编号：ZY--YX.01 目录第一章总则·····································································································(2) 第二章
日常管理·······························································································(2) 第
三章费用管理·······························································································(2) 第四章
合同管理·······························································································(5) 第
五章产品质量管理·······················································································(6) 第六章货物
管理·······························································································(7) 第七章
货款管理······························································································(8) 第
八章客户管理及事故处理··········································································(9) 第九章价格管理······························································································（10）第十
章定做产品的规定和收费标准···························································(11) 第十一章账目管理·····························································································(11) 第十二章
宣传促销品管理··············································································(12) 第
十三章会议管理······························································································(12) 第十四章
信息收集与反馈 (13)
第十五章请假、换休制
度··················································································(13) 第十六章业
务交接管理·····················································································(13) 第
十七章业务人员奖惩管理...............................................................................(15) 第十八章附则. (18)
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编号：ZY--YX.01
第一章总则一、为强化营销管理，规范所属人员工作程序，
提高工作效率，特制定本制度。二、本制度适用于营销中心各
部门的管理工作，要求相关员工严格遵守，维护制度的严肃性。
第二章日常管理一、为建成一支作风优良、纪律严明、技术
过硬的营销团队，为使每名业务人员能够得到及时的指导，根
据营销中心的工作特性和公司情况，制定相应的管理制度，具
体如下。二、公司所有业务人员未经许可严禁代理其它公司产
品，若有违反一经查实，追究先关责任，立即辞退。第三章
费用管理一、费用管理是营销业务管理工作中的重要环节，对
于控制营销成本，提高经济效益，规范业务行为，具有重要的
作用。二、公司实行收支两条线管理，货款必须直接打入公司
指定账户，严禁业务人员任何形式动用货款。如因特殊原因须
由业务人员支付的费用（如运费、会议费等），事前必须在财
务部填写《费用支出申请表》，由销售经理批准后执行，否则
不予报销。三、各种费用必须按规定如实报销，不得弄虚作假，一经发现，处虚报款额五倍罚款，并解除劳动合同。四、各种
费用管理规定如下：1、差旅费1.1差旅费包括：车船、住宿、市内交通及伙食补贴等业务费用。 1.2出差实行审批制，出差
前按规定内容填写出差审批单和借款单，（审批单要详细填写出
差的目的、行程和预计的费用、出差时间和天数；借款单要注
明原由，）经销售经理审批签字后办理借款手续（如有突发事件
来不及审批的或在外出差需要补借差旅费的，可电话通知指定
财务人员代为审批），如销售经理无法签字审批的情况，需要电
话申请，批准后方可办理相第2页2011年2月15日颁布实
施受控状态：0/C
编号：ZY--YX.01 关出差手续，若不按规定填写出差审批单，不予报销当次出差
费用。 1.3出差借款额度实行限额借支，即从财务部累计借款
额与报销累计额的差额，山东区业务人员不超出2000元，鄂豫区、晋冀辽区、苏皖浙区业务人员不超出3000元，其他区域不
得超出4000元，此差额由财务专员统计审核。1.4业务人员的
住宿费、伙食补贴及市内交通费，实行补贴费用包干的方法，即：将住宿费、伙食补贴、市内交通费统一按实际出差天数限
额补贴。总经理/销售经理执行实报实销制；大区经理100元/天，区域经理90元/天，业务代表80元/天，见习业务代表/见
习市场代表60元/天，实习业务人员/促销人员50元/天（不需
要住宿的按照30元/天）。每人每天需提供10元的住宿费发票（发票需是出差所在地宾馆盖章正式发票），无发票不予报销当日所有费用，在此基础上南方业务区及新疆每人每天再加20元伙食补助。实际出差天数以出差日中午12时为限，中午12时前出差计一天，12时后（含12时）出差计半天，出差返回时相反计算。出差前允许做出差准备，但最长不得超过24小时（需填写请假条，注明原由，销售经理审批），出差返济后24小时内到公司报到，（遇节假日顺延），否则视为旷工。 1.5车船费按现有财务规定报销，乘坐飞机、火车软卧、动车二等坐席和轮船三等舱以上的超标准费用，原则上公司不允许报销，特殊情况应事前请示销售经理批准。因路途遥远乘坐飞机便于业务开展的省份，可以选择乘坐飞机，但必须严格控制，报销售经理批准，费用实报实销，其它业务人员按同期最近距离的火车硬卧票价（包括订票费限额）加火车在途期间的出差补助的总额报销（例如：济南至昆明的飞机票价是1300元，火车硬卧票价为650元，在途天数为3天，则实际报销金额为火车票650+3天补助）。报销额度不高于本计算报销额度，超出部分由业务人员承担。 1.6规范差旅费报销程序，所有出差人员应本着实事求是、真实准确、高效快速的原则按下列规定执行。1．每次出差返济后，应在二日内将费用报销单缴至财务部，由专人负责登记，逾期不予报销。如遇特殊情况，须经销售经理批准。2．所有报销单据应为正规车站微机票据，特殊情况特
殊处理，报销票据应按照财务要求粘贴规整、清晰、无污损且
顺序整齐。车船票应按日程顺序粘贴好票据，无日期及起终点
的应在票第3页2011年2月15日颁布实施
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编号：ZY--YX.01 上注明。出差第一天的车票和返回济南的最后一张车票必须是
微机票，并在出差行程表上列出往返地点、日期和金额等明细，否则公司不予报销本次差旅费。3．业务人员每次的借款都由
财务专员记帐，每次的报销单据由财务人员负责记帐冲销，业
务人员再次借款出差时由财务专员审核借款限额，符合限额规
定的签字认可，方可借款。4．公司业务人员出差到哪个区域
按相应级别执行哪个区域的补助标准。 1.7有关驾车出差的业
务人员差旅费补助规定：山东省内按每月总回款1%给予补助，
省外人员按每月总回款 1.2%给予补助。有需要自行驾车出差的
业务人员，年初向公司提出书面申请，报财务人员备案。整个
销售年度将按此规定执行，享有此补贴的业务人员公司将不再
承担任何差旅费用。2、招待费 2.1业务招待费是用于联络客
户感情，促进业务顺利开展的费用，业务人员应尽量节约使用。
2.2业务招待费实行审批管理，销售经理向总经理申请，其他业
务人员向销售经理申请，申请方式：电话或短信（需说明事由
以及预计发生费用额度），报销时由批准者签字确认，未经批准
的招待费用不予报销。 2.3招待费票据粘贴时须将招待就餐人
员、原由、酒店电话详细列在背面以便检核。如无详细事由，
财务专员有权退回不予报销。 2.4出差期间的招待费不列入差
旅费报销单，另行单独粘贴，要与差旅费同时报销。3、通讯费：3.1手机由员工自行购买，属员工私有财产。3.2所有业
务人员需向公司销售内勤登记个人手机号码，不得随意更改联
系方式，如遇特殊情况，需要提前3天内通知销售内勤。对于
违反以上规定者公司不予补贴电话费用。 3.3通讯费包括：
上网费和电话费。在每年4-8月份公司每月补助在职正式业务
人员100元上网费用。销售经理的电话费用实报实销（以每月
话费正规发票金额为准），其他业务人员的具体电话费的补贴额
度详见薪酬管理章节（第十八章18.1章节）。第4页2011年
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编号：ZY--YX.01 4、办公费4.1日常办公所需办公用品根据需要由公司统一购买。
4.2业务人员所需的帐本、日记本等办公用品由公司统一配发。4.3业务人员出差在外的办公费用（特快专递、挂号信、平信的
邮资，传真接发费用）经财务核查后销售经理审批报销。客户
打款手续费不予报销。 4.4业务人员在外经销售经理批准购买
的所有物品，属于公司财产，报销时需交回公司统一管理使用。
4.5业务人员办公费用不计入业务人员差旅费用，所有票据交财
务统一报销。报销时，应在票据背面，注明详细用途。第四章
合同管理为维护公司的合法权益、避免经济损失及提高经济效
益，对公司营销业务强化合同管理，严格合同管理操作程序。1、委托授权签订合同的授权实行委托代理制，由公司法人签
发《授权书》，授予销售经理及业务人员为委托代理人和权限，全权对外签订相关合同。实行一年一委托，业务人员按分管区
域行使合同管理（包括签订、执行、监督、处理合同纠纷等）
职责。2、合同评审 2.1合同签订前，承办人员应全面审查各
项合同条款，检查是否符合国家经济合同法和相关行业法规，
有关质量保证、交货、价格及付款方式期限等是否适宜。 2.2
所有客户都必须签订购销合同，并交回公司管理否则不予发货，特殊的个性化合同，上报公司总经理核准后实施。2.3合同
必须注明公司的指定卡号、发生纠纷后的管辖权、无论业务人
员在职或是离职，只要有公司的介绍信或者是盖章的对帐单，公司和该客户有结帐权和调退货权。3、合同签订注意事项：3.1所有合同签订前，承办人员应全面了解对方的资信情况，再
和客户详细商议销售目标，首次第5页2011年2月15日颁
布实施受控状态：0/C
编号：ZY--YX.01 合作的必须填写《客户档案》。 3.2使用公司统一制发的经济合
同文本及附件，一式三份，一份交客户，一份交公司备案，一
份由经办人员留存。 3.3承办人员签订合同，应注意条款内容，严谨细致，表述明确，文字表达准确、清楚。 3.4合同统一使
用公司印制的标准文本合同，公司不允许业务人员携带盖章空
白合同出差，客户签字盖章后公司审核后方可盖章生效。4、合同的执行、变更与档案管理 4.1合同履约：承办人全权负责合同的履行，加强监督、检查，及时反馈信息。 4.2合同的变更、解除：合同不能如约履行，需要变更或解除时，必须采用书面形式办理有关手续，承办人应在法定时间内把相关问题处理完毕。因变更或解除合同而使我方利益受到损害时，除法律规定免除责任部分外，均应追究对方应承担的责任，并在变更或解除合同的协议中明确规定。 4.3合同纠纷处理：发生经济合同纠纷时承办人员须在事发后立即向公司汇报，并提出相应处理意见，然后按照法定程序负责纠纷的处理。 4.4处理合同纠纷以合同为依据，合同没有明确规定的与对方协商解决，并及时将处理意见汇报公司领导，批准后执行。如因合同签订不完善引致公司不必要的损失，相关责任人承担相应的责任。第五章产品质量管理1．产品运达经销商仓库后，业务人员应和客户及时核实到货产品的数量和相关质量指标，货到2客户仓库后，天内公司未收到货物欠缺问题反馈，公司即认定客户对到货货物认可，如果产品出现严重渗漏、分层、沉淀、瓶子变形等现象，业务人员应立即反馈至公司销售经理处，经2公司确认属公司生产质量问题，业务人员应立即把该货物退回公司，费用由公司承担，在天2内（以客户收到公司退货说明文件起日内，公司以货站货单日期为准），由业务人员催促客户办理相关货物退货配送工作。公司以书面形式通知客户退货但
客户未及时退货造成的各种损失由客户全部承担，业务人员有
严重连带责任，公司予以重罚，由总经理决定。2．杀虫剂若属
于铝箔渗漏、标签、箱签贴错的，分清责任后，属于车间操作
问题的，所有费用第6页2011年2月15日颁布实施
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编号：ZY--YX.01 由车间承担，属于机器设备问题的由公司承担3 ．无论杀虫、
杀菌剂还是除草剂，出现的计量差距大的问题，由车间承担。4．若因业务人员与客户处理关系不当引起的问题，业务人员必
需把此项业务处理好，否则因此引起的所有坏帐及所有费用
由业务人员承担。5 ．若属于公司内决策造成重大质量问题的，由公司承担全部损失。6．若客户反映轻微分层、轻微沉淀、轻
微漏药或杀菌剂表面不干净或封口不标准，通过和客户2沟通
能够销售的尽量销售，若不能销售就立刻退货，退货的所有费
用公司承担，发现之日起2天内（以客户收到公司退货说明文
件起日内，公司以货站货单日期为准）没有调回的，所有费
用由业务人员承担。7．客户认为属于质量有问题无法销售的，【客户认为可以销售的另议】在公司规定时间内调回质量问题
产品的，不计入业务人员的退货指标，但不按公司规定时间内
调回质量问题产品的，退货金额纳入业务人员的退货指标，
承担所有的包装费、返工费用、退货运费等所有费用。第六章
货物管理 6.1发货流程发货流程应包括以下步骤：发货申请
公司核准仓库发货业务员追踪发货回执（一）发货申请1.
业务人员填写《发货申请表》，通过网络传至公司销售内勤，并
以电话方式通知个人的报货情况，核实内勤是否准确收到邮件，公司以销售内勤的邮件报货情况为准，不接受任何方式的报货
申请。2. 发货申请的内容包括：客户名称、需货品种、规格、
数量、金额、总额、回款承诺等，业务人员必须详细填写，出
现错误造成损失由申请人承担相应责任。3. 年度客户首次发货，必须签订年度购销合同，交公司备案，无购销合同者不予发货。特殊情况，急于发货者，可先将合同传真回公司。（二）公司
核准1. 收到业务人员的发货申请后，首先由销售内勤进行初审，初审项目包括：（1）客户是否为合同经销商。第7页2011
年2月15日颁布实施受控状态：
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编号：ZY--YX.01 （2）发货是否在信用额度内。（3）发货品种是否在销售计划内。（4）工厂是否有所需品种库存。（三）仓库发货按公司
原流程，物流发货。（四）业务员货物追踪管理1、由于受
路途远近、配货原因的限制，在销售旺季有可能出现供货不及
时的现象，因此所有业3 务人员请提前天通知公司，需要延期
发货的，也请及时电话通知公司。2、货物发出后当天物流人员
及时通知销售内勤，销售内勤需用手机短信告知该区域业务人
员该次发货情况，包括货物的商标、有效成分、规格型号、发
支付业务项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 为规范公司业务项目管理，明确业务项目管理的工作要求、项目管理各方职责以及工作流程，合理配置资源，确保公司各业务项目的全面评估、有效管控，提高业务项目管理的工作效率和水平，特制订本办法。 第二条基本要求 业务项目（以下简称项目）管理工作的基本要求是：鼓励创新、服务市场、科学管理、规范流程。 1.在执行公司有关保密规定的原则下，由公司业务规划管理委员会及业务与运营管理部对项目立项评审、项目实施、阶段性成果、项目上线评审以及项目工作效果评估等进行公开发布。 2.项目主办部门应按照项目规划进度，定期报告项目推进实施和执行情况，并具体说明项目分阶段的进展程度。 3.项目推进过程中应严格按照项目方案和项目工作流程操作。对于已经生产上线的项目，业务与运营管理部组织对项目运作情况定期开展过程控制、监督评价及项目质量效果评估。 第三条适用范围 本办法适用于以下项目的管理： 1.公司面向市场所开发的新业务、新产品。主要指在业务品
种、产品功能、支付方式、业务管理、运营流程等一个或多个方面，与公司现有业务和产品具有显著差异，或对公司现有业务和产品进行重大改进、资源整合，并能给公司带来较好经济价值的业务和产品。 2.已上线的综合支付项目的优化，涉及较大程度的系统、业务改造支持。 3.公司明确要求进行立项和上线评审的其他项目。 4.已上线，需进行跟踪评价和监督管理的项目。 总公司各部门及各分支机构应遵照本办法（含附件）的要求，开展项目立项、上线评审及项目跟踪评价等相关项目管理工作。本办法内容将根据公司业务的实际发展情况，及时进行更新和调整。 第二章参与主体及各方职责 第四条参与主体 在项目管理工作中，参与主体应主要由项目主办部门、项目管理部门和项目专业评审部门组成。 项目主办部门，是提报项目立项申请的部门，承担项目建设的主要工作责任，并完成项目立项申请、项目上线申请等所需的项目基础资料的准备工作。 项目管理部门，是负责组织项目论证、立项评审、上线评审，协调推进项目实施和项目过程管控，开展项目效果评估管理的部
公司各有关部门： 经总经理办公会讨论决定，现将《证券投资银行业务管理办法》（试行）正式下发，请认真遵照执行。 二○○一年七月十三日 送：董事会秘书处、稽核部、总经理办公室、计划财务部、证券投资部、经纪业务部、 国债部、投资银行总部及所属业务部、公司所属各营业部
证券投资银行业务管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为加强对公司投资银行业务的管理、监督和指导，合理分工，协调发展，建立科学、规X、高效的业务管理体制，根据国家 有关法律、行政法规、部门规章、中国证监会有关证券发行上 市的规X性文件及公司有关规定，特制定本办法。 第二条本办法旨在明确公司投资银行业务管理及决策程序，理顺管理总部与业务部门关系，强化指标考核，提高工作质量和工作效 率，增强公司投资银行业务健康有序发展。 第三条公司投资银行部业务主要包括股票的发行与承销，上市公司增发与配股，上市辅导与推荐，债券发行，兼并与收购，财务顾 问等项业务及其他金融创新业务。 第四条公司设立投资银行总部及管理部（以下简称“总部”），总部是公司投资银行业务的归口管理部门，负责对投资银行业务进行 统筹安排、宏观调控、业务协调和绩效考核。开展投资银行业 务必须在总部的统一指导下进行。 第五条公司设立投资银行业务部门，具体承揽承做项目。 第六条投资银行实行“总部统一协调，业务部独立运作”的模式。业务部是独立的业务部门，年初对公司签订收入、费用、利润任
务书，年终由总部协助公司进行核算与考核。 第二章投资银行总部及管理部 第七条总部设总经理1人，副总经理1—2人。 第八条总部及管理部的主要职责是： 1、负责业务的统一协调； 2、负责各业务部、分部的设立与考核； 3、负责项目的立项审查、项目进度控制、项目正式报送材料的审 核； 4、负责项目内核工作； 5、负责业务培训、收集政策信息； 6、负责与有关部门协调及公司内部协调； 7、负责文件收发、档案管理、内部各项管理制度的制定与修改； 8、负责财务核算、指标考核，员工审核、考核、晋级； 9、负责聘请主承销法律顾问，严格控制项目风险； 10、负责业务创新； 11、公司领导交办的其它事项。 第九条总部应根据精减高效的原则进行人员配置，编制5—10人。 第十条总部原则上不得从事具体业务，其承揽的项目交由业务部承做。
项目管理制度 第一章总则 1、为科学、规范地管理项目，保障中心内业务系统安全、稳定运行，促进中心中心的业务开展，提高运维管理水平，制定本管理制度。第二章出入管理 1、进出机房人员应严格遵守《机房人员进出制度》。 2、进出机房设备应严格遵守《机房设备进出制度》。 第三章运维团队管理 1、运维技术人员是中心机房管理的核心力量，要通过制度的建立和实施，培养一支技术扎实、具备实际操作能力的运维队伍。 2、运维团队人员须经严格培训，考核合格后方可上岗，并且不得单独承担值班工作和相关独立操作。 3、定期针对不同专业开展专项培训工作，提升整个团队的运维管理能力水平，确保机房运维管理工作的质量。 第四章机房设备管理 1、机房的市电输入、配电柜、照明系统、UPS电源、柴油发电机等动力系统的日常运维由中心专门人员负责，特殊情况可请上级单位配合完成。
2、机房空调及新风系统由中心专门人员负责运维。 3、机房消防系统由中心专门人员负责运维管理。 4、门禁系统、保安监控系统由中心专门人员进行日常运维工作。 5、机房内的路由器、交换机、服务器等设备，如果属于合作协议约定范围内的设备，则按照协议规定的责任方承担运维责任，其它设备由中心统一运维。 6、以上设备的由原厂商或其代理商提供售后维保工作，中心负责售后维保协议的有效性。 7、设备的命名、线缆标签的制作等均应符合相关规定，并与现场设备保持一致。 第五章值班管理 1、值班人员应具有认真、负责的工作态度和科学、细致的工作作风，按时上、下班，坚守岗位。 2、遵守各项规章制度，按照值班工作流程（巡检表），监视各系统运行状况，出现异常情况，按规定立即上报。 3、值班人员必须认真、如实、详细填写《机房日志》等各种登记薄，以备后查。 第六章运维管理
项目工作规范汇编 目录 1、项目运作工作规范 2、项目工作计划规范 3、项目访谈工作规范 4、WORD 版咨询报告撰写规范
项目运作工作规范 一、目的 为规范项目运作期间项目小组成员行为、项目组日常运作，保证公司项目运作顺利进行，特制定本工作规范。 二、适用范围 公司项目组。 三、规范内容 3.1 项目组各岗位工作职责 3.1.1项目总监工作职责 1．负责公司方法论的积累、完善与研究。 2．负责项目运作过程中组织项目组进行方法论的选择。 3．负责项目工作各类计划的审批，并监督、控制计划的实施。 4．负责项目经理的培养。 3.1.2项目经理工作职责 1. 负责客户具体需求的确认。 2.负责项目总体工作计划、阶段工作计划、每周工作计划的制订， 并组织计划的实施。 3. 负责项目组成员各阶段的具体工作安排，并协调、控制各成 员工作进度，审核工作成果。 4. 负责对项目成员的工作绩效进行考评。 5. 负责对项目期间发生的项目费用进行审核、控制。
6. 负责协调项目成员之间的关系，营造合谐的工作氛围。 7. 负责项目组的管理，对咨询顾问进行业务指导。 8. 负责代表公司与客户进行联络，并负责各次客户沟通会议的组 织、准备及协调工作。 9. 负责建立良好的客户关系，确保项目款项按时、按量回笼。10．负责项目的总体思路设计、解疑、项目具体制作和统稿。11. 负责向项目总监报告项目进展情况 3.1.3 产品工程师工作职责 1．负责项目报告的撰写。 2．负责项目各类相关资料的收集。 3．负责访谈提纲、市场调查提纲的编制。 4．负责访谈实施，并编制访谈总结。 5．负责市场调查计划的编制及实施，并出具市场调查报告。 6.完成项目上级交办的其他工作。 3.1.4 助理工作职责 1. 负责跟进项目组成员工作进展，及时向项目总监报告工作进 展情况。 2. 负责项目资料的收集。 3. 负责记录工作日志。 4. 负责后勤服务。 3.2 行为规范
北京证券投资银行部 项目跟踪管理办法 为做好客户服务工作，及时发现解决问题，并对业务人员进行考核，特制定本管理办法。 一、在项目小组与企业签定协议，开始进场工作后十五个工作日内，业务 部须将项目小组名单、企业的通讯地址、传真和企业负责人联系方式 通知管理部。 二、由管理部负责项目跟踪管理工作的人员，依照联系方式，根据本管理 办法附件一的内容将项目反馈意见表等送达企业负责人。 三、在项目小组进场工作半个月后，由管理部项目跟踪管理人员督促企 业，及时将反馈意见初始表收回。 四、项目进展中的每三个月，由管理部项目跟踪管理人员按时将附件二项 目跟踪反馈意见期间表送达企业，并督促企业进行填写和收回。 五、项目发行结束后半年，继续由管理部项目跟踪管理人员将附件三项目 回访表送达企业，同时督促企业进行填写和收回。 六、管理部项目跟踪管理人员必须对每次反馈意见表的送达和回收情况 进行登记。 七、各业务部有义务配合管理部的项目跟踪管理工作，按时提供企业的地 址等情况。对违反规定者，将在业务部考核中进行相应处理。 八、管理部项目跟踪管理人员须对所收集到的反馈意见表的内容予以严 格保密。非经许可，该反馈意见表仅限投行管理部总经理及其以上领 导阅读。 北京证券投资银行部 2001年7月20日
附件一： 尊敬的公司： 北京证券非常荣幸为贵公司提供（股份制改造、发行辅导、财务顾问、股票发行上市）服务，并真诚地希望能为贵公司的未来发展贡献我们的智慧和力量。 为提高服务质量，确保业务工作顺利开展，北京证券投资银行管理部，将对项目进行全程跟踪，对项目的质量和服务水平予以监督。我们将在项目人员进场半个月后，发出我们的调查表，并将每间隔一个月发出一份反馈意见表，以便我们了解业务人员的工作和项目进展情况，及时改进工作。希望贵公司能为我们提供宝贵意见，协助我们提高服务水平，确保圆满完成贵公司的工作。 本次为贵公司提供服务的是北京证券投资银行部（）部。我们已派遣了以（）为项目负责人的项目小组提供全部服务。我们还将根据不同阶段工作需要，增派其它业务人员。 我们将承诺恪守北京证券一贯的“诚信、高效、服务、进取”原则，为贵公司提供优质全面的服务，以使（改制、辅导、财务顾问、股票发行）工作获得圆满成功，贵我双方结成长期合作伙伴关系。 管理部联系人员和电话： E-MAIL信箱： 北京证券投资银行管理部 年月日
四川文鼎文化科技有限责任公司 项目管理制度 第一章总则 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，特制定本制度。 第一条本制度的原则 ①公司的所有项目（除研发中心外）实行项目负责制；研发中心推迟执行项目负责制。 ②全流程全权负责，独立运作、独立核算，在不影响主管项目的情况下可以兼几个项目。 ③项目独立核算，明确收入与成本，实行净利润提成，员工的薪酬可以高于公司管理层的薪酬。 ④项目营销主管有权控制全过程成本，在保证公司资源和商业机密安全的情况下可以外包和指定，必须备案。 ⑤管理层有权进行过程管理和有义务提供各类资源的支持，不得在项目中提成（独立运作的项目除外）。 第二章定义 遵循项目主管负责制的原则，通过项目主管和项目团队共同的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第一条适用范围 本公司所有应该实行项目管理的业务，项目的标准：独立性、可执行、可预算、可复制推广、达盈利标准。 第二条名词解释 1、项目营销主管：通常对项目营销和全过程管理与控制。 职责： ①签订目标责任书，对签订的目标任务负责，根据完成情况获得激励； ②挑选并任命项目人员，批准项目核心成员的组成； ③提出项目计划、成本预算、资金使用预算及审批重大事项；
④对项目全程负责、监控项目组执行情况； ⑤项目教务主管的求助事宜； ⑥对项目的预算和决算负责； 2、项目教务主管：直接对项目营销主管负责，保证项目成功的实施。 职责：①与项目教务人员协商，就项目的目标和所需的资源达成共识； ②挑选核心成员，并取得他们的支持； ③在项目的进程中不断了解客户的需求； ④在项目计划过程中领导及指导小组成员； ⑤保证与项目相关人员的沟通并汇报项目的进程； ⑥监控项目的进程，保证项目按时间计划执行。 3、项目成员：对项目营销主管负责，保证项目的完成。 职责：①参与项目的计划制定； ②服从项目营销主管的指挥，执行计划分配的任务； ③配合小组其他成员的工作； ④保持与项目营销主管的沟通。 4、项目人：除公司已有项目以外，提出新项目和新战略发展方向的人员，可 以获得项目持续的奖励，奖励标准根据公司的规定。 第三章项目实施流程 第一条项目立项： （一）已有项目立项：由公司已有项目进行统一立项，确定项目的内容、目标任务、实施方案，公司统一进行项目管理，并分发各项目营销主管进行 市场推广和营销，由项目营销主管制定项目计划和任务书。 （二）新项目立项：公司任何员工可以作为项目人提出新项目，独立或联合编写项目的可行性分析报告：可行性研究、项目内容、实施方案、目标任 务、预算等。 第二条立项可行性报告：是项目立项前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。可行性研究是对拟实施项目作详尽的分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性做出结论的过程。报告经董事长批准后执行。第三条项目预决算： （一）每一个项目每一次执行，必须按公司预算流程先报预算。
企业项目管理制度规范 1目的 为了保证公司项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，便于公司各个项目实现阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。 2适用范围 公司所有部门、项目组 3工作职责 3.1总经理负责建立项目评估小组及任命项目经理。 3.2项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证。 3.3按照项目负责制，项目经理负责搭建项目组，并领导开展项目工作。 3.4项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目经理汇报。 3.5财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报。 3.6保证执行部经理为项目实施监督方，按项目文件进行检查，具有奖罚权。 4工作程序 4.1项目起源： 4.1.1项目发起： 公司内部所有经理级（含主持工作人员）以上人员都可以发起项目，提出项目建议给直接上级和总经理。总经理同意项目发起内容后，进入项目立项阶段。发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。 4.1.2项目立项： 由总经理指定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。除了需要对项目的基本信息进行提报外，还需要有对项目的效果分析报告。 立项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、财务总监审批、总经理审批之后，纳入项目评估小组的评估过程。 详见《××项目立项报告书》 4.1.3项目评估： 项目评估小组负责在规定的时间内，对《××项目立项报告书》进行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效果分析，以及项目周期等内容，由项目评估小组组长形成《项目评估报告》。对项目的启动做出正式结论。评估结束后，由总经理任命项目经理，项目经理负责组建项目组。 4.2项目启动： 4.2.1项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 4.2.2项目启动会议：
公司业务提成制度及管理办法 （讨论稿） 项目提成及奖金管理制度 一、前言 为充分发挥员工的积极性，创造性，实现公司的经营目标，建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案，确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。 二、提成及奖金的分配对象 市场部、信息部、行政部、财务部等相关人员。 三、项目提成及奖金比例 提取项目收入相对收益的30%作为该项目的提成及奖金发放。 四、项目收入相对收益 项目收入相对收益是合同价减去以下三个部分的款项； 1、由于项目需要支付给合作伙伴的项目款 2、非本公司的项目引荐人佣金及相关费用 3、项目攻关费用及维系保证金 五、提成的分配方案 按照项目相对收益计算提成后，为了鼓励积极引进项目的工作人员，激励项目实施工作人员高效率完成项目，以及各部门之间更好的
协作与沟通，综合考虑各种因素，提成分配方案如下：（备注：由于以下每个职能均可能有多人参与，在此情况下，由项目总监确定项目的工作安排及提成的分配比例。） 1、按项目参与人性质方式发放提成，占总提成的70%（即项目相对收益的21%），具体分配方式如下： a）项目引荐人： 总提成的35%（即项目总提成的24.5%）作为项目引荐人的提成；b）项目总监： 总提成的35%（即项目总提成的24.5%）作为项目总监的提成；c）项目经理： 总提成的15%（即项目总提成的10.5）作为项目经理的提成； d）项目共济基金： 总提成的15%（即项目总提成的10.5）作为项目的共济基金，用于项目的财经公关费用及其他支出。 2、将项目总提成的30%（即项目净收收益的9%）作为奖金按各职能部门性质方式发放，具体分配方式如下： a）总裁办公室：总提成的15%（即项目总提成的5.1%）作为总裁办公室的奖金； b）销售部：总提成的15%（即项目总提成的4.5%）作为业务开发部的奖金； c）行政部：总提成的17%（即项目总提成的5.1%）作为行政部的奖金；
项目经理负责制 一、总则 为适应公司的战略需要，进一步提高管理水平，实现业务流程重组、资源重新整合，提高工作效率，更好地完成任务，制订项目经理管理制度。 项目经理负责制是指由项目经理组建项目组，从而负责一项或多项工程的建设管理的制度。 二、项目经理岗位描述 1、项目经理负责组建项目组，项目组作为公司的派出机构，受总经理领导，对公司负 责。 2、项目经理组建原则，采用矩阵型组织，从各个部门抽调人员组建项目组。 3、项目组在项目经理的领导下，配合公司相关部门完成以下工作： 4、项目立项、售前工作、招标标的制作、项目投标、合同签订、项目实施、项目验收、 项目结项等工作； 5、具体负责项目阶段：售前至招标文件发布全阶段工作、项目实施阶段全面管理工作， 项目验收后配合销售完成项目结项及催收货款工作。 6、项目组成立后，公司各相关部门应就项目的有关工作向项目组移交。 7、项目实施期间，项目组接受公司相关部门的指导、监督和检查。 三、各岗位职责（项目组内设下述全部或部分岗位，根据项目实际情况，部分岗位可以兼任）：（一）项目经理职责 1、在公司授权范围内，结合项目的特点、难点等组建项目组，在公司范围内选聘人员， 并确定人员的职责和权限，经公司批准后实施。 2、主持编制项目管理方案，经公司批准后组织实施。 3、制定项目组内部管理制度，负责项目组人员工作绩效考核。 4、代表公司对项目质量控制、进度控制、资金控制、合同管理、客户沟通、现场管理、 安全文明施工等进行监管及协调。 5、参与项目实施前的施工方案和图纸会审、勘察设计交底及相关专项方案评审。参与 对专业分包公司的技术交底工作，并形成相关文档备案； 6、提交项目进度计划表及完成情况统计表；提交项目资金使用计划表；审查并会签工
项目部工作管理制度 一、项目部作业纪律 1、项目部全体工作人员（包括劳务中心职工）要热爱工地，树立以工地为家的主人翁思想，关心项目部的发展，团结协作、齐心协力、遵章守纪、规范管理、工程优质、维护形象。 2、项目部全体人员要服从领导，听从指挥，认真做好各项工作。 3、项目部全体管理人员要监守工作岗位，不得擅离职守，更不得利用工作时间外出办理私事，一经发现，按旷工处理。 4、中午吃饭，不得饮酒(工作招待例外)一经发现，按违反劳动纪律处理，分别给予停工，罚款和纪律处分，饮酒发生的事故后果自负。 5、工作时间内不允许在任何地方睡觉（夜间加班人员除外），发现一次罚款50—100元。 6、工作时间内不得串岗或影响他人工作，严禁在工作时间内打扑克、下棋、玩游戏。发现一次，每人罚款10—50元。 7、按时参加项目部举行的各项活动，及召开的各种会议，不得无故迟到早退或缺席。未参加的人员每人扣款20元，迟到的扣款5元，并写出书面检查。 8、在参加会议时，所有手机不得开启响铃，不准交头接耳，随意走动，并做好详细记录。 9、项目部全体工作人员，要衣着整洁，讲究卫生，在工地内必须戴安全帽，举止文明礼貌，维护良好地企业形象。 二、考勤制度 1、所有项目部人员的考勤一律采取上下班签到制、签退制，任何人不得代签，或补签，如有发现每人次罚款10元。 2、考勤管理人员，必须严格按制度管理考勤，不得讲人情，纵容他人弄虚作假，如有发现每人次罚考勤人员50元。 3、项目经理部全体人员必须按项目部规定工作日出勤，每工作日按项目部规定上下班时间为准。(根据工程进展及季节而定) 4、因公外出办事或去公司办事，经有关领导批准后，方可有效，如未请假，一律按旷工处理。 三、请销假制度 1、休探亲假，工龄假，婚育假，假期超过三天以上都须提前提交书面请假报告。 2、申请报告，经项目部经理批准同意后，方可休假。
1、项目经理岗位责任制： ①建立项目管理班子，调集施工力量，组建响应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，下达施工任务，签订施工班组承包合同； ②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系； ③组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查； ④主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会； ⑤组织参与施工组织设计、施工方案审查； ⑥将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。 ⑦组织项目施工审批所需资料； ⑧组织材料、构件、半成品订货、生产、储运及材料，机具设备的租赁、进场、堆放等管理工作； ⑨审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在要求时间之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单。应在不影响进度前提下提前完成； ⑩根据材料预算，组织施工编制材料采购计划，交由采购员了解市场价格后，由施工员审核、技术总负责批准后，方可选择供货单位订货。 2、工程部副经理岗位责任制 ①项目副经理对部门经理负责，接受部门经理领导； ②负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施；
③全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量； ④负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场； ⑤全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施； ⑥协助项目经理做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。 3、技术总负责岗位职责制 ①学习、宣传、贯彻执行国家的安全、技术、质量管理标准，促进施工现场综合管理水平的全面提高； ②参与定期的综合检查和专项检查，做好检查日志记录；③负责技术管理达标和文明施工管理； ④组织有关技术人员参加图纸会审，为预算、材料、财务提供会审资料；组织编制施工组织设计，审批分包单位小型单位工程的施工方案，编制季节性的施工方案和措施并组织试试。编制重要质量和安全技术措施，并密切结合施工现场处理技术问题； ⑤参加现场生产例会，在会上报告施工情况和施工组织设计落实情况。 ①负责工程质量管理工作的实施、验证和改进，建立健全质检相关制度； ②负责质量目标的分解和落实，制订公司的年度工程质量创优目标和质量计划，参与制订质量的年、季、月质量技术措施计划； ③根据施工阶段、施工分部、季节等变化，对本部门的环境管理运行工作进行自查，发现不符合或不符合趋势的立即采取纠正预防措施。 ④组织质量专业会议，总结推广质量管理方面的先进技术；
一、项目会议制度 一、项目管理会议可分为专题工作会议、周工作例会等。 1、专题会议主要任务是解决工程、销售、财务、经营等相关业务问题，由项目经理召集，相关部门人员参加，会议根据工作需要不定期召开。 2、每周项目例会参加人员为项目部所有人员，会议主要内容是总结各项目公司各项目部管理人员一周工作，制定下周工作计划，协调解决各部门日常工作中遇到的问题，会议为每周一上午9：00开始 二、会议对于需表决事项，与会最高领导有决定权。与会人员可保留意见，但要执行相关决议。沟通探讨问题应遵循务实、实事求是的原则，提出观点应阐明理由，对于因错误的数据、偏颇的意见而导致会议决策失误，相关管理者应担负责任。 三、会议相关内容及会议形成的计划、方案、决议，需要传达给相关人员的，与会人员应及时传达至部门相关工作人员，严格按相关安排推进工作，综合管理专员进行检查、督导和落实。会议形成的计划、方案、决议，需要时由项目公司以正式文件下发执行。 四、根据工作需要，相关人员可出席、列席相关工作会议，发表意见。 五、参会人员如遇出差、公司安排办理有关事宜和其他特殊情况，不能参加会议，需向说明情况。 二、公文办理制度 （一）行文印鉴规定 1、行文要严肃认真，文件按正式要求起草，核稿后由主要领导签发 2、文件内容涉及到有关部门业务范围的由有关部门起草，部门负责人签字后按照授权送至相关领导处审核，统一编号签发。 3、文稿起草一律用公司统一发放的“呈报领导文件”格式打印、排版。 （二）文件管理规定 1、项目技术文件资料由项目部备案，发放到各部门的文件、资料由各部门负责人管理。 2、要认真及时做好文件的登记、传阅、保管和保密工作，建立收发文件登记薄，按档案管理的要求，规范档案工作。 3、各部门对领导交办的文件要认真及时办理，急件随到随办，办理情况要及时向领导回报，不拖不压。 4、文件资料借阅要履行借阅手续，并及时收回，文档管理员要经常对文件资料进行清查，发现丢失立即追查。 （三）资料打印、复印规定 1.岗负责综合性文稿的打印和保密工作。文件内容涉及到有关部门业务范围的由相关部门 起草并打印清样。 2.办公设备的使用者要加强机器的维护保养，保持机器的卫生、清洁，使之时刻处于良好 状态，保证打印文件的清晰，美观，减少纸张浪费。不涉及保密的打印用纸，需回收利用背面打字，杜绝浪费。 3.使用时必须科学的采集、输入、输出和整理信息，信息载体必须安全存放、保管、备份， 防止丢失或失效。 4.输入电脑信息属公司机密的，未经相关领导批准不许向任何人提供、泄密。 5.项目部的标准配置设备及用品合理使用，延长设备的使用周期，个人原因导致损坏，负 责赔偿。
项目计划管理制度 第一章总则 1、制定依据和宗旨 为落实公司业绩达成，规范计划目标管理工作，提升项目工作效率，依据公司相关制度，结合项目实际情况，制定本制度。 2、适用范围 本制度适用项目工程部 第二章计划目标的编制和制定 1、项目工程部门编制的年度计划、季度计划、月计划、周计划依据总部下发的业绩目标，不得与总部下发的考核相矛盾和滞后。 2、项目工程部计划结构包括业绩指标、重点工作和新增任务，业绩指标主要承接公司目标，重点任务包括但不限于承接公司下达项目重点任务，新增任务包括公司下达临时任务、政府下达临时任务和项目会议下达任务； 3、部门当年度工作计划总结/下一年度工作计划在每年的12月25日前完成上报，项目总经理在12月31日前完成审批下发。 4、部门当季度工作计划总结/下一季度工作计划在每个季度最后一个月的25日前完成上报，月底前项目总经理完成审批下发。 5、部门当月工作计划总结/下月工作计划在当月的25日前完成上报，月底前项目总经理完成审批下发。 6、部门每周工作总结/下周工作计划每周五中午前提交，周日或周一项目工作例会上依据当周工作总结/下周工作计划展开部门工作汇报。 7、最终工程部计划确认由项目总经理签字下发为准，项目综合管理部留存备案。
第三章计划目标的调整 1、出现计划目标过期未完成、预计无法按期完成等情况时，工程部可提出计划目标调整申请，并做出具体未完成原因分析，说明理由并附充分的依据材料，经项目综合管理部审核后，初步确认不符合申请条件的给予退回；初步审核符合申请条件的，项目综合管理部签署意见后报项目总经理审批。 2、申请条件认定 属于下列条件之一的计划调整申请，不予调整 ?承接公司下达项目业务指标的计划目标 ?公司列入项目重点任务或战略任务的计划目标 ?直接影响项目当年房源获取进度的计划目标 ?公司会议上直接下达给项目的临时计划目标 ?项目会上列为部门重点任务的计划目标 ?其他经项目总经理审核后不同意调整的计划目标 3、对同意调整更新的计划目标，由项目综合管理部书面下达，并在项目范围内公布；对不同意调整更新的计划目标，由项目综合管理部书面告知相应被考核部门； 4、目标和节点申请调整后，影响项目目标达成的，均无条件按绩效管理办法对责任人进行考核。 第四章计划目标追踪、考核和反馈 1、项目综合管理部在追踪、考核周期结束后，组织项目工程部门提交计划目标完成情况及证明资料，并进行验收，对进度不正常的计划目标，应同时书面提交情况说明和后续措施。 2、工程部门负责提供计划目标完成相关的证据。对需提交公司总部完成情况的计划目标，由工程部编制具体说明，与相关材料一并提交评定，评定结果应
项目管理制度(范本) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安 装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4.其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目 的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关 系的人员。
第三章流程 第五条项目准备 1.业务信息的管理 2.意向客户的确定 第六条项目立项 1.立项 2.跟踪 3.签约 第七条项目实施 1.确定实施小组 2.制定实施计划 3.编制项目预算 4.执行实施计划 5.协助项目决算 6.项目内部评审 7.完成竣工验收 8.提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理
1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。 2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。 3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。 4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。 第五章项目立项 第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。 第十三条适用范围：销售、技术、商务部门。 第十四条任务 1.提出立项申请、进行可行性分析。 2.成立项目小组。 3.项目跟踪。 4.项目签约。 第十五条立项审批流程： 1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。 2.流程： 第十六条可行性分析的内容
新业务、新技术项目管理制度 新业务、新技术评审等级标准 1、院内水平:本院尚未开展的,具有一定先进水平及影响的技术项目。 2、地市水平:本地区首先开展,代表地区级先进水平,在本地区具有一定影响。 3、省内水平:仅有少数省级医院能开展的项目,在医疗实践中有显著成绩,且在省内已有较大影响。 4、国内先进水平:在国内有较大影响,省内尚未开展的项目,技术上有较大的创新,得到国内同行专家认可,对医疗工作有重要的指导作用。 5、国内领先水平:在国内有较大影响,仅有1～2 家知名医院开展。 6、国际水平:国际上有较大影响,国内尚未开展的技术项目。 范围界定 1、医疗工作中开展的新技术、新业务,有创新和发展的专业技术项目。 2、通过引进或改进医疗器械、实验检查设备后开展的新的服务项目,创造较大经 济价值(年收入在50 万元以上) 者。 3、行政管理、后勤中的新业务、新技术。 4、研制新药品或药品独特的作用。 (一)申报制度 1、科室开展新业务、新技术,必须填写《开展新业务、新技术申请书》, 《新业务、新技术项目实施计划书》 2、凡新年度拟开展新技术、新业务项目，必须有科室论证意见，科主任签名同意后报科教科立项登记备案。 3、项目负责人所填写的申请书和实施计划书内容按照填写说明逐项认真填写。内容包括：项目开展的目的、意义、社会经济和效益分析、应用前景、工作基础、查新情况、计划进度和阶段目标包括等方面。不完整者不予受理。 4、拟开展项目必须符合新业务、新技术准入制度（相关伦理）要求，经医务科认证后，方可实施。 5、每年各科室立项申报新业务、新技术项目时间为当年的11月底至12月中旬止将申请书和实施计划书电子文档、纸质材料各1份上报科教科。 6、各科室拟开展新技术、新业务项目需经相关专家认证后方可实施。 （二）项目管理制度
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制， 实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签 约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调 研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。 对项目经理负责。
第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：项目部 第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报 项目经理每日项目总监汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》
第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。 第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施组
2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：项目部 第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报 项目经理每日项目总监汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理 售前技术人员项目总监 7、售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。 第五章项目立项 第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。 第十三条适用范围：项目部、涉及的业务部门。 第十四条任务
软件研发项目管理制度三篇 篇一：软件公司研发项目管理制度 第一节总则 第一条 为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于公司软件研发与管理。 第二条 本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造，此类工作均需要以项目制管理。 第三条 本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT 应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由技术研发部承担；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。 第四条 软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目
计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 第五条 除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、开发组（可能包括网络管理员和合作开发商）。 第二节立项管理 第六条 提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 第七条 需求提出部门将《立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司高层进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。 第八条 《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组； 如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成）和开发组（自行开发为技术研发部开发组、网络管理员；外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员；合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员）。公司技术研发部委派一名项目
精心整理 项目部组织人员 项目经理： 项目部其他管理人员： 施工员： 二、带头执行实施分公司的各项文件和管理制度，并及时传达和落实公司的会议精神， 对项目部的生产经营有领导权和指挥权，及时处理好甲方、监理关系。 三、组建好项目领导班子，负责好工地之间的人员调动，保证充足人员合理安排调动督促人员及工序穿插，保证充足资金及各种材料供应确保各项生产按计划顺利进行，对项目班 子成员有撤换的权力。 四、抓好项目部的财务管理、资金催收工作，严肃财经纪律，定期检查财务管理工作， 对财务帐目心中有数，杜绝非生产性开支及其它违法经营活动。
. .. 五、抓好经营核算及成本分析工作，每月进行成本分析，对比找准原因奖罚分明，制定 好劳动定额及人工费价格，搞好产值、人工费、材料费及报销单据的审核，抓好项目部的经营管理，按照成本控制流程定期每周三召开项目部会议，重点抓好过程控制，提高经济效益。 六、抓好质量安全管理，确保质量安全目标的实现。确保不出现任何质量及安全事故的 发生，认真宣传企业文化提高公司的社会信誉。 七、抓好职工的思想教育工作，严明奖罚制度，招用好生产人员确保生产顺利进行，充 分调动广大职工的积极性和能动性，确保工程按期交工。 八、搞好产值、二包人工费、点工及零星用工工费、材料表及报销单据的审核工作，抓 好各种材料的质量、价格把关工作。抓好食堂的管理工作，堵塞一切漏洞。 九、负责好各单项工程的生产，人员安排和调动，督促施工工长搞好各工种工序之间的 穿插，确保工程顺利进行，抓好劳动定额制定及人工费价格的制定，确保经济效益。 十、制定项目部管理细则，做好项目部管理人员指标考核。 十一、努力学习业务知识，协调周边关系，减少工作失误。 十二、认真完成领导交办的各项工作。 施工员综合管理制度 1、严格执行分公司、工程部，项目部的有关制度和文件的规定，积极带头 落实各项规章制度和各种文件精神。 2、抓好工地的施工进度，确保工地按期保质保量交工。 3、抓好工地的施工质量。紧靠施工现场，随时检查施工质量，对施工中存在的质量问题和隐患要及时加以整改并制定相应的措施杜绝重复出现。确保在分公司、总公司及上级主管部门进行检查时一次性通过验收和检查，坚决杜绝在质量问题上成为公司反面典型事情的发生，并且要积极争取成为公司面上的先进模范。工程成为公司内部观摩工程的，一次性奖励施工员1000元。 4、施工员所分管的工地因工程质量问题导致监理公司或甲方主管部门找到项目经理，一次扣罚施工员50元，找到分公司经理，一次扣罚分管施工员300 元。 5、施工员必须积极配合项目部质检员、技术员做好每天的质量检查，并及时处理、整改质量问题。施工员扣罚一周内超过2次，施工员工资下浮5%，工 资下浮两次，项目部予以辞退。