6sigma 6sigma简介
6sigma简介
6sigma简介
DMAIC五阶段
DMAIC五阶段
DMAIC五阶段
DMAIC五阶段
6标准差效益比较
3标准差公司与6标准差公司之差异
推行6标准差的公司
推行6标准差的公司
推行6标准差的公司
推行6标准差的公司
以６sigma达成企业三目标
６sigma品质指的是在制程、
产品设计、服务或交易流程中，
每百万件中只允许3.4件的不良发生，
然而其目标并非在于达到６sigma水准而已，
真正目的是要透过６sigma活动，
结合公司策略方针，达成消除潜在成本、
创造顾客价值、提升企业竞争力的目标。
?1987年摩托罗拉(Motorola)公司在乔治?费雪(George Fisher)的主导下，首先提出６sigma，之后1995年联讯(Allied Signal)及奇异(GE) 公司也投入６sigma的推动，以有组织并系统化地结合改善活动与获利的关连，有别于过去只专注品质改善，未直接与利润给合的做法，因此６sigma不但改善了品质相关问题，更大幅提升企业的获利，也形成一股风潮。
以６sigma达成三项目标
?６sigma品质指的是在制程、产品设计、服务或交易流程中，每百万件中只允许3.4件的不良、缺失或错误发生，换句话说，长期(Long-term)的DPMO(Defects Per Million Opportunities)是3.4ppm，然而其目标并非在于达到６sigma水准而已，真正目的是要透过６sigma活动，结合公司策略方针，来达成下列三项目标：
1. 消除潜在成本
?指第一次未将品质做好，所必须付出的重工(Rework)、报废处理的人工、时间及材料的成本，即所谓隐藏的工厂(Hidden Factory)成本，在公司内是一种毫无价值而且在计算制造成本时常被忽略的部分，如同冰山一角可见的部分，但若是加上冰山下不可见的部分，例如品牌形象受损、交期延误、订单流失、计画重做、库存成本增加、频繁的设计变更等等，合计其不良品质成本(Cost of Poor Quality)约占营业额的15～20％。６sigma就是让这些潜在的成本损失摊开，并予以解决。
2. 创造顾客价值
?顾客需求会随着时空的改变而改变，因此可由顾客的声音(Voice of Customer)去发觉使用者对产品特性、功能的期望，并经由设计转换为具体可行的需求，如此才能创造其价值。依据日本TQM大师，Noriaki Kano对顾客需求做了以下分类：（参见图一）
■Must be：顾客认为必要的需求，若是缺乏该项，必然觉得不满，即使需求被满足，顾客亦不见得满意。
■More is better：代表需求与满意度的关系呈线性的，项目提供愈多，满意度愈高。
■Delighter：这类需求未被满足也不会引起失望与不满，若被满足的话，顾客必觉得特别满意。
3. 提升企业竞争力
?６sigma为企业所带来的效益，若以３sigma与６sigma做一比较，将可发现其显著的差异。
（参见表一）
表一
６sigma
?所以６sigma除了提升品质、消除损失(Loss)、增加收益外，将量化数据有组织、有系统的分析，建立标准化管理，形成良性的企业文化。相对而言，也就提升了企业的竞争力。
６sigma可应用于制造流程、设计开发及服务或交易流程，除执行细项内容不同之外，其推展的步骤原则大致相同。掌握推动成功的关键因素
?当我们了解摩托罗拉及奇异公司在这几年推动６sigma的效益时，极易陷入「依样画葫芦」的迷思中，因此花大把银子送员工去学习黑带课程，希望回到公司可以带动６sigma的风气并创造效益，然而事与愿违，许多企业都因未仔细评估及营造６sigma基础环境下，贸然行事，最后草草收场。国内企业欲成功推动６sigma须掌握下列关键因素：
关键因素
? 1. 选择理论与实务兼具、经验丰富的顾问，协助公司推展６sigma，可缩短自行
摸索的时间，并弥补不足之处。
2. 最高主管的支持及参与，尤其活动开始之初，由上而下带动较易推展，高阶主
管应改变以往借口充分授权部属，采取不闻不问的方式，如此一来不但无法了解属下项目进度状况，也无法进一步沟通。
3. 谨慎甄选适当的项目经理及项目负责人，除了专业知识、能力外，也要具有适
合的人格特质，例如沟通、协调、领导能力强、受同仁尊敬、对公司忠诚度高……等。
关键因素
?4. 让６sigma活动融入员工的日常工作中，勿让员工产生有额外工作的感觉，或另设专人进行，以免提高人事费用成本。
5. 项目的目标须与公司策略方针结合，否则无法评估对公司的效益。
6. 依项目的问题状况需有跨部门、跨功能的人才参与，以结合众人智能，从不同角度提供突破性的改善构想。
7. 过程须以量化数据呈现，不可使用含糊或抽象的文字叙述，否则无法掌握问题现象，导致无法有对策解决。
带动组织文化变迁的６sigma
企业为什么需要６sigma？
６sigma可以为企业带来何种价值和生机？
如何让持有「抗拒、能推就推」心态的员工,
接受能够带动组织文化变迁的６sigma？
本文藉由几个小故事，
让读者更接近、了解６sigma。
阿里伯的烦恼：
?他自认工作勤奋，不论是TQM还是QCC(苦死死)，他也都跟着场长一起Q，从不落人后。
但是最近M公司老是退货，「不良率」这个要命的东西已经使他失去信心和干劲。
阿里伯，52岁，长得实在太像原住民了，年轻时候，大家干脆叫他「阿里山」，因为年青力壮如山。就是这样的长像和感觉，很容易让人误以为他是生产线上的基层工人。其实他好歹也是高工毕业，在学时还认真得很，进入社会，从黑手做起，因为跟了位车床的老师父，多年的磨练和传承，总算学得了一身好工夫。想当年（其实也有10年了）大家都说他是黑手中的黑手，不管日本人多么引以为傲的自动化设备，只要他看过一眼，所谓「江湖一点诀」马上被他识破，很快地就可以有一条COPY的在台上市。
转行到这家电子公司也10年有余了，到现在还停留在「产一」课长的职务上，眼看着「产二」的阿朗课长在前年景气好的时候，跳到上游公司当生管经理，「产三」的国雄课长，也在半年前出国受训，听说回国后将有新的任务。想到这里，心里头真不是滋味，尤其最近品管处长小马，老找他麻烦，上个礼拜还恐吓说，「产一」的不良率再不降，不但今年大家的年终奖金会泡汤，说不定连明年M公司的订单一张也不会来了。
阿里伯的烦恼：
?有这么严重吗?」阿里这样想，前两年因为推动TQM和QCC，生产线的
同仁也都因推动６sigma很努力地透过材料的改良、制程重新设计、专长技术的加强等等，使得要命的不良率和重工减低到最少，现在的DPU不到１％，节省下来的COPQ(Cost Of Poor Quality)少说也有新台币８、９百万元，这样还不够吗？
说不定M公司是受了经济景气的影响才降低产量吧！
「别再自我安慰了！」马处长说道，「M公司的采购决策已经颁布下来，他们的订单要下给有在推动６sigma的协力厂，因为他们是国际级的品牌，也必须要有世界级的品质水准，惟有推动６sigma的经营管理，我们才会有源源不断的订单和收入。」
黑夜杰克的信念
?产业外移、景气衰退、WTO的竞争，杰克和他的老板都不去想它，他们
只想用６sigma的心与术改造公司。
凌晨２点走进家门，杰克看到手表上的数字，想到老婆昨天还不断叮咛「赚钱有数，健康要顾」，好象已经预知到这几天会等无人似的。
参加「盟主(Champion)」课程之前，有人恭喜他要成为公司的品质大师了，但也有人开玩笑地说「会不会结业后就变成了武林盟主」。其实，他自己倒觉得应该是「黑夜杰克」比较适合。这几天，杰克一直在思索如何将６sigma导入公司才不会引起反弹。因为听说美国奇异公司推动６sigma后，在1998年底就为奇异创造了7.5亿美元的获利，奇异董事长威尔许(Jack Welch)认为是６sigma永久改变了奇异。而大老板希望藉由他这次的充电回来，能给公司和员工注入新的价值和生机。
黑夜杰克的信念
?「人才培训该如何做？」杰克私下评估过，以公司现在的规模和营运，
还有大环境的改变，厂商关门的关门，外移的外移，许多量产的大订单都转向对岸去了。不只如此，中国大陆这两年也吹起６sigma风，当地的外商、台商还有中资机构，也已经训练出不少６sigma人才。眼前的状况，已经不能再犹豫了。
杰克也在思考，若要像奇异或摩托罗拉等世界级大企业一样培养从绿带、黑带、盟主和黑带大师，有点像是在小庙里供大菩萨，不只成本太高，时间上也不容许。
何况他认为，６sigma之所以能够顺利推动，不是光靠老板的睿智和有力的支持就可以，还要加上员工的意愿、技术和能力的配合，更重要的还有经济上的考量。
因此杰克决定暂时不要黑带大师(Master Black)，公司只要采用绿带、黑带和盟主，若真需要黑带大师，再外聘顾问就可以了。
黑夜杰克的信念
?Y=f(x)，杰克思虑停留在这个公式上。换一个角度想想，如果说Y指的是公司，那么f应该就是人，而(x)代表的是什么呢？又如果，Y代表「人」, f就是身体、血液，那么(x)指的应该是人的心智模式、理念、信仰和价值观。杰克已经知道(x) 在组织中代表的是什么了。
「企业文化」，所谓改革的狂热份子、价值信念的忠实信徒，一种不用写在脸上，但是外人可以看得到、感受得到的东西。任何一个英明的领导人或管理者要会用心去经营和塑造的「组织灵魂」。杰克终于知道了，他应该先在公司COPY出更多的６sigma信徒，共识绝对是的成功关键。
黑夜杰克的信念
?此时，杰克的心愈来愈明白，顾客声音(Voice of Customer)，６sigma所揭橥企业经营的关键就在于此。从经营者的理念到员工的信仰价值，顾客是企业生存的「始」和「终」，也就是企业经营的一切。一个之所以能永续经营的组织，并非拥有好的组织型态或超强的行政技巧，而是在于「信念」的力量，以及信念对于企业全员的吸引力。因此一个组织想要生存、成功，就务必要有一套完整的信念做为一切政策和行动的最高准则。６sigma的公司拥有一套大家都可共同遵循的核心价值观念，一种我们公司就是要这样做的想法。
黑夜杰克的信念
?更重要的是，６sigma的企业有一套完整周密的方法和过程，来获知顾客的声音、界定需求以及提供顾客价值、满足顾客需求的流程。不仅如此，明确的绩效衡量方式和标准，让员工愿意努力和付出。DMAIC的管理过程和一套完善且成熟的软件，包括训练课程、IT应用软件，使员工不会无所适从，可以安心地进入。
企业所创造的一个封闭环圈系统，处在这个系统中，每个人都可靠着内部各项流程的衡量得到刺激自主改变，而外部的回馈，让企业获知是否达成目标、维持在正确的路上。
你准备好了吗？
?学习是成长的原动力，如果景气影响了你的企业，何不借机让员工充电，也正好有时间在公司里架设６sigma的封闭环圈系统，准备等待黎明时的冲锋陷阵。
你准备好了吗？
?早期台湾企业承袭日风，受到日本式管理影响甚深大，不论是推动CWQC(Company Wide Quality Control)、QCC(Quality Control Circle)、TQC(Total Quality Control)或者TWI(Training within Industrial)、MTP(Management Training Program)培训等等，所有的训练也都深入组织层级，像美国那种跨越部门和空降的项目经理人制，因国情和文化的差异，往往为了一个单纯的绩效考核和回馈奖励的不公，造成重大冲击和伤害，阿里伯就是一个典型的案例。他很努力地要求部属加倍改善，只是方法和专业技术能力以及一些统计技术能力的不足，影响到他们对目标衡量和各阶段制程的管控失效。他除了担心年事已大，重
新学习会力不从心之外，也不了解６sigma的项目管理方式会在部门里造成多大的刺激。因此，当小马处长提出６sigma 时，他的直觉反应就是「抗拒它、能推就推」。
你准备好了吗？
?不管外国的月亮圆或缺，我们还是要塑造出一个员工可以接受的环境，
找出最适和最佳的６sigma 推动方式。心理学家贝克(Ernest Becker)发现人是被二元论所驱使的，一方面他会希望成为团体里的驯顺的一份子；同时又想鹤立鸡群，成为一颗闪亮的星星。
做为一个成功的领导者，你的任务是塑造及维持整个组织的顾客价值共识，给员工舞台，让他们有能力做最好的绩效表现。人类因有梦想而伟大，但切记筑梦踏实，迈向６sigma的道路，让你在第一阶段降低COPQ；第二阶段达到顾客满意；才能在第三阶段的目标完成永续经营。
?你准备好了吗？
标竿学习的策略
?标竿学习的策略
以下，针对奇异公司的６Sigma特征，说明导入的标竿学习策略：
标竿学习的策略
标竿学习的策略
标竿学习的策略
标竿学习的策略
向６σ迈进的微调关键
分析６σ的内涵，
与TQM、QIT、QCC相似类同，
虽有人讥嘲其为「国王的新衣」，
但摩托罗拉(Motorola)、奇异(GE)、
3M、汉威(Honeywell)等成功案例不断，
其中诀窍耐人寻味，他们改变了什么？
一点微调就能起死重生，
其关键点就是价值所在。
向６σ迈进的微调关键
微调关键一：
对６σ的坚定信仰与支持
奇异公司董事长杰克．威尔许(Jake Welch)对６σ的坚定支持，有如基督徒于「神爱世人」之坚定信仰，使６σ成为全公司的标准语，意味着一个高品质目标3.4PPM，即良率为99.9997%，宣称６σ是「最佳工作保障」，强悍的口号，使全公司上下没有迟疑者，全公司上下一心，汇集的力量如排山倒海，可以想见，如此的威力何事不可成，台湾企业引进６σ方法，企业领袖是否有了威尔许先生的坚定信仰，这是首要关键。
微调关键二：
足够的实质奖励创造诱因
奇异公司４成的红利来自６σ绩效.有了坚定的６σ信仰,仍只是抽象的热忱,不可否认的,红利、薪资、升迁,对员工具有致命的吸引力,所以６σ项目绩效,是否已有承诺足够的实质奖励,创造足够的诱因,才可破除部门障碍,使部门与项目合作无间。
微调关键三：
投注心力于企业成功关键的核心流程与关键顾客
投注心力于企业成功关键的核心流程与关键顾客，企业追求获利是颠扑不破的真理，获利来自忠诚度高的顾客，探究顾客成功的关键品质因素，促使顾客成功，企业本身才会成功，真正获得顾客的心。环境变迁快速，顾客需求亦在变，企业应建立「封闭环圈系统」(Close Loop System)利用有效的分析技术（QFD技术可为应用），分析客户需求，投注心力于满足顾客的心，并使自己随时调整于成功的路上，避免盲目的决策而投注资源于无关紧要的事务上，有效排列优先级投注资源改善或变革。
微调关键四：
培养合格的项目人才（大黑带、黑带、绿带）
台湾企业推进６σ，当然企业内部人才训练已具有相当程度，转换成黑带、绿带资格应谨慎评估，否则徒具形式，无助于企业成功，黑带、绿带这些名词不重要，重要的是有足够资格的人才。
将项目管理针对不同主题，分为DMAIC及DMADV两类。所谓DMAIC系针对现有产品或流程问题，探讨如何更合理地运用现有资
源，去追求顾客的满意及降低成本。至于DMADV，系针对DFSS(Design For Six Sigma)方面的主题予以展开适当的项目活动，透过６Sigma的技巧，去创造新的效益。
微调关键五：
重视促成顾客成功的相关业务（服务）流程
台湾随着经济发展，服务业的比重日增，事实上不只存在于单纯的制造业，任何企业都存在着服务（业务）流程，当展开顾客品质关键要素分析时，制造业潜藏着藐视服务流程的危机（如行销运送、顾客满意度调查等流程），许多服务流程，经过流程分析、衡量后会如梦初醒般发现令人惊讶的失误(Miss or Loss)，一般而言服务流程比制造流程更容易进行改善，亦有更大的改善空间，来获取顾客满意。微调关键六：
DMAIC的魔力与绩效量化
DMAIC是一种问题分析与解决的流程，基本上与QCC、QIT 的方法没有什么不同，但它如同「威尔钢」一般令人着迷，DMAIC直指问题分析与解决的步骤，让人不由自主依序去做，成为公司共同语言，比较特别的是“M”(Measure)衡量流程绩效指针与目标，项目绩效量化之需求，不言可喻，利用统计技术，让数据更精确地说话，可以说是６σ的特色，在成功推进「六标准差方法」的公司，大都有全职(Full-Time)的黑带项目负责人，他们将获得一定的项目财务绩效的配额。
微调关键七：
破除统计的恐惧
当企业考量引进６σ方法，企业干部或许会产生对统计方法的恐惧，MSA、相关回归分析、变异数分析(ANOVA)、实验计画等，克服对统计技术排斥的心理障碍，是企业将面对的问题，毕竟复杂的统计技术并非成功关键，应以顺手而又简单的方法来创造最大的成效，才是企业的目的，不要把方法变成目的，不要迷信复杂的手法，借助统计相关软件协助，会使统计技术更亲切。
微调关键八：
品质系统兼容性的思考
多数企业已有深化于企业内部的品质系统及持续改善系统如ISO-9001、QS-9000、OIT、QCC、TQM等，因此在
引进６σ方法时，恐怕与既有的系统不兼容，其实这些都无需忧虑，当企业深入理解６σ方法后，进行若干调整即可与已执行的品质系统相辅相成，且更具品质（改善）系统之威力。
微调关键九：
汉威(Honeywell)的成功要诀
1.适才适用(The Right People)。
2.适当主题(The Right Project)。
3.及时确实训练(The Right Training)。
4.正确果断的投资建设
(The RightInfrastructure)。
结语
?６σ比之TQM、QIT、QCC、TQC虽然相仿，但不可忽略的是它更能掌握
到企业成功的关键，使企业更能快速有效扩大绩效，虽然有些品管先进对６σ有些许负面评价，怀疑是否只是「葡式蛋塔」的激情或是「国王的新衣」，不过６σ所强调的论点方法，的确值得企业参考，改进自己追求企业成功的步调。
不可否认，６σ创新的理论、方法，仍嫌单薄，所以６σ必须采行弹性系统正好用来补强现行深化于企业中的品质系统而相得益彰。
本文所谓微调，其实亦意味着轻而易举，６σ方法在企业中推进，乃宜采用一定的步骤，循序渐进，才能将６σ系统有效地植入，深耕于企业之中。
运用６σ观念找出有益企业之项目
６σ的思考模式是以顾客为导向，
无论用什么理由来解释企业的存在价值，
如果没有了顾客或者是顾客不再光顾，
那么企业存在的价值也就没有了。
当将外部顾客的声音与内部潜在的缺失，
做一适当的整合时，６σ的推行，
将更符合一般企业的需求，
并足以创造内、外双赢的局面。
运用６σ观念找出有益企业之项目
以顾客为导向的管理模式
?６σ的思考模式是以顾客为导向，无论用什么理由来解释企业的存在价值，如果没有了顾客或者是顾客不再光顾，那么企业存在的
价值也就没有了。因此，照顾客户，站在客户的立场思考：「要提供怎样的产品与服务，才会使客户成功」，成为整个６σ的主要考量。
当然，对企业而言，外部顾客的满意很重要，但内部顾客与股东的满意也不能忽视。
以DMAIC贯彻整个管理模式
?６σ是一种透过项目的形式，以顾客需求为导向，强调相关统计手法，以数据为依归，经由相关手法的平衡分析，来消除过程中产生及可能产生的缺陷，统一以DMAIC的流程来实施。
所谓６σ的DMAIC是指：
? 1.Define（定义）：定义面临的问题与项目计画。
2.Measure（量测）：量测现在的表现实况。
3.Analyze（分析）：分析造成变异或异常的原因。
4.Improve（改善）：提出相关的对策来改善变异或
异常。
5.Control（控制）：确立相关的控制变量来确定相
关需求的精确与稳定。
就以上的程序而言，６σ似乎与Q.C. Story相似，然而，就其整体的切入点及精神面则截然不同，如果我们没有从顾客（外部顾客、内部顾客等构面）的角度切入思考项目的话，那么，６σ的推行，就跟一般的项目改善（QIT或QCC）没有两样了。
项目来源的找出：
定义面临的问题与项目计画
?1. 项目来源
就一般状况而言，对于顾客的声音(Voice of Customer,VOC)，直觉上认为就是向我们购买的客户，然而企业的生存却是以利润为导向，在经营管理上，必会面临股东、员工等内部的要求，如同项目方块图所示，从外、内部顾客双构面来了解企业，并在两造间取得平衡，是经营者所需面对的。
项目来源的找出：
定义面临的问题与项目计画
?2. 外部客户的需求满足
(1) 首先须先针对VOC来进行了解，就以下的流程来解释
VOC,并将其转换成关键品质树(Critical To Quality,CTQ)。
(2) 其次是将CTQ的最下层需求填入表一的纵向面(例如：A、
B、C……)，再依实际与客户接洽中评价出权重分数。
(3) 接着将现有的相关流程列表，置放于表一的横向(例如：
甲、乙、丙……)。
(4) 再针对流程与CTQ的矩阵，做出一个相关的矩阵表。
(5) 接着对相关流程的评价评分。
(6) 依所评价的顺序，列出关键流程。
(7) 对于横向没有流程支持的CTQ项目及CTQ的实绩与水准点
(Bench Mark,BM)差异太大者予以列表。
(8) 针对(6)、(7)所列的项目，整理出外部顾客的需求问题。
项目来源的找出：
定义面临的问题与项目计画
?3. 内部损失的低减（经营成本的低减）
由于企业是由一群股东所组成，对于股东所关心的成本我们也必
须能清楚掌握，并想办法下降。
(1)首先须对对象商品的成本做了解。
■透过80／20原理，调查占营业额的80％的商品为何(一般而言这个
比例为全机种的20％) 列表后，接着对相关商品的赤字及未来性
做调查，将找到可降低成本的商品对象。
■接着对于相关商品的成本结构进行了解。
(2)针对各部门做相关的损失调查。
对于公司内部的经营管理，一般而言都与相关的管理指针有关，
并且很多公司也都有对管理指针的内涵进行损失的调查，在此特
别建议对于内部成本低减的改善，应用损失的角度来了解公司内
部运作的状况。
(3)做成成本与损失的矩阵。
透过(1).(2)的相关调查了解,将损失与成本及部门做成相关矩阵再
依这些资料拟定出公司未来的方针、目标，并确认其相关的项目.
项目来源的找出：
定义面临的问题与项目计画
?4. 方案（项目）的列表与项目章程的确认
就外部VOC与商品成本降低两方向的分析来确立公司的方针、目标，并根据相关分析资料，确立公司的未来实施的项目，并建立项目章程。
当我们将外部VOC的需求与内部潜在的缺失做适当的整合时，对６σ推行将更符合一般企业的需求，并足以创造内、外双赢的局面，也唯有把内部与外部需求同时考量，才能使企业持续成长，立于不败。
标准差（Standard Deviation ） ，也称均方差（mean square error ），是各数据偏离平均数的距离的平均数，它是离均差平方和平均后的方根，用S （σ）表示。标准差是方差的算术平方根。标准差能反映一个数据集的离散程度。平均数相同的，标准差未必相同。 标准差也被称为标准偏差，或者实验标准差，公式如下两式： ()1 n x x S n 1 i 2 i --= ∑= 或 1 n n x x S 2 n 1i i n 1 i 2i -??? ??- =∑∑ == 即： () 1 n x x 1 n n x x S n 1 i 2 i 2 n 1i i n 1 i 2i --= -??? ??- = ∑∑∑ === 如是总体，标准差公式根号内除以n 如是样本，标准差公式根号内除以（n-1) 因为我们大量接触的是样本，所以普遍使用根号内除以（n-1) 公式意义 所有数减去其平均值的平方和，所得结果除以该组数之个数（或个数减一)，再把所得值开根号，所得之数就是这组数据的标准差。 标准差越高,表示实验数据越离散,也就是说越不精确；反之,标准
差越低,代表实验的数据越精确 简单来说，标准差是一组数据平均值分散程度的一种度量。一个较大的标准差，代表大部分数值和其平均值之间差异较大；一个较小的标准差，代表这些数值较接近平均值。 例如，两组数的集合{0, 5, 9, 14} 和{5, 6, 8, 9} 其平均值都是7 ，但第二个集合具有较小的标准差。 标准差可以当作不确定性的一种测量。例如在物理科学中，做重复性测量时，测量数值集合的标准差代表这些测量的精确度。当要决定测量值是否符合预测值，测量值的标准差占有决定性重要角色：如果测量平均值与预测值相差太远（同时与标准差数值做比较），则认为测量值与预测值互相矛盾。这很容易理解，因为如果测量值都落在一定数值范围之外，可以合理推论预测值是否正确。 标准差应用于投资上，可作为量度回报稳定性的指标。标准差数值越大，代表回报远离过去平均数值，回报较不稳定故风险越高。相反，标准差数值越细，代表回报较为稳定，风险亦较小。 例如，A、B两组各有6位学生参加同一次语文测验，A组的分数为95、85、75、65、55、45，B组的分数为73、72、71、69、68、67。这两组的平均数都是70，但A组的标准差为17.07分，B组的标准差为2.37分（此数据时在R统计软件中运行获得），说明A组学生之间的差距要比B组学生之间的差距大得多。
六西格玛项目立项书 I.六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。I I.六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解）了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。
实用标准文案 子过程主要工作内容及方法 市场信开展市场调研或市场信息收息收集集，形成分析报告，提出产品与分析开发建议或市场开发建议等 市场开 开展市场开发活动，争取目标 顾客（直接顾客、间接顾客和发 最终顾客）。 在建立业务关系后，包括在配顾客服 套厂、经销商、最终顾客三个 环节，公司的技术服务人员进务与关 行跟踪服务，并反馈信息。同系维系 时通过开展人员的往来沟通 等，维系关系。 工作特点效果 制订《市场信息管理制度》，采取强制准确、及时收集 性手段要求各部门、办事处等及时收到产品和市场 集和反馈市场信息。信息 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的确立在行业中 主要特点见 4.3 的领先地位 服务周 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领 到、顾客满意、 先”。顾客服务的具体特点见 4.3 赢得了市场 参与部门 市场部 / 各部门、 办事处 市场部 客户服务中心 / 各 部门 建立公平公正的薪酬激励体系 ① 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对 非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ② 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位 工资。 ③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施，充分地激励和调动公司各类人员的工 作热情和积极性。 (1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性 推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。 拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系 明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间 公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系，以满足公司发展战略需要，实现互利双赢、共同发展。 （1）加强战略合作，构建双赢机制 公司与全体供应商结成“Y C 结合体”联盟，密切了**** 与供应商的关系；在此基础上，根据供应商业 绩和所供产品的重要度，把供应商分核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商 4 个级别，与核 心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系；同时，在资金、技术、 管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。 （ 2 ）加强互动沟通，提高协同效率 公司通过 YC 结合体监事会、供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与 YC 结合体各成员从供应商发展策略、企业文化，到业务信息的有效沟通。 多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有**** 特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 精彩文档
标准差σ的4种计算公式: 简易标准差,Rbar/d2，Sbar/C4和Minitab中 标准差σ的4种计算公式: 简易标准差,Rbar/d2，Sbar/C4和Minitab中的Pooled standard deviation(合并标准差) 做数据分析，经常会碰到提到标准差σ这个概念，关于标准差σ的计算方式，目前，本人知道有4种标准差σ的计算方法，如下： 一，简易标准差σ的计算方式 上面是计算整体的标准差，如果是计算样本的标准差，这里的N, 应该为N-1. 一般情况下，都是计算样本的标准差。关于这个标准的详细运算公式和案例分析，可以参考附件，里面有比较详细的解释。 标准差的简易计算公式和案例分析.rar(28.19 KB, 下载次数: 1262) 二，XBAR－R管制图分析( X－R Control Chart)图中的Rbar/d2 算法 XBAR－R管制图分析( X－R Control Chart)：由平均数管制图与全距管制图组成。 ●品质数据可以合理分组时，可以使用X管制图分析或管制制程平均；使用Ｒ管制图分析制程变异。 ●工业界最常使用的计量值管制图。
关于上面公式中用到的A2、A3、D2、D3、D4等常数请参考帖子下面的表格三，XBAR－ｓ管制图分析( X－ｓControl Chart)中的Sbar/C4算法 XBAR－S 管制图分析( X－S Control Chart)：由平均数管制图与标准差管制图组成。 ●与X－R管制图相同，惟s管制图检出力较R管制图大，但计算麻烦。 ●一般样本大小ｎ小于等于8可以使用R管制图，ｎ大于8则使用S管制图。 ●有电脑软件辅助时，使用S管制图当然较好。
（六西格玛管理）σ项目经济效益核算办法
6σ项目经济效益核算办法 1组织 财务中心成立6σ项目经济效益评价小组，负责制定核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，且对各项目组的经济效益进行评审。 组长：常务副总裁 副组长：XXX 成员：XXX等 2职责 2.1财务中心成本会计部门负责核算各部门6σ项目的经济效益； 2.2营销会计部门负责核算各营销部门6σ项目的经济效益； 2.3财务中心负责核算除之上部分外其它部门6σ项目的经济效益； 2.46σ项目组负责提供和项目经济效益核算有关的数据，且保证数据的真实可 靠；于项目立项时对项目经济效益进行预测。 3原则 3.16σ项目财务评价应遵循财务谨慎性原则。原则上只核算直接经济效益，收 益不得重复计算。对潜于、远期的收益，只有于能够提供确实数据情况 下，才可予以确认，但要于项目立项和验收方案中进行定性描述； 3.2项目直接经济效益=项目实施后节约的成本（增加的收入）-项目实施增加 的成本； 3.3项目实施后节约的成本是指和被评价项目直接关联的、能够以具体金额衡 量的日常性成本节约（项目完成后持续发生的），包括节约的材料成本、 人工成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指 因实施该项目而带来销售收入及其它收入的增加； 项目实施增加的成本是指和被评价项目直接关联的，能够以具体金额衡 量的壹次性投入（项目完成后不再发生），包括投入的设备、工具及仪器 仪表、项目组投入的人工成本和关联费用以及日常运行投入，包括因实 施该项目需于日常运行中增加的材料、人工和关联费用。 3.4项目效益核算定期进行 立项时由项目组进行效益预测，预测壹年的效益及项目生命周期的总效 益；项目周期少于壹年按实际生命周期计算。财务部门只对预测的计算
4.4.4 信息和知识资源 4.4.4.1 信息源识别 根据公司发展战略需要，把信息源划分为：市场、员工、供应商、合作方，并按照各类信息与战略发展的关联程度，利用信息资源识别分析图，见图4.4.4.1，对各类信息资源的优先级进行划分，见表4.4.4.1，为建立信息系统开发提供了参考依据。 图4.4.4.1 信息资源识别分析 注： Ⅰ）象限○1的信息资源表示对于实现公司战略目标极为重要，同时具有很强的价值增值影响力，为核心信息资源； Ⅱ）象限○2的信息资源表示具有很强的价值增值影响力，但与公司战略目标的关联度较小； Ⅲ）象限○3的信息资源表示既不具备战略意义又缺乏价值增值能力； Ⅳ）象限○4的信息资源表示对实现公司战略目标极为重要，但价值增值影响力 强价值增长重要性
有限 表4.4.4-1 信息资源分类
4.4.4.2 信息的获取 1、访问竞争企业网站； 2、从客户、驻外办事处获取竞争企业信息； 3、从供应商处获取竞争企业信息； 4、通过行业协会收集行业信息管理层战略决策参考； 4.4.4.3 信息源开发 恒亮公司从发展战略的角度出发，结合公司信息系统软、硬件设施的建设情况，持续开发与公司发展相关的信息源，并根据已识别出信息源的优先级，制订信息源优先开发计划。特别是对公司战略目标、生产经营活动影响极大的核心信息源，如对重点客户、潜在的大型客户、竞争对手、标杆企业等加大开发信息管理力度。同时，十分重视对目标市场所属地区及国家的政策、法规的信息收集与管理；对国内外同类企业发展策略、研发趋势、市场策略等信息的收集与管理。 4.4.4.4 不断完善的硬件设施、软件管理系统以及实用的信息管理平台 为了支持高效的业务运营与公司宏大的发展战略保持一致，恒亮公司信息化建设
标准差 次数分布中的数据不仅有集中趋势，而且还有离中趋势。所谓离中趋势指的是数据具有偏离中心位置的趋势，它反映了一组数据本身的离散程度和差异性程度。标准差能综合反映一组数据的离散程度或个别差异程度。 例如，甲、乙两班学生各50人，其语文平均成绩都是80分，但甲班最高成绩98分，最低42分，而乙班最高成绩86分，最低60分。初步看出，两班语文成绩是不一样的，甲班学生的语文成绩个别差异程度大、水平参差不齐；而乙班学生的语文成绩差异程度小，语文水平整齐度大些。怎样用标准差这个特征量数来刻画一组数据的差异程度呢？下面介绍标准差的概念及计算。 一、标准差概念与计算 1.标准差定义与计算公式 一组数据的标准差，指的是这组数据的离差平方和除以数据个数所得商的算术平方根。若用S 代表标准差，则标准差的计算公式为： 标准差的平方，称为方差，用S2表示方差。 计算标准差时，首先要计算数据的平均数，接着要计算各数据与平均数之间的离差 平方，即（）2，最后由公式（2-5）计算标准差S。 例如，4名儿童的身高分别是110厘米，100厘米，120厘米和150厘米，若求4名儿童身高数据的标准差时，其基本步骤如下： ①求平均数：（厘米） ②求离差平方和： )2=(110―120)2+(100―120)2+(120―120)2+(150―120)2 =100+400+0+900=1400（平方厘米） ③求标准差S：S= （厘米）
这样，我们大体可认为，这4名儿童身高差异程度，从平均角度来看，约相差18.71厘米。 2.标准差的计算中心方法 计算标准差的方法有三种，一是按公式逐步分析计算，如上述所示；二是以列表计算的方式；三是利用计算器或计算机进行计算。下面再举一例说明采用列表方式计算标准差S。 [例7] 已知8 位同学在某图形辨认测验中的成绩数据（见表2-2），计算这组数据的标准差。 [分析解答] 采用列表计算方式,应用公式（2-5）确定数据的标准差，详见表2-2。 表2-2 计算标准差S的示例 - () (1) = (2) () = 标准差在实际中有广泛的用途，同时对深化研究数据也具有重要的作用。如不同班级考试成绩的平均数和标准差，不同年度或不同学科测验分数的平均数和标准差，以及其他体能测试或心理测验数据的平均数和标准差，就是一些具体的应用。后续各章内容的学习，将经常用到平均数、标准差和方差这些概念。 由于标准差计算公式结构适合于代数处理，因此，许多具有统计功能的计算器，都有计算方差和标准差的相应功能。学习者只要花少量时间学习与掌握有关计算器的使用，即可以轻松自如地处理大量数据，求取平均数和标准差。 在利用公式（2-5）手工求标准差时,如表2-２所示，由于平均数有小数，这使计算离差平方的数据更加复杂,小数点的位数加倍增加，同时四舍五入的计算误差以及出错的可能性都有所增加。为克服这个弊病，我们可从公式（2-5）出发,通过代数演算，推导出另一个与公式（2-5）等价的新公式，即公式（2-6）。这一新公式对计算标准差来讲，不用通过计 算平均数以及离差平方和，用原始数据直接计算标准差，因而在许多情况下，具有更简便、准确的特点。其计算公式：
标准差σ的4种计算公式
标准差σ的4种计算公式: 简易标准差,Rbar/d2，Sbar/C4和Minitab中标准差σ的4种计算公式: 简易标准差,Rbar/d2，Sbar/C4和Minitab中的Pooled standard deviation(合并标准差) 做数据分析，经常会碰到提到标准差σ这个概念，关于标准差σ的计算方式，目前，本人知道有4种标准差σ的计算方法，如下： 一，简易标准差σ的计算方式 上面是计算整体的标准差，如果是计算样本的标准差，这里的N, 应该为N-1. 一般情况下，都是计算样本的标准差。关于这个
关于上面公式中用到的A2、A3、D2、D3、D4等常数请参考https://www.doczj.com/doc/891035114.html,/thread-476-1-1.html帖子下面的表格 三，XBAR－ｓ管制图分析( X－ｓControl Chart)中的Sbar/C4算法 XBAR－S 管制图分析( X－S Control Chart)：由平均数管制图与标准差管制图组成。
●与X－R管制图相同，惟s管制图检出力较R 管制图大，但计算麻烦。 ●一般样本大小ｎ小于等于8可以使用R管制图，ｎ大于8则使用S管制图。 ●有电脑软件辅助时，使用S管制图当然较好。 关于上面公式中用到的A2、A3、D2、D3、D4等常数请参考https://www.doczj.com/doc/891035114.html,/thread-476-1-1.html帖子下面的表格 四，Minitab中所使用的Pooled standard
deviation(合并标准差) Minitab中所使用的Pooled standard deviation，这个标准差的计算和一般的不一样，这个是Minitab默认的，相关的计算公式可以参考《Minitab: Pooled standard deviation》https://www.doczj.com/doc/891035114.html,/thread-288-1-1.html Minitab: Pooled standard deviation(合并标准差), Rbar, Sbar Pooled standard deviation(合并标准差) is a way to find a better estimate of the true standard deviation given several different samples taken in different circumstances where the mean may vary between samples but the true standard deviation (precision) is assumed to remain the same. It is calculated by where sp is the pooled standard deviation,
模板4.3 信息和知识资源 公司 2012 年根据现状和需求，以及调研结果，提出了涿神公司信息化建设的思路和目标及实施方案，拟订了《信息化建设规划方案》，规划的内容包括企业信息化整 体规划、企业信息化解决方案设计、企业信息化项目实施阶段划分等，为全面地进行信息、知识管理，我们充分利用硬件和软件系统来保持数据和信息的可获得性、及时性、 可靠性。 建设了公司办公管理系统、 PDM系统、财务管理系统、人力资源考勤系统初步实 现了知识资源的信息化管理、业务数据的共享传递、数据的集中管理，提升了公司的集 中管控能力。 （1）信息管理①信息 系统的硬件基础
②信息系统的 软件节点数CAXA CAXA 适应性流程模CAXACAXA 块 工艺汇总
部门图文档电子图板模块工艺图表③信息软件的 应用情况 设计50 50 1 2 4 调度 3 2 3 公司充分工艺10 5 10 利用硬件和软检验 3 3 件系统来保持 成品库 3 3 数据和信息的可获得性，随 企划 2 1 1 时与业务需采购 2 2 要、发展方向 和运营环境中 50 节点升50 节点 1 10 26 合计的技术变化保级，增加升级 23 节点持一致。主要 功能体现在时效性和集中化，公司运行先进的信息系统，加强相关方信息交流，提高供应链整体效率。 以财务为核心的财务信息管理系统，把财务管理信息化作为公司信息化管理的切入 点，一步一步的引导和推动其他管理环节逐步实现管理信息化；建立以存货管理为 中心的进销存供应链系统，实现供应链环节的信息化管理；建立 OA 平台，实现企业内、外部信息资源的共享；建立图纸 PDM集中管理，避免图纸泄密，还能提供图纸的随时随地查询；建立人力档案考勤系统，随时掌握员工出勤情况。从而满足公司全价 值链体系化精益管理的发展战略，保障数据和信息的收集、抓取、和分析。 ⑵ 信息系统 ①制定长短期信息发展计划，系统推进信息化建设； 在公司整体规划的指引下，根据公司发展战略，满足公司发展需求，制定公司信 息化建设规划，做好公司信息化建设的顶级设计。在信息化建设整体构架下，公司将 实施研发信息化、管理信息化和制造信息化，并以三化为先导，推动公司全面信息化 建设。 ②系统的可靠性、安全性、易用性；
卓越绩效知识考试参考资料 1. 《卓越绩效评价准则》国家标准的国标编号为( C ) 。 T16949 T19580 Z19579 2. “卓越绩效评价准则”标准将组织的过程分为价值创造过程、( D )两大类。 A领导过程 B采购过程 C战略过程 D支持过程 3. 卓越绩效的核心价值观不包括( C )。 A快速反应和灵活性 B社会责任与公民义务 C细化管理 D远见卓识的领导 4. 卓越绩效中的“标杆”是( D ) A测量的用具 B主要应用于预算管理，指作为参考系的一个数值 C是中国元朝时代隐逸家族夏衲利用读动术对人进行的分类总结而编著的性格学说《标杆术》 D针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效 5. 以下对卓越绩效准则的理解不正确的是：( A ) A为组织做符合性评价
B以卓越的过程创取卓越的结果 C不一致：1+1<2 一致1+1=2 整合：1+1>2 D为组织的相关方创造价值 6. 卓越绩效诊断式的评价不能作为：( D ) A质量奖的评价 B自我评价 C顾客和供应商评价 D员工的评价 7. 卓越绩效评价准则框架图中，为组织绩效管理系统提供基础的是：( D ) A 管理过程 B经营结果 C资源 D测量、分析与改进 8. 现代企业对精细化管理的定义是：( C ) A产品和服务质量管理的卓越标准 B 管理体系符合性评价的依据 C“五精四细” D对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 9. 组织过程管理中意味着“与时俱进”，即通过不断地评价“吾日三省吾身”，促进改进和创新，并分享所获得知识，从而持续优化途径。指的是：( A ) A学习 B展开 C整合 D优化
标准差和标准偏差 1）首先给出计算公式 标准差：σ=（1） 标准偏差：s =（2）方差就是标准偏差的平方 这下大家就困惑了，这两个公式分别表示什么意义？他们分别在什么情况下用？这两个公式是怎么来的？ 2）公式由来 标准差又叫均方差、标准方差，这个大家都不陌生，它是各数据偏离平均数的距离的平均数，是距离均差平方和平均后的方根，用σ表示。。说白了就是表示数据分本离散度的一个值。计算公式也很好理解，从一开始接触我们用的看的都是这个公式。 那么第二个公式，怎么来的呢？其实标准偏差从样本估计中来的。比如我们有一批数据，共10000个点，他们服从正太分布，很容易计算出它的均值和标准差。在这里我们叫做样本均值和样本标准差。表示如下： 样本均值：1 1n i i X X n ==∑ 样本方差：2211()n n i i s X X n ==-∑ 这两个公式就是大家常用的公式。那么现在我们认为，我们想用采集到的这10000个样本估计数据的真实分布，想要求出其均值μ和方差2σ。 对于均值μ，我们容易通过期望获得：
但是对于方差，我们知道 2 1 2 () n i i X X σ = - ∑ 是服从卡分分布2 1 n χ - 的（这一点请查阅卡分分布的 定义）。因此有下面的公式： 这个公式的第一个等号后面是利用期望的性质，试图构造卡分分布来求解。第二个等号后面是利用卡分分布的均值计算出来的。请自行查阅卡方分布的定义和性质。 这么一来，我们就能看出，X是μ的无偏估计，而2 n s则不是2σ的无偏估计。但是我们 可以通过对样本方差进行重新构造，从而是2 n s就是2σ的无偏估计。我们定义：这样我们重新来求解方差的期望： 这样一来，2s就是2σ的无偏估计，这也就是这个公式的由来。 3）这两个公式的应用。 在实际中，公式（2）用的更多。因为当样本容量比较小的时候，公式（1）会过小的估计实际标准差；如果样本容量较大，公式（1）和公式（2）很接近。这时候公式（1）叫做渐近无偏估计，当然还是比不上公式（2）的无偏估计喽。 看了上面这段话，你可能还不知道该用哪个。其实是这样的：如果我们想求一批数据的标准差，那么自然就用公式（1）。如果我们是利用现在的样本估计真实的分布，那么就用公式（2）。 4）在EXCEL中，方差是VAR(),标准偏差是STDEV()，函数里解释是基于样本，分母是除的N-1，其实就是公式（2）。还有个VARP()和STDEVP(),基于样本总体，分母是N，也就是说你关注的就是这批数据。 在Excel透视表中 标准偏差为=STDEVA()
《卓越绩效评价准则》测试题一 第一部分：基础知识题（每题5分，共60分） 、单选题 1、《卓越绩效评价准则》中，“领导”所对应的经营结果评分项是（D ）。 A、财务结果 B、资源结果 C、顾客与市场的结果 D、组织的治理和社会责任结果 2、以下那一条不属于高层领导营造的经营环境的内容：（D ）B A、创新 B、工作环境 C、学习 D、授权 3、主营业务收入和利润总额可看作（B ）结果的测量指标。 A、市场 B、财务 C、战略 D、领导 4、下面哪一个不是组织的战略层次：（D ） A、总体战略E、经营战略C、职能战略D、战术策略 5、下面哪一个不属于组织的公共责任：（C ） A、环境保护E、能源消耗C、诚信承诺D、产品安全 6、在进行顾客满意度调查时，如果组织的产品和服务是通过中间商交付给顾客的，贝（D ）。 A、只需要向中间商调查 B、只需要调查最终用户 C、向中间商和最终用户同样调查 D、分别向中间商和最终用户调查 7、对于一般组织而言，顾客投诉管理过程属于：（D ）0 A、一般过程 B、支持过程 C、特殊过程 D、价值创造过程 8顾客关系管理过程，一般不包括：（C ）o A、业务洽谈 B、技术交流 C、内部顾客满意度调查 D、顾客满意调查 9、卓越绩效评价准则为组织追求卓越绩效规定了自我评价的准则，也可用于（C ）的评价。 A、产品质量 B、环境质量 C、管理成熟度 D、安全质量 二、多选题 1、资源、结果三角由（ABC ）三要素组成 A、资源 B、经营结果 C、过程管理 D、顾客与市场 2、组织的资源包含人力资源、财务、设备与设施、（ACD ）等方面的绩效。 A、技术 B、合作伙伴 C、信息 D、相关方关系 3、组织的相关方包括：（ABCD ）等。 A、供应商 B、合作伙伴 C、社会 D、顾客
直接转的：看看对你有帮助没有。 Sfcu=[(∑ fcu?i2-n?mfcu2)/(n-1)]1/2 公式表述显示不明，用语言表述下，即公式中的2和1/2都应为上角表，分别表示平方和根号（开平方）。 语言表述如下：fcu.i的平方求和再减去n 乘以fcu平均值的平方，用他们的差再除以（n-1）这样得出的除数开方；也可以是fcu.i-fcu平均值差的平方求和得出的数再除以（n-1）这样得出的除数开方。当Sfcu<0.06fcu,k时，取Sfcu=0.06fcu,k 具体参数表述如下： fcu,k一混凝土立方体抗压强度标准值 fcu为设计强度标准值 mfcu为平均值 n为试块组数 Sfcu为n组试块的强度值标准差 fcu.i : 第i组试块的立方体抗压强度值
在线规范网https://www.doczj.com/doc/891035114.html, 协助网站：给排水On Line 5.4 混凝土强度换算及推定 5.4.1 混凝土强度换算值可采用以下三类测强曲线计算： 1 统一测强曲线：由全国有代表性的材料、成型养护工艺配制的混凝土试件，通过试验所建立的曲线。其允许的强度平均相对误差(δ)应为±15.0％，相对标准差(er)不应大于18.0％。 2 地区测强曲线：由本地区常用的材料、成型养护工艺配制的混凝土试件，通过试验所建立的曲线。其允许的强度平均相对误差(δ)应为±14.0％，相对标准差(er）不应大于17.0％。 3 专用测强曲线：由与结构或构件混凝土相同的材料、成型养护工艺配制的混凝土试件，通过试验所建立的曲线。其允许的强度平均相对误差(δ)应为±12.0％，相对标准差(er)不应大于14.0％。 4 平均相对误差(δ)和相对标准差(er)的计算应符合本规程附录F的规定。 5 各检测单位应按专用测强曲线、地区测强曲线、统一测强曲线的次序选用测强曲线。 5.4.2 地区和专用测强曲线应与制定该类测强曲线条件相同的混凝土相适应，不得超出该类测强曲线的适用范围。应经常抽取一定数量的同条件试件进行校核，当发现有显著差异时，应及时查找原因，并不得继续使用。 5.4.3 符合下列条件的混凝土应采用本规程附录G进行测区混凝土强度换算： 1 混凝土采用的材料、拌和用水符合国家现行的有关标准； 2 不掺引气型外加剂； 3 采用普通成型工艺； 4 采用符合现行的《铁路混凝土与砌体工程施工质量验收标准》(TB10424)规定的模板； 5 自然养护或蒸汽养护出池后经自然养护7d以上，且混凝土表层为干燥状态； 6 龄期为14～1000d； 7 抗压强度为10～60MPa。 5.4.4 当有下列情况之一时，测区混凝土强度值不得按本规程附录G换算，但可制定专用测强曲线或通过试验进行修正，专用测强曲线的制定方法宜符合本规程附录F的有关规定：
卓越绩效管理知识及企业文化测试题 考生注意：本检测卷考试时间为90分钟，总分为100分。试卷包括选择题、判断题、 填空题、简答题。 一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1.下列类目中不属于领导作用三角的是 C 。 A 领导 B 战略 C 资源 D 顾客与市场 2．“卓越绩效评价准则”标准将组织的过程分为价值创 造过程、 D 两大类。 A 领导过程 B 采购过程 C 战略过程 D 支持过程 3.卓越绩效的核心价值观不包括 C 。 A 快速反应和灵活性 B 社会责任与公民义务 C 细化管理 D 远见卓识的领导 4.卓越绩效中的“标杆”是 D A 测量的用具 B 主要应用于预算管理，指作为参考系的一个数值 C 是中国元朝时代隐逸家族夏衲利用读动术对人进行的分类总结而编著的性格学说《标杆术》 D 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效 5.以下对卓越绩效准则的理解不正确的是： A A 为组织做符合性评价 B 以卓越的过程创取卓越的结果 C 不一致：1+1<2 一致1+1=2 整合：1+1>2 D 为组织的相关方创造价值 6.卓越绩效诊断式的评价不能作为： D A 质量奖的评价 B 自我评价 C 顾客和供应商评价 D 员工的评价 7. 卓越绩效评价准则框架图中，为组织绩效管理系统提供基础的 是： D A 管理过程 B 经营结果 C 资源 D 测量、分析与改进 8.现代企业对精细化管理的定义是： C A 产品和服务质量管理的卓越标准 B 管理体系符合性评价的依据 姓名： 单位： 密 封 线
C“五精四细” D对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 9.组织过程管理中意味着“与时俱进”，即通过不断地评价“吾日三省吾身”，促进改进和创新，并分享所获得知识，从而持续优化途径。指的是： A A学习 B展开 C整合 D优化 10.以下关于SWOT分析解释最准确的是： C A优势机遇劣势威胁 B机遇威胁优势劣势 C优势劣势机遇威胁 D优势机遇劣势威胁 二、判断正误（正确的在括号里打“√”，错误的在括号里打“×”每小题2分，共26分） 1.卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。（√） 2.卓越绩效准则是经营质量的管理标准和经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准。（√） 3.卓越绩效模式是符合性标准，而ISO9000是有效性标准。（×） 4.卓越绩效准则涉及五大利益相关方、七个类目、十一项核心价值观。（√） 5.对于卓越绩效的理解：是为利益相关方创造平衡的价值。（√） 6.卓越绩效是规定性的，也是开放和发展的管理框架。（×） 7.管理成熟度的四重境界由低到高是：检验、改进和创新、控制及预防及保证、卓越。（×） 8.组织过程管理中的运用方法是应对评价准则要求所采用的管理方式方法，以“逼近”结果。（√） 9.卓越绩效模式是一种卓越经营的哲学和方法，旨在使五大利益相关方综合满意。（√） 10.价值创造过程是为组织的经营和顾客创造收益的过程。（√） 11.组织的治理指的是在组织工作中实行的管理和控制系统。（√） 12.集团公司力争在2012年达到国内机床行业前五强，2015年达到世界齿轮机床行业前三强。（×） 13.质量管理小组活动（QCC）是建立卓越绩效模式的方法之一。
计算全距、平均差、方差和标准差 一、全距 R（range） 全距是一组数据中的最大值（maximum）与该组数据中最小值（minimum）之差，又称极差。 R＝Xmax－Xmin 一般用于研究的预备阶段，用它检查数据的分布范围，以便确定如何进行统计分析 原始数据计算公式 三、四分位差(Quartile) 四分位差是第一个四分位数与第三个四分位数之差计算公式为 Q=Q 3-Q 1 四、方差与标准差 方差：又称为变异数、均方，是每个数据与该组数据平均数之差乘方后的均值，是表示一组数据离散程度的统计指标。 样本的方差用表示，总体的方差用表示。 标准差是方差的算术平方根。一般样本的标准差用 S 表示，总体的标准差用表示。 标准差和方差是描述数据离散程度的最常用的差异量。 分组数据方差与标准差的计算公式 方差与标准差的性质 ?方差是对一组数据中各种变异的总和的测量,具有可加性和可分解性特点。 ?标准差是一组数据方差的算术平方根，它不可以进行代数计算，但有以下特性： 总体方差、标准差或者方差、标准才差的合成 ?方差具有可加性的特点。当已知几个小组数据的方差或标准差时，可
以计算几个小组联合在一起的总的方差或标准差。 ?需要注意的是，只有在应用同一种观测手段，测量的是同一种特质，只是样本不同的数据时，才能计算合成方差或标准差。 方差和标准差的优点： 方差与标准差是表示一组数据离散程度的最好指标，其值越大，离散程度越大。 应用方差和标准差表示一组数据的离散程度，须注意必须是同一类数据（即同一种测量工具的测量结果），而且被比较样本的水平比较接近。 优点： ?反应灵敏。每个数据发生变化，方差与标准差也随之变化 ?有一定计算公式的严密确定 ?容易计算 ?受抽样变动的影响小 ?简单明了 ?方差具有可加性（区分变异源，组间/组内） 五、差异系数（coefficient of variation） 差异系数指标准差与其算术平均数的百分比，它是没有单位的相对数。用CV表示。 何种情况下运用差异系数： ?两个或两个以上样本所测特质不同，即所使用的观测工具不同，如何比较两者的离散程度？ ?即使使用同一种观测量具，但样本水平相差较大，如何比较其离散程度？ 差异系数的作用 ?比较不同单位资料的差异程度 ?比较单位相同而平均数相差较大的两组资料的差异程度 ?可判断特殊差异情况
4.4.4 信息和知识资源 4.4.4.1 信息源识别 根据公司发展战略需要，把信息源划分为：市场、员工、供应商、合作方，并按照各类信息与战略发展的关联程度，利用信息资源识别分析图，见图4.4.4.1，对各类信息资源的优先级进行划分，见表 4.4.4.1，为建立信息系统开发提供了参考依据。 图4.4.4.1 信息资源识别分析 注： Ⅰ）象限○1的信息资源表示对于实现公司战略目标极为重要，同时具有很强的价值增值影响力，为核心信息资源； Ⅱ）象限○2的信息资源表示具有很强的价值增值影响力，但与公司战略目标的关联度较小； Ⅲ）象限○3的信息资源表示既不具备战略意义又缺乏价值增值能力； Ⅳ）象限○4的信息资源表示对实现公司战略目标极为重要，但价值增值影响力有限
表4.4.4-1 信息资源分类
4.4.4.2 信息的获取 1、访问竞争企业网站； 2、从客户、驻外办事处获取竞争企业信息； 3、从供应商处获取竞争企业信息； 4、通过行业协会收集行业信息管理层战略决策参考； 4.4.4.3 信息源开发 恒亮公司从发展战略的角度出发，结合公司信息系统软、硬件设施的建设情况，持续开发与公司发展相关的信息源，并根据已识别出信息源的优先级，制订信息源优先开发计划。特别是对公司战略目标、生产经营活动影响极大的核心信息源，如对重点客户、潜在的大型客户、竞争对手、标杆企业等加大开发信息管理力度。同时，十分重视对目标市场所属地区及国家的政策、法规的信息收集与管理；对国内外同类企业发展策略、研发趋势、市场策略等信息的收集与管理。 4.4.4.4 不断完善的硬件设施、软件管理系统以及实用的信息管理平台 为了支持高效的业务运营与公司宏大的发展战略保持一致，恒亮公司信息化建设着眼于高起点和长远性，以总体规划，分步实施为原则，对信息化建设进行系统规划，制订了《恒亮公司信息化建设方案》（见表4.4.4.2），开展了全面的信息系统规划，不断完善硬件设施与软件管理系统，以满足公司快速发展需要，见下图。公司很敏锐地触觉到信息技术发展变化，并适时调整经营方略。 4.4.4.5 软件管理系统 公司针对各类业务建立信息管理软件系统，以实现经营信息的有效收集、快速传递与信息资料共享（见表4.4.4.2）。 表4.4.4.2 信息管理软件系统
（六西格玛管理）标准差
标准差概述 标准差是壹种表示分散程度的统计观念。标准差已广泛运用于股票以及共同基金投资风险的衡量上，主要是根据基金净值于壹段时间内波动的情况计算而来的。壹般而言，标准差愈大，表示净值的涨跌较剧烈，风险程度也较大。实务的运作上，可进壹步运用单位风险报酬率的概念，同时将报酬率的风险因素考虑于内。所谓单位风险报酬率是指衡量投资人每承担壹单位的风险，所能得到的报酬，以夏普指数最常为投资人运用。 标准差是壹组数值自平均值分散开来的程度的壹种测量观念。壹个较大的标准差，代表大部分的数值和其平均值之间差异较大；壹个较小的标准差，代表这些数值较接近平均值。 例如，俩组数的集合{0,5,9,14}和{5,6,8,9}其平均值均是7，但第二个集合具有较小的标准差。 标准差能够当作不确定性的壹种测量。例如于物理科学中，做重复性测量时，测量数值集合的标准差代表这些测量的精确度。当要决定测量值是否符合预测值，测量值的标准差占有决定性重要角色：如果测量平均值和预测值相差太远（同时和标准差数值做比较），则认为测量值和预测值互相矛盾。这很容易理解，因为值均落于壹定数值范围之外，能够合理推论预测值是否正确。 标准差的简易计算公式
假设有壹组数值x1,...,xN（皆为实数），其平均值为： 此组数值的标准差为： 壹个较快求解的方式为： 壹随机变量X的标准差定义为： 须注意且非所有随机变量均具有标准差，因为有些随机变量不存于期望值。如果随机变量X为x1,...,xN具有相同机率，则可用上述公式计算标准差。从壹大组数值当中取出壹样本数值组合 x1,...,xn，常定义其样本标准差： 范例：标准差的计算 这里示范如何计算壹组数的标准差。例如壹群孩童年龄的数值为{5,6,8,9}： 第壹步，计算平均值 n=4（因为集合里有4个数），分别设为：，，， 用4取代N 此为平均值。 第二步，计算标准差 用4取代N
方差(Variance) [编辑] 什么是方差 方差和标准差是测度数据变异程度的最重要、最常用的指标。 方差是各个数据与其算术平均数的离差平方和的平均数，通常以σ2表示。方差的计量单位和量纲不便于从经济意义上进行解释，所以实际统计工作中多用方差的算术平方根——标准差来测度统计数据的差异程度。 标准差又称均方差，一般用σ表示。方差和标准差的计算也分为简单平均法和加权平均法，另外，对于总体数据和样本数据，公式略有不同。 [编辑] 方差的计算公式 设总体方差为σ2，对于未经分组整理的原始数据，方差的计算公式为： 对于分组数据，方差的计算公式为： 方差的平方根即为标准差，其相应的计算公式为： 未分组数据： 分组数据： [编辑]
样本方差和标准差 样本方差与总体方差在计算上的区别是：总体方差是用数据个数或总频数去除离差平方和，而样本方差则是用样本数据个数或总频数减1去除离差平方和，其中样本数据个数减1即n－1 称为自由度。设样本方差为，根据未分组数据和分组数据计算样本方差的公式分别为： 未分组数据： 分组数据： 未分组数据： 分组数据： 例:考察一台机器的生产能力，利用抽样程序来检验生产出来的产品质量，假设搜集的数据如下： 根据该行业通用法则：如果一个样本中的14个数据项的方差大于0.005，则该机器必须关闭待修。问此时的机器是否必须关闭？ 解：根据已知数据，计算
因此，该机器工作正常。 方差和标准差也是根据全部数据计算的，它反映了每个数据与其均值相比平均相差的数值，因此它能准确地反映出数据的离散程度。方差和标准差是实际中应用最广泛的离散程度测度值。 ?函数VAR假设其参数是样本总体中的一个样本。如果数据为整个样本总体，则应使用函数VARP来计算方差。 ?参数可以是数字或者是包含数字的名称、数组或引用。 ?逻辑值和直接键入到参数列表中代表数字的文本被计算在内。 ?如果参数是一个数组或引用，则只计算其中的数字。数组或引用中的空白单元格、逻辑值、文本或错误值将被忽略。 ?如果参数为错误值或为不能转换为数字的文本，将会导致错误。 ?如果要使计算包含引用中的逻辑值和代表数字的文本，请使用VARA 函数。 ?函数VAR 的计算公式如下： 其中x 为样本平均值AVERAGE(number1,number2,…)，n 为样本大小。 示例 假设有10 件工具在制造过程中是由同一台机器制造出来的，并取样为随机样本进行抗断强度检验。 如果将示例复制到一个空白工作表中，可能会更容易理解该示例。 STDEV(number1,number2,...) Number1,number2,...为对应于总体样本的 1 到255 个参数。也可以不使用这种用逗号分隔参数的形式，而用单个数组或对数组的引用。 注解 ?函数STDEV 假设其参数是总体中的样本。如果数据代表全部样本总体，则应该使用函数STDEVP来计算标准偏差。 ?此处标准偏差的计算使用“n-1”方法。