合作项目管理规定标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
合作项目管理办法
-----------征求意见
稿
对合作项目的管理是自投标开始，至保修期结束的全过程管理。通过规范化管理，规避公司资质风险，确保在建项目顺利实施，进一步拓宽市场。
一、项目投标阶段
1、公司坚持强强联合的灵活经营理念，以优惠便利的条件促进与具有较强实力的单位进行合作，以开拓公路施工市场。
2、合作方应与公司签署书面合作协议。
3、工程项目投标报价应由合作双方根据相关信息共同确定，以确保项目能够顺利实施且具有合理利润。
二、施工准备阶段
1、工程中标后，由公司经营管理中心牵头，组织公司相关职能部门，择优选用项目管理人员、主办会计进驻现场与合作方共同组建项目经理部，参与项目实施管理的具体工作；公司派驻人员待遇费用由公司制订标准统一发放，合作方负责提供食宿及办公条件，该人员由公司经营管理中心统一管理。
2、公司与合作方签订书面施工承包合同；公司与经营管理中心签订项目管理合同，确定权、责、利各项指标及具体细则。
3、项目经理部组织编制项目《施工组织设计》，报监理工程师审核、公司经营管理中心审批存档后方可予以使用。项目经理部负责把与业主签订的《施工合同协议书》正本原件和监理下发的设计图纸复印件（包括变更图纸）及时送达公司经营管理中心存档。
4、公司经营管理中心组织对项目部驻地建设、人员组织、机构设置、制度建设、施工方案的审定、施工计划的确定、关键工序的控制等方面进行检查指导。
三、项目施工阶段，公司经营管理中心负责项目施工全过程的监督管理，派驻现场的项目管理、财务人员对其负责、受其监督。
（一）项目资金控制
1、项目资金控制是对合作项目管理的核心。为确保项目顺利实施，项目资金由合作双方共同控制，银行账户由公司按业主要求进行办理，账户印鉴由双方各持一枚，保证项目资金优先用于工程实施、优先上缴公司管理费用。
2、项目资金的使用，由合作方根据阶段性资金需求及账户资金情况，申报阶段性资金使用详细计划，由驻地项目管理人员（若有）或公司经营管理中心根据工程需要与资金使用的轻重缓急情况，进行资金拨付的核定，由派驻现场的财务人员根据经核定的计划负责监督实施。尽量减少项目资金的现金流量，对于主要材料、设备采购应由我方财务人员根据已核定计划直接转帐支付。
3、项目经理部要把计量支付工作放在重要位置，及时足额计量；要加大计量支付款的催要力度，确保项目周转资金满足项目实施需求。要切实做好合同管理的基础工作，尤其要做好工程变更、索赔管理。每期计量支付证书经业主签发后，要及时复印，报公司经营管理中心存档。
4、项目经理部要规范财务管理，往来资金要及时入账，尽可能避免挂帐，杜绝帐外帐。项目经理部财务帐薄、记帐凭证、财务人员的电脑资料不得出现工程转包、分包等相关信息材料。项目经理部根据生产情况于月底进行成本分析、核算，并接受公司财务审计部门的审计监督，成本核算结果要及时报公司经营管理中心审查存档。
（二）质量管理
1、技术交底应符合下列规定：
a.单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目经理部主要负责人应向承担任务的负责人或分包人进行详细书面技术交底，技术交底资料应办理签字手续并存档。
b.在施工过程中，项目总工对业主或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底，办理签字手续并存档。
2、工程测量管理应符合下列规定：
a.在项目开工前应编制测量控制方案，经项目总工批准后方可实施，测量原始记录及相关的复测记录应存档管理。
b.在施工过程中，应对测量控制点妥善保护，必要时应使用全站仪转至施工区外，并做好记录，一经固定严禁擅自移动。
3、工序控制应符合下列规定：
a.项目经理部要统筹协调各作业班组进行文明高效施工；杜绝相互制约、相互影响的现象；切实体现下道工序是客户的工程服务理念；树立项目整体观念，不断提高项目整体管理水平。
b.施工管理人员应按操作规程、作业指导书、技术交底及施工技术规范指导施工，严格监理程序，并认真做好施工日志的规范真实填写，项目经理部负责归档管理。
c.项目经理部质检部门对施工过程应进行全面监督，其质检工作应符合下列规定：
Ⅰ)项目经理部质检部门要严格遵守业主监理合同要求及公司相关规定；
Ⅱ)严格遵守现行《公路工程国内招标文件范本》、《公路工程质量检验评定标准》、公路工程施工及验收技术规范；
Ⅲ) 项目经理部质检部门开展的各项工作要及时整理并保存相关记录。针对检查中发现的问题，要做出相关处理措施并跟踪调查。
d.公司经营管理中心组织有关人员对项目经理部进行不定期的抽查，其检查工作应符合下列规定：
Ⅰ)检查工作要按计划进行；
Ⅱ)检查内容要明确、细化，评定要量化；
Ⅲ)检查中出现的问题要及时处理，保存记录；
Ⅳ)检查评定结果在公司内部以书面形式公开。
e.项目部要及时（于当月底）做好《工程月报》（其格式按公司规定或监理规定的样式），连同当月业主、监理主持的会议纪要一起上报公司经营管理中心。《工程月报》应包括以下几方内容：
Ⅰ)本月工程进度计划完成情况；
Ⅱ)对本月工程的进度、质量、安全情况存在问题及其处理结果，进行简要地分析阐述；
Ⅲ)对下个月工程实施的计划及相关措施。
4、工程变更应严格执行有关规定，原则上经业主、监理书面批准同意后方可实施，项目经理部要建立工程变更台帐。
5、对于项目管理中出现下述几种情况，项目经理部要提供充分合理的解释并经公司经营管理中心的认可；否则，则视为合作方违约，公司将组织有关人员进入现场，整顿项目部或重组项目部进行项目接管，以确保项目得以正常实施。
a. 对于项目质量、进度、安全等指标在业主组织检查评比中成绩较差、受到业主通报批评，严重影响公司信誉；
b.在公司检查监督中发现，工程质量低劣、管理混乱、进度严重滞后，超出施工管理允许范围，将严重影响该工程主体质量、进度；
c.对于连续三个月施工生产亏损或项目资金严重匮乏，致使合作方无法组织正常工程实施。
（三）进度管理
1、项目部要组织有关人员对影响该项目工程进度的因素进行综合预测、客观分析。对于工程进度的影响因素有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素、政策因素、业主因素等；本着克服自身因素，规避外在因素的原则，在进度计划制订和调整之前要进行筹划。项目经理部应保存相关记录。
2、项目部要根据该项目特点、业主合同要求编制项目总体施工计划，以分项工程为单位细化到年计划、月计划、旬计划；对于制约性工程要进一步细化到周计划、3日计划。对于分包工程要在满足项目部计划的前提下，由分包单位负责制订，经项目部审批并签订目标责任书后执行；该目标责任书要明确规定具体的奖惩措施，项目部进行具体实施管理。项目部要保存相关记录。
3、项目部要根据项目进度计划执行情况，及时分析调整计划及施工方案，以确保项目整体计划得以实现。
4、项目经理部应掌握工程实际进展情况及存在问题，并定期、不定期的举行现场会议，协调处理相关方面的进度关系；同时要形成书面会议纪存档。
（四）安全管理
安全管理是项目管理中的重要内容，项目经理部要建立管理机构、管理制度，明确管理措施办法；加强安全教育，以提高安全意识，杜绝安全事故。
四、项目交、竣工阶段
1、工程完工后，项目经理部应积极配合业主、监理做好工程移交工作；在最终检验和试验合格获得《交、竣工证书》后，项目实施阶段结束。项目《交、竣工证书》及相关质量证明资料原件报公司经营管理中心存档。
2、项目质量缺陷责任期内，公司经营管理中心负责在此期间工程回访工作，合作方负责工程质量缺陷问题的处理；缺陷责任期满后，由合作方负责索取并将收到的《缺陷责任终止证书》报公司经营管理中心存档。
3、颁发《缺陷责任终止证书》后工程进入保修期，由公司经营管理中心组织进行定期回访，与监理工程师、业主沟通；在工程保修期终止后，由公司经营管理中心负责向业主催要经监理工程师签发的《保修期终止证书》。项目结束。
合作项目管理流程图
项目投标阶段签署合
作
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工程交
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合作项目管理办法 1 总则 1.1为适应社会主义市场经济发展及集团公司发展的要求，为规范公司与有关合作方的市场行为，按照优势互补、平等自愿的原则，在市场协作中，发挥各自的优势，实现双赢，促进相互间稳定协作和健康发展，根据有关法律、法规规定，结合公司相关规定及企业实际，制定本办法。 1.2本办法适用范围为：工程开发中合作方起主导作用中标，并组织施工的项目。 2 合作方资格审查 2.1合作方应是社会信誉良好、经济实力强、工作作风严谨、施工组织严密、具有独立法人资格的企业。 2.2合作方与公司合作开发项目前，分公司或部门应严格审查合作方信誉情况及履约能力，确认信誉良好并有履约能力的合作方，报市场开发部和工程管理部。分公司或部门审查以下经年审的证件原件并保留复印件：营业执照；资质证书；安全生产许可证；外埠施工企业进市施工许可证；质量、安全、环境体系认证证书（如有）；企业简介（业绩、人员结构、机具设备、安全及文明施工等情况）。 2.3合作方须承诺遵守公司的各项管理制度，并按照公司要求提供各种相关的资料（包括经公证的法人代表授权委托书、各种证照、劳务工人的上岗证、安全人员资格证书、特种作业人员资格证书、各类报表、机械设备的准用证等）。 3 投标过程管理 3.1市场信息管理 3.2投标管理 （1）合作开发的工程项目报价由组织投标的分公司或部门负责管理，本着投标报价不能低于成本价而且有利润的原则，做到成本、利润底数清。低价中标的工程项目，投标报价确保零风险。
（2）预结算管理部负责监督、审查所有合作项目的投标报价，市场开发部将项目的信息传递到预结算管理部。 3.2.6 一般情况下，资格预审申请文件和投标文件的编制在公司相关部门的配合下由合作方自行完成。因特殊情况需要公司协助编制的，应根据工作量大小、难易程度等情况，经双方协商，按照市场价格，收取工程造价一定比例的编制费用。 3.3投标所需保证金或办理投标保函所需资金由合作方负担。办理投标保函需交纳保证金的比例由财务部根据有关规定、风险系数及银行（或担保公司）的要求确定。如发生以下情况，合作方交纳的投标保证金将全部或部分扣除：陪标、卖标或虚假投标；中标后单方放弃履行合同；给公司造成经济损失或商誉损害。 4 中标后管理 4.1项目中标后，在办理开工手续及合同签订时施工单位应缴纳的费用由合作方负担。 4.2公司派往合作项目人员的工资及附加、差旅费、办公及通讯等费用（因工程项目产生的一切费用）均由合作方负担。 （1）由公司派到项目工作的公司职工，派出人员的工资及工资附加等各项费用，采取定额向合作方收取，公司统一发放和缴纳。公司外聘人员派到项目工作的，向合作方统一收取，由单位统一发放。 （2）由公司派到合作项目的工作人员，在该项目所发生的差旅费、办公费等费用，均由合作方负担；派出人员的通讯费可根据其所担任的职务、施工地点远近、通话量的多少，由合作方（项目部）采取据实报销或定额补贴的办法。 4.3为按期、高质量的履行合同，避免因合作方管理不到位给公司带来风险，合作方应采取一定的履约保证措施。 4.4总包合同的评审及签订
施工项目财务管理制度 施工项目财务管理制度是以项目经理部为独立核算单位的财务管理制度，是施工项目管理中现金管理，成本核算和成本控制的重要手段之一，是链接建筑材料（机具）计划、采购和报销的重要环节。是结算项目总承包单位与劳务承包、项目分包、专业承包之间经济往来的方法和手段。 一、凡是购进的各种材料及其物品必须持购物发票（能够取得正式发票的要索取正式发票）、材料采购入库单或者非入库材料用品报销审批单，到财务部门报账。当日事项当天报账，最迟不得超过三天。 二、建筑材料采购实施备用金制度（备用金暂定为人民币一万元）。采购计划超出备用金金额时，材料员支款必须出纳员出据借据，要求每天与出纳员结清当前款项及账目。 三、大宗材料（指砂石、砌块、钢材、水泥等分批量进场的建筑材料）进场保管员必须填制材料采购入库单，项目经理及相关人员签字后，及时报财务部门进行财务处理。 四、大宗材料出库使用时，施工员（工长）根据工程进度或者定期测算各种材料的用量（即已进场量扣除现场存量），填制施工材料出库单，经项目经理及相关人员签字后报财务部门进行财务处理。 五、不需要入库的一次性使用的零星修理费、管理物品、间接材料及其他非入库用品须填报《非入库材料用品报销审批单》，经注明用途、内容、采购人、使用单位（人）经项目经理审批后报销。 六、建筑施工物料用品、施工机具和低值易耗品须一次性摊销并建立备品帐，逐级分类，按月查验。 七、建筑机械设备、检测仪器和项目所必需的固定资产要建立固定资产台帐，其正常维护、维修的费用经专业修理人员、工长和项目经理确认以后直接列入维修费用。
八、施工员（工长）对现场零星用工和外来机械台班要做好现场工作记录，每项工作完成后施工员在当天的现场记录上签字，经项目经理审批后定期开出票据，连同现场工作记录按月（每月25日前）报财务部门进行结算。 九、各分包施工队（班组）凭零星用工核算单或机械台班核算单每月25日到30日到财务部门对账，办理内部往来手续或现金结算。 十、按形象进度拨款或预付工程款的各施工队（班组）在完成已完成工程量后填报拨款申请单，经相关人员审批后办理财务往来手续（施工队负责人出具收据），支付工程款。 十一、项目经理部与各相关经济核算体（专业承包、项目分包、劳动承包队伍、其他项目部）、总公司、开发公司之间发生的财务往来票据要经总经理签字后方可办理转账业务。 十二、财务账与保管帐每月至少核对一次。要求仓库保管员建立保管帐，做好材料出（入）库凭证及材料月总结（包括大宗材料月统计报表、库存材料清单和应收物品统计表） 十三、出纳人员要日清月结。及时清理和传递票据，达到账款相符；清理现金，每日库存现金全数上缴归库。 现金管理规定 1.现金的使用范围主要包括: ①职工个人的工资、奖金、补贴、福利补助、差旅费等; ②转帐结算起点(100元)以下的零星开支; ③其他必须用现金支付的款项; 2.库存现金不能超出资金调度中心规定的限额; 3.严禁白条抵库,借支现金要有领导签字同意,并及时报销; 4.出差人员严禁携带大量现金,必要时可办理现金汇票,以保证安全;
北京理工大学国际交流与合作项目管理暂行办法 发布日期：2014-04-09 第一条为加强我校国际交流与合作项目管理，保证项目的顺利实施，根据《教育部财政部关于加快推进世界一流大学和高水平大学建设的意见》（教重〔2010〕2号）等有关文件精神，结合我校实际情况，特制定本办法。 第二条国际交流与合作项目经费来源为“985工程”等计划及国家引智专项经费，项目分为学校学科国际化建设、人才培养国际化建设、队伍国际化建设、国际科技交流与合作和海外合作平台和外事工作信息平台建设5个类别。 第三条国际交流合作处负责国际交流与合作项目的总体实施、管理和协调工作。 第二章建设内容 第四条北京理工大学国际交流与合作项目资助分为5个类别18项具体计划。 第五条针对学校学科国际化建设，设立“学科创新引智计划”（“111”计划）（包括教育部国家外国专家局高等学校学科创新引智计划（“111”计划）和北京理工大学学科创新引智计划（校内“111”计划））、“一流学科建设对接计划”、“全英语授课专业建设辅助支撑计划”和“全英语教学课程体系建设辅助支撑计划”。资助经费用于“111”基地聘请本领域海外一流专家来校工作产生的国际旅费、酬金；基地教师和学生出国费用；我校重点学科教师和学生到海外重点参照院系访问、进修与交流产生的出国费用和对方人员来我校进行交流、讲学、合作研究所产生的国际旅费、授课酬金或生活补贴；全英语授课专业聘请海外教师授课酬金、专业教师参加海外培训出国费用以及专业建设所产生的办公费、印刷费、会议费等业务费。 第六条针对学校人才培养国际化建设，设立“拔尖创新人才培养辅助支撑计划”、“优秀海外学生交流计划”、“外国来华留学生支持计划”、“毕业生国际化就业计划”。资助经费用于我校本科生及研究生拔尖创新人才出国（境）进行长短期交流、参加国际学术会议产生的国际旅费、学费、
工程建设项目财务管理制度1 xxxxx集团有限公司工程建设项目 财务与合同管理目标考核制度 项目名称： 目标管理责任人： 为规范项目管理行为，提升项目财务与合同管理水平，根据集团项目管理相关规定对项目实行财务（合同）目标考核制度。 一、财务管理 1、公司工程项目的核算方式一般有项目自行核算方式及公司核算方式，本项目采用，工程未竣工和未与甲方办理结算前，项目部必须将工程款全部绝对用于工程，不得挪作它用，否则按国家法律视为挪用公款处理，追究当事人的经济及法律责任。 任何项目不得以任何借口要求建设方将工程款汇入合同外账号，否则甲方将追究乙方的经济与法律责任。 2、公司财务部掌握工程款与农民工工资保证金的使用情况，根据工程进度及施工合同有关条款规定，拨付工程款，并依照专款专用的制度，确保建设单位资金用于该工程。公司财务人员对工地财务核算员进行监督，并负责指导。 2.1、公司委派作为本项目项场财务核算员，乙方所有对外签定的材料与劳务合同，及对外支付的款项均须经财务核算员报甲方备案，建立材料设备采购、租赁台账，并按月报送工程形象
进度，按季报送财务会计报表。 2.2、建设方工程款支付至公司账号后，公司留存工程款的5%后，再由公司财务直接支付大额材料款与全部劳务工资。 2.3、项目部应对所有进场劳务人员进行登记并办理，以本人身份证办理个人建设银行储蓄卡，每月由各劳务班组将签发放明细表造册，由项目部提交至公司财务部，公司在经核实后直接划拨至农民工个人账户上。 3、项目部应遵循项目所在地及综合总公司所在地税收政策缴纳各类税金及税务部门代收的费用。并严格按《税法》的税收制度进行 项目核算，杜绝一切偷税、漏税及抗税行为。 4、项目正式进场开工之日起一个月内，项目责任人必须安排项目部的结算人员，根据中标项目的施工图纸，合同条款、投标报价书及相关的资料等，结合实际的市场情况，编制真实、准确、可靠、可行的项目成本分析报告。成本分析报告必须有准确的人工费、材料费及机械使用费的相关分析统计报表，同时考虑项目所需承担的所有成本因素，能真实反映施工当期的市场行情。在上述规定时间内编制好后，及时交公司合约审核备案，如未能及时提供则给项目责任人伍万元的罚款。 二、合同管理 公司合约部负责项目合同管理和目标考核，项目合同管理是对项目部组织、实施工程项目建设过程中签订的各类合同进行分类管理，通过合同管理与考核，杜绝违法分包、转包、挂靠等违
承包（挂靠）工程项目运行 财务管理方案 辽宁奥华集团 二O一O年九月二十三日
为了保证奥华集团（下称集团）承包工程（挂靠）项目会计核算和财务管理有效通畅、全面完整和及时准确，依据国家关于施工企业会计制度，结合工程承包（挂靠）项目的实际可操作性要求，制定本方案。 一、承包工程（挂靠）项目的定性 1、承包工程（挂靠）项目的性质确认 对本集团所承缆的工程施工项目，凡是在工程承包合同中以本集团辽宁远大消防工程有限公司（下称远大公司）独立承包和以挂靠总承包方企业名义由本集团全权代位，参加招、投标活动所中标工程施工项目，与业主或总承包方签订《工程项目施工承包（分包）合同》，直接由本公司全面组织施工和对所承包或挂靠工程项目的技术、质量、工期、造价结算、损益风险等独立自行组织完成的工程施工项目，定性及确认为本集团公司的承包（挂靠）工程项目。本方做为乙方。同时包括远大公司与被挂靠企业公司另行签署工程施工合作约定及收益、费用分配关系的协议。对以远大公司向外委托施工单位施工并签订施工合同（协议）的工程项目的定性为分包工程项目。本方做为甲方。 2、本方案的管理范围及内容 本方案管理范围为直辖按前所定性的所有承包（挂靠）工程项目。管理内容包括实施所承包（挂靠）工程项目的全部财务核算和造价结算财务业务的事项。 二、项目承包（挂靠）合同“价款支付和财务相关条款”的确认 工程施工项目经集团（或代位）中标完成后，进入合作双方签订工程施工合同程序，由远大公司做为主管行政部门按照集团总经理的意志和权
利进行职能管理和操作，完成合同文本制作、内部会签和外部签订程序。事后即时向集团财务部提交所签订合同原件一份；由财务部对合同主体关系进行确认，并根据本公司所在合同主体（或代位）一方的合同条款按照本方案规定，对工程项目建立进行会计核算和财务管理程序及模式。 1、确定总承包方（或业主）为发包人甲方，做为本公司承包（挂靠）施工项目的对方，按照合同规定期量向总承包方进行施工中间和竣工验收，申报审核预、结算书等，按合同规定向总承包方即时收回应支付工程价款； 2、属挂靠性质的工程项目，确定承包方为本公司的被挂靠方，由本公司代位行使合同规定的与总承包人之间的权利义务关系，按合同规定执行施工作业任务和取得工程价款。 3、确认本公司做为挂靠方与被挂靠方的权利关系，以双方签订《合作约定（分包）协议》的方式，由本集团公司向其支付管理费用和按照合同要求标准组织施工和过程管理。本《合作约定（分包）协议》主体为甲方（被挂靠方---某公司）和乙方（挂靠方---远大公司）构成，被挂靠方即为《工程施工项目合同》签订主体中的承包方又是《合作约定协议》中的甲方；挂靠方即为《合作约定协议》中的乙方，亦是本集团公司一方---远大公司。 4、按照前述的《合作约定（分包）协议》规定确认，由本公司代位甲方在《工程施工项目合同》中的承包方直接向总承包方（或业主）履行权利和义务。 5、对本集团公司所承包（挂靠）的工程施工项目，工程合同一经签
《工程挂靠项目合作管理办法》为了进一步完善分公司内部管理机制，提高公司适应激烈的市场竞争能力，大力拓展公司在建筑工程施工行业的市场份额，努力完成集团公司制订的各项经营目标，特制订本管理办法。 一、合作人的资格审查及确认 在建筑施工行业从事5年以上相关工作经验。具有与合作项目所要求的经济实力和施工管理实力。项目经理应具有相关工作经验8年以上，并具备符合合作项目的注册建造师证书。若未达到以下条件，项目经理由本公司派遣，费用由合作方支付。 合作人提出申请之后，分公司经理组织相关部门对申请进行审查，并作出决定，若合作人符合合作条件则予以合作。 二、招投标、合同签定、人员派遣及管理 根据合作人提供的工程概况及相关信息资料，由集团公司组织人员对合作项目进行现场实地考察，并与业主、设计单位进行深入的接触、洽谈后，书面上报集团，待集团公司审批后，再与业主签定“施工合同”。 招投标工作严格按照本集团公司预算部招投标管理程序进行，公司与业主签定合同后七日内，由分公司经理参照本管理办法负责与合作人签定“内部施工承包合同”；严禁将工程再进行转让、分包。 分公司工程管理部根据公司规定将合同原件一份上交公司行政办公室存档、一份留工程管理部存档，其他部门备留复印件。 分公司向合作项目派遣2名专职管理人员，其中一名担任项目副
经理，主要对施工现场质量、安全、进度进行全面监督管理；另一名1 担任行政专员，主要负责对项目合同、项目收款、资金支付和使用、项目印章的使用进行监督管理。 三、质量、安全生产及文明施工、进度管理 项目实施过程按国家规范标准和集团公司《qhse质量管理手册》和《作业文件》《质量保证体系》《安全生产管理制度》、《施工现场安全文明施工标准化手册》进行管理，同时分公司根据派遣项目副经理反映的施工现场情况组织定期、不定期的安全、质量、进度检查，并根据签订的质量、安全目标责任书，进行目标考核（参照集团安全生产、文明施工目标考核和奖惩办法》）： （一）安全生产及文明施工 1、合作人应严格执行国家及地方政府有关法律、法规，严格执行公司有关安全生产的规章制度，制订质量、安全生产目标；。 2、坚持“预防为主，安全第一”的方针，落实安全生产责任制度，编制安全生产计划，成立质量、安全管理领导小组，责任到人。 3、抓好安全教育，坚持安全例会制度，落实安全培训，特殊工种必须持证上岗。 4、严格执行安全操作规程，落实安全技术措施，抓好“三宝、四口”及安全设施、设备等防护工作，做好施工现场的防火、防盗等消防保卫工作。 5、坚持例行安全检查制度，从“查思想、查制度、查现场、查
合作项目财务管理办法 第一条目的 为更好服务合作项目，维护双方利益，规避税务风险，提高办事效率，制订本办法。 第二条项目地需至少设置一名专兼职会计，必要时可由公司委派，项目部会计受公司财务部管理，其主要职责为： 1、项目内部管理： ①依据工程量清单编制项目材料、人工、机械及现场管理费用的用款及开票计划； ②复核材料送货单、入库单、台班清单、结算报告等； ③办理收付款手续等； ④监督项目财务、资金及仓库运营情况。 2、与公司财务部对接： ①负责发票及附件单据收集整理； ②登记票据（发票）登记表； ③项目成本核算及相关财务台账、报表； ④往来结算。 第三条收款管理 1、提供工程所在地的税务局预缴的税款凭证及预缴申报表(不需要时不用提供)； 2、提供业主或监理确认的计量支付证书及计量明细表（完工进度申请书）； 3、预存增值税预交税款与销项税款及附加税金之差到公司指定账户； 4、税款预存足额后，填写发票申请开具书后开票；
5、若不预存税款，财务开票后，次月10日内没有收款到账的，公司按日加收税金的千分之五不低于500元的罚款； 6、开具的发票须尽快递交业主验证，有问题尽快提出，需作废发票的要当月作废。跨月退票重开，需在当地税务局申请出具的《开具红字发票证明》及承担相关费用，否则不能办理。原则上月底最后2个工作日不开具发票。 第四条付款管理 1、提供请款申请书并附上符合公司规定的发票及附件(详见《合作项目财务结算指引》)； 2、按内部协议计算应扣除的管理费、所得税、印花税、保证金、证件、服务费及工资等费用； 3、按公司流程审批制度审批后付款； 4、凡从银行进出的款项，必须是公司的正当款项，有充分的凭证与理由，严禁无理由对私支付。 第五条成本费用核算管理 成本核算不仅关系到增值税与所得税税负问题，还涉及税务稽查与税务风险问题，必须重视每一笔收付款发票和必要附件的管理。 1、项目会计必须完善项目财务管理，做到资料齐全，风险可控； 2、成本必须 符合实际情况，不得虚开成本发票； 3、项目财务财务须做好相关台账、报表并妥善保管。 第六条往来管理 1、项目与总公司必须做到数据清晰，对账及时，收支台账、经营台账及时报送； 2、所有采购合同、借款合同、劳务合同均需至少送达复印件至项目部财务备案； 3、所有款项的进出必须使用公司对公账户，小额支付现金的除外；
合作项目管理办法 -----------征求意见 稿 对合作项目的管理是自投标开始，至保修期结束的全过程管理。通过规范化管理，规避公司资质风险，确保在建项目顺利实施，进一步拓宽市场。 一、项目投标阶段 1、公司坚持强强联合的灵活经营理念，以优惠便利的条件促进与具有较强实力的单位进行合作，以开拓公路施工市场。 2、合作方应与公司签署书面合作协议。 3、工程项目投标报价应由合作双方根据相关信息共同确定，以确保项目能够顺利实施且具有合理利润。 二、施工准备阶段 1、工程中标后，由公司经营管理中心牵头，组织公司相关职能部门，择优选用项目管理人员、主办会计进驻现场与合作方共同组建项目经理部，参与项目实施管理的具体工作；公司派驻人员待遇费用由公司制订标准统一发放，合作方负责提供食宿及办公条件，该人员由公司经营管理中心统一管理。 2、公司与合作方签订书面施工承包合同；公司与经营管理中心签订项目管理合同，确定权、责、利各项指标及具体细则。 3、项目经理部组织编制项目《施工组织设计》，报监理工程师审核、公司经营管理中心审批存档后方可予以使用。项目经理部负责把与业主签订的《施工合同协议书》正本原件和监理下发的设计图纸复印件（包括变更图纸）及时送达公司经营管理中心存档。 4、公司经营管理中心组织对项目部驻地建设、人员组织、机构设置、制度建设、施工方案的审定、施工计划的确定、关键工序的控制等方面进行检查指导。 三、项目施工阶段，公司经营管理中心负责项目施工全过程的监督管理，派驻现场的项目管理、财务人员对其负责、受其监督。 （一）项目资金控制 1、项目资金控制是对合作项目管理的核心。为确保项目顺利实施，项目资金由合作双方共同控制，银行账户由公司按业主要求进行办理，账户印鉴由双方各持一枚，保证项目资金优先用于工程实施、优先上缴公司管理费用。 2、项目资金的使用，由合作方根据阶段性资金需求及账户资金情况，申报阶段性资金使用详细计划，由驻地项目管理人员（若有）或公司经营管理中心根据工程需要
（风险管理）建设公司合作项目管理办法及风险控制
建设公司合作项目管理办法 及风险控制 陕西建工安装集团建设公司 2016.2.29 建设公司合作项目管理办法及风险控制 建设公司合作项目管理办法 一﹑筛选项目信息,不随意投标. 建设公司对任何项目信息采取班子委员商议,随后安排相关人员到施工现场进行考察(业主情况﹑资金情况﹑施工环境﹑合作人情况等等)综合考虑后做决定。例如2013年咸阳开发区一条施工道路现场考察不具备合作条件放弃；2014年宁夏银川在建项目现场考察并经分公司会议因垫子太大不具备合作条件；2015年西安市凤城路住宅后期施工约4000万，经现场考核存在劳务纠纷和合同纠纷等风险因素放弃合作。 二、对合作方进行评估，控制合同履约风险 建设公司将合作方进行评估分级，根据合作方施工和管理能力，
区分进行管理；首先选择人品、经济实力、出身正统（长期干工程的）的优秀企业，定位长期合作客户；从这里启发我们寻求合作方时考虑合作方出身、选择出身于建工集团、安装集团、专业公司等有影响力、出来下海的企业。例如目前合作的陕西铭通电力建筑工程有限公司、西安山河建筑工程有限公司；这些企业无论在企业文化、管理理念、管理能力、抗风险能力、综合实力等都比较突出。我们分公司经常去这几家企业进行交流、对他们的项目进行观摩和学习，取其之长，补己之短。 对实力一般、管理较差的合作企业，我们不设置许多门槛和条件来规避自己的风险，而是积极配合合作方给他们出主意、想办法、制定措施，用我们分公司制定的管理制度去指导和帮助他们解决实际问题，比如有的企业不知道如何去规避劳务风险，那么我们就有针对性的拿出我们在其他项目上的成功的做法去指导他们，我们都用心去指导他们如何去解决问题，都收到了比较好的效果。 三、整合各方资源，服务好，维持长期合作合伙人 创新是企业的核心竞争力，做好项目是业主对品牌的最大认可；国网电力科院研究院分别在陕西省电力科学研究院综合大楼施工完毕后，2015年分别中标省计量中心楼项目、外围地下车库项目总计约1.13亿，离不开建设公司各个部门为合作单位良好的服务建立信
《工程项目财务管理制度》 第一章纳入基本账户统一管理： 第1条、工程结算收入由公司统一开票，流转税、所得税等税费由公司统一交纳。平时项目部所需费用先垫支或在工程款中借支，在第二次领款时，按《成本管理条例》要求，由项目部将成本发票交财务部审核、经总经理或分管财务的领导审签后冲销以前的借款，或作为报账领款的依据。 第2条、对应交纳的税费，工程结算款到账一次，及时结算。流转税及附加按成都地区的应收标准，以到账金额的3.56%计算，所得税按省地税局、川地税发(2000)043号通知和新的《企业所得税法》的规定比例2%预留。利润分成及管理费一次性或按到账金额交纳。项目部在第二次结算款时，若不能及时交足前次的成本发票，原则上不得支付款工程款(税务部门规定：按欠票金额的25%预交企业所得税，逾期按每日5‰向税务局交滞纳金)。 第3条、项目部报账、预借工程款必须有经办人、项目部负责人签名，或有项目部负责人的书面授权委托及总经理或分管财务的审签后方能报账或支付。 第4条、工程完工时，项目部要负责办理完成工程竣工验收有关资料，并完整的交回公司一套，经公司管理工程资料的人员签字确认后，财务部方能支付最后一笔结算款和履约保证金及工程竣工资料保证金。 第5条、公司开异地税收管理证明，工程款转入公司账户的工程，按以上有关条款办理。 第二章项目部建账，公司兼管 (一)、项目部单独核算，公司统一做账，财会人员费用由项目部承担。 公司开异地纳税证明，在项目所在地开立临时账户，各办事处需向公司申请，经公司财务总兼审核，领导审批同意方可开立项目临时账户，开户资料原件由公司保管，分公司、办事处留复印件并保管密码支付器，或派专人监管。 第6条、设立银行临时账户的项目部，其银行预留印鉴由项目部财务公章和公司财务人员印章组成，工程结算收入先转入总公司账户，然后全部转入临时账户内，由公司财务部监管。 第7条、收款票据及流转税费在当地交纳。办理异地纳税证明时，根据《企业所得税法》所得税按税务部门要求代收，由公司统一交纳。 第8条、工程进度费用支出：由项目部负责人或财会人员凭银行进账单、发票、税票、到公司财务部办理结算及报账手续，以及在支票上加盖银行印鉴章。
校企合作、工学结合项目经费使用管理办法 第一章总则 为加强校企合作项目经费管理、提高项目经费的使用效率，根据我校经费审批管理有关规定，现制定校企合作、工学结合项目经费（以下简称本经费）使用管理办法。 第二章经费支出范围与比例 第一条本经费支出范围： （一）设备采购支出：含校内外实训基地建设、招标、实训设备或工具采购、网络平台建设、资源库建设等。 （二）社会服务支出：因技术服务、技术培训产生的耗材费、差旅费、生活补贴、考证费等 （三）项目调研支出：含差旅费、会务费、市内交通费、专家论证费等。 （四）资料汇集支出：含信息查询费、图书购置费、资料打印费等。 （五）校企往来支出。含项目合作单位接待费、因工作需要馈赠礼品等。 第二条本经费各项支出均应按项目实施时间每半年进行预算。
第三条本经费支出比例。设备采购支出不得低于经费总额的50%，社会服务支出不得低于经费总额的30%，项目调研支出不得高于经费总额的10%，资料汇集支出不得高于经费总额的5%，校企往来支出不得高于经费总额的5%。 第三章经费支出审批流程 第四条本经费各项支出大于五万元（含五万元）的须经学校经审小组审批。 第五条本经费各项支出低于五万元的，经校企合作、工学结合领导小组（以下简称领导小组）审批、指导、调度、监控。 第六条本经费实行严格的审批管理，按照下列程序进行： （一）校企合作项目预算低于五万元的由校企合作工作小组组长填写《XXX学校通用经费申请表》由专业组组长签字同意后，连同具体实施方案，报学校招生就业办公室审核，经招生就业办公室审核通过后，报主管副校长审批；高于五万的填写《XXX学校大额经费申请表》由专业组组长签字同意后，连同具体实施方案，报学校招生就业办公室审核，经招生就业办公室审核通过后，报主管副校长审核，审
公司项目财务管理办法 公司项目财务管理办法2007-02-02 21:54:26 公司所属各科室、项目部： 为加强公司财务管理，完善项目财务管理，规避项目财务风险，防止项目资金体外循环。现结合本公司的具体情况，吸取以往经验教训，特制定本办法。 一、项目资金管理 财务科是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务科统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括： ⑴所有项目的工程款必须由财务科开具正式预收工程款收据，汇入公司指定帐户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。 ⑵××市九县三区所有项目不单独开户，九县三区以外的项目由财务科开立帐户。 ⑶所收工程款由财务科或委派会计按内部承包合同比例划收应上交公司管理费，代扣建安税、职工个人两金和质量、安全、贯标、文明施工押金后，汇入项目会计和承包责任人的双控帐户，由项目经理或承包人自行安排付款计划（承包人签名），项目会计按付款计划付款，项目资金只能用于项目部施工生产活动的支出，不许挪作他用，严禁将资金全部交由项目经理并由其支付，如工程进度款到位而内部合同未签订，所收工程款一律暂不支付，待内部合同签订合再行支付。
⑷项目经理可借少量备用金，备用金比例控制在所收工程款的10%以内，备用金必须及时冲帐。 ⑸委派人员必须掌握项目资金流向，并及时向公司领导和财务科汇报。 ⑹建设方需交押金工程，承包责任人必须先将押金汇入公司财务科，再由公司财务科汇入建设单位，以便掌握押金具体数额，押金返回以外部施工合同为准。 ⑺需垫资工程，承包责任人必须将垫资款汇入公司财务科或项目财务双控存折上，以便掌握项目具体垫资数额。 ⑻工程竣工后来第一笔工程款时，财务科根据工程量大小，除按合同扣除有关款项外，另加扣1-5万元竣工资料押金（具体金额由工程科定），以确保资料及时备案归档，押金在资料备案归档后如数退还。 ⑼付工程尾款时，必须由各部门、科室、分公司领导签字确定无遗留问题后，财务科才能支付。 二、项目会计管理 ××市九县三区项目财务人员实行委派制或兼任制，××地区以外的项目财务实行委派制，项目会计工资由××公司统一发放，××公司对所属项目按工程总造价3‰收取财务代理费，财务代理费用于发放委派会计和兼职会计的工资等，具体由财务科自行安排。 三、项目会计责任 1、全体财务人员必须加强职业道德教育，增强服务意识，提高服务质量。 2、兼职会计必须确保机关工作和项目服务两不误，提高工作质量。 3、项目会计必须确保项目工程款进公司指定帐户，保证公司各项目税、费、押金的及时收取。 4、项目会计应对项目资金实行监控，防止项目经理或承包人将资金挪作他用，确保民工工资、
. 承包（挂靠）工程项目运行 财务管理方案 奥华集团 二O一O年九月二十三日
为了保证奥华集团（下称集团）承包工程（挂靠）项目会计核算和财务管理有效通畅、全面完整和及时准确，依据关于施工企业会计制度，结合工程承包（挂靠）项目的实际可操作性要求，制定本方案。 一、承包工程（挂靠）项目的定性 1、承包工程（挂靠）项目的性质确认 对本集团所承缆的工程施工项目，凡是在工程承包合同中以本集团远大消防工程有限公司（下称远大公司）独立承包和以挂靠总承包方企业名义由本集团全权代位，参加招、投标活动所中标工程施工项目，与业主或总承包方签订《工程项目施工承包（分包）合同》，直接由本公司全面组织施工和对所承包或挂靠工程项目的技术、质量、工期、造价结算、损益风险等独立自行组织完成的工程施工项目，定性及确认为本集团公司的承包（挂靠）工程项目。本方做为乙方。同时包括远大公司与被挂靠企业公司另行签署工程施工合作约定及收益、费用分配关系的协议。对以远大公司向外委托施工单位施工并签订施工合同（协议）的工程项目的定性为分包工程项目。本方做为甲方。 2、本方案的管理围及容 本方案管理围为直辖按前所定性的所有承包（挂靠）工程项目。管理容包括实施所承包（挂靠）工程项目的全部财务核算和造价结算财务业务的事项。 二、项目承包（挂靠）合同“价款支付和财务相关条款”的确认
工程施工项目经集团（或代位）中标完成后，进入合作双方签订工程施工合同程序，由远大公司做为主管行政部门按照集团总经理的意志和权利进行职能管理和操作，完成合同文本制作、部会签和外部签订程序。事后即时向集团财务部提交所签订合同原件一份；由财务部对合同主体关系进行确认，并根据本公司所在合同主体（或代位）一方的合同条款按照本方案规定，对工程项目建立进行会计核算和财务管理程序及模式。 1、确定总承包方（或业主）为发包人甲方，做为本公司承包（挂靠）施工项目的对方，按照合同规定期量向总承包方进行施工中间和竣工验收，申报审核预、结算书等，按合同规定向总承包方即时收回应支付工程价款； 2、属挂靠性质的工程项目，确定承包方为本公司的被挂靠方，由本公司代位行使合同规定的与总承包人之间的权利义务关系，按合同规定执行施工作业任务和取得工程价款。 3、确认本公司做为挂靠方与被挂靠方的权利关系，以双方签订《合作约定（分包）协议》的方式，由本集团公司向其支付管理费用和按照合同要求标准组织施工和过程管理。本《合作约定（分包）协议》主体为甲方（被挂靠方---某公司）和乙方（挂靠方---远大公司）构成，被挂靠方即为《工程施工项目合同》签订主体中的承包方又是《合作约定协议》中的甲方；挂靠方即为《合作约定协议》中的乙方，亦是本集团公司一方---远大公司。 4、按照前述的《合作约定（分包）协议》规定确认，由本公司代位甲方在《工程施工项目合同》中的承包方直接向总承包方（或业主）履行权利和义务。 5、对本集团公司所承包（挂靠）的工程施工项目，工程合同一经签订生效成立后，其合同总价款随即成为集团---远大公司的未来或有合同收入。由远大公司编制和提出工程投标标书文件与工程施工合同一并交报财务部原件一份；以及对合同履行的施工过程中各阶段的单项工程、单位工程和分部分项工程预算、结算文件手续，及时随结算进度交报财务部，做为财务结款和会计核算的原始凭据；财务部按本方案规定进行登记合同台账、会计总分类和明细核算
合作项目管理规定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
合作项目管理办法 ------ -----征求意见稿对合作项目的管理是自投标开始，至保修期结束的全过程管理。通过规范化管理，规避公司资质风险，确保在建项目顺利实施，进一步拓宽市场。 一、项目投标阶段 1、公司坚持强强联合的灵活经营理念，以优惠便利的条件促进与具有较强实力的单位进行合作，以开拓公路施工市场。 2、合作方应与公司签署书面合作协议。 3、工程项目投标报价应由合作双方根据相关信息共同确定，以确保项目能够顺利实施且具有合理利润。 二、施工准备阶段 1、工程中标后，由公司经营管理中心牵头，组织公司相关职能部门，择优选用项目管理人员、主办会计进驻现场与合作方共同组建项目经理部，参与项目实施管理的具体工作；公司派驻人员待遇费用由公司制订标准统一发放，合作方负责提供食宿及办公条件，该人员由公司经营管理中心统一管理。 2、公司与合作方签订书面施工承包合同；公司与经营管理中心签订项目管理合同，确定权、责、利各项指标及具体细则。 3、项目经理部组织编制项目《施工组织设计》，报监理工程师审核、公司经营管理中心审批存档后方可予以使用。项目经理部负责把与业主签订的《施工合同协议书》正本原件和监理下发的设计图纸复印件（包括变更图纸）及时送达公司经营管理中心存档。
4、公司经营管理中心组织对项目部驻地建设、人员组织、机构设置、制度建设、施工方案的审定、施工计划的确定、关键工序的控制等方面进行检查指导。 三、项目施工阶段，公司经营管理中心负责项目施工全过程的监督管理，派驻现场的项目管理、财务人员对其负责、受其监督。 （一）项目资金控制 1、项目资金控制是对合作项目管理的核心。为确保项目顺利实施，项目资金由合作双方共同控制，银行账户由公司按业主要求进行办理，账户印鉴由双方各持一枚，保证项目资金优先用于工程实施、优先上缴公司管理费用。 2、项目资金的使用，由合作方根据阶段性资金需求及账户资金情况，申报阶段性资金使用详细计划，由驻地项目管理人员（若有）或公司经营管理中心根据工程需要与资金使用的轻重缓急情况，进行资金拨付的核定，由派驻现场的财务人员根据经核定的计划负责监督实施。尽量减少项目资金的现金流量，对于主要材料、设备采购应由我方财务人员根据已核定计划直接转帐支付。 3、项目经理部要把计量支付工作放在重要位置，及时足额计量；要加大计量支付款的催要力度，确保项目周转资金满足项目实施需求。要切实做好合同管理的基础工作，尤其要做好工程变更、索赔管理。每期计量支付证书经业主签发后，要及时复印，报公司经营管理中心存档。 4、项目经理部要规范财务管理，往来资金要及时入账，尽可能避免挂帐，杜绝帐外帐。项目经理部财务帐薄、记帐凭证、财务人员的电脑资料不得出现工程转包、分包等相关信息材料。项目经理部根据生产情况于月底进行成本分析、核算，并接受公司财务审计部门的审计监督，成本核算结果要及时报公司经营管理中心审查存档。 （二）质量管理
目的: 1.加强计划执行管理，定期上报投资项目进度、资金到位情况及资 金使用计划，提升管理效率。 2,加强资金支出管理，规定工程进度款支付比例不得超过合同总额90%,竣工审计前不得支付尾款；日常支出执行会签审批制度。 3,加强财务报告管理，做到政策口径统一、数字真实准确、内容完 整齐全、编列报送及时。 4,加强财务风险控制，规范支出凭证，严禁帐外帐和小金库，杜绝 挪用、截留、坐支等现象 5,加强监督和奖惩，对违反招投标管理规定、会计核算不规范、违 规调整项目计划的财务活动，责成限期整改；对成绩显着的人员给予奖励，对工作失职造成资金严重损失和浪费的追究责任。为加强项目的财务管理工作，完善公司内控制度建设，规范该类业务的会计核算, 特制定本管理办法。 财务管理制度 会计人员的职权一?会计人员的基本职责（一）如实反映项目的各项经济业务活动，提供真实可靠的会计资料，会 计人员必须遵照《会计法》，执行具体会计制度规定，切实做好记帐、 算帐、报帐工作，对项目的各项经济业务活动进行事前、事中、事后控制,为项目的经营管理提供准确的数据资料。 1.认真填制和审核会计凭证，登记帐簿，及时记录各项财产物资的增减 变化。
2.准确计算各项收入、支出、成本、费用和财务成果。 3.按期核对帐目，核实库存,编制会计报表，做到帐证相符、帐帐相符、 帐实相符、帐表相符，保证会计数字真实可靠。 4.及时向本单位和上级管理机关提出报告，提供准确的会计资料。 (二)加强会计监督，维护国家财经纪律，会计人员必须按照财务制度 的规定，监督财务计划、预算的执行情况。 1.对以下财务活动进行监督 (1)资金的使用是否符合规定，去向是否执行计划； (2)各项收入的取得是否合理； (3)费用开支是否符合开支标准； (4)提取各项基金是否符合有关规定； (5)财政上缴任务是否及时完成； 2、坚决制止违反财经纪律的行为，同一切贪污、盗窃和浪费国家财产 及其他违法乱纪的行为作斗争。 （三）加强经济核算，讲求经济效果。贯彻节约的原则，力求以尽可能少的 人力、物力和财力的耗费，取得尽可能大的经济效果。 二?会计人员的主要权限 （一）会计人员有权要求本单位有关部门、人员认真执行国家批准的计
合作伙伴暨代理商的管理办法 一、合作伙伴暨代理商的定义 1、产品代理：在所辖区域行业内推广公司产品并直接采购，卖给客户，每 年按照公司要求完成基本业绩。 2、项目合作：面对客户推广公司品牌和产品，推荐公司参与项目投标，以 公司在此项目能中标为目的，从中获取应得报酬。 3、临时采购：了解中环产品，如有需求，直接采购，没有达到产品代理的 业绩要求。 二、对合作伙伴暨代理商的要求 具有独立法人资格，集团需要存档文件：营业执照、税务登记、法人身份证、员工的联系方式、企业介绍（专业的能力、人际能力、行业能力），遇到销售项目时应向公司及时申报，以便获得支持。合作伙伴有义务将竞争对手的商务情况及时通知公司。 2.1、产品代理： 1、有专职的仪表销售、提供项目信息、跟踪项目能力强，在当地有一 定的社会基础、关系。 2、是公司产品的市场推广者。 3、具有良好的业绩。 4、遵守项目报备制度。 5、遵守集团的结算制度，具有良好的诚信记录。 2.2 项目合作 在所辖区域应全力推广公司的品牌、业绩、成套能力及产品，具有专职的
仪表销售人员、具备独立跟踪项目能力、以公司的名义直接面对最终用户，具备创造良好的业绩的能力，在项目运作上应服从公司集团的协调。 2.3 临时采购：带款提货 三、合作原则 1、项目以公司的名义签订合同，如需甲方垫资必须是公司操作，以保证品 质。合作伙伴增加的价格可按回款比例，由合作伙伴开票给公司后，由 公司付款。 2、以公司名义签订合同，合作伙伴垫资并操作的项目，合作伙伴应对招、 投标文件、技术协议、联席会记录、变更方案签字、供货明细、供货商服务承诺、收货签字、验收报告等技术文件必须报公司存档，同时应缴纳不少于合同额8%的管理费，公司从收到用户预付款中扣除，但是采购公司产品除外。 3、合作伙伴不得借公司的名义，向用户提供非公司的生产产品，用户指定的除 外。 4、公司向合作伙伴提供优惠价格并负责相关产品的技术支持。如需现场服务， 公司提供技术服务，但合作伙伴负责服务人员的往返路费及食宿费用。单笔合同额超过10万元的项目不收取服务费。 四、管理 1、营销中心的渠道管理人员负责合作伙伴的的授权、资料保管、数据统计、服务、项目协调、合同统计，产品经理部和行业经理部负责相关的产品支持和行业支持，区域销售负责新合作伙伴的推荐和维护，三年后，其业绩按照第五项执行。 2、在区域销售体系建立后，集团对合作伙伴及代理商只给与项目授权，
工程项目财务管理制度 为加强财务管理，规项目部财务日常管理工作，强化项目成本管理，减少铺浪费和一切不必要的开支，以最终达到降低成本，提高经济效益、壮大公司经济实力为宗旨，结合公司实际情况，制定本制度。 一、采购原材料、购买机具、零星材料的规定及工作流程 1、材料部根据预算部预算该工程项目的工程用料，做好材料的供应计划，根据工程进度编制材料用量计划表，进行采购供应，保证工程项目施工正常运行。 2、大宗材料采购：采购员至少提供三家供应商或厂家，同一材料、同一型号规格、各自价格、联系、联系人，根据市场调查的情况填写一份项A 《项目现场材料采购市场询价表》（见附表）报总经理审批，确认选择厂家或供应商、产品型号规格、数量、单价后，由材料申请人填写项A《材料 设备采购表》（见附表） 合同，根据购销合同的付款方式、付款比例，由采购员填写（项）A《工程材料款借支申请表》（见附表）申请付款，其审批程序按第二条公司财务报销管理制度的（二）工程材料货款支付审批流程进行，采购员必须要求供货方提供合法有效的材料发票、产品质量检验报告、合格证、消防产品供货证明、产品说明书及保修卡等资料。 3、零星材料的购买：如工程项目急需使用零星材料，无法批量采购，且一次采购2000元以下的，必须由公司指定2人同时进行就近采购。 4、采购人员办理报销时：必须凭材料管理员开具材料入库单、
购货发票、购货单位的送货清单，按公司财务报销管理制度办理报销手续。 二、施工现场材料管理规定及工作流程 1、为工地施工而采购一切原材料、机具、设备、零星材料都必须办理入库、出库手续，未经同意，任何人不得将未经入库或出库的材料，直拨工地施工。 ２、材料入库前检查及材料入库流程 （1）材料管理员必须要亲自同交货人办理交接手续，根据购货合同及送货清单核对材料名称、规格型号、数量、金额是否一致，并进行清点其数量。 （2）核对证件：材料入库验收前，首先核对供货单位提供的产品质量检验报告、合格证、消防产品供货证明、产品说明书及保修卡等资料（消防器材还必须有由国家政府部门出具的），是否与合同相符和有效。 （3）质量检验：材料管理员并对材料或机具的外观形状和外观质量进行仔细检查，发现有损坏的材料或机具不予验收，并要求退回。如验收过程中发现证件不齐全、数量、规格不符，质量不合格，应及时向副总经理及总经理汇报，不得自作主验收入库，未经检验合格产品不得投入现场施工使用。 （4）办理入库：经过以上验收后，按实收合格数量办理入库手续。由材料管理员填写材料入库单，一式三联，一联自留、一联交财务、