第十章建筑产品价值管理
内容：
一、价值工程的基本概念
二、价值工程的工作程序
三、对象选择与情报收集
四、功能分析
五、方案的创造与评价
六、建筑工程价值管理及其实践
技术方案经过经济评价后技术经济工作并没有结束，在方案实施过程中，还应不断改进和完善，使产生更好的经济效果。在这方面，价值工程和由它发展而来的建筑产品价值管理是一种有效的技术经济手段。
建筑产品价值管理贯穿于建筑产品生产的全过程。
一、价值工程的基本概念
（一）价值工程的定义
价值工程（Value Engineering，简称VE）是一种技术经济分析方法，通过分析产品或其他VE对象的功能与成本，以求用最低的寿命周期费用（Life Cycle Cost，简称LCC）实现必要的功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程是一种运用集体智慧的有组织的活动。
这一定义表明下述三个方面的内容：
（1） 价值工程的目的在于提高产品或其他VE 对象的价值 （2） 价值工程方法论的核心是与成本密切相结合的功能分析 （3） 价值工程是一种依靠集体智慧进行的有组织的活动。
（二）价值工程中价值的涵义
价值工程中的“价值”，不是政治经济学中的概念。这里，价值是评价产品或服务有益程度的尺度。在数量上，它是产品或服务的一定功能与为获得这种功能而支付的费用之比。
即：)
(F)
()(C V 成本功能价值
。
从上式可知，提高产品价值的途径有以下五种： （1）成本不变，功能提高； （2）功能不变，成本降低；
（3）成本略有提高，功能有更大提高； （4）功能略有下降，成本大幅度下降； （5）功能提高，成本降低。
价值工程中“工程”的含义：是指为实现提高价值的目标所进行的一系列分析研究活动。
（三）产品或服务的功能
1、价值工程寻求目标：是完善产品的功能而又不提高成本,最好能降低成本；如果为改善功能而不得不提高成本，则要求成本提高的程度低于功能改善的程度。
2、所谓功能，是指一种产品或服务所起的作用、所担负的职能或具有的效用，是满足社会和用户需要的效益。
价值工程方法论的独特所在：在于它不是研究产品的结构而是研究产品的功能。（四）寿命周期费用
1、产品功能的实现需经两个阶段：
一是产品功能形成，即开发、设计、生产过程；——生产成本
二是产品功能发挥作用，即使用阶段（过程）。——使用成本
2、寿命周期费用（或综合费用）：是指产品从开发、设计、生产、使用直至报废处理的全部费用。
3、在一般情况下，为了提高功能就要增加生产费用，但同时又可能降低使用费用。下图所显示的是在某些情况下，生产费用与寿命周期费用的关系。
费用
C
C
C
1f 2f 3f 功能水平
图10.1：功能水平与费用的关系
图中从1p 2p 为第（5）种途径，是最合理的。 从2p 3p 为第（3）种途径，也是合算的。
二、价值工程的工作程序 （一）工作程序
开展价值工程的整个过程就是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程，其工作程序并无固定模式，但大都包括如下内容:
第一， 确定价值工程的工作对象，即找出有待改进的产品或部件，这就是对象选择。然后针对确定的对象收集有关资料。
第二， 对选定的对象进行功能分析。重点搞清楚这个对象现有哪些功能，彼此之间关系如何，这些功能是否都是必要的。在此基础上对每一功能进行评价，包括：①测定各个功能的价值系数；②找出价值低的功能区域或范围；③明确工作对象中存在的关键问题，即具体需要改进的部位。
第三， 针对问题制定改进方案。应先提出改进问题的各种设想，并逐一具体化，使之成为具体方案。然后对这些方案进行筛选，从中选择最优方案。
（二）价值工程的具体步骤，如表所示，按照价值工程工作程序，细分为八个具体步骤，各个步骤还有价值工程提问分别与之对应。价值工程的研究方法就是围绕回答这些问题而步步深入。
表10.1 价值工程实施步骤及其对应问题
三、对象选择与情报收集
（一）对象选择的基本原则
基本原则是：首先选择那些急待改进、易于进行而且经济效果比较显著的对象。对于建筑产品而言，可以定性地考虑以下几个方面：
1、投资额大的工程项目
2、面广量大的建筑产品
3、结构复杂、建筑自重大、稀缺材料用量多的项目
4、能耗大、能量转换率低的工程项目
5、污染严重的工程项目
6、用户意见多的建筑产品
（二）ABC分析法
也称费用比重分析法。这是一种按照局部成本在整体成本中所占比重的大小来选择价值工程对象的方法。
对于建筑产品来说，各个分部、分项工程可按图10.2的成本分配曲线分类。
图中，A类分项工程，可确定为价值工程的主要分析对象。
B类分项工程，只需作一般分析。
C类分项工程，除非有特殊需要，可暂不作分析。
不足之处：是并未联系功能方面的因素来考虑，有可能造成忽略所占比重虽
100 80 60 40 20
0 80 100 分项工程（%）
图10.2 分项工程成本分配曲线
（三）强制确定法
强制确定法（Forced Decision Method ）：是根据价值系数的大小，确定价值工程分析对象的方法。
运用这种方法应先求出分析对象的功能评价系数和成本系数，然后将它们相比求出价值系数，最后根据价值系数的大小进行分析。 1、 确定功能评价系数
对组成产品的部件按其重要性一对一地进行比较，重要程度高的得1分，重要程度低的得0分。则功能评价系数的计算公式为：
∑∑∑====
n
i m j ij
i f
F 11
m
1j ij
f
式中：i F -----第i 个部件的功能评价系数；
ij f -----第j 位评分者给第i 个部件的功能评分值； m------参加评分人数；
n------部件个数。
2、 计算成本系数
成本系数的计算公式为：∑==
n
i i
i c
C 1
i
c
式中：i C ------第i 个部件的成本系数；
i c ------第i 个部件的现状成本。
3、 计算价值系数
i
i C V i
F
式中：i V ------第i 个部件的价值系数。 4、根据价值系数进行分析
①如果i V 接近1，一般可不列为重点分析对象，但要注意有时存在成本比重和功能比重都过高的特殊情况。
②如果i V 小于1，说明部件在功能上不太重要而成本占有较大比重，应当作为重点分析对象。
③如果i V 大于1，要作具体分析。若这部件功能很重要，但由于现状成本分配偏低，致使功能未能充分实现，则应适当增加期成本；若这部件功能虽很重要，但本身材料价格低廉，则不必多余地增加成本。
例题：一个工程项目由A 、B 、C 、D 、E 五个分项工程组成，现状成本分别为180、80、80、110、250万元，现组织a 、b 、c 、d 、e 五人对各分项工程的重要性评分，在此基础上确定开展价值工程活动对象的顺序。 步骤如下：
（i ） 对各分项工程的重要性评分
评委a 对各分项工程重要性一对一比较的评分结果如下表所示。例如，A 与B 比较，A 较重要，A 得1分，B 得零分；又如，A 与C 比较，C 较重要，C 得1分，A 得零分。各分项工程得分累计加1得出修正分值。
※若零分不加以修正，下表中的功能评价系数有可能为零，不合理。
（ii）确定功能评价系数
综合五个评委评分结果，并确定各分项工程的功能评价系数如下表所示。例如，表中评分人a对A、B、C、D、E的评分值，即为上表中的修正分值。对分项工程A来说，五个评分人评分合计为22，除以所有分项工程总计得分75，即得分项工程A的功能评价系数0.293。
表：评分结果综合与确定功能评价系数
（iii）计算成本系数
成本系数计算结果见下表
（iv）计算价值系数与确定价值工程对象顺序
价值系数计算结果与价值工程对象顺序亦如上表所示。
强制确定法与ABC分析法相比，前者能把功能与费用联系起来选择分析对象，其不足之处：只考虑功能评价系数与成本系数的比值，而未考虑两者本身的大小对价值的影响。
（四）最合适区域法
最合适区域法也是一种通过计算价值系数选择价值工程对象的方法，在根据价值系数选择分析对象时，提出了一个最合适区域。
1、对象的选择
· ·
成本系数
最合适区域图
由围绕标准线v=1的两条曲线包络而成。选择对象时，把区域外的点优先选为分析对象，区域内的点则根据情况不作为重点对象或不选为对象。 2、构成最合适区域的两条曲线的确定：曲线上任意一点Q(i i y ,χ)至标准线v=1的垂线QP 与OP 的乘积是一个常数。（如下图所示）
设：QP=r ，OP=l ，r 是Q 点与标准线的垂直距离。l 是Q 点到O 点的距离。若设S 为给定常数，则r ×l =S 。 y
x
最合适区域包络曲线的确定
①l 大时（Q 点离O 点远，意味着相对应的部件对价值影响大），要求r 小些；②l 小时（Q 点离O 点近，意味着相对应的部件对价值影响小），则允许r 大些。 上述两条曲线的方程为 s y i i 22-=χ i
i y χ?
s y i i 22+=χ i i y χ? 很明显，若S 较大，则价值工程对象将选得少一些；
若S 较小，则曲线更逼近标准线，价值工程对象将选得多一些。 实际应用时，可通过实验代入不同的S 值，直到获得满意结果为止。 3、包络曲线方程的推导
如下图所示：最合适区域包络曲线方程的推导 y
设Q 点为最合适区域包络曲线上的任意点，其坐标为(i i y ,χ)，P 点为标准线上任一点，其坐标可表示为)2
,
2
(
i
i i i y y ++χχ。
则分析知：i i y r -=
χ2
1
，反映成本比重与功能比重之差(i i F C -)的大小，即与Q 相对应的部件的改进余地； i i y l +=χ2
1
，其值反映部件对整个产品的成本与功能影响的大小。
将l 与r 综合考虑，则有l ×r=
?=-S y i i 22
2
1χ s y i i 22-=χ 当i i y χ?
时
s y i i 22+=χ 当i i y χ?时 （五）情报搜集
对价值工程来说，情报就是资源，没有情报，价值工程的各项工作就无法开展。价值工程成果的优劣，自始至终取决于情报的质量、数量及其适时性。
对建筑工程而言，情报来源主要有规划、设计、施工、用户以及市场等方面。从不同来源搜集资料的内容应有不同侧重点。
四、功能分析
功能分析是价值工程的核心内容，决定着价值工程活动的有效程度。
（一）功能定义
功能定义就是对价值工程对象的作用或效用作出确切的表述。
功能定义的目的：是明确用户对功能的要求，便于进行功能评价，开拓改进思路。
功能定义的语言应简明准确，一般用一个动词加上一个名词来描述。如电梯的功能是“运输重量”。为使实现功能的各种方法、设想不受限制，动词常选用比较抽象的词，而名词最好选用能够计量的词。
（二）功能分类
用户所要求产品的功能是多种多样的，功能的性质不同，其重要程度就不同，一般可作如下分类:
1、 按重要程度可分为基本功能与辅助功能
如：住宅的基本功能就是居住，柱子的基本功能是承受上部荷载，内墙的基本功能是分隔空间等。
基本功能可从三方面加以确定：
①它的功能是必不可少的；
②它的功能是主要的；
③如果它的功能改变，则产品的结构或构配件与施工工艺就会随之改变。
辅助功能也可从三方面来加以判断：
①它对基本功能的实现起辅助作用；
②与基本功能相比处于从属地位；
③是实现基本功能的手段。
例如：内墙的基本功能是分隔空间，而隔声就是一个辅助功能。
在辅助功能中往往包含着不必要功能，应通过改进设计予以消除。
2、按用户的需要分必要功能与不必要功能
对用户而言，基本功能无疑都是必要的，不必要功能往往存在于辅助功能之中。辅助功能是为实现用户要求的基本功能所附加的，因而有的属于必要功能，有的属于不必要功能。
3、按满足要求的性质分使用功能与美观功能
对产品而言，使用功能是指产品的实际用途或使用价值。美观功能是指产品的外观、形状、色彩、艺术性等等，使用功能与美观功能是通过基本功能或辅助功能实现的。
（三）功能整理
1、所谓功能整理，就是按照一定的逻辑体系，把价值工程对象各组成部分的功能相互连接起来，从局部功能与整体功能的相互关系上分析对象的功能系统。
功能整理的目的：是为了真正掌握对象的必要功能。
2、功能整理的方法
进行功能整理，目前常采用的是“功能分析系统技术”，其工作步骤如下：（1）明确基本功能、辅助功能和最基本功能；
（2）明确各功能之间的相互关系。
产品中各功能之间都是相互配合、相互联系，都在为实现产品的整体功能而发挥各自的作用，因此，要明确各功能之间是并列关系还是上下位置关系。
如：住宅的最基本功能是居住，为实现该项功能，住宅必须具有遮风避雨、御寒防暑、采光、通风、隔声、防潮等功能，这些功能之间是属并列关系的，都是实现居住功能的手段，因而居住是上位功能，并列功能是下位功能。但上下位关系是相对的，如通风对居住而言是下位功能，但为达到通风的目的，必须组织自然通风，则通风是上位功能，组织自然通风是手段，是下位功能，……，如下图所示：
目的手段
上、下位功能关系图
3、绘制功能系统图
将各功能按并列关系，上下位关系以一定的顺序排列起来，即形成功能系统图，如下图所示。通过绘制功能系统图，可以清楚地看出每个功能在全部功能中的作用和地位，使各功能之间的相互关系系统化。价值工程的原理之一是“目的是主要的，手段是可以广泛选择的”。根据这一原理并结合功能系统图就可以从上位功能出发，抛开原有结构，广泛设想实现这一功能的各种途径。并且便于发现不必要功能，提高价值。
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课程：客户关系管理教师：司杨 班级：20100722 学号：2010072220 姓名：高艳
以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别 摘要：随着信息时代的到来，市场竞争日益激烈，当今市场已经由“以产品为中心”过渡到了“以客户为中心”的竞争时代，客户资源成为了企业最重要的资源，CRM(客户关系管理)已经成为增强企业核心竞争力的关键。传统的以产品为中心进行的企业技术和业务的应用，其基本的出发点在于：客户是喜欢我们的产品才来购买。而现在企业从产品到客户的认识模式转变到从客户到产品的认识模式，在以客户为中心的销售、营销、服务和支持应用的增强、自动化的基础上提高客户满意度和忠诚度，这样才能更好地留住客户，企业才能适应现代市场和社会的发展。从实质上讲, 客户关系管理是从现代市场营销学理论中发展出来的。现代市场营销理论一直将消费者需求置于核心地位, 而客户关系管理则是这一理论的重要发展, 进一步完善了消费者需求为中心的现代营销理论。而这两者管理模式既有一定联系，也有本质的区别，本文主要介绍的是它们之间的一些区别。关键词：管理模式、客户关系、产品、客户、区别
目录 一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式 (3) 二、两者管理模式的区别 (3) （一）企业从注重产品的差异化转向注重顾客差异化 (3) （二）二者管理模式的注重点不同 (4) （三）营销目标由提高市场份额转向关注客户忠诚 (5) （四）营销组织管理由产品管理型演变为客户管理型................................. . (5) 三、总结................................................................................................... (6)
绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 1.很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 2.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 3.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 4.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 2、“检查评比”式
产品价格管理办法 婚纱和礼服的价格是由什么决定的？ 面料成分+工艺复杂程度+人工成本+销售模式+市场 我们的产品价格区间是什么？ 略高于国内一般电商价格，低于国外同类产品平均价格 一、目的 为使公司产品定价科学化，制定流程规范化。 二、产品定价流程 1、财务部会同生产部门、物控部门及其他相关人员收集成本费用数据，计算产品生产的各种成本和费用，并建立成本库，即一个产品编号对应一个产品成本，方便后期查询使用，避免同款产品重复制定。 2、产品部对市场上的同类产品进行价格调研分析，主要包括生产厂家、产品型号、市场价格、销售情况、顾客心理价位等方面，尤其是本企业竞争对手的情况。 3、产品部会同销售部对新产品的销量进行分析预测，综合考虑各种定价因素，并结合企业的实际情况和营销组合策略，提出新产品的几种定价方案。 4、由产品部组织会议，销售部、物控部等部门参加，公司高层最终确定产品价格。产品部将已经确定的产品定价备份，作为标准价格查询，为后期价格异动做参考。 三、一般产品日常零售价定价方法
适用范围： 1.LB抠图产品定价 2.COCO日常零售产品定价（网站和平台） 成本导向定价法及其计算公式： 1.零售价=生产成本+费用+利润 2.生产成本=材料成本+人工成本+工艺成本+其他成本（厂房租金等） 3.费用=销售费用+管理费用+财务费用+运输费用 4.销售费用+管理费用=零售价*费用比率 5.财务费用=零售价*税率 6.运输费用根据产品重量和货运公司的运费指标计算 7.零售价=原价*折扣率 备注： 其中生产成本由物控部提供。在实体店售卖的产品可能需要根据不同地点计算财务费用，其他渠道则不存在此项费用。依据此公式算出的零售价必须保障的毛利率分别是婚纱>=20% 礼服>=10% ；80%折扣率在八折左右，20%折扣率在五折左右。零售价、原价、折扣率在定出后需要进行尾数调整，零售价精确到分，类似于99.99/179.79等形式，原价只保留整数。 优点： 产品价格能保证企业的成产成本和费用得到补偿后还有一定利润，产品价格水平在一定时期内较为稳定，定价方法简便易行。因为成本和费用一般都能控制的比较稳定，只要企业能预估出一段时间内的利润率，就能很快算出售价。 缺点：忽略市场实际需求、不灵活
采油厂共青团 目标价值管理模式的构建与应用 完成人: 郝秀丽原俊王景波 完成单位：群众工作部 完成日期：二〇一二年十二月
目录 一、共青团目标价值管理的产生背景 二、共青团目标价值管理基本内涵（一）共青团目标价值管理的基本内涵（二）共青团目标价值管理模式图 三、共青团目标价值管理主要内容及实施（一）管理范围的确定 （二）人员的量化分类 （三）工作目标的确立 （四）工作计划的设定 （五）工作过程的控制 （六）目标计划的评价 四、共青团目标价值管理实施的效果
前言 孤岛采油厂团委下设22个三级团组织，194个基层团支部，负有团结和凝聚采油厂45岁以下7824名青年为采油厂科学和谐发展贡献力量的重要职责。2012年，以打造“高度负责二级共青团组织”为目标，恪守“党建带团建，关键看团怎么干”、“油在哪，共青团就在哪”、“党委关心的重点、热点和难点，就是共青团冲锋陷阵的阵地”的工作原则，创新实施目标价值管理工作，积极组织团员青年参加油田“青工技能月”、“青年科技周”和新员工“我与胜利共成长”主题教育活动；自主开展了“青春建功”、“我爱孤岛”主题辩论赛、“学雷锋”青年志愿者等活动；积极承办了油田七届十二次全委（扩大）会议、精细管理工况分析比赛、百人培养计划笔试面试等活动；全年工作得到了局团委、厂党委和全厂团员青年的一致认可，采油厂各级团组织服务党政中心工作能力进一步增强。
一、目标价值管理的产生背景 人力资源是企业发展的第一资源，青年人力资源是企业可持续发展的根本保证，科学合理的开发青年人力资源是各级共青团组织的核心业务。孤岛采油厂现有职工10319人，其中28岁以下团员1264人，35岁以下青年3111人；2008年至2012年期间，通过招收高校毕业生、复员军人、劳务派遣工等形式招入新员工1316人；今后五年内，采油厂将退休离岗941人，约占全厂职工总数9.12%，团员青年能否实现从新员工到熟练工，从生力军到主力军的角色转变，顺利接过前辈手中的接力棒，将直接影响到采油厂今后五年的健康发展。2012年，在采油厂开展“培养责任心、提升执行力”主题活动，大力加强精细化管理和信息化建设的新形势下，采油厂团委传统工作优势逐年削弱，传统工作方法有待改进，造成了工作量逐年增加，工作效率逐年下降，基层共青团干部工作积极性急需加强等现状，迫切需要采油厂团委创新工作思路、改进工作方法，应用新理论、使用新技术，创建新机制，不断提升共青团工作运行的科学化水平。 二、目标价值管理基本内涵 （一）目标价值管理的基本内涵 积极借鉴现代企业“目标管理”理论与方法，紧密结合采油厂共青团自身实际，以“价值评价”为依据、以“目标价值”为导向，以“青年分类”为基础，应用信息化手段，通过定量与定性有机结合的目标价值评价体系，实现对采油厂各级共青团组织
价值创造的财务管理模式 篇一：创造价值的财务管理模式 创造价值的财务管理模式 【摘要】在竞争激烈的市场环境中，企业对财务提出了更高的要求：财务不仅要做好基础的账务核算，还要肩负起决策支持、资源调配、绩效评估等一系列管理职能。同时，企业在全球市场拓展、多元化经营等方面，对财务管理提出了更高的挑战。企业财务管理迫切需要一场转型和变革。针对企业对财务管理提出的新要求，结合中兴通讯十几年的财务实践，文章提出以共享服务为基础，战略财务、业务财务和财务云相互协同的财务管理模式，为企业创造价值。 【关键词】财务管理；财务共享；业务财务；战略财务；财务云 一、引言 财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。 但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销
是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。 二、中兴通讯创造价值的财务管理模式 中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。 中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。 （一）财务云：做财务的GOOGLE 财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。20XX
商业模式的价值逻辑商业模式是企业的赢利逻辑。利润源于价值创造。营销模式是商业模式的重要手段和实现形式，是企业营销的竞争规则，是利润创造的价值逻辑。正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”什么是模式？模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式？战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新 商业模式是企业的赢利逻辑。利润源于价值创造。营销模式是商业模式的重要手段和实现形式，是企业营销的竞争规则，是利润创造的价值逻辑。 正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” 什么是模式？模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式？战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。 在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、
传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。 战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰·凯琳与罗伯特·彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。 如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。 战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。 营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。 根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。 因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。
企业价值观与企业管理模式 发表时间：2019-01-02T15:34:32.683Z 来源：《知识-力量》2019年3月上作者：虞琦[导读] 价值观管理是企业管理的有效工具，通过价值观管理能够培育企业的核心竞争力，延长企业的生命周期。企业目前价值观管理中存在两方面的问题 （厦门大学，上海 200000） 摘要：价值观管理是企业管理的有效工具，通过价值观管理能够培育企业的核心竞争力，延长企业的生命周期。企业目前价值观管理中存在两方面的问题，第一，管理企业价值观存在问题，主要表现为很多企业的价值观缺少个性，并且企业在价值观的定位上出现偏离；第二，依据企业价值观进行管理存在问题。本文在此基础上提出了强化企业价值观管理的途径。关键词：企业管理；价值观管理；核心竞争力；问题 1 价值观管理培育企业核心竞争力 1.1 价值观管理能够增强企业的生存能力 企业价值观管理是企业安身立命的根本，它决定着企业当前的生存和未来的发展，对增强企业的生存能力具有至关重要的作用。美国国际商用机器公司总裁小托马斯? 沃森在《一个公司和它的信念》一书中指出:“一个伟大的组织能够长久生存下来最主要的条件并非结构条件或管理技能, 而是我们称之为信念的那种精神力量, 以及这种信念对组织全体成员所具有的感召力……任何组织若想生存下来并取得成功,它就必须建立起一系列牢固的信念, 这一切是经营政策和行动的前提。”企业价值观形成的前提条件是需要，企业为了生存和发展，就需要通过向社会提供产品和服务而获得利润。企业的需要有高低层次之分，不同的企业对需要层次的追求不一样。有些企业停留在低层次需要水平上，片面追求利润，奉行这种价值观的企业是短命的；有的企业追求高层次需要，注重企业的形象和社会地位，通过承担社会责任来满足自己的需要，最终成为长寿企业，赢得了社会的尊重。因此，一个企业要持续增论企业价值观管理必须实施价值观管理，这样才会在激烈的竞争中立于不败之地。 1.2 价值观管理能够培育企业的向心力 价值观管理能够增强企业的凝聚力，使员工的价值得到充分体现。多数企业在创业之时，团队精神较突出，但随着企业规模的扩大，企业人心不齐的现象便凸现出来，此时，企业价值观对统一员工的意志，降低管理成本具有重要作用。企业价值观影响个人对目标的选择，只有员工的目标真正融入到企业的目标之中时，企业上下才能齐心协力。当员工共享企业价值观时，才会发挥其积极性与主动性，在共同愿景的支撑下，他们才会为了共同的目标自觉地凝聚在一起。价值观管理能够增强员工对企业价值观的认同度，并将企业价值观转化为个人的人生价值观，使企业获得巨大的凝聚力, 提高企业的竞争力与环境适应力。 1.3 价值观管理能够约束约束企业员工的行为 在现实生活中，不少企业制定许多的规章制度来约束员工的行为，但是在一定的诱因下，当面临多种选择时，一些企业员工会做出不利于公司的事情。为了规范员工的行为，企业价值观管理就显得尤为重要，它能够在员工中形成一种无形的准则，从而规范群体行为。企业价值观管理能够为企业员工提供共同价值尺度, 把员工的利益同企业的利益紧密联系在一起，加速企业的发展，减少企业前进道路上的不利因素。现实中，企业价值观管理能够更深层次地指明企业发展的根本方向，规范企业员工的日常行为，提高他们解决问题的能力，降低企业经营中的风险，指导企业走向共同的目标。 2 企业目前价值观管理中存在的问题 2.1 管理企业价值观存在问题 不少企业的价值观缺少个性。不同的企业, 其发展历史和未来的前进方向是不相同的，因此，其价值观管理的理念也应该是不同的。但是，当前，我们企业的价值观缺少个性，不同企业的价值观大同小异。不少企业的价值观表述词“创新、服务至上”等根本反映不出企业的个性。一个企业的价值观应该有其独特性，应该与自己的历史传统、管理体制和生产经营相适应，如果不能与其他企业加以区别, 企业价值观就不会为员工真正认同。不少企业在价值观的定位上出现偏离。价值观管理是现代西方企业为了适应新的环境与新的竞争而提出的，是当代企业管理模式逻辑发展的一个新阶段。长期以来，一部分企业把利润放在首要位置, 导致企业价值观的目标取向存在偏差。在企业利益和社会责任面前, 它们首先选择企业利益，以损害利益相关者的利益为代价，最终失去了社会和市场的信任，失去了生存和发展的根本。在政治利益方面, 为了获得政治名誉，他们不择手段，采取各种手段伪装企业的价值观，导致了企业的短命。 2.2 依据企业价值观进行管理存在的问题 企业价值观的培育机制不健全。价值观的培育是企业生存发展的保障，关系到企业的前途命运, 但目前不少企业在价值观的培育方面存在很多问题。首先，很多企业领导者对自己的价值观认识不清，更不用说通过自己的行为去引领下属了。其次，企业领导者和员工没有全面深刻地认识到价值观的重要性，仅仅认为企业价值观是一种理念。虽然有些企业提炼出了自己的价值观如创新、奉献等, 但这些价值观根本不具有操作性。最后，一些企业缺乏有效培育价值观的手段，在价值观塑造和整合方面，他们说的多，做的少，一部分企业照搬照抄别的企业的价值观，忽略自己的特色。一部分企业提炼出了自己的价值观后，不辅之以相应的制度和方法，将其加以实施，致使企业价值观的作用不能真正发挥。 2.3 企业价值观在执行上出现偏离 企业价值观是在一定的社会背景下产生和发展的, 随着经营环境的变化而变化。现实中, 我国一些企业不能根据经营环境的变化及时调整价值观，企业公开倡导的价值观积极而高尚，但实际做法却背道而驰。他们表面上宣传实施以顾客需求或社会互利为导向的价值观, 而实际做法却严重偏离企业价值观。美国安然公司是企业价值观执行出现偏离的典型代表，它曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，但是为了达到或者超过华尔街的预期，保持两位数的赢利增长，安然公司掩盖真实的财务状况，用虚假的手段制造利润。 3 强化企业价值观管理的途径 3.1 在管理企业价值观方面强化企业价值观的管理
www.bevery.hk 企业经营的12个赢利模式，价值千亿！ 赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。 模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造 第一模式：产品组合盈利 组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。 通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。 1、互补产品，挤占渠道； 利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。 经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。 某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。 由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。 2、淡旺产品，有机组合； ?对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。 ?在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。 ?一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。
职业生涯规划与管理方面 在经济时代，组织与员工都发生了深刻的变化。组织的可持续发展越来越多依赖与员工的知识结构和能力，而教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，经济利益不再是员工工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的成长，更向往职业成功。随着社会保障制度和劳动力市场的完善，以及信息沟通的渠道越来越通畅，员工就业的灵活性日益增强。组织期望与员工建立长期的、共赢的契约，员工趋向于在不同的组织中寻找最适合自己的职位。职业生涯发展成为组织和员工都非常关心的内容。职业生涯规划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括个人的职业生涯规划与管理和组织的职业生涯规划与管理。无论从个人还是从组织角度来看，富士康的职业生涯规划与管理都存在极大地问题，下面我们就分别从这两方面来分析其职业生涯规划与管理。 第一节个人的职业生涯规划与管理 首先我们看一下，富士康集团员工的组成结构 表一：职类结构现状 表二：学历结构现状
表三：年龄结构现状 表四：工龄结构现状 资料来源：富士康集团人力资源总处，《富士康集团人力资源五年规划》 从以上结构表的比例可见，富士康集团人力资源结构具有如下特点:第一，富士康集团人力资源的主体是作业人员，约占到集团总员工的70%以上。这体现了富士康集团做为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源结构是合理的。 第二，高学历员工比例偏低。除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员只有大专学历，其中5个事业部培训主管都是中专毕业，从基层提拔上来，缺乏必要的理论素养。 第三，富士康集团是一个具有活力的企业，30岁以下员工占集团总员工数的67.829%，绝大部分是上个世纪90年代中期毕业进厂的，这样的年龄结构导致了富士康集团较高的人员流动性，企业人才流失严重。 第四，从工龄结构上看，集团员工大部分工龄不足5年，这也是富士康近几年大幅扩张，人力资源需求过大的结果。[1] 不难发现，总体来说，“富士康集团”人力资源现状是：学历低、
企业价值观与战略管理 一、价值观对企业战略管理的影响 人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有： 1.麦肯锡的7s理论 1980年Waterman，Peters和Phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个S开头的英文单词表示出来，他们是strategy（战略），structure（结构），system（系统），style（作风），staff（人员），skills（技能）和superordinategoals（共同价值观）。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。 Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供
了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。 2.文化五维度理论 根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人／集体主义、阳刚／阴柔意识和短期／长远取向。 权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。 集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。 阳刚／阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。 对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。 短期／长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。 五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素，我们将在后文中进一步阐述。 3.普拉哈德的定向思维（dominantlogic）观点 他认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断
——从人性角度揭示工业1.0时代到4.0时代的企业发展与变革规律 ——大变革时代中国企业最终变革方向 解读“合弄制（Holacracy）” ——互联网时代最佳组织管理模式 【课程对象】 企业高层管理者 【课程时间】 【课程目标】 1.理解组织形态管理三大规律 2.理解互联网时代最佳组织形态与管理模式 3.掌握10S分析模型分析企业形态与管理模式方法 4.了解合弄制管理模式改造重点内容 【课程内容】 前言：关于合弄制 第一部分 组织形态管理三大规律 1.如何理解关于“合弄制”这些关键词？ 2.市场生态发展规律 3.组织形态进化规律 4.人性特征演变规律 5.市场生态、企业形态、人性特征之间关系 6.组织形态管理理论体系 第二部分 互联网时代最佳组织形态
1. 何谓“转型”“瓶颈”？ 2. 从企业进化—危机“路线图”看合弄制的出现 3. “合弄制”是企业形态进化结果 4. 通过“变形”进行合弄制管理模式改造 第三部分 10S分析模型解析“合弄制”管理模式 一、合弄制管理模式——价值创造能力结构特征 1.问题：何谓价值创造能力 2.企业形态DNA——价值创造能力结构 3.价值创造能力演变规律 4.合弄制的基因——客户需求力与团队创新力相结合 5.变革根源：价值创造能力与价值体现形式相脱节 二、合弄制管理模式——组织结构特征 1.研讨：一个关键问题 2.组织结构演变规律 3.直线型组织结构——传统企业Ⅰ型 4.直线职能型组织结构——传统企业Ⅱ型 5.事业部型是职能型组织结构巅峰状态——传统企业Ⅲ型 6.矩阵型组织结构“宿命”——转型企业 7.流程型组织结构——合弄制 8.网络型组织结构——4.0时代 三、合弄制管理模式——价值单元结构特征 1.问题：贵公司的“商品”是什么？ 2.价值单元结构演变规律 3.集体共同创造价值方式——传统企业Ⅰ型 4.分工协作创造价值方式——传统企业Ⅱ型 5.独立统一创造价值方式——合弄制
卓越绩效管理模式实施方案两篇 篇一：卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，提高核心竞争力，推进公司产业发展，结合本公司管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实公司关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强产业板块为目标，全面推行卓越绩效管理模式，持续提升司管理水平和综合竞争能力，为顺利实现我司“十二五”发展规划，争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作，也是提升我司综合管理水平，实现科学发展的重要举措。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。
（三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全公司管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，在全公司范围内树立卓越绩效管理理念，以对标管理为驱动，以文化、战略和市场为核心，不断优化资源配置，提升过程运行效率，通过不断地PDCA循环，注重持续改进，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使我司质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，使我司整体管理水平在全国同行业处于领先地位。四、实施步骤 今年，推行卓越绩效管理模式以局层面为重点展开，采取由上到下、上下联动的方式进行。公司精细化管理办公室统筹协调，各部门为落实改进主体。（一）组织学习培训，强化理论学习。公司将进一步加大卓越绩效管理模式推广应用培训力度，强化各级管理人员对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的系统学习。各部门要结合实际，采取自学、集中学习、知识竞赛等形式进行全面学习，不断提高各级管理者的理论水平，为全面实施奠定坚实的基础。11月中旬，公司将组织一次知识答卷活动，以答促学，以学促
内部控制、价值管理和企业价值 一、问题的提出 随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念。依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。1985年，波特在《竞争优势》中提出价值、价值链以及价值管理的思想，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进管理思想，成为研究竞争优势的有效工具。但其更多的是基于静态的概念分析，和对企业价值管理的常态描述，主要针对在某一时点如何进行价值定位、价值创造。现实中的情形与波特的理论构建有一些区别，因为企业总是处于一个纷繁复杂的、动态的环境中，并且这种变化的趋势有愈来愈快的趋势，所以企业必须在动态中进行价值管理。着重考虑如何在时变过程中动态地实现企业整体价值最大化，即企业如何持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，这就是时变过程中企业的价值管理问题。显然，引入时间变量之后，我们有必要在波特竞争理论的基础上作出新的探讨，拓展企业价值管理的理论研究——着眼于持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，以使理论更接近现实世界。 现代企业理论的一个核心观点是，企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组（nexus ofincomplete contracts），是人们之间交易产权的一种方式。企业是不同的要素投入主体之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。不同的要素投入主体可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。这组契约治理着企业发生的各种交易，使得其企业内部发生的交易费用低于由市场组织这些交易时所发生的交易费用，但由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，所以相对于市场而言，企业的契约是一种不完备契约。为了在取得低交易成本收益的同时弥补企业契约的不完备性，就需要在企业内部存在一个控制机制，来弥补企业契约的不完备性，以保证企业的正常运作和发展，这可视为企业内部控制的本质。而林钟高等认为内部控制应该是协调企业利益相关者相互利益关系，保障各利益主体的特定利益机制的根本性制度。 实际上，无论是为了弥补企业契约的不完备性，还是为了协调企业利益相关者相互利益关系从而保障各利益主体的特定利益，都离不开企业利益相关者对企业的共同治理。在涉及利益相关者共同治理的错综复杂的利益关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，如此才能保证长期稳定的合作关系。同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向。在新经济、新时代下，如何创造价值，以及实现价值在利益相关者共同治理下的和谐分配，企业如何认识和把握内部控制的职能成为关键所在，同时它也是培育和提高企业核心竞争力，实现可持续增长的重要手段。综上所述，把紧密相关的内部控制、价值管理合二为一，整体促进企业价值提升成为本文思索的重要理论课题。 二、内部控制和价值管理的融合研究：基于时变特征的互动性分析 进入新世纪我们清楚地认识到，我们正处在一场变革的初始阶段，这场变革已从根本上改变企业及其运作模式。组织再造、流程创新等名词变得十分流行，企业的概念不再局限于
课程：客户关系管理教师：司杨 班级： 学号：20 姓名：高艳
以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别 摘要：随着信息时代的到来，市场竞争日益激烈，当今市场已经由“以产品为中心”过渡到了“以客户为中心”的竞争时代，客户资源成为了企业最重要的资源，(客户关系管理)已经成为增强企业核心竞争力的关键。传统的以产品为中心进行的企业技术和业务的应用，其基本的出发点在于：客户是喜欢我们的产品才来购买。而现在企业从产品到客户的认识模式转变到从客户到产品的认识模式，在以客户为中心的销售、营销、服务和支持应用的增强、自动化的基础上提高客户满意度和忠诚度，这样才能更好地留住客户，企业才能适应现代市场和社会的发展。从实质上讲, 客户关系管理是从现代市场营销学理论中发展出来的。现代市场营销理论一直将消费者需求置于核心地位, 而客户关系管理则是这一理论的重要发展, 进一步完善了消费者需求为中心的现代营销理论。而这两者管理模式既有一定联系，也有本质的区别，本文主要介绍的是它们之间的一些区别。关键词：管理模式、客户关系、产品、客户、区别
目录 一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式 (3) 二、两者管理模式的区别 (3) （一）企业从注重产品的差异化转向注重顾客差异化 (3) （二）二者管理模式的注重点不同 (4) （三）营销目标由提高市场份额转向关注客户忠诚 (5) （四）营销组织管理由产品管理型演变为客户管理型................................. . (5) 三、总结................................................................................................... (6)
绩效增长模式培训有感 三天的紧张培训结束了，此次的培训给我震撼是非常大，就像经历了一场思维的革命。在培训之前，我还在想，这次的培训会不会也像传统的模式一样：简单培训下专业技能，灌输下思想，洗洗脑”，完了就没事了，这样的效果和意义不大。但三天下来，我彻底被震撼到了，公司花费巨资请专业绩效管理团队来做培训，为了公司的发展，为了我们员工能力的提升，职业规划的发展，真真切切落实到行动中，我感到非常的幸运，庆幸公司为我们提供了这么宝贵的学习平台，庆幸自己能和这么多领导干部在一起学习和交流，这对我的专业知识和专业素养的提高都是非常有帮助的。这次培训将会带来一场大革命，公司在管理和培训人才方面已经踏出了重要的一步，吹响了前进的号角，作为员工的我们，唯有不断地提高自身的能力，才能跟上公司的发展步伐。此次培训，收获颇丰，想说的话特别多，选了以下几点心得和大家一起分享： —、观念变，天地变，思路通，百事通。 这句话看似也是非常普通，字面上的道理大家都懂，或许我们会说，讲道理大家都懂，难的就是如果去做。江老师通过几个案例的分析，让我们的理解更为深刻，在日常的工作中，我们总是被固化的思维，所谓的经验，甚至是自己固执的想法所局限。对于很多想法或很多建议，我们总是在自我否定中放弃。日常工作中，我们经常会听到这样的事情：“这个客户只是看价格，是中远海的忠实粉丝，我们拿不下了，每天去拜访没什么用的，人家都是敷衍对待我们的”，就在这样的自我否定中，我们没有走出去，选择了放弃。客观的事实的确是困难重重，或许我们每天的努力都是无济于事，但如果我们坚持去做了，用心去了解和分析客户的情况，其实每个客户都有它的软肋，或许就需要我们坚持不懈的努力去寻找，不断地改变方式方法，相信我们一定会有不一样的收获。“码头很难搞的，箱子都是胡乱堆放的，不会按照我们的要求来安排放箱的，超期箱是不可能搞定的”。大家都试想一下，类似的情况，是不是经常发生在我们身边，在还没开始干的时候，我们就先自我承认失败了，打退堂鼓，为自己后续的工作结果提前找借口，找理由。如果每个人都是这样的观念和思路，怎么可能会成功呢？ 改变工作成果，首先从改变观念，改变思路、改变态度开始。 二、绩效管理的正确理解和意义。 绩效管理不是绩效考核，通过江老师的讲解，让我对绩效有了新的认识，改变了原先固化的思维，箱管就是一个被动的工作和角色，按照总部的规定一条条在按部就班地去做，在工作中难免会产生抵触心理，岗位的荣誉和位置感不足。我们要从绩效考核的思维跳出来，扮演管理的角色，从要我做到我要做，只要结果到控制过程，缔造结果。人人都是绩效的发动机，作为箱管，我们不单单是成本的管控，我们一样是公司的利润的增长点，一样可以给公司带来绩效，带来效益。比如：对于修箱，我们对于货物要做更为细致的分析，对于不同箱况进行分堆分管，针对货物的特性合理安排用箱，这不仅可以保证箱子的安全、合理使用，延长箱子的同时也可以减低修理成本。这就是绩效，这就是效益，比如调空，监控空箱调入的效用，合理、及时调配用箱，提高箱子的周转，箱子用之所需，用之所急，保证出货，这也是为公司创造效益。 我们要从思想上做改变，人人参与绩效管理，为公司创造利润，也是为我们自身增加收入，提升能力。 三、绩效增长原来是有工具，有方法的 关于绩效增长的工具方法的学习，让我眼前一亮，原来绩效是可以系统化推进实现的，也是有方法可行的。鱼骨图分析、时间圆饼图分析，流程图分析，方法看似非常简单，也很
如何打造快乐的积分绩效文化如何令员工做价值、出结果如何实现企业的自行运转如何令员工百分百达成企业目标如何让员工为自己而做如何真正实现员工与企业共赢、共同发展李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。 全绩效KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核绩效工资应该占工资标准的比重是多少 我的看法是企业要考虑实现“全绩效”： 全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心； 2、将职责按价值导向进行分割和定位； 3、依此形成目标、计划； 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF是什么KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。 KSF的重要理念： 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素； 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标； 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。 KSF的主要价值是什么KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到