企业文化与员工行为塑造,企业文化建设管理
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关于企业文化的定义有很多种,仁者见仁,智者见智。但笔者比较认同的观点是:企业文化是指在一定的条件下,通过工作实践所形成的、为全体成员所共同遵循的意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和,通俗点讲,企业文化是一个企业的精神粪坑。
按照最新的观点和研究显示,企业文化可以企业由领导者或策划者设定和策划后在企业中形成,也可以由企业在自身发展过程中形成以价值观为核心的独特文化。无论企业文化如何形成,它都是一种通过凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量,企业文化是一个系统管理工程,它不是一个标语,更不是一句口号,它有一个实践和认同的过程。
企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等等。
一、企业文化的特点与分类
成功的企业文化对外具有一定的吸引力,对内又有一定的凝聚力,总体来看,优秀的企业文化都具备如下四大特点:
1.企业的价值观能得到员工的广泛认同。
员工认同的企业文化才是真文化。优秀的企业文化对全体成员都有着明显的导向、激励和约束作用。在国内挂牌从事培训和咨询业务的大小企业多达13万余家,唯有位于深圳的聚成资讯集团之所以能在创业至今的短短7年内成长为行业领头羊,与其倡导的“学校?军队?家庭”文化理念密切相关,凡是参加过聚成课堂的讲师或学员无不被其强烈的氛围所震撼。
2.简约明了,可操作性强。
如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”等文化理念之所以能够成为行业标杆,比的不是文化语言的华丽,而是文化的行为清晰度,说了就能做到,做到就能做好。有文化不在于“语言特征”,而在于企业的群体行为特征。研究发现,越是优秀的企业,越重视“文化的转换力”,而越是成长型的中小企业,或一些急于想表现“自己很文化”的企业,越重视“文化的表现力”。而一旦过度追求“文化的表现力”,则很容易让企业文化衍生为“企业神话”。
3.对外具有吸引力,对内形成凝聚力。
优秀企业文化形成的良好商誉,不但对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都会形成很大的吸引力,而且可以把员工紧密地团结在一起,形成强大的向心力,使员工万众一心、步调一致,为实现企业目标而努力奋斗。当然,企业员工凝聚力的基础是企业明确的目标,而企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益,又符合绝大多数员工个人的利益,形成集体与个人目标的双赢,就具备了企业凝聚力产生的利益基础。
4.能使企业产生不可复制的竞争力。
在企业发展的不同阶段,企业文化再造是推动企业前进的原动力,只有优秀的企业文化才能形成企业的核心竞争力。因此企业文化实际已超越了管理的范畴,成为一种不可复制的竞争文化。因此现代企业的竞争,很大程度上归根于企业文化的竞争,或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化是企业最有力的竞争武器,很难被竞争对手所复制。很多人都知道海尔的“真诚到永远”,但大部分企业只能模仿到海尔的形,却无法复制其根本的神。
因分类方式的不同,使的企业文化被分割成许多不同的类型。其分类构面有的从领导的角度分,有的从员工的表现与态度分,有的则以企业目标的达成分;由于企业结构、目标、成员组合等方面的不同,其分类方式自然亦有别。
在中国目前的经济发展阶段下,对于大多数企业而言,笔者认为更应该倡导和树立以绩效为导向的企业文化。
二、企业文化与员工行为塑造的关系
1.企业价值观通过员工的行为得到体现。
我们知道,一个企业坚持什么、反对什么,根本上由其核心价值观来决定。一个将盈利
放在第一位的企业,当市场需求与企业利益发生冲突时,其首选的行为肯定是维护企业的利益。而企业文化的核心就是企业的价值观,这种价值观的直接表达就是所有员工的行为方式。
然而,人类正确的思想观念、处事方式和行为习惯不完全是天生的,更多的是来源于后天培养。人的一生就是一个不断改变思想观念、思维方式和行为方式的过程。在企业里,正是可以通过企业文化来塑造员工的行为,最终才能使员工成为符合企业发展的优秀人才,自觉自愿地为企业发展做出最大的贡献。
海尔文化建设是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始,坚持用先进的制度文化塑造员工行为,使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求,促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念,从而提高了海尔的核心竞争力。
2.企业文化为员工行为提供明确的导向。
前两年市面上流行的一本叫《笑着离开惠普》的管理类畅销书,该书由原惠普中国区决策委员会成员高建华先生所著。惠普是一家有着良好而深厚文化底蕴的国际化公司,曾连续多年被中国相关机构和媒体评为最受尊敬的在华外资企业。惠普公司连续多年的业绩增长与其企业文化建设密不可分。惠普非常重视的一点就是让离开惠普公司的员工能主动讲惠普的好,这一点与许多国内公司形成鲜明对比。一家公司能让离开的员工继续说好,可见其文化对员工的导向性作用达到何种程度!
一家文化导向鲜明的公司必然会有着鲜明的性格特征,而这种公司的员工其一切言行举止自然而然的会打上企业的烙印,而这种烙印无疑由企业文化的导向所形成。
3.优秀的企业文化会明显提高员工的工作绩效。
企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中,是现代企业的灵魂和持久动力,其对员工和社会所具有的导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等综合作用的结果,能引导员工的行为取向,能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来,为解决企业目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾,开辟出一条现实可行的道路,从而会大大减少企业内耗,提高员工的工作绩效,并不断向社会发散和辐射各种企业信息,使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识,从而有助于企业在公众中树立良好的企业形象,增强企业的美誉度和消费者对其的信任度。
国内的乳液龙头蒙牛公司通过短短几年时间取得了业绩的持续增长,并不是其所有的员工都优秀于同行,而更在于其优秀的企业文化大大的激发出了普通员工的工作热情!
4.以绩效为导向的企业文化会为成长型的中国企业提供鲜明的价值导向。
我们说,任何一家企业,只有盈利,才能取得更加长远的发展,也才能更好的规划未来,因此盈利是对一家正常发展企业的最基本要求,也即对于一名合格的企业家来讲,保持企业盈利是其最基本的道德品质。从价值创造的角度来看,占据大量社会资源却持续亏损的企业就没有存在的必要。这也是几年前国家调控宏观政策,并通过“国退民进”策略连续引导国企改制的主要因素之一。
然而,要想保持企业的持续盈利,就必须在企业内部建立一种明显的以绩效为导向的企业文化。任何一件工作,虽然过程很关键,但结果更重要。在实践中,我们常常碰到这样的案例,企业高级管理人员在评判基层销售经理的工作时,看到该员工虽然业绩没做上去,但在其工作汇报中,会出现大量的促销活动图片,无疑,这些图片都是其工作过程的记录,最后管理人员就会认为该经理虽然业绩不好,但也做了大量工作,没有功劳也应该有苦劳,因此就给一个不奖不罚的评判结果。这样做的结果是会导致整个团队的战斗力逐渐下降,最终必然会影响到企业的绩效。我们的观点是,对于一名合格的员工来讲,若占据并花费了大量的企业资源,但最终未达成应有的绩效,就必须要接受处罚,只有这样,才能提供一种明确的企业文化导向,为整个团队绩效的持续改善打下基础。因此在资源相对有限、但竞争又日趋激烈的中国市场,只有倡导以绩效作为主要衡量标准的文化理念,才是大量成长型企业业绩持续增长的基本保障。
因此,不同的企业文化,会提供不同的员工行为导向,只有优秀的企业文化才能塑造出令企业和社会均满意的员工行为。
↑案例
企业文化建设方案 企业文化分为两个层面,一个是思想层面的,一个是行为层面的,思想层面是指企业的发展历程,优秀员工的介绍,企业的规章管理制度,员工的行为准则等;行为层面是指规章制度的执行,员工行为的规范,企业与员工的关系等,基于这两个层面构想特制定本方案。 一、企业文化建设目标 企业文化建设与公司的硬性管理制度构成了一个企业的基本框架,它的建设至关重要,其目标或者意义主要体现在以下五点: 1、体现公司理念和价值观; 2、营造乐观向上的公司氛围; 3、培养良好的团队合作精神; 4、增强员工归属感和使命感; 二、企业文化建设方案 1、员工关系建设 公司通过各种方式关怀员工,使其体验到公司的温暖,从而感动员工,进而再增强员工归属感,让员工在工作真正实现愉快。这些方式主要有: (1)员工生日祝贺,如生日蛋糕等; (2)员工结婚和子女升学祝贺; (3)员工生病时进行探望; (4)节日时发放礼品。 2、建立企业文化墙
通过建立文化墙,宣传公司的理念和价值观,从而达到员工对企业认同。文化墙主要内容为公司近期发展目标、质量方针;管理知识和技能介绍;公司各种通知和公告;员工风采,每次活动时的照片;总经理信箱等。 3、文体活动的开展 为丰富员工的业余生活,提供一个交流沟通的平台,公司每月举行一系列的文体活动,如下:打篮球、羽毛球比赛、郊游、钓鱼、节日联欢等。 4、奖项评比 为了鼓励先进,激发员工的工作热情,设立如下奖项并给予奖励,主要奖项有:优秀部门奖、优秀员工奖、优秀经理奖、提案奖等,并进行表彰; 5、节日会餐; 6、员工福利; 7、健康体检。 进入知识经济时代,企业之间的竞争,实际上是企业文化的竞争。企业文化,是企业综合实力的体现,是一个企业文明程度的反映,也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司创立二十多年来,积淀了较为深厚的文化底蕴,但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战,要想在激烈的市场竞争中取胜,把企业做大做强,实现企业的跨越式发展,就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。为了进一步弘扬公司的企业文化,树立起公司正面形象,增强员工的归属感,推动公司企业文化建设持续
企业文化建设如何让员工认同企业文化 企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争,而是文化的竞争,最先进的管理思想是用文化进行管理,因此,企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造,企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。 大道无形,企业文化是个看不见、摸不着的东西,不少人都感觉“虚”,不知道文化建设从哪入手,重点在哪,所以也导致了很多企业把企业文化建设与混为一谈,口号标语满天飞,但企业的文化建设却总是不入门,在门外徘徊,根本无法提高员工的凝聚力和归属感,无法提升管理水平。 通过大量的研究和咨询实践,我们认为,企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程,要得到员工的理解和认同,转化为员工的日常工作行为。 海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说:“第一是设计师,在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见,对于企业高层管理者来说,如何让员工认同公司的文化,并转化为自己的工作行为,是关系企业文化成败的关键。 让员工参与企业文化建设 一、广泛征求意见 任何企业都有文化,尤其对于许多大中型的国营企业,在经历了这么多年的风风雨雨后,员工对文化总有许多自己的看法,很多企业
在引入组织变革或再造时,往往忽略了对本企业文化的考虑,结果往往造成了“手术很成功,但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达,就是最好的案例,虽然方案很科学,但实达的文化不能融合,结果是一败涂地。 很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化,这是片面的,企业文化并非只是高层的一己之见,而是整个企业的价值观和行为方式,只有得到大家认同的企业文化,才是有价值的企业文化。 要得到大家的认同,首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 二、与员工的日常工作结合起来 企业确定了新的企业文化理念后,就要进行导入,其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时,不要采取强压式的,要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论,首先必须明确公司为什么要树立这样的理念,接下来是我们每个人应如何改变观念,使自己的工作与文化相结合。 在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中,就是先让基层员工自己讨论工作中的问题,然后结合企业文化,提出如何进行改善和提高,包括工作的流程和方法,最后是自己应该怎么做。
企业文化建设管理程序 1目的和范围:通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播,形成具有自己特色的企业文化,为集团日常运作和长远发展培育良好的基因;通过对企业文化资源的整合、建设,以及对先进文化理念的传播出等规划管理,使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行,适用于企业文化建设管理过程。 2职责: 2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。 2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件,每年向总经理提出文化 建设管理的工作规划,该规划是集团文化建设的指导性文件。 2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向,根据环境的变化,持 续改进企业文化。 2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作,逐步形成企业的良性文 化,使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基 础。 2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。 2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作,并从文化建设角度指导各种传播 手段。 2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销,逐步统筹公司的传播工作。 2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。 3工作程序 3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分,由企业发展中心 编制,总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。 3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划,并按计划进行工作。 3.3定期编辑、发行《融侨家园》。《融侨家园》暂定为季刊,每年1月、4月、7月、 10月的10—15日定出版,并根据需要进行合适增刊。 3.4企业发展中心组织公司企业文化活动,推进文化建设、传播工作。 3.5文化建设管理工作规划 3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念,并给合企业已形成的 优良传统,进行企业文化的整合、建设和管理。 3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律,结合各分支机构、各部室 的实际情况,进行企业文化的推广、普及。 3.5.3《融侨家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台,通过在集
附件7: 关于统一企业文化建设的实施方案 根据《集团公司管控一体化总体方案》(中电投体改〔2011〕276号)和《集团公司总部管控一体化优化调整方案》(中电投体改〔2011〕277号)精神,结合企业文化建设实际,制定本方案。 一、指导思想 以党的十七届六中全会关于社会主义文化发展繁荣的方针政策为指导,认真贯彻落实邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观,牢固树立以人为本和价值管理的思想,适应集团公司产业一体化协同发展战略需求,坚持文化建设与战略转型、企业特质、企业管理相结合的原则,以“理念统一、行为趋同、形象一致、特质鲜明”为工作方针,进一步规范统一文化建设管理体系、企业理念、行为规范、VI 系统,全面打造“文化传承、战略协同、绿色发展、国际融合”的中电投集团文化品牌,形成与社会主义核心价值体系相匹配的集团公司核心价值体系,以文化力推进生产力,以文化统一提升管控一体化水平,为建设国际一流综合能源集团提供强大的文化支撑。 二、基本目标 力争至2012年底,确立集团公司企业文化三级管理定位准确、职责清晰的文化管理机制,构建集团统一的文化建
设体系和管理平台,着力实现集团文化与企业管理的有效融合,增强凝聚力,提高竞争力,实现企业文化与“三步走”发展战略、员工发展目标、企业核心竞争力的和谐统一,提高企业运营效率与效益,逐步形成统一的具有国际影响力和知名度的中电投文化品牌。 三、工作任务 (一)统一集团文化建设管理体系 集团文化是以集团公司企业理念、行为规范、VI系统为主体、以二三级子企业文化特质为重要组成部分的统一文化。统一文化建设由集团公司统一组织、二三级单位分别予以执行和落实。二三级单位文化特质是依据产业特点和文化传承提炼和形成的特质因素,是二、三级单位独有文化背景、文化资源和文化传统的整合积淀,是个性文化特色的集中体现,是对集团公司文化内涵的丰富拓展。 1.统一对重要文化要素的规范控制流程。集团公司对二三级单位重要文化要素的确立或调整实施审批管理。二级单位审核所属单位重要文化要素的确立或调整。 2. 明确集团公司在集团企业文化建设中的决策、管理职能。集团公司组织确定集团企业文化战略和发展目标,制定集团中长期企业文化建设规划,组织实施企业理念、行为规范、VI系统建设工作,对二级单位企业文化建设实施情况进行检查、考核。 3.明确二三级单位在文化建设中的职能定位。二级单位
员工是企业文化建设之本Newly compiled on November 23, 2020
20世纪70年代以后,全球管理界开始急巨变革,虽然变革的内容不一,但大多体现了人性化理念。企业是由人组成的组织,企业经营活动是与外界发生联系的过程,而外界仍然是人或由人组成的组织。企业从诞生的那一刻起,就无法摆脱人的痕迹,是人类的产物。因此,企业是人格化的企业。在所有的管理要素中,与人关系最密切的是人力资源管理,但最能体现企业是人格化企业的,是企业文化。人力资源管理把人当成管理的客体,企业文化是把人当成产生共同价值观的主体。前者是管理的内容,后者是管理的方法、管理的思想,即可把企业文化作为一种管理手段运用于人力资源管理中。 人本管理就是企业管理中的“以人为中心”的管理,即一切管理的核心是人,而不再是物质资本。人本管理首先在几个基本问题上做出明确的回答,即企业是什么企业为什么企业的发展靠什么这三个问题是企业生存和发展的根本问题,也是企业的哲学命题。其一,企业即人。企业是由人组成的集合体,企业无人则止。因此,企业应以人为本,把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大,关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能,就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智能劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素,谁就取得了管理企业的成功奥秘。其二,企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要,还是单纯追求最大限度的利润是为了尽可能多地发挥人的聪明才智,使企业中的员工得到全面的发展,还是把员工仅仅作为机器体系的一部分人本管理认为:管理的本质是激励,办企业是为了满足人类不断增长的需求,同时,也提高员工的工作质量和生活质量。其三,企业靠人。人本管理认为,企业经营管理的主体是全体员工,办企业必须依靠全体员工的智能和力量,实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性,保证经营的正确和经营目标的实现。比如海尔,正是在以人为本的思想的指引下,在最初实施了OEC管理,然后又实施了SST管理,现在提出了SBU的概念即战略事业单位,把集团总的战略落实到每一个人身上。于是海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好,逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理,让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间。于是,海尔成为我国顶级的企业。
企业文化建设管理办法 目的 适用范围 企业文化定义 企业文化建设计划 企业文化建设的组织管理企业文化建设的内容 企业文化建设的形式及考核办法员工权利与义务 附则 一、目的 通过对公司文化的系统宣传和持续推广,统一文化理念,统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范,增强企业凝聚力,协调企业内外部关系,提升管理水平,为百年崇龙奠定坚实基础。 二、基本原则 1. 参与性原则:全体员工要积极行动起来,踊跃参与公司文化的建设 工作,务必扫除企业文化建设的空白区域。 2. 导向性原则:各部门在公司文化建设和经营管理实践过程中必须始 终围绕企业核心理念,营造正确的企业文化舆论氛围,旗帜鲜明奉 行并宣扬企业所倡导的理念和行为,坚决果断地反对批评不利于企 业发展的思想和言行。 3. 关联性原则:各部门要创造性地把企业文化建设与部门日常工作结 合起来。公司鼓励各部门结合自身业务情况,采取灵活多样的形式 推进公司文化建设。 4. 持久性原则:公司文化建设是个渐进而漫长的过程,全体员工要有 决心、有耐心、有信心,打好企业文化建设这场攻坚战,将企业文 化工作纳入本部门的总体工作计划中去,从组织、人员、经费、物
资等方面给予充分保证,不断完善,持续提咼。 5. 效能性原则:各部门应从实际状况出发,统筹人力、物力、财力等 因素,加强成本意识,灵活采用各种传播渠道,争取以最少的投 入,取得最大的成效。 6. 协调性原则:企业文化建设是个系统工程,各部门应牢固树立全局 意识,互相支持、密切配合,在公司文化纲领实施过程中听从指 挥,服从调配,以发挥整个文化宣传网络的最佳效应。 7. 合法性原则:各部门在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中必 须按照国家法律法规和地方政府主管部门有关规定进行。 三、企业文化建设计划 1. 企业文化建设计划的制订由总经办发布通知,布置下年度企业文化 建设的总体要求,各部门按照要求向总经办提交《部门年度企业文 化建设计划和预算表》; 2. 总经办根据各部门的返回的《公司企业文化建设计划和预算表》公 司的年度《公司企业文化建设计划和预算表》)初稿,内容包括建 设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等,提交总经理 审批; 3. 总经办根据审批后的《公司企业文化建设计划和预算表》,制定培 训计划,培训计划内容应包括培训部门、培训对象、培训目标、培 训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间等; 4. 各部门应根据的《公司企业文化建设计划和预算表》,结合本部门 的具体情况,因地制宜开展相关企业文化活动; 5. 开展相关企业文化活动的经费预算,由总经办统筹安排,用于企业 文化建设和宣传工作。各部门的企业文化建设费用申请履行相关的 程序。 四、企业文化建设的组织管理 1. 总经办是企业文化建设的归口管理部门,负责协调、审核、指导其 他各部门的企业文化建设管理工作。主要职责是: 1)负责制定企业文化建设管理的中长期规划。 2)指导各部门的企业文化建设工作。 3)组织重大庆典活动、大型专题活动和赞助捐献等活动,并利用活动宣传公司文化。 4)组织编写公司历史、宣传画册、纪念文集,制作企业光盘。 5)负责企业文化案例库的建立和维护工作。 6)组织开展《员工手册》的修订工作。 7)组织“崇龙之歌”的作词作曲工作。 8)负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。
浅论企业文化建设与企业发展之间的关系 摘要:文章概述了企业文化的含义;介绍了企业文化建设的内容主体;重点论述了企业文化与企业发展之间相辅相成的关系。以望企业管理者提高对“企业文化”的认识,积极创建以人为本的企业文化,加快实现企业的和谐发展 关键词:企业文化;建设主体;企业发展;关系 abstract: the paper briefly introduces the meaning of enterprise culture; introduced the content that company culture builds the main body; focus on the enterprise culture and enterprise development of the complementary relationship between. enterprise managers looking to improve the “corporate culture” understanding, and actively create a “people-oriented” enterprise culture, accelerate the realization of the harmonious development of enterprises key words: enterprise culture; construction; enterprise development; relationship 中图分类号 : c29文献标识码: a 文章编号: 一、企业文化的内涵 企业文化是人本管理理论的最高层次,是企业所依赖的一种文化价值观。是企业在中、长期形成的共同的理想、工作、生活习惯和行为规范的总称,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色
企业文化建设对员工的要求是什么 海纳百川,有容乃大,大海之所以浩瀚,是因为有无数江河之水的汇入。企业要想做大、做强,同样需要无数优秀人才的加入。优质企业文化建设更能体现出企业的人才理念。 企业的文化建设离不开员工的共同打造。江河汇入大海,就要适应海的咸味、海的波澜,能够成为大海的一部分。同样,在企业的文化建设中,一个新员工进入一个公司也要适应、融入公司的环境、制度、文化,才能够最终成为公司不可或缺的力量。 在企业的文化建设中,新员工要想尽快的融入企业之中首先要有一个良好的心态。企业从其产生一直发展到现在这个状态,都有其存在的理由,新员工进入这样一个陌生的环境当中,往往需要一定时期的角色转变,而在更短的时间内完成这种转变的人往往成长更快。由于人们的思想不同、价值观部疼痛,对同一件事情的看法也是不同的,有的人可以看到正面,而有的人看到的是反面。一个硬币有两面,可以说不管什么事情都是有两方面的,对于同样的压力,悲观的人逃避,乐观的人则认为这是对自己的一种锻炼,是成长的阶梯。要记住:态度决定一切,只有你有一个良好的心态,才能够正确面对各种困难,并会采取措施来解决它,进而提高自己的能力。如果你的心态不是很好,带着情绪工作,那样你就会发现工作中到处都是问题,困难多的让你吃不消。所以说,新员工要想尽快融入企业首先要有一个良好的职业心态。 在企业的文化建设中,新员工也许会感受到公司没有想象的公平。真正绝对的公平是没有的,只有在努力者面前,机会才是均等的。其实一个人的命运,就掌握在自己的手上。生活的评价,是会有误差的,但决不至于黑白颠倒,差之千里。太阳总会升起,哪怕暂时还在地平线下。 其次,在企业的文化建设中,新员工要想融入企业还要有一个正确的定位,对自己有一个正确的评价。新员工只有对自己有了一个清晰的了解、定位,知道自己能够干什么,自己不能够干什么,自己需要培养哪方面的能力,能够为企业带来什么,才能够发现企业中存在的机会,锻炼、提高自己的能力。新员工想成功的愿望是好的,但要符合现实的情况,
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 企业文化建设管理 第一篇:企业文化建设管理 企业文化建设管理 二、达成目标的两个工作事项 (一)企业文化的活动组织 1企业理念要想得到员工的认同,必须多渠道多方法引导员工开展健 康向上的群体活动,加强企业精神文明建设,增强企业与合作方、客户 之间的有效沟通。 企业文化活动组织的方法主要包括召开各类例会、思想小结、张贴 宣传语等,在活动组织实施工作中,企业可根据自身公司的特点进行选 择。具体方法操作说明及注意事项如表 13-1 所示。 表13-1 企业文化活动组织的方法及说明 (二)企业文化宣传 宣传企业文化是建设企业文化的关键环节。通过宣传,可以让员工 了解企业文化建设的重要性,认知企业文化的内容。企业文化宣传主要 分为以下六个步骤,具体如表 13-2 所示。 表 13-2 企业文化宣传的具体步骤
一、企业文化建设制度模板 (一)企业文化建设管理制度模板 业文化管理制度企业文化建设管理制度 4 5 2 6 第二篇:企业文化建设管理制度 企业文化建设管理制度 1.目的 为了进一步加强哈尔滨北方特种车辆制造有限公司精神文明建设, 建设符合公司改革、发展需要,具有公司特色的企业文化,促进公司的 健康快速发展。 2.依据 根据党的十六大和十六届三中全会及“关于规范和建立集团公司整 体形象的通知”(兵器办 [2014]424 号、兵党群字 [2014]4 号)等相关文件 精神。
3.适用范围 本制度适用于哈尔滨北方特种车辆制造有限公司及其所属分厂(处 室)。 4.工作原则和机制 4.1 公司的企业文化建设遵循行业共性和企业个性相结合,遵循与企 业战略、制度、政策相匹配,遵循注重创新和长期规划,分步实施,逐 3步完善的原则,通过企业文化建设逐步提高和规范员工的思想和行为, 使员工的思想与公司发展的思路合拍,行动与公司发展一致。 4.2 公司的企业文化建设实行“委员会”管理,企业文化建设管理办公 室设在党委工作部,是公司企业文化建设管理工作职能部门。 5.工作内容 5.1 企业理念。 5.1.1 企业理念是企业领导和决策者的经营管理思想或经营战略。 5.1.2 企业理念由公司企业文化办公室或企业领导和决策者提出,经 公司党政联席会讨论确定。 5.2 企业目标。
河南高速文化纲领 (修改版) 北大纵横管理咨询公司 二零零四年六月
目录 序言-------------------------------------------------- 1 第一篇企业理想-------------------------------------- 2 第一条企业使命-------------------------------------- 2 第二条企业愿景-------------------------------------- 2 第三条核心价值观------------------------------------ 3 第二篇文化品格-------------------------------------- 4 第四条企业作风-------------------------------------- 4 第五条经营理念-------------------------------------- 4 第六条企业精神-------------------------------------- 4 第七条员工意识-------------------------------------- 5 第八条职业规范-------------------------------------- 5 第九条概念辨析-------------------------------------- 7 第十条企业口号-------------------------------------- 7 第三篇战略发展-------------------------------------- 8 第十一条战略思想------------------------------------- 8 第十二条事业领域------------------------------------- 8 第十三条运营模式------------------------------------- 8 第十四条资源配置------------------------------------- 9 第十五条战略联盟------------------------------------- 9 第十六条战略变革------------------------------------- 9 第四篇组织架构------------------------------------- 10 第十七条战略驱动------------------------------------ 10 第十八条精干高效------------------------------------ 10 第十九条统一指挥------------------------------------ 10 第二十条分工协作------------------------------------ 10 第二十一条责权对等------------------------------------ 10 第二十二条流程驱动------------------------------------ 11 第二十三条和谐发展------------------------------------ 11 第二十四条合理授权------------------------------------ 11 第二十五条组织沟通------------------------------------ 11 第二十六条组织变革------------------------------------ 12
职员是企业文化建设之本 20世纪70年代以后,全球治理界开始急巨变革,尽管变革的内容不一,但大多体现了人性化理念。企业是由人组成的组织,企业经营活动是与外界发生联系的过程,而外界仍然是人或由人组成的组织。企业从诞生的那一刻起,就无法摆脱人的痕迹,是人类的产物。因此,企业是人格化的企业。在所有的治理要素中,与人关系最紧密的是人力资源治理,但最能体现企业是人格化企业的,是企业文化。人力资源治理把人当成治理的客体,企业文化是把人当成产生共同价值观的主体。前者是治理的内容,后者是治理的方法、治理的思想,即可把企业文化作为一种治理手段运用于人力资源治理中。 人本治理确实是企业治理中的“以人为中心”的治理,即一切治理的核心是人,而不再是物质资本。人本治理首先在几个差不多问题上做出明确的回答,即企业是什么?企业什么缘故?企业的进展靠什么?这三个问题是企业生存和进展的全然问题,也是企业的哲学命题。其一,企业
即人。企业是由人组成的集合体,企业无人则止。因此,企业应以人为本,把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大,关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能,就应使企业职员经常处于轻松愉快的氛围中。智能劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素,谁就取得了治理企业的成功奇妙。其二,企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要,依旧单纯追求最大限度的利润?是为了尽可能多地发挥人的聪慧才智,使企业中的职员得到全面的进展,依旧把职员仅仅作为机器体系的一部分?人本治理认为:治理的本质是激励,办企业是为了满足人类不断增长的需求,同时,也提高职员的工作质量和生活质量。其三,企业靠人。人本治理认为,企业经营治理的主体是全体职员,办企业必须依靠全体职员的智能和力量,实行“全员经营”有利于调动每个职员的积极性,保证经营的正确和经营目标的实现。比如海尔,正是在以人为本的思想的指引下,在最初实施了OEC治理,然后又实施了SST治理,现在提出了SBU的概念即战略事业单位,把集团总的战略落实到每一个人身上。因此海尔从最初的用硬性治理“逼”人把情况做好,逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和制造性的柔性治理,让海尔的每一个人都
加强企业文化建设-促进企业健康发展
加强企业文化建设促进企业健康发展 05级经管本科班韩国峰 企业文化,从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素,强调精神文化的力量,希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范,凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性,引导企业员工为企业和社会的发展而努力,并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。 一、企业文化与企业发展之间的关系 1. 从企业的层面上来看,企业文化是企业所依赖的一种文化价值观 企业是一个经济实体,企业里的一切围绕着生产和经营展开活动,只有经济价值观,没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息,文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是,由于企业文化的抽象性,所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边,虽然看不见摸不着,可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。 2. 从企业员工个人的层面上来看,企业文化是员工行为的指导思想 现代企业里的员工,已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报,他们还需要被社会和企业认可,并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托,企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业,这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之,员工们认为企业不是自己的企业,吃光、用光、败光,这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值,它规划了员工基本的思维模式和行为模式,并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性,
加强企业文化建设提升企业管理水平(一) 【摘要】建筑施工企业迫切需要加强企业文化建设,在提升工程项目管理水平、打造企业核心竞争力上发挥应有的作用。 【关键词】企业文化建设;管理水平;品牌;质量 企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、管理方式、群体意识和行为规范。企业文化作为一种资源,它通过塑造具有共同理想信念、明确价值取向、高尚道德境界的企业员工群体,从而达到提高企业整体素质、提升企业管理水平和企业核心竞争实力、实现企业利益最大化目标的目的。建筑施工企业尤其要加强企业文化建设,在提升工程项目管理水平、打造企业核心竞争力上发挥应有的作用。 一、从市场需要出发,提高推进企业文化建设的自觉性 要从市场发展需要出发,注重从三个层面提高推进企业文化建设的自觉性: 一是从建筑施工企业的特点认识企业文化建设的重要性。企业经营领域、施工区域的日趋扩大,工程项目建设周期日趋缩短,使企业频繁地组建和撤消工程项目部,职工队伍高速流动、高度分散,企业管理跨度不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念,融入文化管理,实施科学化、文明化、人性化管理,提高全员素质、提升企业综合竞争能力,已成为市场发展对我们建筑企业的迫切要求。 二是从市场经济的发展认识企业文化建设的必要性。市场经济的发展,
已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。有的工程项目,因为安全、环保等问题,影响了企业形象,丢失了市场。项目管理滞后,究其原因,还是企业文化理念落后。建筑市场的竞争,是企业实力的竞争,更是企业文化力的竞争。 三是从国际竞争的新情况认识企业文化建设的紧迫性。加入WTO后,建筑施工企业面临国内和国际两个市场的激烈竞争,与国外一些先进企业相比,不仅表现在装备、技术、产品等硬件上的差距,更多的是表现在企业的经营理念、发展方向、员工的价值观念等软件方面,也就是企业文化上的差距。因此,必须在加强硬件建设的同时,强化企业软件建设,从提升企业经营理念、培养员工质量意识、创新意识、竞争意识和团队精神等方面下工夫,全面打造企业的核心竞争力。二、推进工程项目品牌文化建设,提高企业的影响力 品牌形象是关键。品牌形象能够塑造和提升企业形象,是企业信誉的标志,影响着企业的市场竞争力。施工企业荣获“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“中国质量奖”都是一种无形的资产,是信誉和形象的象征,是企业形象宣传中无形而巨大的资产。工程项目作为施工企业形象的“窗口”,是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体。无论规模大小、工期长短,都要严格按照企业文化建设标准的具体要求,规范运作,真抓实干,坚持使用统一的企业标志、企业价值观、企业精神和企业歌曲,优化、美化室内室外及施工现场环境,向社会展示企业去的良好形象,打造具有特色的企业品牌。
企业管理与企业文化建设 一、引言 从工业革命开始,到泰勒在1911年发表《科学管理原理》,再到今天,企业管理经历了从经验管理到制度管理,再到文化管理的历程。回顾历史,我们不难发现,企业管理是循序渐进的过程,是随着科学发展、市场竞争的不断加剧而逐步发展和完善的。 在今天,人类已经跨人充满机遇和挑战的21世纪。我国的经济在未来的世界经济与社会发展中,将扮演着越来越重要的角色。我国的企业在国内和国际的市场中,将面临着越来越激烈的竞争。如果说中国走向深入的市场经济每一步、每一个阶段都充满着挑战的话,那么,这种挑战正在向着所有置身于市场经济中的人的内心深处逼近和渗透。在世界经济一体化的浪潮中,我们企业的管理者需要革新观念、转换思维,不断地做出抉择与调整,以跟上这个时代。 这里,一个严峻的问题就是,我们的企业家如何管理?如何在激烈的竞争中立于不败之地?它不容我们回避,必须做出切实而有说服力的回答。 管理的本质究竟是什么?随着全球化现代化进程的深入,人类对于管理本身的认识也在发生着深刻的变化,其中的一个重要方面,就是文化的因素越来越受到人们的重视。现代管理科学自身的演进,正呈现出一种由单纯的技术主义追求,到科技方法与人文要素协调统一的发展态势。企业管理作为管理学的重要分支,在当代发展中其人文的因素愈显重要。 当代世界的市场经济实践表明,要想建立现代企业制度,就必须同时建立与这一制度相适应的企业文化。因此,企业文化问题日益为人们的企业管理与实践所关注,竞争开放的时代特征使当代企业管理自觉地把企业文化建设纳入其中。企业管理者们越来越感到,优秀的企业文化可以使企业的价值奋斗目标得到全体员工的理解、认可和支持,使员工个人的理想、追求、目标统一到企业目标上来,并为目标的实现而努力。这是企业管理的最高境界,所谓“大象无形,大音希声”大抵就是这个意思。 二、企业管理的变迁 任何事物都有一个发展演变的过程,变化是绝对的,静止是相对的,为了认识企业文化与企业管理作用,就有必要考察一下企业管理模式的演化,以便加深对企业文化产生、发展的认识。
摘要:市场竞争激烈的今天,企业必须想方设法提高员工凝聚力,强化企业文化建设。本文通过探讨企业员工凝聚力建设存在的问题,提出企业如何提高员工凝聚力,希望每个企业能够重视员工凝聚力的培养与提高,以促进企业的良好健康发展。 关键词:员工凝聚力文化建设困惑反思 引言 随着全球化进程的加快和社会经济的发展,企业面临的竞争也越来越激烈。企业要想在激烈的市场竞争下有立足之地,必须想方设法留住企业人才,减少人才的流动性。而留住企业人才的关键是如何有效提高企业员工的凝聚力,使他们能高效发挥出企业团队精神,与企业向同一目标共同奋进。这就要求企业必须加强文化建设工作,并提供机会使员工自身竞争力有所提高。然而,很多企业在建设员工凝聚力时遇到一些困惑,需要不断反思才能有所提高。基于此背景下,本文特探讨企业员工的凝聚力建设方面的问题,并提出增强企业员工凝聚力的策略,希望给其他企业建设员工凝聚力时起到一定的借鉴意义。 一、企业凝聚力的概念和作用分析 企业凝聚力在一定程度上可以理解成企业的内在力量,可以用来衡量企业成员为公司的奋进程度。它主要体现在企业内部人员之间和人与企业之间的一种关系和联结程度。一般而言,企业成员之间的关系与企业凝聚力成正比例关系,即凝聚力越强,企业成员之间的关系越协调;反之,凝聚力越弱,企业成员之间的关系就越僵硬,进而影响企业目标的实现。因此,企业凝聚力的高低影响企业员工的归属感和工作效率和工作激情。为了有效提高企业效益,企业必须重视和加强员工凝聚力建设,使其成为企业的软实力,推动企业的快速发展。 二、企业员工凝聚力建设存在的问题 当前很多企业领导人已经意识到企业员工凝聚力建设的重要性,并积极投身进凝聚力建设工程中。但由于缺乏一定的经验和考虑不周全等因素,导致企业员工凝聚力建设存在一定的问题,亟待解决。本文特从三个方面分析存在的问题,以便更好的提出解决策略。 2.1 凝聚人心的企业文化建设相对落后 经过调查分析发现,很多企业领导人和经营者缺乏一定的文化建设理论知识和文化建设管理跟不上现代社会的发展,导致企业文化建设相对落后。此外,企业领导人对文化建设的功能了解不够深入,只注重眼前的经济效益,忽略企业员工的价值实现。有些甚至不重视企业文化的建设,没有意识到企业文化的重要性,最终导致企业在市场上缺乏一定的竞争力。 2.2 管理制度不够科学合理,缺乏人性化 每个企业依据自身的特点和管理方式建立有与公司相符合的管理制度,以规范日常管理秩序,保障各项工作的顺利展开。此外,有效的管理制度还能在一定程度上激发员工的工作热情,如实施奖励制度、晋升制度等。但经过调查分析得知,很多企业的管理制度不够科学合理,缺乏一定的人性化,不符合企业自身的发展规律,进而影响生产经营活动。很多企业没有站在员工的角度思考制度的建立,只是一味的凭主观意志办事,注重公司效益,忽略民主管理和员工的主观能动性,最终导致员工归属感丧失,其企业员工的凝聚力也不断下降。 2.3 缺乏与员工之间的沟通 沟通既能有效传递信息,也能促进双方之间的理解和信任,并在一定程度上起到激励的作用。但是很多企业缺乏与员工之间的沟通,导致经常出现员工不满、消极对待工作、内部矛盾激化等不良后果的产生。沟通的缺乏会影响企业团队的合作精神和战斗力,进而影响员工凝聚力的建设。因此,企业在建设员工凝聚力时,一定不能忽视员工之间的沟通。 三、如何有效建设企业员工凝聚力 针对上述中存在的问题,笔者结合个人经验和企业的实际发展情况,提出如何有效建设
企业文化建设管理制度 1.总则 为规范公司企业文化管理工作,营造良好的企业文化建设氛围ie,促进公司企业文化管理工作健康有序推行,特制定本制度。 2.职责 2.1总经办 2.1.1审议确定公司企业文化核心内容。 2.1.2审批公司各项企业文化管理制度。 2.1.3审批公司企业文化发展规划。 2.1.4审批公司企业文化的年度工作计划。 2.1.5对相关企业文化的各项重大事项进行决定。 2.2人力资源部是企业文化管理的执行机构,在总经理领导下开展如下工作: 2.2.1研究和制定公司企业文化核心内容。 2.2.2制定公司各项企业文化管理制度。 2.2.3制定公司企业文化发展规划。 2.2.4制定企业文化年度工作计划。 2.2.5制定公司对内、对外宣传规范,并监督实施。 2.2.6组织开展对企业文化重要议题的相关研究。 2.5.7开展公司对内、对外企业文化宣传,组织公司企业文化活动。 3.企业文化建设的目标 3.1提升公司形象美誉度。 3.2提升公司价值认同感。 3.3提升公司内部凝聚力。 3.4提升公司行为规范性。 3.5提高员工的文化水平、整体素质、增强工作动力。 4.企业文化建设 4.1企业文化建设的基本内容:
4.1.1物质文化建设(表层文化),包括生产资料文化、产品文化、环境文化,如:品牌、包装、厂容厂貌等。行为文化建设(中层文化),主要是对企业的人、财、物、事的各种动的和静的状态都有明确的标准和规定,如:行为、公关、服务等。 4.1.2理念文化建设(深层文化),包括变革观念、竞争观念、效益观念、市场观念、服务观念、价值观念、道德观念、战略观念,还有民主意识、思维方式、经营管理思想,具体表现在劳动态度、行为取向和生活方式方面。 4.2企业文化建设的步骤 4.2.1确定MI(理念识别),包括: 4.2.1.1确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心,决定企业的命脉,关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值,还要是文化价值,要充分认识企业竞争不仅是经济竞争,更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会,实现社会价值最大化。 4.2.1.2 确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心,培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神,最大限度地激发职工内在潜力,是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指:企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的,由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的,并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量,必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格,反映企业的信念和追求,并由企业倡导的一种精神。培养企业精神,要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则,不仅要反映企业本质特征,而且要反映出行业的特点和本单位特色,体现出企业的经营理念。 4.2.2确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求,它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上,基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为,体现企业整体素质和对外形象。 4.2.3确立VI(视觉识别),统一标识、服装、产品品牌、包装等,实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素,做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌,在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 4.2.4确立BI(行为识别),主要体现在两个方面,一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训;另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动,将企业确立的经营理念融入到企业的实践中,指导企业和职工行为。
企业文化建设的程序 一、评估需求不同的企业需要建设不同的文化。比如服务业为了防止员工与顾客产生磨擦就要建设“顾客永远是对的”的企业文化。软件公司为了提高竞争力就要建设“创新第一”的企业文化。军工厂为了保证军火使用可靠,就要建设“质量就是生命”的企业文化。汽车制造业由于协作关系复杂就要建设“团队精神”的企业文化。保健品企业成功的关键是营销就要建立“以销售为中心”的企业文化。咨询公司为了增强竞争力就要建立“学习型组织”的企业文化。不同的企业需要的企业文化是不同的,但又不是完全不相同,有些价值观念是所有企业共同需要的,这些价值观念有“节约成本”、“工作主动”、“勇于承受批评”、“反对攀比”、“服从命令”、“尊重领导”、“提高效率”、“敬业精神”等等之类,这些都是企业文化的共性要求。每一个企业需要少数几个核心价值观念,这些核心价值观念下面又包容几十个子价值观念,这样才形成了一个企业文化体系,不成体系的企业文化效果是不大的。比如有一家软件公司的企业文化核心观念是“创新”,与此与匹配的子价值观念应应该有“错误是成功基础”、“学习的重要性”、“企业应保持较高的人员流动率”、“适度的冲突有益于创新”、“引进外来人才重要”、“干部能上能下”等等,另外一些通用的价值观念如前所述的“节约成本”、“工作主动”、“敬业精神”、“提高效率”等等也是构成企业文化的一个部份。二、编写学习材料编写学习材料是企业文化建设的一个重要环节,比如中国共产党的七大整风,以及历次思想整顿运动都是以先准备学习材料开始的。应在总价值观下对每一个子价值观都组织编写学习材料,这些学习材料应做到以下几点: 1、短小简捷,一目了然 2、逻辑清晰,论证有力 3、文笔通畅,通俗易懂组织学习材料的另一个重要内容是组织口号三、组建企业文化建设机构一般而言,企业文化的主管机关应是人力资源部,也有的企业专门组织企业文化建设委员会,主抓企业文化工作。另外,应有一套固定讲师班子,这些固定讲师可由领导兼任,如果企业规模很大,应提前规划各个阶段的宣讲内容,并把宣讲内容下发给各宣讲师,以便使整个企业的思想建设步调一致。宣定讲师按公司的统一布置进行宣讲。宣讲师的队伍最好有部份外聘人员或上级领导,这样会提高宣讲的客观性,使宣讲的效果更好一些。四、硬件建设比如公司的装饰,员工服装,企业的主色调应与企业文化匹配起来,包括标语的张贴[B