企业培训与开发优秀实践案例
案例1 –摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 (2)
案例2 –西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才 (4)
案例3 –花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益 (6)
案例4 –企业大学运作的最佳实践 (7)
案例5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验 (13)
案例6 –花旗银行6西格玛培训的成功经验 (16)
案例7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化 (18)
案例1 –摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位
作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培训。它不只通过培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。
长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过程当中扮演了重要的角色。正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是：
?摩托罗拉的变革驱动者
?为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育
?成为摩托罗拉经营价值链中的一部分
?对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者
摩托罗拉大学成立于1981年。那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企业自身也是高速成长，正在电信市场中努力开拓。在这种情况下，摩托罗拉需要员工具有扎实先进知识和能力帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化和经营模式。摩托罗拉大学作为一个培训中心成立了，它致力于培养员工职业技能和公司整体解决问题的能力。它为员工提供技能培训，加速公司文化的形成，辅助文化的推广与深入。
1985 – 1995 是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探求如何广泛深入地发展业务。摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。摩托罗拉大学仅仅作为培训中心已不能满足组织需要了。在这一阶段，摩托罗拉大学把它的角色扩展为培训中心和教育中心。这个教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技能，更多的是拓宽他们的视野，让他们了解整体市场以及公司在这个市场中的位置与机会。这不仅帮助员工关注自身工作以外的广阔视野，使他们具有全局观，帮助摩托罗拉向更高目标进军。
1995年后，摩托罗拉进入成熟和稳步发展阶段。摩托罗拉需要总结它快速发展阶段的成功经验和缺失，这些将成为公司的财富，不会随着人员的改变和组织的变化而流失，从而帮助公司的未来发展。这时的摩托罗拉大学的重点从人员的开发转变到知识管理。它帮助公司收集知识和经验，把它们编入课程，之后通过一系列不同的培训项目传播给所有员工。这不仅为公司完善地管理了珍贵的知识财富，而且逐渐将这些做法形成方法论，使摩托罗拉持续地妥善管理和应用这些无形的财富。
在之后的很长一段时间里，摩托罗拉也和整个电信行业一起经历了一段困难时期。
1998年和之后几年，摩托罗拉的年收入从27%下降至5％。为了生存和发展，摩托罗
拉不得不拓展业务、节省开支来维持业绩的增长。这对摩托罗拉大学有着重大影响。摩托罗拉大学重新考虑自身的角色，它采取措施改变自身管理架构和运行方法，节省开支，支持公司经营目标。
总而言之，无论公司如何变化，摩托罗拉大学总是及时调整自身角色，坚持和摩托罗拉一起肩负使命。即使在最艰苦的时期，摩托罗拉要求它的全体员工一年参加40个小时的培训，摩托罗拉大学帮助公司实现了这一目标。在如今，摩托罗拉大学致力于培训业务管理人员解决组织中的重要事务，从而帮助摩托罗拉持续盈利。
案例2 –西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才
西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。包括新员工培讯，人才开发和员工再培讯，涵盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。在此系统里，西门子管理学院，作为最重要的员工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。
西门子管理学院在西门子全球公司中建立一系列统一的培训项目, 使全球的西门子员工受到规范化的培养，以确保管理队伍的统一的高质量。
西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人员到公司关键的高管人员，每一层级都设置了相应的管理培训项目。课程设置与人员职业发展相匹配，不仅帮助员工更好的胜任现有职位，而且帮助他们寻求进一步的发展。
下表是西门子管理学院的系统性的管理课程体系的示例：
求的能力。员工其实可以依靠自身努力完成这个过程，但是西门子没有任其发展，而是为员工提供了结构化的培训体系，帮助他们在进入新的岗位之前就做好相应的准备。整个过程都是有计划，有组织的，有助于管理人员进入新岗位时减少适应阶段的损耗及管理开支。
西门子利用这个完整的体系，从内部培养高级管理人员，以确保他们充分的理解和把握西门子的业务，从而减少可能的执行错误，因此相应降低管理风险。
而且，西门子管理学院的成功和特点使它成为西门子公众形象的重要组成部分，帮助公司提升品牌形象，以更好吸引外部人才和保留内部人才。因此说，西门子管理学院为西门子带来的价值，远超出了一般“学习机构”本身的意义。
案例3 –花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益
与其他的非亚洲金融机构相比，花旗银行在亚太地区的银行业务网络仍然是最广的。目前，花旗银行已经在全世界16个国家和地区拥有了分支机构，为许多公司和金融机构提供综合性的金融服务。
为了提高公司的成本收益和客户服务水平，花旗银行利用网络技术为新加坡和香港的员工提供在线学习项目。通过采用电子化学习软件平台，银行为员工制作各种在线课程，采用电子化方式进行银行政策、服务标准、营运程序和金融产品等方面的培训。
与传统培训方式相比，电子化培训具有以下优势：
?员工可以根据自己的学习进度，随时登录在线课程，并且根据个人情况灵活掌握学习时间
?培训经理则可以根据学员在线学习的记录来查看学员的课程选择、学习进度，以及学习成绩
?培训中心可以通过网络使得位于世界各地的员工都能方便地访问到所学课程的材料。
?简化了课程制作的复杂度。通过软件工具的指导，咨询顾问能够把丰富的文字材料和各式各样的多媒体材料结合在一起，编写出内容丰富多彩的课程材料。
编写完成后，可以通过网络将教材传送到在线培训中心，由各个部门的对口专
家接任该课程的教学任务。
除了进行电子化培训，花旗银行还将电子化学习的范围扩展到了知识管理上面。通过在电子化学习的软件平台上建立一个电子化培训和知识管理的综合解决方案，把在线课程学习和在线知识管理（比如管理紧急的信息更新、备忘录和其他公司的信息）结合在一起。
电子化学习利用网络技术，在全公司建立统一的培训环境，极大地降低了课程制作、传输以及评测的成本。
案例4 –企业大学运作的最佳实践
（一）企业大学的成长
1998年，ASTD做的基准调研发现，即使到20世纪90年代中期为止，企业大学的平均运营预算已经增加到1,240万美元，但60％的组织的预算不超过5百万美元。当然，预算巨人，如摩托罗拉、通用电气、安达信等，明显地拉高了这个预算数据。据报告称，在拥有企业大学的组织，他们的学习支出占薪酬支出的2.5%。
部分调查显示，那些拥有领先的企业大学的组织（例如：摩托罗拉、通用电气、安达信、和苹果电脑），对他们的企业大学的战略定位是基本一致的–他们都着重于快速的成长和持续的创新。
不同的地方在于，有些企业学习强调员工的职业生涯发展，而其他的企业则强调通过企业学习推动关键业务的发展。例如，安达信有一套规划详细的职业发展阶梯，而且在员工职业生涯的每个阶段，都有一些专门的课程与之配合。公司的职业发展跟踪系统记录着全球每个员工最新的培训进程。与此不同的是，通用电气建立了知名的克洛托维尔教育机构，它认为教育为个人领导力与组织绩效带来有价值的回报。
（二）企业大学存在的理由
1.企业大学是组织内创造和管理知识资本的强有力的工具。
当问及建立企业大学的原因时，77％的受访者指出，知识管理或知识创造是主要驱动因素之一。他们说，知识的创造和管理推动企业大学的发展，与此同时，企业大学也负责将组织内的知识管理推向一个更广泛的程度。
2.企业大学是帮助新员工融入企业文化的一个严谨的且最有效的工具。
安达信的会计师和咨询顾问不仅要融入组织文化，而且要为职业生涯的下一步发展学习新的工具和方法。通用电气的克洛托维尔教育机构关注的是为优秀的人员，包括那些业绩优秀或者有潜力的关键经理人，以及那些善于学习并能从学习中获得最多收益的员工。Saturn借助企业大学开发各个层级的领导力。每个Saturn新员工都将在位于田纳西州的培训基地接受为期一周的初始培训，学习技能和公司的价值观。其结果是，Saturn的教育机构抢得了先机，运用公司的价值观和文化首先塑造了那些即将塑造公司的人。总之，不论是通过专门的学习机构，还是通过互联网教授培训课程，企业大学在传导和强化公司文化中都发挥了关键作用。
3.除了改善业务成果和传播企业文化之外，企业大学也帮助他们的企业吸引和保留一
流员工。
公司内部培训是美国企业吸引员工的最重要手段之一。《财富》在评选“美国百家最佳雇主”时，公司所提供的培训机会通常是一个非常关键的考核因素。《财富》指出，“广泛和持续的培训与发展”是仅次于股权的吸引与保留优秀员工的主要方法。
同时，《财富》也指出，美国百家最佳雇主公司对员工教育进行了大量投资，包括了数百万的设施投资和培训项目相关费用的报销。1998年，这百家企业平均给予员工43小时的培训，比前一年多处整一天的时间。一些公司已经开始在他们的招聘材料里宣传他们的培训组织或学习机构。
（三）企业大学的形式
企业大学在逐步发展过程中出现了许多形式。有些企业大学院运作的更像个企业而不仅仅是大学；另一些则仅仅是在原有的培训部门配置了标有学院课程名称的传统的课程。
对于一些企业来说，将原有的培训中心冠上企业大学的名字就足够了。这种表面意义的企业培训机构已经能够使企业中的人们感受到进步和创新，而不会对企业的固有传统带来任何改变和影响。更多的注意力会被引向新的设施、授课技巧的改善、以及更加丰富有趣的课程。但是，除非学员的选拔与学习是与企业的目标要求相一致的，否则这种形式不太可能给企业的战略、盈利、创新、和竞争优势带来显著的改变。
相比较而言，一个更加出色的企业大学的形式叫“驱动型教育计划”。这种企业大学可以帮助企业完成公司范围的活动、业务计划，或项目等。摩托罗拉大学就成功地推动了摩托罗拉的质量改进。它甚至参与摩托罗拉的战略规划并协助公司进入全球各地的市场。企业大学新兴的功能还包括它在企业全球化、劳动生产力、流程改善及管理授权等方面的领先性思维。
变革管理型企业大学致力于协助公司完成内部重大的变革管理和转型。但是，一旦达成变革目标，这种企业大学必须做好彻底改造自己的准备。虽然总是有需要面对的新理念和需要管理的新变革，但是变革管理型大学必须在每次公司目标或领导层发生改变时，都要经历一次自身的变化。例如，国家半导体公司的企业大学在1990年中起在公司内部推动了一场领导力变革，在此之后，企业大学将其重点转向了技能开发的项目。
领导力开发型企业大学的典范莫过于通用电气位于纽约克洛托维尔的管理发展学院。这家学院有史以来一直着重于为通用电气开发经理人和领导人。随着首席执行官杰克维尔奇将其作为训练和同化新经理人的工具，通用的企业大学也进入了一个新的生命周期。克洛托维尔已经推行了诸如“冲出困境”及“加速变革的流程”等项目。在此过程中，它的成功说明了这样一条原则–最成功的企业大学是那些具备以下条件的机构：（1）获得公司CEO的支持（2）重点单一而且明确。
业务开发型企业大学能帮助公司寻找机会并开发可能的业务。如果一个企业需要在国外开办新的办事处，它的企业大学可以帮助员工做好应对新环境的准备，帮助他们了解新国家的情况，进行市场调研、人员招聘和开发，还可以支持相关流程。值得注意的是，这些活动要求企业大学具备与普通培训部门相比截然不同的技术和能力。
客户/供应商关系管理型企业大学与业务开发型企业大学较为相似，它注重于在客户/供应商关系方面培养和管理企业员工、领导者、及供应商。这种做法在生产型企业如福特公司当中较为普遍。
基于能力的职业开发型企业大学注重个人技能的发展和职业生涯开发的过程。它通常包含了绩效管理系统的开发或参与到职业发展活动中去。
大多数公司会要求企业大学向高级管理者或董事会提供一套可以衡量和评估的数据，这套数据与评估其他业务的标准数据不同，它所涵盖的内容包括：培训占薪酬的比率、学习的天数、学习费用、提供的课程和项目、受训人员流失率的降低、改进的劳动生产率（进行培训前与培训后的评估）、讲师薪酬成本的节约、关键营销培训所带来的销售额的增长、目标与绩效水平的对比、以及利润与绩效的对比等。
传统的企业培训是人力资源部的一项职能。企业大学的成功证明了学习需要独立于传统的人力资源流程。许多人力资源的功能注重于历史的积累和年度的审核。在企业大学里，学习成为首要关注的方面，员工应该主动为提高其工作业绩而不断学习，而不是简单地在企业要求下去学习。企业大学的运作远远要比其与人力资源的关系重要的多。
在研究中显示，大多数的学习组织由它们的企业资助，并作为成本中心进行运作。它们通常是作为企业预算的单项费用，或者将实际费用计入参加培训的业务部门。这两种方式各有其优势：当业务部门有可能把资金转而投在其他事情上时，单项列支的做法更可取；另一方面，对内计费系统则清楚地体现了业务部门对企业大学的认可。
（四）如何进行培训
企业大学必须接受监督、且具有灵活性，并关注所属组织的战略指令。为了真正给企业带来价值，企业大学必须成为学习与创新的动力，而是过时的信息或迂腐学术的基地。
企业大学必须保持其灵活性，以适应业务环境不断变化而提出的需求，但是每家企业大学都有自己的方法。在培训开发流程中，无论需要设计的是个别课程还是整个培训项目，从需求分析到课程设计与开发，到最后传授，每一家大学都保持着与众不同的特点。
在企业大学的建立与创新中，标杆法已经成为大多数企业广泛使用的一种做法，尤其是在产品或流程的创新或再造过程中。在企业大学里，借鉴他人优秀之处的做法仍未失传。领先的企业大学在按照自己的方式运行之前，都会将标杆比较的方法作为首先要采取的步骤。对于标杆法来说，不管是将它用于课程设计还是企业大学本身的规划，它都是一种用于启动变革流程的非常有价值的工具。企业的学习机构甚至欢迎其他企业来对他们进行标杆参照分析，因为他们意识到，这也给他们自己创造了向他人学习的良好途径。
1.使用科技手段
科技的影响在于它加速了业务改变。这些改变不仅影响着公司提供的产品或服务，而且影响着企业的组织方式。因为企业认识了这一点，所以这在企业大学里的学习基础设施及传播中得到了体现。
大多数企业大学认识到使用新设备的必要性，但是，到目前为止，他们却简单地使用原有的业务运作方法。相反，领先的企业大学倾向于仔细审核学习过
程，并在必要时才使用新科技手段。企业大学已经发现（1）使用内部网和新软件程序将让更多的人了解企业大学的课程；（2）远程教育促使企业大学重新评估学习过程，它可能引起培训设计和提供方式的改变。
例如：Saturn公司每年总共提供800种课程，超过1百万个小时的培训。它运用多种培训设施来完成这些课程。北区设施有16间教室、4间计算机实验室、一间会议中心、一套远程学习设施、一间机器人技术实验室、一套视频编辑设备，以及一个工作环境研发中心等。另外，在Spring Hill的生产设施拥有24
间用于汽车生产课程的教室，及180个“团队中心”用于汽车生产团队的集体活动，同时还有其他用于特别培训需要的培训设施。
2001年，道公司（Dow）借助外力设计开发了一系列在线学习的项目，提供了600多门网络课程。在一周内，它帮助Dow的员工完成了14000门课程。在线培训课程包括安全性培训、管理层要求的关于企业价值观与文化的培训课程、以及薪酬设计工具课程等。至今，在Dow的内部开发项目中，依然拥有60种学习工具和课程。
运用内部网络进行课程分类管理和员工培训注册的管理，一直是企业大学的兴趣与价值之一，特别是随着虚拟办公与远程通信变得越来越普遍，这一功能就得到越来越多的关注。大多数企业大学已经采用了网上的课程分类管理，并逐渐开始运用网络管理员工在线注册。随着新科技的应用，率先使用者能够更好地推过他们的培训项目，并更大地满足员工的需求。
许多企业大学的管理者都承认，一些形式的远程学习将最体现其优势。但是，对新技术的抵制仍然存在，员工觉得在教室里上课更为舒服。为了消除这些抵制并增加远程学习的有效性，一些企业大学正致力于改善远程学习课程的互动性。
2.内部讲师
由于企业大学中没有培训师任期制度，许多企业大学保留尽可能少的全职员
工，并通过从全公司员工中招聘兼职或短期讲师以获得双倍价值。他们可以
（1）利用这些员工的经验和知识更新来升级培训课程，使之能够跟随变化的
需要；（2）在这些曾经任职的讲师回到自己原有的岗位时，会对企业大学本
身有更多的认同。
（五）上层支持是重要成功因素
高级管理层的支持是取得企业大学成功的最重要因素之一。在一些成功的企业大学里，都有高级管理人员在努力推动教育的发展，因为他们了解需要通过不断的沟通与教育来塑造公司的长期价值。在另外一些企业大学里，管理层则提供了有力的资金支持。即使是在经济萧条的时候，管理层仍持续提供资金支持，这进一步证明了，管理者切实认识到企业大学确实值得获得真实的预算支持。
组织的业务战略几乎始终决定了它的企业大学的结构。企业建立了组织层级。这是公司进行培训的需求分析的依据，并能够协助公司战略的执行。企业大学可以帮助员工获得必要的技能和知识完成特定的工作任务。
（六）总结
企业大学把企业领导力水平的提高视为保持企业竞争优势的重要法宝。企业大学把员工的学习与公司的总体战略结合在一起，因此企业大学变成了企业内组织之间的连接器。企业的培训项目正成为推动企业前进的驱动力量。
尽管一些企业大学其实跟原来的培训部门没有太大差别，然而建立一个企业大学通常意味着它要承担培养经理人和领导者的重任。根据统计，那些拥有企业大学的企业大概会将支付薪酬总额的2.5％用于学习发展项目。这个数字是全国平均数的两倍。
对于帮助新员工适应企业文化的角度来说，企业大学是一个合理且非常有效的工具。同样，企业大学同时也是其他员工充电、再学习的好去处。更重要的是，这些从企业大学毕业的人员，在他们的机构里将是重要的经理人或者领导者的后备力量。能否吸引、留下领导人通常会影响公司财务状况，实际上这也成为了一个重要的考核指标。因为机构投资者一般青睐于那些拥有熟练劳动力、员工稳定的企业。显然，企业大学能够帮助公司赢得精英的战争。
案例5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验
（一）培训重金投入
大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。
因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。它们平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。而且，如果在银行工作期间满半年以后，没有单位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。银行内部素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大，就去年来说又增设了几个培训项目，资金又增加了2000万美元。大通曼哈顿老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。
（二）培训机构的人员职责
大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务：
一是为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培训的结果，对各学员的心理素质的培训上他们尤为重视，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地；
二是负责银行领导与员工之间的信息交流，培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心理上的想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，为日后工作的发展起了很重要的作用；
三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工作，如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。
（三）培训的制度化管理
1.年度培训计划的执行
认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样写道：1月-2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查。2月-3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结。3月-7月，主要对自己不足之处加以改善。7月-12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培
训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等。然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、实施。
2.培训与晋级、提升、奖金紧密结合
大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合，使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。在大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。
3.领导身体力行，
在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。在大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，该行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。
（三）典型培训项目
1.新员工培训
大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有8万多人。去年，他们把在国外招来的新雇员调回国内进行2年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作，这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分文机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工好评。
2.资助学历教育
大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备一定的学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照
发。但规定，只能业余时间学习。建立这种―资助自我开发‖制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投人较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机会。
案例6 –花旗银行6西格玛培训的成功经验
花旗银行的企业愿景是要在下一个千年成为国际第一的金融公司。为了实现这一宏伟目标，花旗银行开始在全世界实施新的质量战略，而这一战略的目标之一，就是将已被证明适用于生产性企业的6西格玛理论和减少循环时间理论（CTR）引入到属于服务业的世界性的金融组织。
花旗银行的高层为这一战略目标的实施提供了强有力的支持：公司相关的高级经理在整个实施过程中都有不同程度的参与，全国各级运营官和公司银行经理是战略实施最强有力的支持者，他们在整体上把握各项工作。
战略实施的关键步骤是花旗银行在1997年聘请摩托罗拉大学的咨询和培训服务部门的人员给自己的员工设计和提供关于6西格玛理论和减少循环时间（CTR）理论的培训。
6西格玛理论培训的关键目标，是指导花旗银行的战略实施人员能够使用必要的工具发现质量缺陷。例如，使用Pareto表格对统计数据进行处理，问题发生次数最多或者成本最高的地方将会在表格中显示出来，这样能够清楚的看到首先应该改正的地方，并采取措施进行相应的调整以提高服务质量。
花旗银行的质量培训始于1997年。从1997年5月到1997年10月，超过650名高级经理都接受了培训。在1997年11月到1998年底期间，有另外7500名职员参加培训，其中一部分由高级经理执讲。到1999年初，全世界有92000名员工接受了培训。
通过一系列培训，花旗银行的战略实施部门取得了令人兴奋的成绩：
?银行资产金融部按照CFPM方法，推行跨部门绩效挑战要点，将作业时间平均减少了75%，从原来的2个小时减少到现在的30分钟。
?银行作业小组跟踪整个资金转移过程，并利用Pareto表格分析业务缺陷，发现了高频率出现的缺陷属于内部召回程序。经过相应的调整，现在每个月的召回
数量从8000例减少到1000例，将交易召回总量减少了75%
?全球证券服务中心通过培训使用6西格玛方法，教授员工确认正确的作业程序、监督操作流程，帮助跟踪差错，把6个新兴市场上的8个大客户的证券交
易失败率降低60%
花旗银行质量战略实施的成功，得益于6西格玛培训的推广。如此大规模的培训项目的成功推行，主要有三个方面的成绩：
1.逐层转培训的组织方式。
第一步，1997年5月至1997年10月，利用5个月的时间，超过650名高级经理首先接受了培训，成为今后进一步实施转培训的内部专家，在公司的管理层面为实施质量战略进行知识准备和执行保证。
第二步，从1997年11月至1998年底的一年时间里，有另外7500名职员参加培训，其中一部分，由高级经理执讲，充分发挥了转培训的作用，为最终在全公司推广质量战略培养执行队伍。
第三步，1998年底至1999年初的几个月当中，全球的92000名员工全部接受了各层级各形式的培训，完成了6西格玛培训的全面推广。
整个过程由上至下，层层推进，充分利用了企业内部的资源和高级管理层的影响力和执行力度，有效的贯彻的项目的目标。
2.分层级规划培训方式和内容。
针对不同范围、不同层级的人员，6西格玛理论的应用深度是不同的。因此，在规划培训时，并不会要求全球所有的员工对这项理论都能够深入地掌握。因此，针对不同人群的需求，分别组织不同深度和范畴的培训：对于高级经理和有重点需求的7500名员工，利用较长的时间进行深入的培训；但是对于大量的普通员工，这里用几个月的时间快速进行较浅层次的推广，目的是了解和掌握6西格玛的基本理念和应用。
这样对培训深度和层次的规划及实施方式，有效的利用资源，缩短了推广周期，使项目的实施更有效率。
3.实现企业价值观和理念的贯彻与统一。
6西格玛项目实施的另一个成功之处在于，它不仅是帮助企业实现了流程的优化和服务质量的提高，它本身更是一个标准化服务的理念和管理方法。花旗通过推行这个培训项目，实际上实现了一次由上至下的企业价值观的推广—即为客户提供标准的高效的服务。这一过程帮助企业贯彻了统一的理念，使每一位员工都进一步了解了企业的价值观和文化。它的收益并不仅仅是工作流程的改进和质量的提高，同样也为企业带了这样的隐性收益。
案例7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化
花旗银行设在新加坡的区域现金交易管理部（RCPMU）每天大概要处理将近14，000笔，总值几十亿美金的跨境资金交易，员工必须在规定的时间内保证绝对准确地完成整个交易任务。每笔业务的工作流程包括签名审核、合规性审查等。在业务处理过程中也不是一个人负责一个步骤，而是要求每个员工可以从始至终地处理整个交易过程，无须不必要的请示汇报。还有，员工要处理12个不同国家间的资金交易，他们必须对各地的市场环境极端敏感。而客户的要求、客户对服务的期望都会因为客户不同甚至国家的不同而存在差异。这就要求公司员工能够具备提供这样优质服务的素质。
因此，RCPMU将员工职业发展规划与达到优质高效服务的要求紧密联系在一起，为全体员工制定了全面的职业发展计划，并提供相应的各种培训，通过培训提高生产力水平和服务质量。
首先，公司从资源配置上大力支持对员工职业发展的所需要的培训。每年公司会拿出薪酬支付总额的10%来作为培训资金，这远远超过了员工职业发展标准所要求的4%，另外，每个员工每年还有8天的培训时间，而标准所规定的时间为4天。不仅如此，公司还建立了一个专门的培训基地，由一个全职的培训协调委员会及时收集员工的培训需求。
其次，在员工职业发展规划中，始终强调把员工培训与业务目标联系起来，并在培训计划中为员工引入大量的能力和智力培训。在《员工清单记录》中记录了员工参加的课程和员工将技能运用在工作中的情况，通过这个记录每个季度员工的技能都会得到更新。
员工的培训内容与个人的职业发展紧密地联系在一起。公司内部培训课程涉及6大类，包括诸如管理和领导力等课程。同时，公司也提供外部学习的机会，比如去新加坡光环里学院学习，或者前往其他区域机构，接受为期一个星期的交叉培训，以便理解各种业务流程。员工可以根据个人的职业发展规划调整自己的培训需求，包括计划海外派驻任务、求学深造、职业资格认证或者甚至是个人的学习计划。
培训的益处可以通过绩效评估来作出估算。在学习课程之前，员工会和他的主管一起讨论培训目标。在课后的培训评估中，主管会对学员的培训效果进行评估，如果不能达到预期的效果，员工将被要求重新接受培训。这种紧密的监督体系能够确保学员得到正确实当的培训，并却到达预期的效果。
此外，公司还通过一套系统的复审程序来对培训系统进行评估。公司会组织员工填写课程评估问卷和跟踪评估问卷，并且通过考察培训对工作绩效的影响来评判培训的效果。这些评判依据包括：关键绩效指标（KPI）、客户反馈和员工对课程的反馈意见。
通过建立优质的培训系统，员工的服务水平大幅度上升。例如，1997年每个员工每月平均处理1208笔跨境交易。三年后上升到了2128笔。单笔交易的平均时间从12个小时缩短到了2.5个小时。
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