组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。
一、现有企业组织机构模型的弊端
图1
目前，企业普遍使用的是金字塔行组织结构，这种组织结构是德国人韦伯在上个世纪初提出来的，其优点是组织机构及其纵向关系一目了然，但该组织结构对于企业中存在的五大问题和四大矛盾束手无策，
五大问题是：部门主义、官僚主义、目标紊乱、推诿扯皮和机构臃肿；
四大矛盾是：分工与协作、集权与分权、活力与控制力、稳定性与适应性。
因此，从实践的角度来审视金字塔结构时（见图1），不难发现其存在如下三大弊端：
1.只见纵向关系，不见横向关系
在金字塔组织结构中，组织机构之间的纵向关系十分明确，但是横向关系却不清楚。
2.只见业务部分，不见业务流程
在图中的金字塔组织结构图中，我们能够看见企业设置了“行政部”、“销售部”、“财务部”、“生产部”等业务部门，但是看不到这些部门之间的业务流程。看不到企业的人流、物流、资金流和信息流在这些部门之间是怎样流动的。
3.只见组织机构，不见组织任务
金字塔结构可以看到设置了“总经理”、“生产副总”、“财务副总”、“供应部”、“生产部”、“市场部”等组织机构。但是，企业组织的任务是什么？企业组织结构与组织任务之间是什么关系？对于这些内容却看不到。
由于存在着上述三大弊端，金字塔组织结构就无法全面反映组织机构之间以及组织机构与组织任务之间的内在联系，不能反映组织的运行机制，即不能反映企业组织是怎样运转的，以及企业组织是通过怎样的运转来保证企业任务完成的，企业员工也就不可能全面认识企业。
二、脊椎组织机构模型及其特点
图2
企业的基本任务是实现产品的市场销售，企业的基本任务流程是从供应市场到销售市场的产品流通过程。企业脊椎组织结构是以企业基本任务为目的、以基本任务流程为中心设计的组织机构（如图2示）。企业只有保证基本任务流程
的畅通，才能保证基本任务的完成，而企业组织的任务就是保证基本任务流程的畅通，并通过保证基本任务流程的畅通来保证企业基本任务的完成。
脊椎组织结构能够克服金字塔组织结构存在的严重弊端，它具有金字塔组织结构无法比拟的三大优势：能够既见纵向关系，又见横向关系；既见业务部门，又见业务流程；既见组织机构，又见组织任务。能够全面反映组织机构之间以及组织机构与组织任务之间的内在联系，能够反映组织的运行机制，使企业员工全面地认识企业。
脊椎组织机构图除了比现有组织机构模型多了一条从“供应市场”到“销售市场”的“脊椎以外，还具有整体性、稳定性和适应性三大特点：
1.整体性
脊椎组织结构的整体性表现为它是一个有机的整体，整个组织结构以其基本任务流程为中心连接为一个有机的整体，能够清楚地看出组织的各个组成部分，以及每个部分在组织中应该发挥的功能。金字塔型组织机构就看不出这种整体性。
2.稳定性
脊椎组织的稳定性主要表现在两个方面：一是组织机构的数量不能随便增减；二是组织机构的位置不能随便移动。因为组织机构的数量和位置都是由基本任务流程通畅的功能需要决定的，在一定时期内是受客观条件制约的，不能随便变动，否则就不能设计出该组织机构的业务流程和循环系统，也就不能保证该组织的有效运行。
3.适应性
脊椎组织机构的适应性体现在它能够根据环境的变化进行自身机构灯的调整，因为“销售市场”和“供应市场”是脊椎组织结构的有机组成部分，企业所有的组织机构都直接或间接与两个市场相连接，而所有的组织机构本身就是根据市场的需要而设置的，也就要求企业的组织机构随着市场的变化而变化。
名词解释 1. 企业经营战略——是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争, 根据当前 和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。 2. 企业经营战略管理——是指企业家对企业经营战略的方案的制造过程和实施及控制 过程的管理, 即从战略的高度, 运用多种管理职能对关系企业生存和发展的重大 全局问题所进行的管理。 3.SWOT分析法—-是将企业的优势与劣势、机会与威胁同时列在一张十字形图表中进行 环境分析的一种方法。 4. 企业内部环境也叫企业内部条件, 主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情 况。 5. 替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。替代产品的出 现，往往会给行业内的所有企业带来冲击。 6. 战略环境——是指与企业经营有关的企业内部因素和外部因素的总和。其中，外 部因素包括政治、经济、科技、文化、法律、市场, 以及企业所在的行业状况、竞 争状况等，它们都对企业经营产生影响.内部因素包括人财物、产供销，以及企 业的产品、销售情况等。 7. 行业寿命周期-—是指行业同产品一样，有其寿命周期.其寿命周期是指从该产品 刚投放市场开始，直到退出市场为止的全过程，包括幼稚期、成长期、成熟期、衰退期等阶段.行业的寿命周期是由社会对该行业的产品需求情况决定的。 8。战略集团—-是在一个行业里的某些企业之间, 可能存在着的某种程度的共性和相互配合关系，由此形成了战略集团。同一战略集团内的企业在生产规模和市场 占有率等方面可能不同，但它们的性质相同, 因而对某些事态的变化会做出相同 的反映.同样, 不同的战略集团对同一事态的变化可能采取不同的态度和行为. 9. 战略优势—-是指企业经过多年的努力，在具有战略意义的经营资源或经营因素 方面所具有超过竞争对手的优势。主要包括技术优势、成本优势、资源优势、品牌优势、企业形象优势等。 10。规模经济——是指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低。 11。企业成功关键因素——是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素.
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
企业战略分析方法 一、绪论 企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。 当今社会，生产社会化程度的提高和专业分工发展，使企业战略规划日益重要；竞争机制的加强要求企业进行战略规划；消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划；企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。因此，制定科学合理的企业战略计划具有越来越重要的意义。 本文主要就常用的几种战略分析工具进行了具体的介绍和简单的分析。实际应用中，常常需要综合应用多种工具来为企业制定适合自身发展的战略计划。 二、常用的战略分析工具 战略分析工具（分析方法）是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法，包括：内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法、价值链分析法、SWOT分析法。在PPT中主要对SWOT分析法进行介绍。 2.1内部因素评价法 内部因素评价法，又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。 内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。 具体分析步骤如下： （1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。 （2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业经营战略的相对重要程度。 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 （4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 表2-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位在行业平均（2.5）以下，应引以高度的重视。 表2-1企业内部条件战略要素评价矩阵示例
华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表
企业经营战略名词解 释
名词解释 1. 企业经营战略——是指企业为适应不断变化的环境, 面对激烈的竞争, 根据当前和未来有可能出现的各种条件, 为确定企业发展目标和实现 目标的途径、措施、手段, 谋求企业生存和不断发展所作出的总体 性、长远性的谋划和方略。 2. 企业经营战略管理——是指企业家对企业经营战略的方案的制造过程和 实施及控制过程的管理, 即从战略的高度, 运用多种管理职能对关系 企业生存和发展的重大全局问题所进行的管理。 3.SWOT分析法——是将企业的优势与劣势、机会与威胁同时列在一张十字 形图表中进行环境分析的一种方法。 4. 企业内部环境也叫企业内部条件, 主要是指企业所拥有的客观物质条 件和工作情况。 5. 替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。 替代产品的出现, 往往会给行业内的所有企业带来冲击。 6. 战略环境——是指与企业经营有关的企业内部因素和外部因素的总 和。其中, 外部因素包括政治、经济、科技、文化、法律、市场, 以 及企业所在的行业状况、竞争状况等, 它们都对企业经营产生影响。 内部因素包括人财物、产供销, 以及企业的产品、销售情况等。 7. 行业寿命周期——是指行业同产品一样, 有其寿命周期。其寿命周期 是指从该产品刚投放市场开始, 直到退出市场为止的全过程, 包括幼 稚期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。行业的寿命周期是由社会对 该行业的产品需求情况决定的。
8. 战略集团——是在一个行业里的某些企业之间, 可能存在着的某种程 度的共性和相互配合关系, 由此形成了战略集团。同一战略集团内的企业在生产规模和市场占有率等方面可能不同, 但它们的性质相同, 因而对某些事态的变化会做出相同的反映。同样, 不同的战略集团对同一事态的变化可能采取不同的态度和行为。 9. 战略优势——是指企业经过多年的努力, 在具有战略意义的经营资源 或经营因素方面所具有超过竞争对手的优势。主要包括技术优势、成本优势、资源优势、品牌优势、企业形象优势等。 10. 规模经济——是指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的 增加而降低。 11. 企业成功关键因素——是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定 因素。 12. 企业核心能力——是指企业在长期生产经营实践中积累的和不断学习 获得的多种知识, 与多种技术技能, 并对各种资源进行调整和整合所形成的, 能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要, 并高于竞争对手一筹的, 较长时期不可模仿的独特能力。 13. 战略经营领域——是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一 个特定的微观环境, 是企业在选定的行业中投放资源, 提供特定产品和劳务, 满足目标市场特定需求, 迎接特定竞争, 施展特定战略, 追求理想效益的经营场所。 14. 战略关键——是指那些影响企业生存与发展的最要紧的规则、主体和 关系。
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标． 特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。(2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4)由各种元素的综合或整合而来。( 5) 影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。 四、论述 1、联系实际解释宏观环境分析的PEST分析法 答：PEST分析法是指宏观环境的分析，包括政治P、经济E、社会S及技术T四个方面 例笔记本市场PEST分析：P：国家对于高新技术发展的支持，对于国内自产、自行研发的支持始终不变。例如，中关村大范围内的中小企业每年都可以享受20%的所得税税收优惠。E：在统计局网站查一下，今年人均可支配收入
各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如，Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：
顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。
区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图
第一章企业经营战略概论 1.经营战略：是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略。 2.企业经营哲学：是对企业经营活动本质性认识的高度概括，它是企业确定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则，是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映。 3.企业经营宗旨：是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明，是指企业现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的企业。 4.企业经营战略管理：是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理。具体地说，是指对企业经营战略的制造过程、实施和控制过程所进行的管理。 5.企业经营战略管理模式：是指企业家遵循企业经营战略管理工作规律的客观要求，按照各项战略性工作在时间上的先后程序和空间上的内在联系，所设计出来的一套能确保战略性工作相互依存、相互促进，形成正常运行的系统和高效运作的模式。 6.总体战略：是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会需要等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划与方略。 7.经营单位战略：是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。 8.职能战略：也叫分战略，是指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性的谋划与方略。 第二章企业战略环境分析 1.企业外部环境：就是社会，就是社会的政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境。 2.企业内部环境：也叫企业内部条件，主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。 3.战略环境综合分析：就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。 4.行业成功关键因素：是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。 5.市场分析法：是运用市场细分原理去解剖整个行业市场，找出其中关键性的、具有战略意义的市场和具有战略意义的产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发展的产品、将要占领的市场和将要采用的竞争手段。 6.企业成功独特因素：这种独特因素主要是指企业的核心能力。它是指企业在长期生产经营实践中积累的和不断学习获得的多种知识与多种技术、技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要，并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力。 7.波士顿矩阵分析法：是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。 8.企业内外环境对照分析法：是利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势等四个方面的情况，结合起来进行分析，并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路。这种方法又叫十字形图表法。 第三章企业战略经营领域分析 1.战略经营领域：是指经营领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。 2.内部集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为特定功能的整体的特性。 3.外部适应性：是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。 4.战略主体：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。 5.战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。 6.战略关键：是指那些影响企业生存与发展、最要紧的规则、主体和关系。 7.经济效益的吉祥半月牙：是指企业SBA的均衡分布带——难点区、明星区、奶牛区。这样的分布既可保证企业生存、发展平衡，也可保证企业投入与收入平衡。 第四章企业使命和战略目标 1.企业使命：是指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定。
企业战略一般由四个要素构成： 1.产品与市场范围：产品与市场范围表明企业的特定行业和领域，企业在所处行业中其产 品与市场的地位是否占有优势。为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场范围 常常需要分行业来描述。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中的机床行业等。 2.增长向量：也称成长向量，说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动 的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前产品与试场的态势。增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多种经营四种。 3.竞争优势：表明了企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来 强有力的竞争地位。企业通过寻求兼并，或者设置并保持防止竞争对手进入的障碍与壁垒；或者进行产品技术开发，生产具有突破性的产品，以替代旧产品等方式取得并保持竞争优势。 4.协同作用：协同作用是一种联合作用的效果。在管理文献中，协同作用常常被描述为 1+1>2的效果，这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各 自努力所创造的效益总和。 企业战略由六个要素组成，即经营范围、战略目标、战略行动、资源配置、竞争优势和协同作用。 企业战略的构成要素 （1）宗旨和目标。宗旨是企业对自身存在的目的或使命、信条和经营哲学的陈述。目标是指企 业在战略期内实现宗旨的程度或水平。 （2）经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。 （3）资源配置。资源配置是指企业根据战略期从事的经营领域和确定的竞争优势所要求的资源 在质和量上的分配。 （4）竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成 的与竞争对手不同的竞争地位。 （5）协同效应。协同效应是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独经 营时的效果之和的效应，即整体大于部分之和的效应。 企业战略的管理过程 （一）企业战略制定阶段。 企业战略的制定是通过对企业战略环境分析来确定企业宗旨、目标、经营领域和资源配置等诸战 略要素的管理过程。
华为技术有限公司 公司文件华为司发公司政策【2015】231号签发人：任正非 华为公司质量目标、质量方针、质量战略 一、目的 明确公司质量目标、质量方针、质量战略，指引公司相关业务规定与流程制定、业务运作和组织文化建设，推进公司质量管理，支撑公司实现持续有效增长、成为???行业的领导者的战略目标。 二、适用范围 适用于华为投资控股有限公司及其各类子公司。 三、华为公司质量目标 让??????成为???行业高质量的代名词 四、华为公司质量方针 时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。 我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量； 我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进； 我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。 华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。 五、华为公司质量战略 （ ）华为视质量为企业的生命。质量是我们价值主张和品牌形象的基石，也是我们建立长期及重要客户关系和客户粘性的基石。
（ ）打造精品，反对低质低价。以最终用户体验为中心，从系统、产品、部件、过程四个维度构建结果质量、过程质量和商业环境口碑质量。 （ ）借鉴德国、日本质量文化，与华为实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 （ ）把客户要求与期望准确传递到全球合作伙伴并有效管理，与价值链共建高质量和可持续发展。 （ ）尊重专业，倡导工匠精神，打造各领域世界级专家队伍。 （ ）人人追求工作质量。不制造、不流出、不接受不符合要求的工作输出；不捂盖子、不推诿、不弄虚作假、基于事实决策和解决问题。 （ ）落实管理者质量第一责任，基于流程构建质量保证体系，建设能适应未来发展的大质量管理体系。 六、责任人与解释人 本政策由公司总裁批准，管理责任人为公司质量与运营部部长。对本政策有任何问题，请咨询公司质量与运营部部长。 七、生效日期 本政策自签发之日起生效。 八、版本记录
企业战略分析平时作业（第1次） 一、单项选择题 1.战略管理过程的核心问题是（）。 A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配 2.一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（）。 A．婴儿服装B．青少年奶粉C．孕妇装D．鲜奶3. 在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件是（）。 A．竞争战略 B．竞争优势 C．核心能力 D．无形资源4.TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 A．公司战略B．竞争战略 C．职能战略D．产品战略 5.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（）。 A．规模经济 B．转换成本 C．产品差异 D．资本需求6.如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜争取战略的是（）。 A．发展型战备 B．先稳定后发展战略 C．紧缩战略 D．多元化战略 7.（）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 A．生产管理 B．经营管理 C．战略管理D．营销管理 8.SWOT矩阵分析属于（）分析工具。 A.战略 B.机会 C.环境 D.威胁 二、多项选择题 1.战略的五个不同方面的定义，即战略是：（）。 A.计划 B.计谋 C.模式 D.定位 E.观念
2.SWOT分析法中的SWOT分别是指（）。 A.优势 B.劣势 C.机会 D.威胁 E.价值 3.决定行业进入障碍大小的因素（）。 A.规模经济 B.产品差异优势 C.资金需求 D.销售渠道 E.替代品成本 4.以下哪些是宏观环境分析考虑的因素（）。 A.政治—法律因素 B.经济因素 C.技术因素 D.产业因素 E.战略集团 三、判断题 1.战略管理的重点是战略的实施和战略评价。（） 2.一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营战略和职能战略。（） 3.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。( ) 4.公司战略、经营战略以及职能战略虽然共同构成了一个企业的战略层次，但它们之间毫无关系。（） 5.根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。（） 6.所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。（） 7.企业的价值链就是企业所从事的各种活动，包括：设计、生产、销售、发运的集合体（）。
答案 名词解释 1、企业经营哲学：是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包托企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。 2、纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料的供应，或者生产一产品销售联结在一起的战备形式。 3、横向一体化战略：是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。 4、经营单位战略：是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。 5、规模经济：是指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低。 6、协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。 7、战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施籍以实现企业战略目标的动态调节过程。 8、战略目标：是指在战略思想的指导下，根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究而确定的企业在一定战略时期内应该达到的总体水平。战略目标是企业经营战略的核心。 简答题 1、简述在确定企业的战略目标时要注意的问题？ 答：①一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题。(1分) ②目标应该是可以测量的，只要有可能，战略目标就应该用定量指标来
描述(2分) ③目标的设定要有一个明白达到明确期限。(1分) ④目标应该是积极进取的，具有挑战性。(1分) ⑤同时有具有现实性和可操作性。(1分) 2、简述企业实施多样化战略可带来的战略利益？ 答：①协同效应 ( 1分）②分散风险 ( 1分） ③增强市场力量 ( 1分）④形成内部资本与人力资本市场的效益( 2分） ⑤有利于企业的继续成长 ( 1分） 3、战略管理的发展趋势？ 答：（1）战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。(6)协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。 (2)强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法 (3)重视物质要素和精神要素的相互作用。 (4)强调对“优秀战略”的研究。 4、外部环境分析主要有几个层面？ 答：外部环境分析主要有三个层面，它们是宏观环境分析、产业竞争分析和竞争对手分析。 （1）宏观环境主要包括政治法律、经济、社会文化和技术等因素。 （2）产业环境分析包括两上方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位关系。 （3）竞争对手分析的重点是与企业直接竞争的每一个企业。 5、简述国际化企业应树立的战略思想？ 答：（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念 （3）国际市场营销观念（4）产品整体化观念 （5）联合参与国际竞争观念。 6、试论述中小型企业应树立的战略思想？
基于愿景及目标的企业战略分析 随着经济的高速发展，企业面临的市场越来越复杂多变，企业在初创、发展、成熟、兴旺、衰败的各种时期的成长中，都面对着市场和经济的高速变化。随着市场环境的更加国际化，越来越多的不确定因素影响着企业的发展，企业战略要不断更新和创新才能紧随时代的节奏。因此，愿景和目标是企业异质性的根源，是企业从优秀到卓越的主要原因，基于愿景和目标制定企业战略，以此来规划企业未来的发展方向和核心价值，对企业战略的执行和发展起着非常重要的作用。 一、企业战略 企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的现在和将来进行通盘的谋划。企业战略是企业面对不断变化和激烈竞争的环境，为求得长期生存和不断发展，而对企业主要经营目标、经营项目、重大经营方针、经营策略做出长远的、系统的和全局的谋划过程。企业战略的制定需要有敏锐的知觉和果断的分析能力，企业战略的实施则更需要激励和领导才能。企业战略在实施过程中，企业由于员工责任心不足或阻力较大，会严重阻碍了战略的执行效果。愿景和目标是企业战略管理中重要的战略工具，应用此工具制定战略，不仅能全员调动企业从上到下所有员工的积极性和奋斗目标，而且在企业战略实施过程中保证战略顺利实施，大大提高了企业战略的异质性，促进企业保持发展的动力和信心。 二、愿景和目标的涵义与形成 (一)愿景和目标的涵义 愿景即人们所向往的前景，是人们为之奋斗进而希望达到的图景，囊括了人们为之奋斗的未来目标、使命及核心价值，是人们希望最终实现的图景。企业愿景是企业成员一致的共识，不专属于企业负责人，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景，达成沟通共识，只有通过制订愿景的过程，才可使企业的愿景更具有价值。 企业目标是关于企业对某个阶段、时期发展的整体性安排，具体表现为企业素质提升、外部价值网络优化、竞争优势、财务业绩、市场价值等方面要达到的阶段性水平。也有学者认为，企业目标是企业目的框架中，为企业和员工提供的努力方向，有特定的完成时间。 (二)企业愿景的构成要素 愿景是企业发展的核心动力，没有愿景的企业，对于企业发展就会失去动力而没有生气。企业愿景包括两大核心要素:一是核心信仰即核心价值观和核心使命;二是未来前景。企业的核心价值观和核心使命是企业长期不变的信条，核心价值观将企业的个体价值观和企业价值观有效的关联，无论企业外部环境复杂多变，企业个体成员遇到多么强大的压力，企业个体成员也会跟随企业整体价值观，保持一致的行动完成企业核心使命。未来前景是企业对未来的发展的宏大目标和战略规划，企业只有对未来无限憧憬，才有可能将希望变成现实，获得更大的发展和成功。 三、愿景和目标的建立
１经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性,长远性的谋划和方略。 2企业经营战略管理:指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理,具体是指对企业经营战略的制造过程,实施和控制过程所进行的管理。 3总体战略:指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上,对市场需求，竞争状况，资源供应,企业实力,国家政策,社会需求等主要因素进行综合分析后,所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 (１次）4战略方针:指的是企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。 5经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下,为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。 6职能战略：也叫分战略,指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现,运用各种专业的职能,使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。 7经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所;或叫经营时空领域。 8战略经营领域(SBA）：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,最求理想效益的经营场所。 9企业使命：指企业的目的，性质,任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。 10企业战略目标：是企业使命和宗旨的具体化和定量化,是企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准,是企业经营战略的核心。 11发展型战略:是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略 １2集中型发展战略：指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率(国内外企业经常采用的一种战略) 13（考２次)横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略(在竞争比较激烈的情况下选择）＊途径：联合，购买，合并,集团公司 补充:纵向一体化战略：是指向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略,纵向一体化战略一般是指当一个企业已经发展到相当规模,市场逐渐向成熟化过度时所采用的战略。目的是巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势，扩大企业经营实力。 14同心多样化：指以企业现有的设备和技术能力为基础,发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务
华为公司战略分析报告 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
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摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
一、公司简介 华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 1引自华为2014年年度报表
00151 企业经营战略 章节重点（配合教材复习） 第一章企业经营战略概述 P36 企业经营战略产生与发展的背景条件主要是：（2019年4月考简答题） 1、需求结构的重大变化 2、生产竞争的日趋激烈 3、科学技术不断进步 4、资源供应日益紧张 5、生态环保的要求越来越高 6、产业结构的快速调整 P39 企业经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。(识记每个特点代表的内容）2017年4月，10月都考过单选. 例：关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是：A A、经营战略所规定的企业奋斗目标通常只需要一年的时间 B、经营战略忌具有竞争性、又具有合作性 C、经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果 D、经营战略所规定的战略方针，战略重点应保持相对稳定 P40 企业经营战略的作用： （1）为企业的长期发展指明方向 （2）为企业顺利发展提供保障 （3）为企业管理增强活力 （4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件 P42 安索夫企业战略理论的主要观点（参考教材） P43 企业经营战略的四个要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用。 P43 “战略管理的鼻祖”是安索夫。 p43 五种力量是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者. P43 波特提出的三种基本的竞争战略有：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。 P44 核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合（名词解释） P44 核心能力的特点：延展性、增值性、独特性 P45 企业经营战略管理体系的三个部分构成：经营战略管理过程系统、经营战略层次体系、经营战略方案的内容体系。 p47 企业经营战略的层次体系： 1、第一层次：公司层经营战略—是企业最高层次的战略。
内部控制与风险管理关于华为企业战略目标的分析 院（系、部）名称：商务管理系 专业名称：财务会计教育 学生姓名：倪爽 学生学号：9115110414 2014年 05月 15日
战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标；另一方面，目标也取决于个别企业的不同战略。通常要从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面考虑。战略目标是最高层次的目标，即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。 一华为企业的战略目标 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。华为承诺“我们的战略目标非常明确，那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。 1、客户战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 2、国际化战略 为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 3、技术战略 华为一直贯彻“领先半步策略”，持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”，直接购买技术、合作开发。巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 4、制定人才吸收战略 目前华为正大力扩展海外市场，其第一要素即人才需求，华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发，吸收更多的创新技术人才等。 二华为公司战略目标的实现