做好情境领导
全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？
情境领导的来由
1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。
员工“情境”——四个发展阶段
员工的成长过程分为四个阶段。
第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，第
三阶段为“D3：没把握，有能力”，第四阶段为“D4：有信心，有能力”。
员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会遇到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。如图所示：
在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
四种领导风格
领导者每天都在做什么呢?
可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格，如图所示。
第一种领导风格是告知式，用S1来表示。其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。
第二种领导风格是推销式，用S2来表示。采用的是一种高指挥、高支持的方式。用推
销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
第三种领导方式是参与式，用S3表示。参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。
最后一种领导方式是授权式，用S4表示。授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
风格与“情景”的匹配
相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。如果员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。如图所示。
上面案例中的问题出在哪里呢？
开始时，全同对“D2：没意愿，没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。
“在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。全同放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。
对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。另外值得注意的一点是：S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处与关键时刻”，效果会较差。
领导风格评测
现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去管理。但在现实生活中，却不容易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。我们会在无意识中用一种习惯的风格去管理所有的下属员工。案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。如果遇到紧急情况“假日购物黄金季节的关键时刻”，就更要命了。所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注意在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。这一点，国外有成熟的评测工具帮你做到。
领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队准备度的状态与可选择的领导风格。当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。
“中国式管理”还是“外体中用式管理”
这几年“中国式”成了频率非常高的一个词。“中国式管理”、“中国式营销”，还有“中国式结婚”，连离婚都是“中国式离婚”。让人感觉不是滋味。
“中国式管理”、“中国式营销”讲得多了，就变了味。
例如编造市场占有率数据，“全面超越外企”、“外企在中国成功的不到3%”时有耳闻。但是，放眼一看，我们用的手机、看的电视、坐的汽车哪一样不是外资独占鳌头，就连我们吃的快餐、喝的汽水也都是洋品牌。如果要看利润榜，结果更是可想而知。
还有就是，表面文章、以次充好、夸大其词、虚假宣传、投机取巧、故弄玄虚，也都成了“中国式”的了。这样做实际上是在透支中国产品在国人心目中的“信用”，也毒化了管理与营销理论界在国人心目中的“形象”。很难想象：一个只知道走穴秀场的人能成为长跑冠军；一个只知道花拳绣腿的人能成为世界拳王；一个只知道夸大宣传的企业能长盛不衰。
国人的自信心、自豪感暴棚虽然好，但是自信过度，就成了自负。“外体中用式管理”才是目前我们应该大力倡导的正确观念。
所谓“外体”，就是外企的理念体系。所谓“中用”就是中国的实际应用。
中国的企业在市场经济中最多就闯荡了短短的十几年，与那些跨国企业、百年老店相比，只能算是刚出生的婴儿。中国企业需要更多地向这些“大人”学习。
大的跨国企业的营销管理理念，经过数十年的不断发展，吸收了企业从小到大不同发展阶段的精华，补充了在全球近百个国家(包括落后国家)跨文化营销的实践经验，已经相当完善，相当科学，有很好的普遍性和适应性。说它科学，是因为它是可以测试的、可以度量的、
可以重复的，就像上面我们提到的360度领导风格评测一样。如果不能度量、不能重复，只是“只可意会”的概念，就不是“科学”而是“玄学”。“知己知彼，百战不殆”，就像全世界的将军都学习《孙子兵法》一样，中国企业要迎接WTO的挑战，也应该学习外企系统的管理理念，站到巨人的肩膀上。开拓视野，提升层次。
中国企业的老总们在实践中摸爬滚打了很多年，积累了很多切实有效的“招数”。但这些“招数”很零散，没有形成体系，没有成为普遍指导意义上的理论方法。将来遇到新的实践，还要继续摸索。如果中国的企业能够虚心学习“外体”，并与“中用”很好的结合，中国的企业一定能够少走弯路，长盛不衰。从这个意义上说，过分吹捧“中国式管理”，妄自尊大，并不是国人之福，而是国人之祸了。（余大洪）
情境领导模式案例一：微软公司 在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。 情境领导模式案例二：电脑维修公司 在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。 在组织技能模型中，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。 如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观，那么如何使用情境领导模式呢?当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。 通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”的管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。 王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应是R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用s4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通，了解王
情景领导 II 姓名：日期： 课程目的 与大家一起交流关于有效领导的思路 学习情景领导的技巧和方法 使大家思路更宽, 方法更多，信心更足 自觉地提升自我, 更有效地工作 前言 领导者的角色 高效能的管理者
个人行为 培训开始前请回答下面的例子： 领导行为
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。 问：妨碍张经理进步的问题是什么 体会： 许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： –我是谁 –我该做什么 –我该怎么做 举例: 两位经理
有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目标进行对比, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时主动解决问题, 如果有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办. 他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处理问题. 该汇报的汇报, 该自己解决的自己解决… 还有这样一位经理, 每天的生活都是在电话上处理问题渡过的. 几乎所有的手下有了问题都会打电话给他,请示方法，用户也会直接打电话给他，让他解决问题. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他经常地感叹: “咳, 如果我再多有点时间就好了! 你如何看待这两位经理呢你愿意做哪一位呢 管理者的工作状态和感受 忙碌 压力 变化 一波未平，一波又起
情境领导案例 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在治理着10 个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明 确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1:有意愿，没能力”。 但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入“ D2:没信心，没能力”的第二阶段。 而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3:没把握，有能力”的 第三阶段。 最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4:有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全 授权给此员工了。如图所示： 在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4:有信心, 有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2:没信心，没能力”的第二阶段 情境领导案例 四种领导风格 领导者天天都在做什么呢? 可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。 指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。 支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。 在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我
案例分析：做好情境领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得
更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、
Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为： ①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。 ②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。 ③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。 因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。 这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在
人力资源案例做好情境 领导 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
人力资源案例：做好情境领导 案例： 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。 员工“情境”——四个发展阶段
“情境领导力” 课程介绍： 情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。 课程收益： ?认知领导与管理的实际区别 ?确立领导者必须具备的领导技能 ?提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体 ?学会给现有员工进行分类实现分类管理 ?掌握情境领导力工具完善自我领导行为 ?平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性 课程时间：1天 课程对象：中高层管理者 课程人数：30-35人
课程内容： 一、如何影响下属的绩效 1、员工心目中的领导者 A、领导者需要具备的技能 B、如何看待员工的表现 C、从企业成功分析管理模式 D、管理思维转化方式 2、领导者与管理者的区别 A、企业管理的理论基础 B、如何应对管理的两难现象 C、领导者的四种基本角色 D、新型管理的重点转移 E、领悟领导者修炼的本质 3、领导者修炼的障碍 A、情境中的几个可变因素 B、如何控制可变因素 C、领导者需要掌握的三项技能 二、如何辨别下属的准备程度 1、认知自我与下属的性格特质 2、如何寻求匹配点 3、衡量下属准备程度的两个标准 4、四种员工的准备程度
情境领导模式－－一种有效和实用的员工开发工具 “情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。 笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。 “情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。 二、案例A（新的团队领导者）和初步分析 在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
自我情景领导总结 篇一：情景领导力培训心得体会 情景领导力培训心得 首先感谢组织给了我这么难得的培训机会, 能够让我有机会系统的学习情景领导力,理解如何运用情景领导力,为自己未来的职业生涯奠定坚实的基础.颠覆了自己以往对领导或管理方法唯一性---命令式的理解,如下分享自己在此次培训过程中学习到的一些知识点. 情景领导力的首要技能为诊断技能, 情景领导力根据员工所处的不同的工作能力和工作状态将 作为管理者首先需要具备能力去识别不同员工所处的阶段,最终达到愿意并有能力研究某一情景并评估员工的发展需求，在培训的过程老师让我们列举了这四个阶段员工的一些显著特征以方便我们更加清晰的划分员工所处的阶段以及该阶段员工的需求. 通过充分的了解员工工作能力和工作意愿在这四个阶段的变化,为后续管理工程中选择对应的领导形态从而调整员工的工作技能和工作状态奠定基础情景领导力的第二项技能灵活性，情景领导介绍了四种领导形态,指令型,教练型,支持型,授权型, 这四种领导形态和第一阶段介绍的员工的个阶段一一对应. 颠覆了以往我们对管理方法唯一性的理解。做为管理者首先需要明确这四种领导型态之间的区别,才能得心应手的运用这多种领
导型态,从而提高或调整员工的工作能力和工作意愿,以确保员工能够持续的提供工作能力保持高昂的工作热情.在运用这四种型态过程中,领导着需要确保目标和期限都非常明确,观察并监督工作绩效,并适时地提供反馈,做到授权而不授责. 情景领导力的第三项技能,建立伙伴关系.建立伙伴关系是一种策略,它是用来打开沟通渠道并与部属协同努力,发展他们的工作能力与工作意愿.这个策略很重要,因为它使领导者和与他共事的员工都将经理倾注于实现企业的目标. 建立伙伴关系的最终目标就是要与部属就是用何种领导形态取得共识,以帮助员工达到个人和企业目标,实现双赢的局面.总的一句话：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态，因人而异，因材施教（导人因其性，治水因其势）。 再次感谢组织能够给我学习成长的机会,也希望自己自己能够在未来的职业生涯能够将学到的知识学以致用,总之一句话:执行合一． 篇二：自我工作总结 优秀教师自我工作总结 我叫洛伍，松潘藏文中学教师，1962年10月出生，专科学历。现是一名普通教师兼学校总务主任职务。我忠诚党的教育事业，近30年的教学生涯中，始终以一个优秀教
情境领导案例 情境, 领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在治理着10个人。 1 w' A/ f8 Y3 Y9 S, X8 S 1 G6 q. {5 u o" ] 2 U* l) L 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 % Z* @$ u- M9 Z9 e + w3 U* h2 e, H+ F! y1 q s 2 m, e8 f8 O) k! l- N: A( }5 B 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 9 N: q! Q9 _- M * U. q# b1 ^" n' d% C3 ~9 u- u( a 8 U7 d) m( A( B; q 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 5 ]3 a* B( M N" a* H4 F 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。* M! V( G% B6 X0 P & Z3 c3 r: ]. i4 i( W * N6 U8 u# s- E4 s; s. Z , d6 j$ g! Z% G/ W; W' ?, P1 ~ 全同想知道：到底哪里出了问题呢？+ ?$ @- { d+ C E& q5 ^ 情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必
为什么你可以做领导 --《情境领导者》读后感保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。他认为：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。” 1、对员工的管理及领导力风格 保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1（没能力而且没自信）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且自信）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式，并说明了四种不同的领导力风格，即：S1（领导者采取的工作行为高于平均水平），S2（领导者采用的工作行为和关系行为均高于平均水平），S3（领导者采用的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平），S4（领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平）。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。 2、情境领导模型应用三步走 该模型应该分3个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。 情境领导是是以一些相互影响的因素为基础的，这些因素包括：1、领导者采用的工作行为的数量，2、领导者采用关系行为的数量，3、被领导者对某项特定工作或活动所表现出的准备度水平。 在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。 3、正确对待员工，对员工有信心 在运用该模型的时候，许多管理者对员工有相同的错误认识，他们都想分析员工的能力，影响员工的知识，指导他们改变其技能。承担领导责任，能形成职位权利有重要来源，包括，强制权，关联权，奖赏权，法定权。能形成个人权利的一些重要来源包括，关照权，信息权，专家权，当我们考虑权利问题的时候，不仅要培养能力并持续建立友好的关系，而且还要在
情境领导 情境领导（Intro to Situational Leadership），是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法。这是使员工在组织中能以最大的热情和创造性进行工作，并把个人目标与组织目标结合在一起的策略。情境领导者与他们的员工将更有能力，以更强的适应性面对新的挑战。 情境模型的一些基本假定和理念 1.基本假定 这个模型的基本假定有三个： _让所有的人都有希望满足其发展潜力的要求。也就是说，作为领导者应该从正面评价，所有的人都希望发展，希望具有发展的潜力。 _领导者与被领导者应该是一种伙伴关系，就是说领导不是一种被动的上下级的关系，而是一种伙伴关系。 _人们在参与和沟通中不断成长。 2.理念和价值观 情境领导模型认为： _领导是影响他人行为的一种过程，通过与下属一起努力实现员工个人和团队的整体目标。 _对领导来说，重要的是你不在场时员工的行为。 _没有一种最好的领导形态，只有一种最适当的领导形态。 情境领导应该怎么做 按照不同情境，不同情况变化来选择领导模式。在这个基本的前提下，作为情境领导应该怎么做？ 情境领导首先要做情境分析，并做出诊断。领导者要有意识地去做诊断工作，有愿望并有能力依据情境来评估员工在每一发展阶段的需要，进而决定采用什么样的领导形态。 在不同的发展阶段，他需要解决对员工采取何种领导方式的问题。那么，如何定义发展阶段？可以从两个围度定义员工的不同发展阶段。这两个围度一个是他的工作能力和技能，包括对于目标和任务所具备的特定知识和能力及可以转移的知识和能力。 另一个是他的工作意愿。他是不是积极主动的想做工作，他有没有信心，意愿如何。从这两个属性，可以把员工分成四个阶段。
案例1: 小A在某大型网络公司工作,前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。她现在管理着20个人的团队。 小A认为自己就是“富有人情味的人”,但她的手下工作效率并不高。小A的手下出现了分化,一部分人有能力而且积极地完成工作,而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型:小B与小C。小B已经工作四年,就是个靠得住的人,平时关心项目,工作有效率。小A与小B处得很好,而且她相信小B能在没有监督的情况下完成工作。 小C的情况则完全不同,她在这个岗位上的时间还不到一年。在小A瞧来,小C在与同事的交往上花了太多的时间。天天小C都就是第一个下班的人,她几乎没有完成过规定标准75%的工作量。小A经常找小C谈话,明确的告诉她应该达到的目标与标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后,小A决定对每个人要更加友善与坦诚,尤其就是对小C与其它表现差的人,她要更关心她们的生活、理解她们的感受。因为从前她给了她们太多的压力,要求她们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。她希望小C(还有其她人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后,小A坐在自己的办公室里,心情沮丧。她在自己领导风格方面所做的改变显然就是不成功的,不仅小C的绩效没有提高,而且其她雇员(包括小B在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。项目交付正处于要害时刻,小A的老板正不断的向她施加压力,要求她马上进行改进。 小A想知道:到底哪里出了问题呢？ 问题: 1:小C一开始的工作效率为什么有问题？ 2:小A改变之后,为什么小C的没有提高？ 3:小A改变之后,为什么小B也出现了下滑？
在上面的案例中,小B与小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现,小B就是处于“D4:有信心,有能力”的第四阶段,而小C则就是处于“D2:没信心,没能力”的第二阶段 开始时,小A对“D2:没意愿,没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格,“明确的告诉她应该达到的目标与标准”,“并建立有纪律的工作习惯给她们带来了许多的压力”。问题就是小C并没有意愿去认真执行,也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果,而不去手把手地指导与鼓励,小C就是不可能做好的。 “在一次沟通培训课后,小A决定对每个人要更加友善与坦诚,尤其就是对小C与其它表现较差的人,她要更关心她们的生活,而且她要开始理解她们的感受”。小A放弃了S1,而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。虽然对小C提高工作意愿有所帮助,但就是由于缺乏实际能力,“小C的绩效没有得到提高”。 对于D4的小B,小A在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格,但就是接受培训后,也同样改成了S3“参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在小B瞧来,很可能被理解成“干预、插手、不放心”,所以“包括小B在内的其她员工的业绩与以前相比,也都出现了下滑”,就不难理解了。 案例2: 您的团队最近加入一名成员,她对大部分业务都不熟悉,但她总就是尽力去完成分配给她的一切工作。您就是一名项目负责人,她来找您,请您就她的工作给出建议,您应该怎么办？ A:请这位部属把她自己的想法写下来,然后再来找您商谈。 B:倾听部属的顾虑,与她共同讨论她工作中的问题。赞扬她的能力,并向她解释她现在的困难就是开始做一份新工作时自然会遇到的情况。 C:告诉这位部属如何完成她的工作,但不要忘了采纳她的建议与想法。在强调她应如何做好工作的同时,为她解释某些工作环节存在的理由。 D:给部属详尽的指引,告诉她应该做什么以及如何做。 案例3: 您手下有一位很专业也很有能力的下属,在没有您帮助的情况下,她能做好大部分工作,她已经连续好几次未经您的审核就把客户的估价递交出去。过去,她曾几次因为估价失误使公司的利润受损。您认为她对整个估价过程不够了解。而且,由于她不想延迟给客户报价,所以没有留出时间在报告递交之前供您审核。您应该怎么办？ A:给您的部属一份估价程序手册,要求她以此为指南。告诉她只要她遵守指南,您就不需要审核她的估价。 B:把她请来,让她了解您对她近期工作的担忧。与她一起开动脑筋,想出改变目前状况的方案。依她的想法去做,鼓励她遵守机构的指南。 C: 给她一份估价程序手册,请她遵守。告诉她这些估价程序必须遵守,而且今后您会定期对她的估价进行审核。 D:与您的部属分享您对问题的瞧法,强调为什么在估计递交客户之前需要提交您过目。给她一份估价程序手册,与她一起阅读,回答她的问题,并向她解释各估价步骤存在的理由,与她商讨审核程序。
情境领导理论与应用 针对痛点： 不知道应该根据员工的不同情况领导员工 不知道如何根据员工的不同情况领导员工 不知道如何了解员工 培训后感受与关键收获 感受：根据员工的状况领导员工是比较顺畅的 知道：员工是不断发展、进步的。应该根据员工变化调整领导方式 掌握：了解员工的方法 掌握：根据员工发展阶段对其实施领导的方法 培训对象： 公司管理层 HR部门 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲： 分享与分析 请您介绍一下您的领导方式
请您描述一下您的领导的领导方式 您如何了解员工 请您描述一下您的两位同事 案例分析 半个月无法结束的年会 换项目组后成为公司业绩最好的销售员 管理理念、职场心态与角色意识 ◆新时代、新常态下的多元价值观 ◆组织与员工之间的关系表现 ◆组织与员工关系的本质：非对称性不完整合约式合作◆知本时代的人力资本 ◆管理者必须的职场心态 ◆分享与分析 ●员工都需要什么 ●员工重视什么 ●员工为什么会被激励 情境管理的渊源与目的 ◆管理科学的发展历程 ◆管理与领导的区别 ◆领导的四项基本职能
●设定目标与计划 ●观察、监督与反馈 ●识别、分析与解决问题 ●评价与激励 ◆实操演练与分析 ●目标设定演练 ●观察、监督演练 ●问题分析与解决演练 ●员工评价与激励演练 ◆领导力的来源 ●地位权力/职能权利 ●个人权利/关系权力 ◆分享：我的领导力来自于哪里？现状怎样◆领导行为的结果 ◆成功的领导者应该具备的技巧 ◆什么是领导风格 ◆情境领导三个部分如何履行领导职能 ●识别执行任务时员工的表现状况 ●把握四种基本的领导模式 ?S1：高工作低关系指令/命令 ?S2：高工作高关系教练
做好情境领导 案例： 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程
人力资源案例：做好情境领导 案例： 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。 员工“情境”——四个发展阶段 员工的成长过程分为四个阶段。
《情境领导力》 风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 哪种领导方式最有效？ 没有一种领导方式可以适用于所有情境！ 世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗?赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。 30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。 提示： ?这是一门领导艺术课程 ?这是一门执行力课程 ?这是一门管理技能提升课程 ?这是一门人际关系课程 ?这是一门最佳的沟通技巧课程
?这是一门授权技巧课程 ?一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位 专家团队历经四十年持续研发 风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 一、关于情境领导○R 情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。 1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。 1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。 时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。 情境领导○R是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领 导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。 40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。 二、课程收益 1、情境领导 VS 个人 ?使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。 ?使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。 ?使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。 ?使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。 2、情境领导 VS 团队 ?明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。 ?团队的执行力来自主管的领导力。 ?分清团队目标的三个层次是授权的前提。 3、情境领导 VS 组织