功能性工作分析法(FJA)
功能性工作分析（functional job analysis,FJA）是大约50年代对工作分析和描述进行研究积累的结果。它最初出现于20世纪40年代末,并成为改进《职业名称字典》中工作分类的机制。《职业名称字典》是美国雇佣服务机构对工作信息进行描述的主要来源。功能工作分析以工作者所需发挥的功能与需尽的职责为核心，列出了需加收集与分析的信息类别，规定了工作分析的内容。FJA有几个基本假设：
● 员工完成什么事件与应完成什么事件应有明确的界限。
● 每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关。
● 事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人的管理则需要运用人际关系方法。
● 尽管员工的行为或他们所执行的任务非常多样，但所要完成的职能是非常有限的。例如，员工与机器（床）有关的职能有进料、机器维护、机器操作、制造产品等，与公共汽车有关的职能是驾驶与控制车辆。这些职能在难度和内容上有较大的差异，但每一种职能却只在相对较窄的范围内或特定的范围内依赖于员工的特性与资格来达到预期的绩效。
● 与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列复杂的职能包含了简单的职能。例如，编辑数据包括了比较、复制、计算，但不包括分析等。
按照该方法，工作分析应包括工作特点分析与工作者特点分析。工作特点包括工作者的职能，工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。工作者的职能是指工作者在工作过程中，与人、事、数据打交道的过程。任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素，而每一要素所包含的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级（见图表5-3），例如，在工作者与数据打交道时，包括7种基本活动，最简单的“比较”活动为6级，而最复杂的“综合”活动为0级；与人打交道的基本活动为9类，最简单的“接受指示”为8级，最复杂的“监控”为0级；在对事的处理活动中，从简到繁为8个等级，“处理”为7级，“创建”为0级分析者在分析收集的信息时，可以按以上标准给每项工作打分，并以此为依据，对工作加以详细的描述。工作的种类是指某项工作所属的工种，如焊接、钳丁等，分析者在确定了工种之后，要对此工种的特点及所涉及的设备与工具加以描述。材料、产品及知识范畴是指此项工作中，用于加工的原材料、最终产品及涉及的自然科学或社会科学知识范畴。
图表5－3 工作者的基本职能
工作者的特点包括正确地完成工作所必备的培训、能力个性、身体状况等方面的特点。其中培训包括所受到的常规教育及职业培训；能力包括职工的智力、动作协调性及手的灵活性等；个性中的适应性、果断性、压力承受能力等是某些工作所要求的；身体状况包括视力、身高、体重、握力、血压等。
功能性工作分析方法的优点是对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用。但是功能性工作分析方法对每项职位都要求做详细的分析，因而撰写起来非常费力气和费时间。同时功能性工作分析方法不记录有关的工作背景，对于员工必备条件的描述也并不理想。
参考文献：
工作分析与职务设计《因人设岗，还是因岗设人》
第九章 职能工作分析方法( FJA ) 第一节 职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法( Functional Job Analysis, 简称 FJA ),其主要分析方向 集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。 FJA 最早起源于于美 国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的 职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全 面具体，一般能覆盖全部工作内容的 95% 以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任 务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需 求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度 的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析 完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密 切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信 息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的 工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 工作系统：工作者、工作组织和工作 任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、 SME 作为基本信息来源的重要性：信度和效度 1、 2、 3、 4、
一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任 务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分 析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。 图8-1 FJA任务陈述图（例：打印任务） 行为（动作） 工具设备 工作帮助 指导 信息来源 结果
时间管理的四象限工作法 所谓‘四象限法则’，是由著名管理学家史蒂芬..科维(Stephen R. Covey)提出的一个时间管理理论，把工作按照重要和紧急两方面的不同程度进行划分，基本上可以分为四个象限：重要而且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要而且不紧急。 一、传统时间管理法的核心：以“急”为重 低效的管理者大抵陷入了传统时间管理的圈套，天天处理“急事”，天天救火，在焦头烂额的同时，内心深处还会升腾一种“忙”的“成就感”！从而也就深陷其中而不能自拔，把本来可以不“急”的事情也逐步转变为“急”事，加上“成就感”作怪，员工是救火队员，干部是救火队长，整个组织就变为救火大队。 大家可以仔细想想，救火队能够让财产升值吗？所以，忙是瞎忙。 二、高效时间管理法的核心：先轻重，后缓急 在考虑行事的先后顺序时，应先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”，也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。用时间管理的方法来探讨“急事”与“要事”的关系，请看四象限图： 1、第一象限是重要又急迫的事。 举例：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。 这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。 本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。 2、第二象限是重要但不紧急的事。 案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、
参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。 荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。 3、第三象限是紧急但不重要的事。 举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。 表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。 4、第四象限属于不紧急也不重要的事。 举例：阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。 简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。 现在你不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第三象限。 朋友，你是否天天在忙，是否忙得不得要领，认真领会时间管理的四象限工作法，它会让你的工作变得高效，工作不再是负担。成就高效的卓越管理者就在于实践时间管理的四象限工作法。 1.第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项 紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服务水平是否降低？ 2.第II象限：重要但是不紧急的事项 例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可以拖一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。
波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的
在美国的企业人资管理中，经常用到功能性工作分析法。这是由美国劳工部制订的，以需要员工发挥的功能与应尽职责为核心，列出了相应的搜集与分析信息，规定了工作分析的内容。主要包括对工作的特点和担任该工作员工的特点进行分 工作种类及材料/产品/知识等，则需要根据员工的具体工作来进行分类，这里就不罗列了。
——熟悉标准申请格式上项目的含义与内容； ——熟悉食品安全法令政策； ——熟悉其他与上述法规有关的政令。 必备技巧： ——无需。 必备能力： ——阅览并理解（如政令措施等）复杂指示； ——阅览并了解各种手续及口头或书面指示，同时将其转换成适宜的行动；——将申请要件明白地告知他人。 体能要求： ——习惯久坐。 环境条件： ——无。 额外工作： ——除下达或接受指示外，善于和同事相处。 兴趣范围： ——传递资料； ——和他人业务联系。 任务2：为客户解释其他有关政策规定，并将适合客户需要或便于获得作业常识的社会团体推荐给客户。 必备知识： ——无需。
必备能力： ——从口头交谈中明白客户需要； ——下达简单口头或书面指示给他人的能力。 体能状况： ——能够久坐。 任务3：应申请人所求解释政令规定，以确定其案件的合格性。 必备知识： ——熟悉上级颁布的合格标准要点、规定与政策。 必备技巧： ——无需。 必备能力： ——对各项有关政令措施能解释、应用及简单口头表达； ——能口头表达简单基本运算。 4优缺点 功能性工作分析法有优缺点也是比较明显的，分别如下： 优点就是适合于所有企业，由于搜集的信息较多、仔细，对所有工作也是适合的。缺点就是信息量大，访谈和处理需要一定的能力和技巧，需要对搜集整理者进行专业的培训，比较耗时。 以上只是简单介绍，主要是想让大家知道还有这样一种工作分析方法，如果想了解更多相关内容，大家可以留言交流。
职能工作分析方法(FJA) 第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称FJA）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点： 1、工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 3、通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 4、工作系统：工作者、工作组织和工作 5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、SME作为基本信息来源的重要性：信度和效度 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作
本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。 图8-1 FJA任务陈述图（例：打印任务） 行为（动作） 工具设备 工作帮助 指导 信息来源 结果
职能工作分析法 职能工作分析的职能等级： 1.数据职能等级 2.人员职能等级 3.事务职能等级 4.工作者指导职能等级 5.理解能力等级 6.数学能力等级 7.语言开发能力等级 1.数据职能等级： 1 比较——选择、分类或排列相关数据，判断这些数据已具备的功能、结构或特性与已有的标准是类似还是不同。 2 抄写——按纲要和计划召集会议或处理事情，使用各种操作工具来抄写、编录和邮寄资料。 3A 计划——进行算术运算；写报告，进行有关的预订和筹划工作。 3B 编辑——遵照某一方案或系统去搜集、比较和划分数据；在该过程中有一定的决定权。 4 分析——按照准则、标准和特定原则，在把握艺术和技术技巧的基础上，检查和评价相关数据，以决定相关的影响或后果，并选择替代方案。 5A 创新——即在整体运行理论原则范围内，在保证有机联系的条件下修改、选择、调整现有的设计、程序或方法，以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准。 5B 协调——在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程的操作顺序、系统或组织，并且修改目标、政策（限制条件）或程序，包括监督决策和事件报告。 6 综合——基于人事直觉、感觉和意见（考虑或者不考虑传统、经验和现存的情况），从新的角度出发，改变原有部分，以产生解决问题的新方法，来开发操作系统；或脱离现存的理论模式，从美学角度提出解决问题的办法或方案。 2.人员职能等级： 1A 指令协助——注意管理者对工作的分配、指令或命令；除非需要指令明确化，一般不必与被管理者作直接的反应或交谈。 1B 服务——注意人的要求和需要，或注意人们明显表示出的或暗示出的希望，有时需要直接作出反应。 2 信息转换——通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息；在既定的程序范围内明确做出任务分配明细表。 3A 教导——在只有两人或一个小组人的情况下以同行或家庭式的关系关心个人，扶助和鼓励个人；关心个人的日常生活，在教育、鼓励和关心他人时要善于利用各种机构、团体与私人的建议和帮助。 3B 劝导——用交谈和示范的方法引导别人，使别人喜欢某种产品和服务或赞成某种观点。 3C 转向——通过逗趣等方法，使听众分心，使其精神放松、缓和某种气氛。 4A 咨询——作为技术信息来源为别人提供服务，提供相关的信息来界定、扩展或完善既有的方法、能力或产品说明（也就是说要告知个人或家庭诸如选择学校和重新就业等目标的详细计划，协助他们作出工作计划，并指导他们完成计划）。
四象限法时间管理方法有哪些 这是一个令人困惑的问题，著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个象限：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。 按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。四象限法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。 以下是四个象限的具体说明： 1、第一象限是重要又急迫的事 举例：诸如重大项目的谈判，重要的会议工作等。 这个象限包含的是一些紧急而重要的事情，这一类的事情具有时间的紧迫性和影响的重大性，无法回避也不能拖延，必须首先处理优先解决。这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。 该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于重要但不紧急第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是忙。 2、第二象限是重要但不紧急的事 案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训等。 这一象限不同于第一象限，这一象限的事件不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护，都具有重大的意义。荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中
疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。 3、第三象限是紧急但不重要的事 举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。 表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生这件事很重要的错觉实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。 4、第四象限属于不紧急也不重要的事 举例：发呆、上网、闲聊、游逛、阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目等。 第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何的重要性，这种事件与时间的结合纯粹是在扼杀时间，所以根本不值得花太多时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。 现在回顾一下你上周的生活与工作，看看自己在哪个象限花的时间最多?请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，应归入第三象限。 如果你是天天在忙，忙得不得要领，那么请您认真领会时间管理四象限工作法，它会让你的工作变得高效，工作不再是负担。 提高时间利用率的原则 第一原则：学会舍弃 利用好时间的最重要的原则，就是不要试图把所有的事情
源于：王一恒老师课堂笔记摘 管理者如何提升自我的价值？如何让自己的价值能够得到领导的认可？或创造自己更大的财富呢？如何把人生规划好？ 那给大家分享一个关键的叫四象限原则 【管理时间的本质是管理事情】所以这个事情可以分为两个维度上: 一个维度是重要，一个维度叫紧急，实际上这个概念大家都学过，或者在其他课程上学过，但很多人可能没有理解或学错了，我用十年对时间管理的研究心得体会，发现做时间的战士如此的重要，那么大家来看一下。 何为重要？ 重要就是表明这个事情在你身上会产生巨大价值的，紧急是什么，是正在你身上发生的，两个是不同的概念，紧急它不一定重要，比如说有一个人打电话给你，你正在想问题，你一看是个陌生电话，你说接还是不接，你接起来，对方说哥要不要发票，你接到这个电话的时候你是不是把你思绪打乱了，打乱之后你再
去做这个工作，你重新回到工作状态。 所以各位紧急的事情不一定重要，但是很多的管理者经常会说，我觉得紧急就很重要，因为它紧急，各位，紧急不一定重要，把这个东西搞不明白你的工作套路就会比较乱，所以很多管理者为什么忙、盲、茫、莽？ 时间管理四大障碍 一忙：确实大事小事不断，事情特别多； 二盲：不知道方向目标在哪里； 三茫：看不到希望； 四莽：工作没有计划。 所以我们仔细来看看，这个工作如何做到有计划性，如何做到目标性，所以思考跟目标有关的就是重要的，对你产生重大影响的就叫重要的，所以这个是长远的，这个是当下的。时间是可以衡量我们人生的长度和宽度厚度的好东西 我把时间管理不好的四种状态进行了四大类 第一类叫先知先觉 第二种叫后知后觉 第三种叫不知不觉 第四种叫毫无知觉
功能性食品管理问题分析 1功能食品管理面临的主要问题与成因 纵观当前功能食品的市场发展状况和管理体制，功能食品管理存在的主要问题既有诚信缺失等道德层面的问题、法规滞后、不完善等法律层面的问题也有多部门管理问题和单一审批等监管层面的问题。 1.1诚信缺失是当前功能食品管理面临和急需解决的最大问题 在20世纪80年代至90年代初期，人们生活水平的提高为功能食品市场创造了商机，推动了保健食品产业的快速发展。一些企业就从自身利益出发，开始对自己产品功能进行盲目承诺和虚假宣传，消费者对产品的期望值有多高，企业就承诺多高，由此滋生出了一些虚假宣传，制假、售假的企业，夸大和虚假广告宣传成了功能食品企业主要的营销手段，市场上产品质量良莠不齐，各类广告遍地开花，消费者真假难辨，过度而夸大的广告宣传不仅大大增加了保健食品的成本，而且失去了消费者的信任，顾客无法建立对功能食品品牌的信任，甚至对整个功能食品行业产生了抵触情绪。北京联合大学的一项调查结果表明，消费者认为保健食品能达到预期宣传全部效果的只占3%，认为部分有效的有60%，认为没有任何效果的占26%，认为有副作用的为2%，虚假广告的负效应可见一斑。造成功能食品产业诚信整体缺失的主要原因主要在与以下3个方面：首先是功能食品市场发育不成熟，经营行为不规范，企业诚信经营意识不强，投机取巧思想泛滥。其次是信息不对称，企业诚信缺少有效的外部监督。功能食品生产经营中存在高度的信息不对称，生产经营者是产品充分信息的拥有者，而消费者对保健食品和服务的认识非常有限，同时致政府及行业协会在降低信息不对称及规范企业行为中的作用有限，因此不可避免的产生了信息不对称，后果即是当产品的质量及功效自动暴露出来之后，消费者对产品的信任度迅速下降。第三是制度的不健全使诚信缺失行为缺乏矫正力量。人们理性地追求效益的最大化是在一定约束条件下进行的，这些约束条件很大一部分就是人们“发明”或“创造”的一系列规范、规则等即被称之为制度。由于我国功能食品的相关立法及管理法规、技术标准空白点太多，企业经营行为缺乏有效地监督与制约，失信行为难以有效遏制。 1.2多头管理，监管部门职责缺乏协调统一是目前功能食品监管面临的主要
【人力资源工作分析】职能工作分析方法【FJA】 概述 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
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职能工作分析方法（FJA） 第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称FJA）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训和职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%之上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度
的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点： 1、工作描述语言的控制：工作者要完成什么和工作者做什么来完成 2、工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 3、通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 4、工作系统：工作者、工作组织和工作 5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、SME作为基本信息来源的重要性：信度和效度 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，可是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。
职能工作分析方法的要点 篇一：职能工作分析方法(FJa) 第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（FunctionalJobanalysis,简称FJa）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。FJa最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点： 1、 2、
3、 4、 5、 6、 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者工作系统：工作者、工作组织和工作任务作为工作的子系统和基本的描述单元SmE作为基本信息来源的重要性：信度和效度 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。图8-1FJa任务陈述图（例：打印任务） 工具设备 工作帮助 指导 结果
第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不紧急重要，紧急 不重要，不紧急不重要，紧急 四象限工作性质分析 急迫不急迫 重要I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 不重要III 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的的急事 符合别人期望的事 IV 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 第三步对王的工作定位，并分析其工作现状
第四步问题与措施 第一象限: 抓紧做; 返回第二象限 第二象限: 重点做; 按计划有步骤做; 为明天准备 第三象限: 不花时间; 少花时间; 授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情; 不被迷惑, 争取自由返回一、二象限 第五步时间价值= 工作价值 将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15 项阻力。 15项浪费时间的主要因素 控制信息传递 1、电话打扰1、频繁的会议 2、不速之客、顺便来访2、信息不足、或不清、或过多 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划决策优柔寡断或拖延 1、试图完成过多的工作或组织 不切实际的时间预算1、混淆职责与职权 2、“消防救火”式或“危机型”管理2、办公桌杂乱无章 3、没有目标、优先次序、每日计划指挥无效的授权 4、搁置为完成的任务人力 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一） 方法一科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二严格计划控制过程
四象限分析模型 图2.2中，我们将四个互相作用，并表示或影响供求关系的因素租金R、市场存量S（视作供给）、新开发建设量C和房地产物业价格P作为坐标的四个方向的轴。每根轴都从原点出发，数据均为正值，越往外值越大。 图2.2：房地产物业市场与资本市场关系 在解释图2．2时，按照顺时针方向对各象限进行解释是比较合适的。在这个图中．右侧的两个象限(第Ⅰ和第Ⅳ)代表空间使用的物业市场，左侧的两个象限(第Ⅱ和第Ⅲ)则是对资产市场上的房地产所有权进行研究e让我们从揭示短期租金形成机理的第1象限开始分析。 2、 第Ⅰ象限有租金和存量两个坐标轴：租金(每单位空间)和物业存量(也以空间的计量单位进行衡量，如平方米)。曲线表明在国家特定的经济条件下，对物业的需求数量怎样取决于租金。从纵轴上可以看出，租金变化时所对应的物业需求数量。如果不管租金如何变化，家庭或企业的物业需求数量不变(非弹性需求)，那么曲线则会几乎变成一条完全垂直的直线；如果物业的需求量相对于租金的变化特别敏感(弹性需求)，则曲线就会变得更为水平。如果社会经济状况发生变化，则整个曲线就会移动。当公司或家庭数量增加(经济增长)时，
曲线会向上移动，表明在租金不变的情况下，物业需求会增加；当经济衰退时，曲线会向下移动，表明物业需求减少。 为了使物业需求量D和物业存量S达到平衡，必须确定适当的租金水平R，使需求量等于存量。需求是租金R和经济状况的函数： D(R，经济状况)=S (2．1) 如前所述．物业市场上的存量供给是由资产市场给定，因此，在图2．2中．对于横轴上的某一数量的物业存量，向上画一条垂直线与需求曲线相交，然后从交点再画一条水平线与纵轴相交，按照这种方法可以找出对应的租金标准.在使用物业的这种租金标准下．我们可以将注意力转移到第Ⅱ象限。 第Ⅱ象限代表了资产市场的第一部分，有租金和价格(每单位空间)两个坐标轴。以原点作为起点的这条射线，其斜率代表了房地产资产的资本化率，即租金和价格的比值。这是投资者愿意持有房地产资产的当前期望收益率。一般说来，确定资本化率需要考虑四个方面的因素：经济活动中的长期利率、预期的租金上涨率、与租金收入流量相关的风险和政府对房地产的税收政策。当射线以顺时针方向转动时，资本化率提高；逆时针方向转动时，资本化率下降。在这个象限中，资本化率被看做一种外生变量，它是根据利率和资本市场上各种资产(股票、债券、短期存款)的投资回报而定的。因此，该象限的目的是对于租金水平只利用资本化率i来确定房地产资产的价格P： P=R/i (2.2) 房地产资产的价格也可以通过以下方式得出，对于第Ⅰ象限中的某种租金水平．画出一条垂直于纵轴的直线直到与第Ⅱ象限的射线相交，从交点再向下画出一条垂直于纵轴的直线，该直线与横轴的交点便是资产的给定价格。 第Ⅲ象限是房地产资产市场的一部分，在这个象限中，对房地产新资产的形成原因进行了解释。这里的曲线f(C)代表房地产的重置成本。如图2.2所示这种情况的假设条件是，新项目开发建设的重置成本是随着房地产开发活动(C)的增多而增加，所以这条曲线向左下方延伸。它在价格横轴的截距是保持一定规模的新开发量所要求的最低单位价格(每单位空间)。假如开发成本几乎不受开发数量的影响，则这条射线会接近于垂直；如果建设过程中的瓶颈因素、稀缺的土地和其他一些影响开发的因素致使供给非弹性变化，则这条射线将会变得较为水平。从第Ⅱ象限某个给定的房地产资产价格，向下垂直画出的一条直线，再从该直线与开发成本相交的这一点画出一条水平线与纵轴相交，由纵轴交点便可以确定在此价格水平下的新开发建设量，此时开发成本等于资产的价格。如果房地产新的开发建设量低于这种平衡数量，则会导致开发商获取超额利润；反之，如果开发数量大于这个平衡数量，则开发商会无利可图。所以新的房地产开发建设量c，应该保持在使物业价格P，等于房地产开发成本f(c)的水平上，即： P=f(C) (2．3) 在第Ⅳ象限，年度新开发建设量(增量)c，被转换成为房地产物业的长期存量。在一定时期间内，存量变化ΔS，等于新建房地产数量减去由于房屋拆除(折旧)导致的存量损失。如果折旧率以δ表示，则： ΔS＝C-δS (2.4) 以原点作为起点的这条射线代表了使每年的建设量正好等于纵轴上某一个存量水平(在水平轴上)。在这种存量水平和相应的建设量上，由于折旧等于新竣工量，物业存量将不随时间发生变化。因此，ΔS等于0，S＝C／δ。在以后的章节中将对这种关系进行更为详细的讨论；在这里，重要的是需要记住这一点，即在第Ⅳ象限假定了某个给定数量的开发建设量，同时确定了假设在开发建设量永远继续的情况下导致的存量水平。 对四象限模型，我们已经进行了360度的全方位分析。从某个存量值开始，在物业市场确定租金，这个租金可以通过资产市场转换成为物业价格。接着，这些资产价格可导致形成
B2C电子商务平台功能需求分析 1 网站后台管理基本需求 1.1 商品管理功能： 后台实现商品管理，前台商品展示。商品种类及商品属性可以自由定义，能满足产品行业特点。 1.1.1 商品列表：对添加的产品进行编辑、修改、删除、排序等操作。 1.1.2 添加新商品： 1.1.3 商品分类：采用多级分类，适用于食品等行业，可以把不同产品线的产品分类属性添加到系统中 1.1.4 用户评论：用以管理用户对每个单品的评论，可以进行删除、是否显示操作 1.1.5 商品品牌：对商品品牌进行设置 1.1.6 商品类型：商品的类型和商品信息的展示是整个商品浏览过程中最重要的模块。采用动态商品分类和特色分类相结合的方式，如下：所有分类将在后台设计独立的商品分类设置，后台分类编辑修改后，前台分类下的商品将实现自动更新。分类可以自定义多种特有属性，例如数码相机、笔记本电脑、台式机、存储设备、mp3/mp4等，该类商品会自动显示该属性，新建产品时可以复制已有产品基本内容（除无法复制产品编号），产品描述，产品特性。 1.1.7 商品回收站：商品删除后直接进入回收站，用户误删除的产品信息可由此恢复。 1.1.8 标签管理：利于搜索引擎收录和网站导航； 1.1.9 产品功能：可以设定热卖产品,促销产品,最新产品,缺货产品(缺货通知,)同时可以实现产品的关键字设定 1.2. 促销管理： 团购活动、优惠活动：数量折扣，捆绑销售，赠品等；拍卖活动； 1.3 订单管理功能： 顾客在前台提交了订单之后，可以在其会员口内查询订单的处理进程，网上商城系统的后台订单处理包括订单审核、财务处理、物流处理等内容。 1.3.1 订单列表：在此可以对订单进行操作，如查询、撤销、修改等
第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称FJA）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点： 1、工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 3、通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 4、工作系统：工作者、工作组织和工作 5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、SME作为基本信息来源的重要性：信度和效度 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任
务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。 图8-1 FJA任务陈述图（例：打印任务） 行为（动作） 工具设备 工作帮助 指导 信息来源
时间管理---时间四象限法 “四象限”法是美国的时间管理法则学家科维提出的一个时间管理法则的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要。 时间，是人类最珍贵的资源，每个人每天只有２４小时，而且还要吃饭睡觉，因此实际有效时间不超过１４小时，如何可以利用好时间就成为一个恒久的话题。下面收集整理了一些关于新的时间管理法则理念“四象限”方法的资料： 传统的时间管理观念是以事件的紧急程序来划分事件的优先级，只要是“紧急”的事情，就要先处理，因此就会出现一种怪现象，管理者每天都忙于处理那些“急事”，天天在到处救火，一面忙得焦头烂额，但一面却因为忙而觉得很有成就感，难道这种单纯的、不分轻重的忙是越多越好？这种“忙”越多就表示收获的结果越多？答案是否定的。紧急的事件有很多种，有重要的和不重要的，有能带来创造价值的和不能的，还有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值事件，那你就算一天忙个２４小时，也会颗粒无收，因此，力应该用在关节眼上。 “四象限”法是美国的时间管理法则学家科维提出的一个时间时间管理法则的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，分为四个“象限”：既紧急又重要（如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、部门会议等）、既不紧急也不重要（如上网、闲谈、邮件、写博客等）。
按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。 以下是四个象限的具体说明： 时间管理法则1、第一象限是重要又急迫的事。 举例：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。 这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变的迫在眉睫。 该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本来还处于“重要但 不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。 时间管理法则2、第二象限是重要但不紧急的事。 举例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。 荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，时间管理法则https://www.doczj.com/doc/88150784.html,建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。
香蕉的功能性分析 课程论文首页 香蕉的功能性分析 102 陈月凤翻译 关键词：香蕉作用功能 摘要：香蕉，古称甘蕉。其肉质软糯，香甜可口。传说，佛教始祖释迦牟尼由 于吃了香蕉而获得了智慧，因而被誉为“智慧之果”。香蕉是人们喜爱的水果之一，欧洲人因它能解除忧郁而称它为“快乐水果”，而且香蕉还是女孩子们钟爱的减肥佳果。香蕉营养高、热量低，含有称为“智慧之盐”的磷，又有丰富的蛋白质、糖、钾、维生素A和C，同时膳食纤维也多，是相当好的营养食品。 香蕉的营养非常丰富，每百克果肉中含蛋白质1.2克，脂肪0.5克，碳水化合物 19.5克，粗纤维0.9克，钙9毫克，磷31毫克，铁0.6毫克，还含有胡萝卜素、硫 胺素、 烟酸、维生素Ｃ、维生素Ｅ及丰富的微量元素钾等。 香蕉对身体的几大奇效香蕉是热带水果中的“平民”，价格便宜又香甜可 口，是百姓水果盘中的“常客”，香蕉还有哪些功效你了解吗？今天，我们一起来探讨一下。运动场上，特别是一些“耗时”的体育竞赛，如网球赛等，时而看到选手在小休时，剥香蕉来吃，是为填饱肚子，还是补充精力？运动时，不适合吃太饱半途吃香蕉，主要目的是补足身体迅速流失的能量。营养师说，足球、网球运动员喜欢在上场前吃香蕉，这有助于临场表现。从营养的角度来分析，香蕉的糖分可迅速转化为葡萄糖，立刻被人体吸收，是一种快速的能量来源。香蕉属于高钾食品，钾离 子可强化肌力及肌耐力，因此特别受运动员的喜爱。香蕉有助降低血压，香蕉中的钾对人体的钠具有抑制作用，多吃香蕉，可降低血压，预防高血压和心血管疾病。研究显示，每天吃两条香蕉，可有效降低10%血压。很多母亲喜欢在孩子便秘时，给孩子吃香蕉，这也绝对正确。香蕉内含丰富的可溶性纤维，也就是果胶，可帮助消化，调
时间管理四象限法 篇一：时间管理四象限(含图) 时间管理四象限时间，是人类最珍贵的资源，每个人每天只有２４小时，而且还要吃饭睡觉，因此实际有效时间不超过１４小时，如何可以利用好时间就成为一个恒久的话题。下面收集整理了一些关于新的时间管理理念"四象限"方法的资料： 传统的时间管理观念是以事件的紧急程序来划分事件的优先级，只要是"紧急" 的事情，就要先处理，因此就会出现一种怪现象，管理者每天都忙于处理那些"急事"，天天在到处救火，一面忙得焦头烂额，但一面却因为忙而觉得很有成就感，难道这种单纯的、不分轻重的忙是越多越好？这种"忙"越多就表示收获的结果越多？答案是否定的。紧急的事件有很多种，有重要的和不重要的，有能带来创造价值的和不能的，还有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值事件，那你就算一天忙个２４小时，也会颗粒无收，因此，力应该用在关节眼上。 "四象限"法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，分为四个"象限"：既紧急又重要（如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、部门会议等）、既不紧急也不重要（如上网、闲谈、邮件、写博客等）。
按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。"四象限"法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。 以下是四个象限的具体说明： 1、第一象限是重要又急迫的事。 举例：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。 这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。 该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于"重要但不紧急"第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是"忙"。 2、第二象限是重要但不紧急的事。 案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。 荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所