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五大标杆企业经营管理秘笈

五大标杆企业经营管理秘笈
五大标杆企业经营管理秘笈

五大标杆企业经营管理秘笈

——值得地产总经理学习的经典商业模式

导语:

万科、富力、碧桂园、万达、合生创展,这五个中国地产界的标杆企业,每一家都拥有独特的经营管理理念,而作为一个地产总经理,是要学习万科的管理,还是学习富力的成本控制、或者是碧桂园的营销、合生的运营?本专题将详细介绍这五个标杆企业经营管理上的制胜之道。

编辑/洪若麒设计/

一、万科的阳光管理体制

1、管理体制:职业经理人制度化

万科在大陆企业中率先提出“职业经理人”概念。万科治理体制的顺利推行,依赖了一项最闪亮的元素——职业经理人。

(1)优势明显的治理结构

公司的胜败在战略,战略的成败在治理结构和管理团队。万科将“职业经理人”制度化的同时,也成功将公司结构由传统的“大、小股东博弈后管理层执行”转为“三者博弈”的品形架构。这种治理结构优点体现在以下三个方面:

①分散的股权结构保证了较好的企业所有制关系

②合乎实际的内部结构决定了运营效率

③职业经理人在企业内处于主导地位

(2)第一代向第二代经理人的成功过渡

链接:

万科把自己放在高峰,这样才能有做大事的胸怀;同时也要把自己放在低谷,这样才能吸收别人的长处。

——王石

① 1999年,王石换名片

1999年初,王石辞去总经理职务,“王石换名片”曾作为上市公司法人治理的典型得到业界的肯定。万科的董事会和经理层之间的委托—代理关系因此更加明晰,战略决策和具体执行也彻底分离。辞职后的王石基本不参加经营班子的

工作会议,即使偶尔参加,也尽量不在会上发表意见,更多的时候是扮演倾听的角色,把精力集中在行业发展、产业发展、企业发展战略等宏观研究上。

② 2001年,郁亮出任总经理

2001年,郁亮出任万科总经理,郁亮始终坚持了王石对于职业经理人的定义——“不是当所有者,而是做管理者”,这被业界视为万科第一代职业经理人向第二代的成功过渡。

万科对职业经理人的素质要求很高,对职业经理人的选择、使用采用优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。公司主要采用有效的定期业绩评价体系,兼用其他辅助手段,对职业经理的工作和能力进行检验,将业绩直接与职位积分和当事者利益(工资、奖金等)挂钩,积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务,不合格的职业经理将被淘汰。2、员工管理体制——沟通平台透明化

(1)透明化降低管理成本,提高员工积极性

对于企业内部沟通,万科坚持简单不复杂,透明不黑箱,规范不权谋,这是万科在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。万科内部通过不断的建设和制度上的完善,已经形成宽容的气氛:允许下级否定上级。

①制定《职员职务行为准则》

②坚持透明化运作效率

(2)具有吸引力的愿景与人性化管理

①建立经济、文化型的企业愿景

②建设超越型学习型组织

③致力数字化、人性化管理

④建立平等、公开的沟通平台

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 (1)分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 (2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 (3)分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 (4)分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。 (5)总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。 (6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 (1)预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排。 (2)审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 (3)提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施,通过提高财务人员的综合素质,才能减少财务风险,获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实,最终实现总体战略目标,建立公司内部管理控制体系,加强对分公司的考核激励,制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 (1)考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 (2)考核周期 企业绩效考核,实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算,责任期考核期限为3年。 (3)考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 (4)考核关系 总公司对分公司进行考核,分公司对项目部进行考核。 (5)组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案;审批子公司考核指标、考核标准及考核程序;负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实;负责本企业考核工作的监督、管理。 (6)考核目标 考核指标和权重的设置原则: 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

企业经营管理案例

目录 A公司案例: (2) E公司案例: (2) F公司案例: (3) G公司案例: (4) H公司案例: (7)

A公司案例: 一、持股范围 限定在中层以上干部,包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一,强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同,100万股中,总经理20万股,其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元,国有大股东公司参照1:1比例按照年息5%借款10万元给个人,约占总股本1.5%;其他人一次性交款有困难的,同样国有大股东公司参照1:1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定,管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权,这8年的期权分红将全部重新归属集团公司,20万元的实股也要一并没收。根据测算,如果没有实现完全填实股权,8年后,原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元,650万元股份在资产增值的同时,每年的平均分红收益78万元,年均资产收益率达到12%,(650万×12% =78万/年,8×78万=624万,624万+20万=644万,接近于收回投资,该部分国有资产实现了保值,其他部分资产却大大增值了)。 E公司案例: 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资,其中董事长11.5%,总经理9.2%,其余8人 每人3.1625%,共计46%;管理层自有资金为40%,其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90%的价格即48554.98万元转让;如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户,转让方将给予 受让方10%的付款优惠,实际支付的价款为18472.76万元; 3.实际上的内部付款政策:一次性付清优惠20%。

爱心公益协会章程

XX市爱心公益协会章程 第一章总则第一条、协会的名称:XX市爱心公益协会 第二条、协会的性质:本协会是根据《中华人民共和国社会团体登记管理条例》的规定,由公民自愿组成的从事非营利性公益活动的社会团体。 第三条、协会的宗旨:发扬爱国主义和人道主义精神,关注社会弱势群体,弘扬中华民族扶贫济困的传统美德。开展各种有益于社会的活动,组织和动员社会各界人士奉献爱心投身公益,创造一个处处充满 爱的生活环境,倡导奉献、友爱、互助、进步的社会风尚,提高市民文明素质,改善社会风气。 第四条、协会口号: 第五条、协会的一切活动必须遵守中华人民共和国宪法以及其他相关法律、法规和国家政策,遵守社会道德。协会接受主管机构的工作指导和监督管理。 第六条、协会主要活动范围是XX市行政区域 第二章业务范围 第七条、协会的业务范围: 开展尊老爱幼、孝敬父母、尊师重教、互助友爱等国学礼仪的宣 传教育活动 针对社会上的弱势群体,组织开展助老、助学、助残、助困等各 种形式的爱心公益活动 组织、推广义工活动宣传推广环保知识,消防知识接受各种捐赠现金

和物资,以用于需要救助的人加强与其他公益组织之间的交流与合作其他相关公益事业 第三章会员 第八条、本团体的会员种类:设团体会员和个人会员。在本会创建伊始,对本会创建或对慈善事业做出重大贡献的个人和团体可成为创始人或创始会员。创始人、创始会员为永久会员。有特殊贡献的还将设立荣誉会员。 第九条、申请加入协会的会员,必须具备下列基本条件: 1. 具有奉献精神以及其他与所参加的服务项目及活动相适应的基本素质 2. 根据自身愿望和条件至少选择一个服务项目并能从事一定时间的志愿服务工作 3. 年满18 周岁的具备完全民事行为能力的守法公民 4. 遵守协会纪律,遵守相关法律法规第十条、会员入会的程序是: 1. 提交入会申请书(含注册信息) 2. 按照协会会员管理的相关规定接受考核评定,达到相关标准,协会 授予会员资格 3. 进行志愿者入会仪式,由理事会或理事会授权的机构发给会员标识等身份凭证 第十一条、会员享有下列权利: 1. 协会的选举权、被选举权和表决权 2. 参加协会活动,接受协会培训 3. 要求协会提供活动必需的条件和保障

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名: 入学时间:2008.9 专业名称:汽车技术服务与营销 班级:08汽车营销一班 指导教师: 职称:讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业,简称民企,是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外,其他类型的企业只要没有国有资本,均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企),由于传统共产主义反对私有制,中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而,中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念,“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物,如今中国的民营企业高度发达,经过几十年的艰苦历程,截止2008年六月,我国的民营企业已经超过500万户,优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式,到如今现代化的管理模式,更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变,家族式与现代化管理模式的利弊,如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词:民营企业;管理模式;家族式管理;现代化管理;制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一,企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全,缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善,管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设,忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失,造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益,缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家,缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

企业发展六个阶段的管理特点

【推荐】企业发展六个阶段的管理特点(做企业就像培养孩子,要根据其每个成长阶段的特点因地制宜、因材施教!) 多年的企业管理咨询发现,企业按照由小到大、由弱到强的发展历程,展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点,也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点:一是企业经营者自身修为的突破,一是企业在管理实务上的突破。 阶段一:无管理阶段 企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品,却面临销售的问题;或者有好的产品或创意,却打不开市场。 创业期的企业,大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手,企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本,一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出,赚取第一桶金。但经营企业,经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售,只能解决交易问题,解决不了市场问题,企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售,是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓,将欲取之必先与之,说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母,只有把客户孝敬好了,客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户,为客户多想想,为客户多做一些,给客户他们想要的价值,始终的坚持下去,企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营,重视信誉。当经营者具有善恶感,诚信做事,承担一个企业公民的基本义务时,企业就能在这个阶段中生存下来。

无管理阶段的企业,虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机,但要发展,就必须建立起基础管理。 A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史,在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员:老板负责公司整体经营,老板娘管财务,老板的侄儿负责采购,老板的堂弟负责物流,老板的外甥负责仓库,老板的姐夫负责售后,老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度,家族成员一个人盯着一块,依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定,该老板的一站式解决创意适应了市场的需求,十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户,从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而,该企业的老板却对自己的现状十分的不满,他说:做了十几年的建材,刚开始是只有一个小型销售店,现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店,发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识,有胆量,勤劳,敢于拼搏,被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信,家族的同心协力,使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理,更确切的说是没有建立起系统的基础管理,导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时,发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满,骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位,使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯,带来了企业纪律的涣散,并形成了家族与非

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳:有效实施管理控制 1955年,克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店,然后迅速发展,在每个州都建立了连锁店,并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家,并将业务拓展到了全世界40多家,在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化,每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实,麦当劳菜单上的品种并不多,都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品,并无什么特别之处,而且几十年一贯制,在品种上几乎没有什么改变和创新。那么,是什么吸引人们趋之若鹫,百食不厌呢?说起来很简单,人们爱吃快餐,图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点,而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务,赢得了大众的喜爱。 在快餐业中,保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单,但其管理和 控制的难度是很大的,尤其是像麦当劳这样的大型连锁店,在世界各地拥有上万家分店,要保证始终如一的优质产品和服务,其管理和控制的难度可想而知。因此,麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时,非常注重对各连锁店的管理和控制工作,制定了一整套周密、完善的管理办法,强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客,无论在世界各地的哪一家分店,享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店,目的是采用这种激励机制,使分店经理人员成为麦当劳的合伙人,分享其经营利润,从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面,麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解,选择恰当的人选,对已获得特许权的经理人员,一旦发现不合要求,就当机立断,撤销授权。法国的一家麦当劳分店,就因为在快速服务和卫生方面不合标准,尽管盈利丰厚,还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为,如果不采取这样严格的控制,一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意,从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力,对快餐店的日常工作,如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究,找出了各项工作的最佳操作方式,编制成详尽的程序规则和质量控制标准,要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程,进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行,公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学,所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训,然后再对所有工作人员开展培训工作。

苹果公司经营理念 及运营管理案例分析

苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作:在苹果经历了12年的经营亏损后,乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此,他开始向比尔.盖茨寻求合作,盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品:作为一名伟大的推销员,乔布斯深知产品外观美感的重要性,他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示,“你一直公司现在的问题是什么吗?公司的产品外观非常糟糕,没有一点性感美学元素在里面。”如今,苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划,树立新的发展蓝图:苹果最初只是一家生产电脑的公司,乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功,就必须改变这种单一性。后来,苹果MP3,iPhone,iPad等相继问世,取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.,这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍:过去很长一段时间,很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢?他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球,成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么,不能消极地等待消费者的信息回馈:乔布斯一向采用的方式时,在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面:苹果推出的产品不仅极具创新性,而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合,iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过,“创新就是将不同的事物有机连接起来,连点成面,形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律:不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说,“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开

爱心公益协会组织章程

组织章程(讨论稿) 第一章总则 一、协会名称:遵义1314爱心公益协会 二、协会性质:完全公益的非政府公益组织(NGO) 三、协会宗旨:提升自我、感恩社会、关爱他人、有效捐赠。 四、协会活动对象:孤寡老人、留守儿童、特殊病人、特困家庭等。(前期以财物捐赠为主,技 能、技术扶贫为辅,力争用5—6年的时间变为以财物捐赠为辅,技能、技术扶贫为主) 五、协会活动目的:在平等、自愿的基础上,大家一起低调做公益、埋头献爱心。 六、协会活动原则:无偿自愿、务实发展、不图私利、拒绝贪腐。 七、协会地址:遵义市xxxxxx 第二章组织结构 一、会员大会:由全体加入遵义1314爱心公益协会的会员组成。协会成立之初,主要由遵义市红花岗区2013年SYB第4期学员班、2014年IYB第1期学员班学员为主体。 二、理事会:由全体加入遵义1314爱心公益协会的成员推选出的各领导岗位全体成员组成。理事会各个职位每两年换届一次。可连选连任。所有重大决策,须经理事会到会成员2/3同意方可实施。 三、领导岗位设置: 1、会长(负责活动的整体安排、策划、实施、总结) 2、副会长(协助会长做好相应工作,并负责对会计、出纳、人事专员进行监管) 3、副会长(协助会长做好相应工作,并负责对采购部部长、外联部部长进行监管) 4、监事(负责对协会的整体运作进行监管工作) 5、管理顾问(负责本协会的管理咨询工作) 6、法律顾问(负责本协会的法律咨询工作) 7、会计(负责活动的账务管理工作) 8、出纳(负责活动的现金管理工作) 9、人事专员(负责对本协会成员个人信息的收集、整理、归档工作) 10、行政专员(负责本协会相关活动的策划工作及其他行政工作) 11、采购部部长(负责活动的捐赠物品及协会物品的采购工作) 12、外联部部长(负责活动的整体外联及捐赠对象的信息收集、确认工作) (注:1、以上岗位成员,无论何种原因,如连续三次不参加协会理事成员会议或不参加协会爱心捐赠活动,将自动取消其任职资格。 2、筹建初期,暂设以上岗位,以后可根据实际情况进行岗位及人员的增减) 第三章会员 一、会员权利 1、所有加入遵义1314爱心公益协会的会员均有平等享受该协会的所有权利,包括对自身及所属企 业宣传的权利。 2、会员有对协会内部工作提出质疑、监督各部门工作的权利。 3、会员有参加本协会各项活动的权利。 4、会员有对理事会及其他会员提出意见或建议的权利。 5、会员享有投票权、选举权、被选举权。 6、会员有退出本协会的权利。

企业运营模式

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分: 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为: 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为: 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”,其主要职责为: 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据

形象推广——配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈,维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”,其主要职责是: 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是:质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”,其主要职责是:

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要:随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下,企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用,可以说,一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知,有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者,它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中,阿里巴巴凭什么能存活下来?2003年,马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案:“第一,我不懂技术;第二,我不做计划。我不懂技术,因此,我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用,我不会用就意味着80%的人都不会用,工程师们就得重新开发。正因为有了这一条,我们的软件操作起来十分简便,已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划,我认为计划书写得越厚越容易脱离实际,但是不按计划书说的办,那就骗了投资者;如果按计划书去运作,又无法应对不断变化的形势,所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维,使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站,他们开发出一套盈利的C2C 新模式,并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者,成功的实现了经营模式的创新,以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手,定位于中小企业,并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点,倒立者马云的创新思维,令金字塔的塔底变成了塔尖,让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式,而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路:为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台,为中小企业服务,帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点,到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理,不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性: 上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式 上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图 组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

企业战略经营管理重点(案例分析及论述)

案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤 一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势,发现环境优势及机会,认识到对企业生存和发展的威胁;找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力,根据自身资源潜力和所具备的核心专长,找到相对于竞争对手的优势与劣势,从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序,作为“战略期的目标” 二、战略选择(战略是实现目标的途径) 1、根据战略目标,制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略(各自的价值部分和资源约束)进行评价分析,从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量,对战略关键事件进行资源分配,尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解,制定相应的具体目标和实现方法 三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统 (1)企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化 (2).企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统 (1)控制系统: a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为,及必要的战略变革 (2)人力资源系统: a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配,使人力资源状态与战略的 实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提 示了方向 (3)信息系统(贯通整个战略管理过程) a.信息系统提供的信息的质量(充分完整及时准确)决定了战略分析及选择

企业经营管理小案例集

王大有市某公司行销部门的六位课长之一,最近该部门经理之职位出缺,王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位,这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切,从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势,员工缺勤及流动率偏高,面对这些恶劣情况,外加上级主管之压力,迫使行销部门的原任经理不得不请辞,行销部门之现况,虽不至于到达存亡关头,但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性,他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补,他们甚至在私底下预测新任的经理,可能会待多久,某天,王大有应公司总经理之约共进午餐,总经理向他透露,他已被内定为行销部门之代经理,并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机,他将被赋予正式的经理职位,假如你是王大有,你会不会接任代经理之职位?原因何在? 周一主管会议上,工厂人事高经理提出一项临时动议,缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩,而公开提出「不加薪,就跳槽」的要求。 高经理表示:「如果我们一口回绝,那么章经理便会挂冠求去,公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示,训练一个接班人需要几个月的时间,生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后,便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说:「员工以离职相威胁是一件不忠的行为,将来即可能又为了高薪而求去,除此之外,也显示管理当局屈服于威胁,也会产生一些副作用。」 问题: (一)如果你是总经理,你会如何处理此一问题?理由何在? (二)你认为此类问题平日应如何防范? 王原胜对这次薪资的调整,不满意极了。因为他认为自已与刘少华比,实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史,比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整,王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而,论年资、职级、工作表现,王原胜从未迟到早退,工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上,成绩平平;只是能言善道,虚浮不实,善于做表面功夫。 最近,部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多,乃找来面谈。 部门主管:王原胜,你最近怎么了?你的工作绩效似乎退步了!有什么问题吗? 王原胜:没什么啦!只是我觉得这次调薪好象不太公平! 部门主管:怎么说? 王原胜:论资历、工作表现,我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外,还要考虑个人的努力程度、绩效和对 公司的贡献等。按理说,我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次 公平合理的调薪。 部门主管:好的!我去查查看,然后给你答复。不过,我的建议是做人不必太计较,而且工作的目的,并不完全在于薪资的高低;有时候表现一些成就欲, 也是蛮好的,你认为呢? 由于这次的谈话并没有满意的结果,且似乎有被责怪的意味,王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管,会如何处理这个情况?

爱心公益工作总结报告

爱心公益工作总结报告(一) 爱心会公益部工作总结 作为新一任的爱心会公益部部长,通过一年的在公益部的学习与成长,在各个方面都有了很大的提高。伴随着个人的进步,公益部更需进一步提高在爱心会里的作用。现我将公益部这一年的工作做如下总结,以便于日后更好的工作。 公益部主要任务是开展各项公益活动,负责公益大队成员各方面素质的培养,使他们在各项活动中得到锻炼。 在这一年的时间里公益部积极组织各项活动,现将这一年举办的活动依次列出,并做具体的总结。 一、心理健康讲座 心理健康在竞争压力如此之大的现代已经成为大众所关心事情,如何改善当代大学生心理健康情况已经成为一件十分迫切的事情。我公益部通过讲座的形式,为我系学生做了一次心理健康教育。通过这次讲座我系学生的心理健康的总体水平得到了很大的提高。为他们日后的工作和学习打下了良好的基础。

活动的不足一由于教室大小的限制并没有使我系所有学生听取本次讲座,二并未较早通知部分学生干部和同学,导致在讲座即将开始时一部分人未到,推迟了开始时间,耽误了提前到的那一部分学生的时间,引起了所请嘉宾及老师的不满。 二、罗爱群演讲 许多大学生在升入大学后,便没有了生活得目标,面对困难学会了妥协,开始自暴自弃,对生活失去了信心。面对这一情况,我们在2010年4月10日特地请来承德“张海迪”——罗爱群来我校做演讲。 罗爱群一位从小没有读过书的小儿麻痹患者,凭着她顽强的毅力和对知识的渴望,写成了《心的翅膀》一书,同时成为十佳青年。她这种身残志坚、乐观向上的精神值得我们每一个人的学习。 通过这次演讲使我系学生领略到罗爱群积极向上的生活态度和战胜挫折的高贵品质。学会了自信、自立、自强,逐步的设定了人生的目标。摆脱了原先自暴自弃的心理,对生活有了信心。为我系学生的成长起到了极大地促进作用。 本次活动的不足一本次活动是在我校学术报告厅举行的,便是面向全校学生,但最后并没几个外系的同学,证明本次活动的宣传力度不够,没有引起大多数同

企业运营模式-(51634)

..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去,西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制,而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ,对其进行集成管理。 另外,有两个运营名词值得注意: 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理,辅助 CEO的工作。一般来讲,COO负责公司职能管理组织体系的建设,并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则 COO还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展, 负责建立公司整个的销售策略与政策,组织生产经营,协助CEO制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行 考核。

二是“资本运营” 。所谓资本运营,就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说,我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块(子系统) 一个公司的运营模式可细分为:战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块(子系统)以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点,不论 是国资还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 (一)主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分: 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 (二)基本职能 其基本职能体现为: 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为: (1)企业的规划、决策、管理、监督、考核。 (2)人员聘用与任免以及相关的人事管理。 (3)公关与企业形象推广、相关社会活动。

企业经营管理工作者的特点和模式

企业经营管理工作者的特点和模式 经营管理工作是一门学问,也是一门艺术,学问可以通过学习摄取,艺术则需要感悟修炼。在这十个年头的经营管理工作工作中,不断的面对充满挑战的领域里,有幸见识到一些辛勤探索的同行。通过个人的职业经历和对各个同行的观察中,我发现一个经营管理工作者他做的经营管理工作是什么样特点和模式,以及他做得好还是可再提升,从他自身外显的气质、言语、行为与决策上便能有所察觉。 第一种境界的一般经营管理者,和他相处时,你会感觉他十分自信,性情比较张扬,很有锐气。他会非常乐意谈及他所获得的成就、职称、发表的言论或曾经发生过的经典个案,在谈论中面有得色,同时尖锐地发表对不同观点的批评,和出现失误的同行的轻视,他的社会角色意识非常强,你能感觉到他确实以成为一个高管为荣,同时这个角色,也捆绑了他,使他对自己的着装、在公众场合的表现,别人对他的看法或批评,都表现出特别在意。这个阶段的经营管理工作者还有一个明显的外在行为特点,就是老是要忍不住要去指出别人的行为和个性问题所在,涉及的范围包括亲人、朋友、同行或上司。他的意见大多时候是有见地的,你能感觉到他确实点到了问题所在,但不知为何,就是让人心理不舒服,而且总是感到尊重与信任不付存在。也许,你直觉地了解到,他说这些并不是为了帮你,只是为了证明他自己的能力和优越感而已。常常地,此类行为影响了他的人际关系。这种类型的经营管理工作者,在经营管理工作过程中采用的常常是高压型和控制型的方式,乐于使用各种“立竿见影”的简快方法,出现“野蛮经营管理工作”的时后候比较多。 经营管理者在这行业里也必须要通过自身不段地学习,个人境界也就常常在不知不觉中不断提高。这正是感悟修炼的魅力所在,即每一个全情投入于一个专属领域的人,最终自身也会获益良多。 第二种境界的高阶经营管理工作者,拥有了更多的心理能量,自身的情结也解决了不少,他成为了比一般人更健康的人,或者叫自我实现型人。他肚子里面装了更多的知识与智慧,变的沉静下来。当你靠近他时,你可以感觉到他内在很自信,但这种自信已经不再给他人压力,他不会谈及自己的成就,表现出低调和稳健。他神情内敛,对人和气,接近他就像靠近春天的太阳般的温暖和舒适。他明白自己的职业角色和本人真实自我的界限,也了解自身的局限。他从来没有想要把自己描述成一个没有缺点的完人。熊鹤龄:国家级人力资源专家,著名风险管控专家。国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级专家。国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员。北京大学民营经济研究院EMBA班特聘教授。46岁,大学师范专业和法学专业出身。先后担任:深圳某信息产业集团公司人力资源总监、董事局秘书长;兼任北京公司总经理;北京某财务集团公司副总裁兼人力资源总监;北京某大型投资管理公司总裁、首席风险管控顾问;现任北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、企业商学院院长。他可以坦然地谈及自己的不足之处。明白自身的弱点,也不会让他人感觉到是一种威胁,此时的尊重感与信任感是感受最深刻的。 他断不会徒然指出别人的所谓的种种问题,尽管他能清楚地感觉到周围每个人的个性特点。在某个适当的时候,也许,他会通过某些委婉的方式让你明白你可能还存在着需要解决的心理情结。然而他的方式是如此隐晦和温和,以至于你不可能受到任何伤害,更不会让你在很多人面前难堪。你会感激地发现,他所说所做,基本上不是为了证明他自己,而是出于对他人真诚的关怀和爱。这样的高级经营管理工作者,常常会得到很多人的爱戴和崇拜,即

成功企业战略经营经典案例分析

成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中,第一类和第七类两类属于程序化决策,其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策,是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析,更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同,这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后,在对负债结构进行科学规划的情况下,对筹资渠道进行组合,以尽可能降低筹资成本和筹资风险,保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业;另一方面要对所能进入的多个行业进行组合,以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行,女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化,这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后,在这个行业中生产经营哪些种类的产品,这就是产品选择决策。在同一个行业中,不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别,如何根据自己的资源状况选择产品结构,包括产品线的深度和

宽度,就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策,即如何在激烈的同行市场的竞争中,保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择,以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业,并抓住了一个好产品,并不一定能保证企业赚钱,实现持续稳定发展。高效地组织生产经营,是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中,强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动,则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才,保证企业发展人才所需,调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人,如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等,这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准,会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量,这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高,或者说客户所购买产品的效能价格比最优,这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中,筹资决策和质量决策两个程序化决策,具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列:上一个决策,构成下一个决策的基础;下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择

企业经营管理决策案例选

案例1:罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策,因为只有两种选择,我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”,管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了,虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生,他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时,他创建了这家公司,至今已有十三年了,公司一直避免了政策方面的激烈争论,目前就这个小问题发生争论,这令他感到困惑和不安,特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一,它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功,这归功于一种食品防腐剂,它主要用于肉制品的保鲜,当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品,目前,利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器,它们都是由当地的切迈克斯(Chmex)公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障,频繁的停机,再加上质量水平的不稳定,使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是,应当用新的切迈克斯机器替换旧的,还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器?首席化学家对两种机器进行了比较,如附录图1所示: 问题由新成立的管理委员会主持解决,约翰?罗德兹最近宣布,公司已经初具规模,从前所彩的专制的(尽管比较友好)决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成,他们是:首席化学家和营销经理,他们从公司创立起就在公司工作;还有生产部经理和会计师,他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议,罗德兹已经开始为

爱心公益协会章程

××市爱心公益协会章程 第一章总则 第一条、协会的名称:××市爱心公益协会 第二条、协会的性质:本协会是根据《中华人民共和国社会团体登记管理条例》的规定,由公民自愿组成的从事非营利性公益活动的社会团体。 第三条、协会的宗旨:发扬爱国主义和人道主义精神,关注社会弱势群体,弘扬中华民族扶贫济困的传统美德。开展各种有益于社会的活动,组织和动员社会各界人士奉献爱心投身公益,创造一个处处充满爱的生活环境,倡导奉献、友爱、互助、进步的社会风尚,提高市民文明素质,改善社会风气。 第四条、协会口号: 第五条、协会的一切活动必须遵守中华人民共和国宪法以及其他相关法律、法规和国家政策,遵守社会道德。协会接受主管机构的工作指导和监督管理。 第六条、协会主要活动范围是××市行政区域 第二章业务范围 第七条、协会的业务范围: 开展尊老爱幼、孝敬父母、尊师重教、互助友爱等国学礼仪的宣传教育活动 针对社会上的弱势群体,组织开展助老、助学、助残、助困等各

种形式的爱心公益活动 组织、推广义工活动 宣传推广环保知识,消防知识 接受各种捐赠现金和物资,以用于需要救助的人 加强与其他公益组织之间的交流与合作 其他相关公益事业 第三章会员 第八条、本团体的会员种类:设团体会员和个人会员。在本会创建伊始,对本会创建或对慈善事业做出重大贡献的个人和团体可成为创始人或创始会员。创始人、创始会员为永久会员。有特殊贡献的还将设立荣誉会员。 第九条、申请加入协会的会员,必须具备下列基本条件: 1.具有奉献精神以及其他与所参加的服务项目及活动相适应的基本素质 2.根据自身愿望和条件至少选择一个服务项目并能从事一定时间的志愿服务工作 3.年满18周岁的具备完全民事行为能力的守法公民 4.遵守协会纪律,遵守相关法律法规 第十条、会员入会的程序是: 1.提交入会申请书(含注册信息) 2.按照协会会员管理的相关规定接受考核评定,达到相关标准,协会

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