发关于信任及公司文化的广泛讨论。很快，团队意识到，这种紧张情况的根源在于银行变得更注重关键绩效指标（与可靠性一致）。进一步挖掘后，团队发现，久而久之，对绩效的强调使大家不愿意提出项目对员工的影响和顾客的顾虑，这又进一步降低了会议讨论的质量，导致人人自保及官僚盛行。
团队的多数人认为这种改变与接纳、坦诚和信任背道相驰，而这些对员工来说又至关重要。人们担心“做数据工程”会牺牲对顾客的坦诚。意识到这一点后，高管层开
始寻找“可靠”与“坦诚”可以相得益彰的举措——这就是思维模式的转变，这个团队最终找到了帮助银行显著提高客户体验的行为方式。
当你将“值得信赖的人是稀缺资源”的思维模式转变为“我可以鼓励大家更信任我”的
思维模式，你就能轻而易举地扩充你的支持者队伍了。
4. 智慧的发问
是什么促使领导者制定并践行伟大的愿景？是恐惧？是愚昧？是雄心？还是责任感？
是希望。我们崇拜的领导者通常将恐惧作为行动的驱动力，其实他们更偏好希望。恐惧有它的价值，因为它让我们的肾上腺素飙升，变得敏锐，发挥超常。但是人们也容易屈服于恐惧，被其风险所震慑，恐惧会像传染病一样在公司里蔓延。
若没有希望来平衡，恐惧会使整个公司陷入瘫痪。那么，如何找到两者恰当的结合点呢？这要从发问开始。
试一试下面的练习。找一个伙伴，请他/她讲述他/她最紧迫的工作问题，对话开始阶段只能用以下问题来引导对话：
? 问题是什么？
? 其根本原因是什么？
? 谁应该对此负责？
? 你做过哪些无效的尝试？
? 为什么还未能解决这个问题？
几分钟后，停下来，感谢你的伙伴，然后请他/再来一次。重新开始讨论，但使用以下问题：
? 你希望看到（以及做到）什么结果？
? 你能否回忆起什么时候有过解决办法，至少解决部分问题？是什么使其成为可能？? 你可以采取带来最大效应的最小步骤是什么？
? 目前为止，在这次对话中你学习到了什么？
五分钟后，再停下来，询问你的伙伴他/她在第一次及第二次讨论中的想法及感受。你注意到了什么？他/她最根本的思维模式是什么样的？你的思维模式又是怎样
的？
其中的差别相当明显。第一组问题对解决技术性问题十分有效，但常常激发人们的防御心理，使参与讨论者觉得疲乏。相反，参与者表示，在第二轮讨论中他/她们感觉到活力、好奇和参与感。
我们总是倾向于用第一组问题。这些聚焦问题本身的提问对于解决有正确答案的技术性、线性问题十分有效。领导的级别越高，所面临的挑战也越复杂，那么我们解决问题的直觉更可能误导我们。相反，如果培养出“以解决方案为导向”的直觉，就可以赋予他人更多力量和更高参与度，有意地给他人带来希望。请记住，员工遇到问题已经很害怕了，以提问为导向的问题只会加剧他们的恐惧感。
一位厂长曾用这种方法来激发更棒的创意，并提升了一线员工的参与感和责任感。他做了一套卡片，车间主管可以和员工在会议上使用这套卡片。卡片的一面是以提问为导向的问题，另一面则是以解决方案为导向的问题。很快，车间主管发现，与只使用“聚焦问题本身的提问为的问题”相比，卡片两面都用更能显著提高结果——解决方法的数量及质量都大幅提升。
这位厂长的意图非常简单，但十分有效：寻找问题只能收获问题；而寻找解决方案，人们便会提供解决方案。谨慎挑选问题，我们便可以将思维方式从“我们公司是一个要解决的问题”华丽转身为“我们公司蕴藏着待发现的解决办法”。
5. 保留充电时间
谁不想保持高昂的工作状态？对成就和获胜的渴望促使我们不断工作，常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来恢复，但管理人员几乎不这么做。为什么呢？限制人们的普遍理念是：努力工作和承担痛苦才能表现出对工作的专注；只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事时，都充满敬意：“他是为公司服务，工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗？不一定吧。
如果这位年轻高管有清楚的自我认识，能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量3，他可能不会生病。解决办法很简单：每天找两个十分钟（早晨及下午）来恢复，进到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源：生理、心理、情感与精神。安排好恢复活动，坚持执行，直到成为生活的一部分。以下是我们观察到的一些案例：
? 生理。我们服务过的一位国企的高管每天有午睡习惯，这让他在午后的工作精神百倍。另外一位民营企业的创始人选择每天快走一小时，并成功地在三个月内减了10公斤。
? 心理。一家美国公司的首席执行官在需要重新获得能量时，会专门去找员工聊天，在人和人的连接中他汲取了正能量，这样他还能学到新的东西。
? 情绪。一位金融企业的领军人物在上海成立女企业家俱乐部，定期和“花木兰”们举办沙龙聚会，分享作为职场女性的心得。
? 精神。一位技术高管会每天定时冥想：转动椅子，望望窗外，将自然与生命冥想为一棵橡树。另外一位制药企业的高管选择带把空椅子去开重要会议，这把空椅子代表病人，提醒大家他们的工作目标。
当然，管理能量并非一件孤独的活动。我们也观察到一些领导者将充电活动引入日常业务中。例如，一家航空公司的首席财务官发现，一个由他主持召开的每周例会活力大不如前。为了让团队成员恢复活力，他改变了会议形式：每次会议开始时，先讨论上周会议的成果和进展。这个新形式非常受欢迎：每周参会人数上升，会议内容也显著提高。在之前的会议上人们只是算算数字，而现在的会议开始迸发出新创意。这个会议也让首席财务官感到更满足。“我终于觉得自己是公司的一位思想伙伴，”他告诉我们，“而不是警察。”
你是否反思过局限你的思维方式，并考虑将思维方式转变为“定时进行恢复使我有更多时间高效工作。”
我们在与高管们的接触中发现，以上五种方式的工具、实践及练习可以帮助他们更好地自我觉察，更主动地选择行动。试图仅仅改变我们的行为方式可能会失败——压力过大的时候固有的行为模式就死灰复燃——除非我们首先有意识地努力解决内心的运作机制。
要使改变成为常态，需要从内部开始解构，再重构。从自我意识开始：将自己视为自己这部“电影”的观众。一旦你发现了自己思维模式的规律，便可以决定是否要改变。拥有选择权，意味着坐拥巨大的自由。当你善用这种自由来改变自己的思维模式并培养新行为时，便树立起了变革的榜样——创造目前应有却还不存在的东西。这不就是领导者的应该做的吗？
注释:
1. 不仅我们持此观念：我们的同事Nate Boaz及他的合著者——来自哈佛法学院的讲师Erica Ariel Fox在他们名为Change leader, change thyself的文章中描述了一个改变领导力的互补方法，这篇文章发表在2014年3月出版的《麦肯锡季刊》上。
2. 中心领导力的核心有五项能力：寻找工作的意义，将情绪反应（例如杏仁核劫持）转变为机会，利用人脉及团队，面对风险作出行动，以及保持作为变革生命力的正能量。详见2010年10月发表在《麦肯锡季刊》上，由Joanna Barsh，Josephine Mogelof及Caroline Webb合著的How centered leaders achieve extraordinary results一文。
3. 详见Jim Loehr与Tony Schwartz合著的The Power of Full
Engagement:Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal第二版，纽约，纽约自由出版社2005年出版。
关于作者
Joanna Barsh是麦肯锡荣誉资深董事，常驻纽约分公司；
Johanne Lavoie是麦肯锡资深专家，常驻卡尔加里分公司；揣姝茵是麦肯锡组织发展专家，常驻上海分公司。
2020企业战略分析平时作业一 总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。 正确的答案是“错”。 在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。 正确的答案是“错”。 “想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。 正确的答案是“对”。 公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导. 正确的答案是“错”。 环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要. 正确的答案是“错”。 战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。 正确的答案是“对”。 企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板. 正确的答案是“错”。 机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。 正确的答案是“错”。 战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。 正确的答案是“对”。 战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向. 正确的答案是“错”。 “三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。选择一项： 正确的答案是“对”。 知己知彼是战略推演的前提。 正确的答案是“对”。 2014年TCL率行推出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心，是采取的（）战略。 正确答案是：战略转型型 需求侧推演的内容不包括（）。 正确答案是：行业动态 ofo小黄车以无桩切入市场空白点，通过与产车企业、芝麻信用、700bike、中国电信、华为、北斗导航等进行战略合作，全力整合内外资源，首创“无桩单车共享”模式，这主要是采取了（）战略思维模式。 正确答案是：塑造型 2018年4月16 日，美国商务部宣布对中兴禁运7 年。中兴事件暴露了中国企业长期缺芯少屏的现状，在中美贸易战背景下中兴被美国政府卡住了脖子，这个世界第四大的通讯企业立马陷入休克境地。该事件体现另一种竞争力量也不容忽视（）。 正确答案是：政府的政策影响
麦肯锡全球调查： 高管如何将重心平衡式领导力付诸实践 那些经常思考并将重心平衡的领导力各个要素付诸实践的高管，对工作的满意度可能比其他人更高。 2009年5月 来源：组织业务 项旨在帮助麦肯锡以及其他机构的职业女性的举措——麦肯锡领导力项目——提炼出一种领导模式，其中包括5个广泛而相互关联的要素：发现意义，管理精力，积极心态，建立关系以及积极参与。我们2008年9月发表的题为“重心平衡的领导力：有才能的女性如何出类拔萃”的文章介绍了这一模式。这篇新文章报告了我们就高管如何落实这5个要素所做的调查的结果。 为了进一步探讨重心平衡的领导模式，麦肯锡最近邀请全世界的男性及女性高级和中层主管回答了一系列问题，这些问题涉及他们如何看待并实践这5大要素1。调查表明在不同地区的各种类型、规模的机构中，许多各个级别的高管的行为方式通常都反映了该模式的各个要素。调查结果还支持这一看法：不论高管的职务、资历或性别如何，当他们同时运用这5大要素时，这些要素可以提高其满意度并产生个人职业成功的感觉。 一项具体的结果是女性受访者总体上对工作的满意度比男性更高，这一发现与人们的直觉相反，可能与以下事实有关：我们只调查了在职的高管，没有包括那些被广泛宣传的选择放弃工作的女性群体。调查结果还表明，许多高管能够凭直觉而采取使之成为更有力的领导者的正确做法――尽管他们较少有意识地思考这些议题。 满意度高的管理者付诸更多行动 我们请本调查的受访者对一些陈述选择同意或不同意，这些陈述探讨了他们对于重心平衡的领导模式的各个方面的心态以及行为。分数为从1到6，越高表示他们越倾向于有意识地思考这五个要素之一，或者按照支持其中一个要素的方式积极行动。我们对各个问题的回答进行了汇总，形成了有关他们的想法和行动的总体评价。调查表明，高管总体上会思考和/或落实所有方面，其中“发现意义”是被最频繁提及的一个要素（图表1）。总体看，近60%的受访者表示他们对自己的工作感到满意或极其满意；值得注意的是，女性的满意度比男性略高（图表2）。尤其需要注意的是，本调查的女性受访者均为在职高管，我们没有调查那些至少在美国备受热议的“选择退出”有薪工作的女性群体。
PEST分析方法 PEST分析方法 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。 提示： A. PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？ B. 对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里？ C. 不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。PEST模型简介 PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示：
麦肯锡模型合集 出自MBA智库百科 (麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了
Course Syllabus Course Number: 80515182 Course Name (CH): 麦肯锡课程：全球领导力 Course Name (EN): Leadership in a New Era Credits: 2 Prerequisites: The students should have some basic knowledge in management. Teaching Language: □CH □CH+EN (EN ≥50%)■EN Courseware Language: □CH ■EN Teaching Method: ■lecture ■discussion■case study ■literature reading □computer-aided assignment□students’ in-class presentation Assessment Method: □in-class quiz □oral presentation □group discussion □case analysis (report) ■final report/thesis □final exam □practice project (report) ■others Progress Journal Semester: □spring ■autumn □summer Course Category: □core course■elective course Target Students: ■Undergraduate ■Master■PhD■MBA □EMBA ■TIEMBA Instructor: Lecture Review Board and a team of CEOs facilitated by McKinsey & Co. Coordinator: Professor Zhirong DUAN Office: Weilun 313 E-mail: duanzhr@https://www.doczj.com/doc/8a10971881.html, Office Phone: +86 10 62798445 Office Hour: by appointment Discussion Board: https://www.doczj.com/doc/8a10971881.html,/ TA: Mr. Tao BAI; Ms. Yuan JIN; Mr. Yueheng WANG TA’s E-mail: jiny.10@https://www.doczj.com/doc/8a10971881.html, Course Description (course objectives and content): Course objectives: 1.To equip the students with new knowledge/theories/insights drawn from leading real business practices in key functional areas, with the emphasis on building students’capability for problem solving with deeper insights. 2.To provide the students with exposure/interaction with some distinguished business leaders for their leadership development, with the emphasis on helping students to understand broad yet concrete leadership concepts such as leading organizational change, driving innovation, and decision-making in crisis. Highlights of course contents: 1.Prestigious lecturers. The course is intended to bring world-class business leaders (e.g.,
情境领导 学员手册 姓名： 贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。 “情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。 深圳麦肯特企业顾问有限公司 致“情境领导-核心”学员的欢迎辞 麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光
各位尊敬的贵宾： 本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。 在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。 而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。 我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。不仅如此，公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。 最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成为情境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者的“三赢”。
麦肯锡案例分析 【篇一：麦肯锡案例分析】1．???????????????? 类型介绍???????????????????? (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的case interview可 以分成两个部分，一开始先?????????? 是warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回 答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的case interview。简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动 的过程。你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面 试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多 数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。case interview一般是一对一的， 一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15 分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。10-15分钟的warm-up 一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏 好的。???????????????????? (2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备 一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析 能力较高的case interview可以很好的衡量面试者的这些素质。???????????????????? (3)?????????????????? case interview考察哪些能力和素质???? 领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。???? 分析能力咨询业的核心 就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。???? presentation skill一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现 给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说 慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。???? 精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在 10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及 整洁的外表都是他们所看重的。???? 冷静在case interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough 的氛围，比如不断challenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察 你能够面对压力冷静思考。要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是 很重要的素质。???????????????????? (4)?????????????????? case interview的类型以及特点 case interview一般分成三类，guesstimates, business cases和brainteasers。下面就这三类分别介绍 一下。???? guesstimates这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的 时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量。和所有的case interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。在这种 问题中你需要有一些常识（比如北京的人口1000万等）。???? business cases最常见的business case interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。常见的背景有市场进 入(market entry)，利润下降(profit decline)，行业分析(industry analysis)，销量下降(sales decline)等。面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。???? brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对 压力下的问题分析能力和冷静。一般来说，每一个45分钟的case interview要不会包含一个长的business case，要不会有两个case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的business case。2．???????????????? 面试技巧和behavior interview不同，case interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测，相反，case interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。behavior interview和case interview 的关系，就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有 些人则需要考试来一次定江山。case interview的难度往往很大，其原因在于在现场的面试过程当中，
8、麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 麦肯锡三层面理论 麦肯锡三层面理论（Three aspect theories） 麦肯锡三层面理论简介 麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。 [编辑] 与增长三层面有关的一些因素
[编辑] 三层面增长理论的主要观点 麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。 对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长
竭诚为您提供优质文档/双击可除 麦肯锡培训心得 篇一：读《麦肯锡方法》小结 一麦肯锡思考问题的方法 1建立解决方案： ?以事实为基础的、系统化的、大胆假设，小心求证 ?查找事实：查询真实数据；事实可以弥补直觉的缺陷，事实可以提高可信度；?mece原则：把 大的问题不断拆分成3个子问题，就是1-3-3-3；初始假设；?问一问“假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果，对 这件事这样看如何？” 2探索分析问题的方法 ?不要被表面现象迷惑：先确定你接到的问题是对的——您要求的研究问题x，但 真正的影响来自问题Y； ?利用前辈经验：业务流程再造，找到关键驱动因素； ?避免千篇一律：信任但要验证，即便直觉反映是对的，
也要花时间通过事实来验 证； ?不要寻找事实去支撑你的提案：要抵制把初始假设作为答案； ?确保解决方案适合公司：超过公司能力的方案只能白费； ?让解决方案来找你：了解充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起； 3二八法则与其他 ?二八法则，寻找产生80%价值的那20%； ?找到关键驱动因素：钻研问题的核心； ?电梯法则：30秒内描述你的方案，侧重谈3个最为重要的——能带来最大收益的那 3个，如：“我们认为如果您对销售人员按购买者类型进行重新配置的话，3年内，装饰品的销售量将提高50%。”； ?先摘好摘的果实：你解决容易解决的事情，提升信心与士气； ?每天绘制一张图表：让一切了然于胸； ?一次只做一件事；专注； ?以大局为重; ?如实相告：不要透支你的信任； ?不接受我没有想法这种回答；
二、麦肯锡解决问题的方法 4拓展客户 ?做到功夫在诗外：麦肯锡从不推销，好的营销让客户来找你，品牌；?谨慎承诺：严格规划项目； 5组建团队 ?合理选拔团队成员； ?联络感情：团建活动； ?掌握火候，保持团队士气：保持团队士气是一项自始至终的责任； 6层级管理 ?让老板脸上有光 ?层级管理的激进策略 7进行研究 ?利用前辈经验，不要做重复劳动 ?专题研究的秘诀：从年报开始、寻找异常值、寻找最佳经验：找到行业里做的最 好的，然后模仿他们，这是医治不良表现的速效药； 8展开访谈 ?有备而来：准备一份提纲，明确知道所问的问题是什么？你试图达到的目地是什 么？为什么要访谈某人？检查一下自己，最想知道的3件事是什么？
? ? ? 正念领导力:做最好的自己 Joanna Barsh，Johanne Lavoie，揣姝茵 谈到“领导力”，我们往往聚焦于那些杰出的领导者面对挑战时所采取的行动。这个角度是个好起点，但是，仅仅关注领导者可见的“冰山一角”远远不够，我们需要拨云见日，从铸造那些伟大的领导者而不为常人所知的“心法”：人的思维模式说起。 尽管思维模式极其重要，但我们常常越过它直接行动。我们采取行动，并希望能通过意志力坚持下去。然而，如果不能转变固有行为背后的思维模式，坚持无从谈起。 更糟糕的是，我们的行为会影响他人的思维模式，进而影响他们的行为。 领导者若未能觉察自我并有意识的转变其思维模式，则可能阻碍整个组织的改变。 因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变，领导者需要从“我”做起，从“心”出发，成为更优秀的领导者（注释1）。 本文分享节选自我们的新书《Centered Leadership（麦肯锡正念领导力）》（注释2）的五个简单练习，帮助你了解自己的思维模式，从而能慎思谨行：有觉知地选择最恰当的思维模式，并且通过实践学会及时作出转变，这将帮助你自然而然施展出你的巅峰领导力。 1.挖掘你的优点
不知你意识到没有，在工作中，我们花了大量的时间及精力提升短板上——即我们的绩效与完美之间的差距。很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上，这 就导致了一种普遍思维模式：觉得公司中没有足够的人才来帮助公司推倒拦路大山。许多高管坦承他们很难认可、接受并欣赏不同观点，你也可能如此。如果能看到并发挥每个人的优势，我们的组织又会是怎样一番景象呢？ 试试以下练习，了解你的优点。找一个舒适、没有干扰的地方。闭上眼，深呼吸。准备好后，依次回忆以下三个时刻： ? 你童年的时候，你最喜欢什么游戏？你会选择扮演哪个角色？哪些游戏最吸引你？玩这些游戏你有何感受？ ? 你长大后，哪些活动会让你沉浸其中忘记时间？什么让你活力充沛，这些活动对 你意味着什么？ ? 回想过去18个月中一个最愉快的时刻。你当时在做什么？对自己、他人及公司有何影响？ 纵观这些时刻，你最看重自己哪一点？假设有场为你举办的庆功宴，同事或亲朋好友会用哪些话语庆祝你的成功？这些就是你的优点。 当然，关于优势的自我反思毫无魔力可言。真正的魔力在于学会将优点融入日常工作中——这是个挑战，因为许多高管相信，在做绩效考核谈话的时候，优点通常被上级蜻蜓点水后，接下来就是“但是”了。在巨大的压力和忧虑面前，转变思维模式是个艰巨的任务。我们信奉具有运动精神的箴言——“没有痛苦就没有收获”，就好 像“发挥优点”的思维模式不现实似的，但是我们却忽视了这样一个事实——将自己 的优点发挥到极致才是专业运动员的立足之处。 有些高管会利用练习中体会更深的自我认识来催化工作中的变化——润心细无声。大多数人发现，仅仅是通过优势的视角来看待问题就可以让人获得更强的能力以及正面的情绪与能量。一位高管承认，了解自己的优点——同情心及热爱学习——而且这个优点受到同事的认可与欣赏会让她热泪盈眶。另一位高管表示，与同事谈论十分钟他的优点加深了他对同事的了解，胜于过去十年中彼此琐碎的聊天。 诚然，每个人都有需要改进的缺点。但是，有意地将注意力转移到优点上能更鼓舞人心，将会感染周围的人群，释放出巨大的创新及变革能量。雅诗兰黛（Estée Lauder）公司首席执行官Fabrizio Freda曾告诫：“你需要极具天赋的人才，而他们也知道自己要做到出类拔萃。如果领导团队也抱有同样态度，你就能创造一种每个人都竭尽全力的文化……你尤为需要挖掘公司每一个人的优点——你便可以创造奇迹。” 2. 学会暂停 我们在工作中都会面临挑战：工期延误、预算超标、顾客抱怨、同事咄咄逼人、上司蛮不讲理。当这些经历带来的沮丧威胁到你所重视的事情时，你就可能遭受“杏仁
SCOR模型7 SFO模型14 SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) 16 安索夫矩阵19 三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）20 ADL矩阵22 安迪?格鲁夫的六力分析模型24 标杆分析25 SERVQUAL模型28 鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 30 头脑风暴法32 PDCA循环36 帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则) 39 SMART原则41 ABC分类法(Activity Based Classification) 42 KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 46 波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）57 波特竞争战略轮盘模型59 定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵) 60 二元核心模式（dual-core approach）63 服务金三角(Service Triangle) 64 福克纳和鲍曼的顾客矩阵65 服务质量(Quality of Service,QoF) 73 全面质量管理81 朱兰的质量三元论82 DMAIC模型83 六西格玛(Six Sigma) 85 差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）88 CSP模型89 QSPM矩阵93 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) 95 波士顿矩阵(BCG Matrix) 97 BCG三四规则矩阵101 波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）103 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) 107
麦肯锡卓越工作方法总结 在只看到这本书名字的时候，或许我们大家看到的是一样的那就是“工作方法”这四个字，也就是说这本书是在讲一种工作方法，而这种工作方法的名字叫——麦肯锡，什么是麦肯锡呢，麦肯锡是一家管理咨询公司，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。书中是以一个案例来揭示效能的重要性，其实麦肯锡方法本质上是一种效能法则，是使你工作顺利与生活幸福的原理。那么怎么样提高自己的效能呢，书中做了如下分析： 一、正确做事，更要做正确的事 这句话看似简单，但是其中却又很大的区别，“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能。如果没有做正确的事这一前提，那么正确做事将毫无意义，首先要做正确的事，才能够正确做事。其实也可以这么理解，做正确的事往往是领导力的表现，它揭示的做事的方向，整体的把控，而正确做事则是一种执行力的表现。例子：试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。 在知道做正确的事的重要性后，你就会问，怎么样找到“正确的事”，分为以下几个方面： 1、首先找到正确的问题也就是说在你接到一个问题的时候，不要机械的就去解决，而是要找到问题的本质是什么，问目的是什么，只有深入的挖掘下去，才能找到正确的问题。 2、要怀有终极目标，无论我们做哪件事的时候，都是有目标的，目标是前进的方向，是整件事件的凝聚过程，怀有终极目标的最大好处是时刻提醒你自己，不要在做事的过程中偏离原来的轨道，照最初的方向努力，生活中经常有这样的事情存在，本来想以这样的目的去做事情，但是结果往往不是你想的那样，却做成了其他的事情，这就是没有怀有终极目标的弊端。在麦肯锡工作所获得的经验告诉我，每个人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。换句话说，可能我们每天80%的时间和精力是在正确做事，却不是在做正确的事。这是一种很危险的工作方法。一开始时心中就怀有最终目标能帮助我们很快地确定事情的重要性，它是让我们永远走在做正确的事的大道上的重要保障。这个“最终目标”会时刻提醒我们，这件事虽然紧急，却并不重要，那件事虽然看起来还可以拖延，但它却有助于我们向目标更快地迈进。 二、要做要事，而不是做急事和时间管理 这里我要要讲到一个小理论自然就明白这其中的道理了，芝麻绿豆理论：重要的不得了的事情两三天就定下来了，芝麻绿豆的小事却搞了一两个月也没有解决。这里主要揭示的时间管理问题，何谓时间管理呢，其实就是说最精力和时间合理进行规划分配，提高效能。通过书中的知识以及一些个人的理解我总结了一下怎么实现良好的时间管理概念： 1、价值观，明确自己的价值观知道什么最重要，然后分配时间 2、明确目标，将今天或者未来一段时间要做的事情，择其轻重，将其排序。 3、动力，从自己最容易做的事情做起提升自己的动力 4、帕累托原则，将你要做的事情分成，重要且紧急的、重要且不紧急的、紧急但不重 要、不紧急也不重要。这四个顺序揭示的是以个推入产出比的问题，以此类推，投 入产出比逐渐减少，就是说做重要的事情，性价比是最高的。 5、在工作和生活中要有规律并且不断的坚持下去，杂乱无章的生活和工作，会扰乱你 工作的重心。
管理精萃分享 *《麦肯锡用人标准》 麦肯锡招聘需求简析 智慧和聪明的界定有时不是件容易的事。 西班牙当代杰出的哲学家、佛学家、跨文化研究的先驱雷蒙·潘尼卡（Raimon Panikkar1918-）先生指出：“智慧说，我并不与精明同一。智慧要求有洞见、技能和才智。《法华经义疏》中解释：智是决断（决疑断惑），慧是拣择（考察切要）。智是观照，慧是了知。 耳灵为聪，眼清为明。本意为耳聪目明。聪,察也。――《说文》，听曰聪。――《书·洪范》，闻审谓之聪。――《管子·宙合》现在指天资高，记忆和理解力强等。 在日常的生活中，有些环境下我们会混淆之间的差异，但我们确知小聪明成就不了大事业，这是许多人明白却又无法不触犯的道理。在麦肯锡官方网站看到的招聘信息中，列出的四大条件，第一条就强调解决问题的能力。 英文原文如下： What we look for McKinsey consultants excel in four areas We hire exceptional people with outstanding capabilities and great potential in four areas. Each area is critical to success in our day-to-day work. 1. Problem solving. McKinsey consultants help leaders solve their toughest and most urgent problems. You must have superior intellectual abilities as well as a practical sense of what works in complex organizations.
麦肯锡三层面理论（Three aspect theories） 目录 [隐藏] ? 1 麦肯锡三层面理论简介 ? 2 与增长三层面有关的一些因素 ? 3 三层面增长理论的主要观点 ? 4 三层面理论对企业增长的启示 ? 5 相关条目 [编辑] 麦肯锡三层面理论简介 麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。 [编辑] 与增长三层面有关的一些因素
[编辑] 三层面增长理论的主要观点 麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。 对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并
一.Caｓe Inteｒvｉeｗ 1．类型介绍 (1）什么是CasｅIntｅrｖiew？ 一般来说，Case Intervｉｅw主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小casｅ来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的ＣasｅInteｒview可以分成两个部分,一开始先是Warm-up。在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Cａse Inteｒvieｗ。简而言之,Case Ｉntervｉew就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Bus ｉness Iｓsｕe，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Ｂuｓiｎess Ｉssue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言,Ｃaｓe Ｉntｅrview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业,没有工作经验的学生来说,大多数情况下Cａse不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Ｃase Inｔeｒｖiｅw一般是一对一的,一轮会有两个Cａse Inｔerviｅw,由两个不同的面试官来负责,每个Iｎterview持续４5分钟,包括１0-15分钟的warm－up以及一些Ｂehavｉｏｒqｕestｉonｓ，剩下的30分钟就是讨论Cａse。10－15分钟的Warm－up一般用英文，Cａse可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 （２) 为什么使用Case Iｎterview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Inｔｅrviｅw可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) ＣaｓｅInterview考察哪些能力和素质 2领导能力 咨询师常常需要独立工作,并且带领团队和客户去达成共同的目标,因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力 咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设,把数据ｂｒｅａk down，然后形成一套分析框架,并且最后得出结论和建议。在面试过程当中,你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中,宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手,真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。