xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议
通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能力管”，总部成了摆设；要么“大一统”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下，要么在两者之者摇摆不定。所以，正确理清集团总部的功能定位，以及对子公司采取的管控模式显得尤其重要。
集团管理的目标应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，集团总部的定位的本质应该是为集团整体提供附加价值。而集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：
1、领导：包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
2、绩效获取：包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
3、资源调配与整合：包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
4、关键的公司活动：包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
5、为集团公司运营提供服务和专家支持：包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务等。
而结合集团管控模式来考虑总部基本功能的定位，主要有财务管控、战略管控和经营管控三种模式，如下表：
管理模式
财务管控战略管控经营管控
功能和人员配置
核心功能·财务/资产·财务/资产·财务/资产·集团规划·集团规划
/SBU战略
·集团规划
/SBU战略
·监控/投资管
理
·监控/投资管
理
·监控/投资管
理
总
部
功
能
·收购、兼并 ·收购、兼并 ·收购、兼并
重要功能 +总部组织机构
管理 ·公关 ·公关 ·人才培养 ·人才培养 ·法律 ·法律 ·审计 ·审计 ·集团营销 ·集团营销 ·现金管理 ·R&D
+总部组织机构
管理 ·采购/物流 ·销售网络 ·人事管理
+总部组织机构
管理
集分权 分权 集权与分权相
结合 集权
很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
纵观XX 集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。
由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总
部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。
XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。这几大块都具备做大做强的可能，但事实上，整个公司或许变成了“子公司没有做大，集团公司又成了空壳”，究其根本原因，可能还在于战略规划不到位，在于总部的功能定位不准，在于集团总部对子公司的支持和服务不够。
我认为，XX集团如果要有更大的发展，总部的职能不似不能削弱，而且只能进一步的加强（上次给公司的建议，只是一个稳定的平稳型的总部功能），有必要在现有的基础上增加战略规划的功能（目前公司的战略规划完全由董事长亲自操刀，存在时间精力等方面的不足），所以，集团总部宜设置四部一办，即“融投资部”、“战略规划部”（或企划部，如果XX连锁酒吧真的三五年内要上市，到时一定要由集团总部层面来进行具体的上市运作）、“人事行政部”、“审计监察部”、“总裁办”。现集团工程部的职能一部分可划归“XX连锁酒吧行政人事部”，另一部分可划归“融投资部”，对于子公司，我认为作为地产类的几个公司可以整合在一起成立一家房地产开发公司（但按照一系列的分析，住宅地产估计就5—8年的好日子，而商业地产可能有8—12年，从易经的研究角度来看，中国地产这一波的地产持续期是2004—2023年），其他子公司按现有格局进行集团组织架构。集团总部的“四部一办”，建议还是进行综合管理，但如果解决不了人员的信任问题（包括“德”和“才”两个方面），那就只能是各自独立，自成体系。当然，ERP系统其实是集团总部对子公司管理的有效途
径之一，如果我们的ERP系统是建立在集团的平台上（按目前的规划，似乎仅仅只是为XX酒吧连锁专门打造），那么，集团总部的组织架构上拟增加“信息管理部”。
集团公司管控从刚性的角度来看，靠的就是几条监控线：第一条是财务线，不少民企一般都是“一竿子插到底”；第二条是信息线（包括ERP系统、正式行政管道、意见建议箱等）；第三条是绩效目标监控线；第四条是经营计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环监控系统；第五条是要职要员管理线。这五条监控线和人力资源管理都有直接或间接的关系，尤其是“第三条”和“第五条”更是人力资源管理的本来职责。这五条线解决的是组织规范化的问题，就是可以用它们来实现集团企业各个部分的刚性连接，但要实现各个组织的无缝连接就得靠柔性的企业文化。所以在某种意义上讲，集团公司管控模式不只是制度，更多的是一种机制、一种文化，要形成集团化人力资源的文化管控，如对员工价值观的疏导和统一，而这一职能往往被许多集团企业忽视。
要做好XX集团的行政人事管理工作，我认为行政人事部要从以下五个方面入手来做好自己的定位工作：
第一，定位要体现集团的战略价值。这首先要基于企业的战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成，其次是形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实施（拟先以XX连锁酒吧为试点），并设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略。
第二，履行资源整合职能。如对不同性格、不同技能人员的管理团队的整合和匹配，对研发人才队伍、营销队伍等各种专业队伍的整合，实现各种培训资源的整合，等等。尤其是在企业变革时，如在收购兼并企业时（XX集团要进一步壮大，收购兼并无疑是比较快的方式），集团行政人事部要考虑如何站在集团的层面进行新老人才资源的重组和调整。另外，要想办法主动获取各种资源，要把公司高层的资源和各个业务模块负责人的资源整合到一起。
第三，监督协同职能。即通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位，通过不同产业之间以及产业内部各个区域之间的人力资源协同，通过跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。
第四，专业服务职能。现在很多企业对总部的理解往往只局限于权力、利益分配的职能，其实集团总部的行政人事部最重要的是要靠自己的专业能力赢得下面的尊重，而不是靠权力。中国许多民营企业都有一个通病，那就是：能干的人才都在一线，总部往往都是弱兵。“老子”管“儿子”，没有专业能力，就只能靠行政特权和利益分配来管，这肯定不能服人。所以，集团总部的行政人事部必须尽快打造自身的专业能力，让自己具有咨询公司的能力，做到一手靠权力，一手有专业，这样才能更好的为下属公司的人力资源问题提供系统的解决方案。当然，除了专业之外，还得具有较好的服务意识和平易近人的行为风格。
第五，知识与信息的共享。人力资源管理从事务管理发展到战略管理、智慧管理，必然要求集团总部行政人事部能够提供一个共享知识和交流信息的平台。尤其是各个业务系统往往都有自己的利益，有好的经验有时不愿意与其他人员分享，但是通过集团来做就比较容易达成。所以，在不断的变革中，集团总部行政人事部的战略性一定要通过管理标准和管理模式的制定者和创新者体现出来。
大型企业总公司对分公司管控模式解析 2013-05-17 18:07:41 来源: 作者:刘燕【大中小】浏览:1174次评论:0条 ---考察调研归来的学习与思考 所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。 一、常见的管控模式 （一）操作管控型 为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。 （二）财务管控型 下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。 在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。 （三）战略管控型 下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段主要
东浩集团管控模式报告 一.集团管控模式介绍 1.1背景 1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这 种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。 随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩 张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其 巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一 流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。 为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年 代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成 了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建
了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。
集团总部的五大职能及未来发展趋势 半数以上的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。 如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。 五大职能实现总部价值功能 领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 绩效管理——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。 资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。 关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。 为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。 另随着市场竞争的激烈，总部的功能有以下的变革趋势：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能
总部对下属企业的管控模式 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：有头脑，没有手脚 和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务 的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能
中央建筑企业集团公司总部功能定位理论研究 摘要：本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司（以下简称“CCCC”）具有鲜明特大型中央建筑企业特征。CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。 关键词：集团公司；CCCC；功能定位；企业研究 一、引言 公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。然而国内外相关研究表明，大多数企业的公司层战略起到了减损股东价值（Porter，1987）的效应。总部如何创造价值？总部应该进行怎样的功能定位达到创造价值的目的？总部应该选择什么样的管理模式？这些都是中国的集团公司面临的重要问题。 对有关文献的回顾表明，专门针对总部功能定位的系统研究较为缺乏，尤其是特定行业中集团公司总部的功能定位研究，存在着巨大的空白。近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。因此，本文主要从总部功能定位的角度，分析中央建筑企业集团公司总部形成过程和功能定位所考虑的因素。 本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司（以下简称“CCCC”）具有鲜明特大型中央建筑企业特征。CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。 二、研究综述
集团管控模式与发展趋势研究 在过去的20多年里，伴随着中国经济的快速发展，很多中国企业也进入了集团化发展阶段，特别是中国经济发展进入了新常态，一大批企业集团纷纷建立，大家都寄希望于通过下属业务单位的整合产生“1+1>2”的协同效应。然而，现实的情况是，当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面、组织架构设计及集团管控核心流程设计。 企业集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联又有自己独立的体系。在对相关理论的研究后以及根据我们公司的具体情况，我认为，要研究我们集团公司的管控主要解决四个核心和关键的问题：管控模式的选择、集团总部定位及职权划分、集团组织架构、核心流程管理。本文笔者介绍了集团管控方面的相关的理论和方法，以及在研究过程中的体会，希望能够抛砖引玉。 一、集团管控的目标、内容和设计思路 （一）集团管控的目标 1、第一层次：总体目标 集团管控的总体目标应为，提高集团公司对下属企业的管控力，增强对下属企业的执行力，以保证企业之间的战略协同，从而保证集团的可持续发展，提升集团的核心竞争力，最终实现股东价值最大化。在总体目标的前提下，应当贯彻核心目标以及将总体目标进一步分解为具体目标，并体现出有重点的核心目标。 2、第二层次：核心目标 （1）建立合理清晰的公司治理结构 对集团公司的董事会、监事会及总经理等机构的职责、权利和运行规则等做出明确清晰的界定，从而完成对集团治理结构进行梳理和规范。 （2）确定集团管控模式 一般而言，集团公司往往所涉及行业众多、业务范围广泛，规模巨大，管理难度都大，因此有必要来确定适当的集团管控模式，实现对下属企业有效管理。 （3）重新梳理总部的功能定位 集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业集团所带来的管理问题都是由于总部功能定位不清造成的。因此，集团公司应当
集团总部组织结构优化 草案 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
集团总部组织结构优化草案 一、现有组织结构内部分析 1、总部功能定位不清,未能充分发挥战略导向作用 现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能,而发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调,比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。另外,由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱,董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。 2、抓不住管理重心和控制不好管理力度 抓不住工作重点,导致处理关键职能问题人员和精力不足,大部分人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务,如:保卫、食堂、车辆登记等承担了不应承担的职责,如:分公司的投标工作、环保手续问题等。 管理层级不对等的问题,人事保障部充当了后勤保障的职责。 3、职能划分造成管理不协调,组织功能有待加强 相对于集团追求卓越的远大目标来说,目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。 4、责任不明,权限不清 集团总部岗位设置不十分清晰、明确,缺少完整的岗位说明书,导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚,主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。
集团总部缺少完整的部门职能说明书,不利于各部门顺利地开展工作,也使高层领导难以准确评价各部门的工作。 集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺,管理流程未能较完整的建立起来。 5、企业文化和经营理念模糊,集团凝聚力下降,平台资源不能发挥 发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深,严重影响了集团凝聚力的形成。 由于上述问题的存在,使得大量重要的管理信息分割、滞后,部门间协调需求大;使总部对下属公司的支持、管理难以到位;使得 总部产生工作随意化,使得总部人员的职责和绩效无法考核;使得下 属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。 二、集团总部功能定位 集团总部是集团的决策中心和管理中心, 对集团重大和共性问 题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的,因此集团 总部的功能定位应遵循如下基本原则: 1、发挥整体优势和规模经济,共享资源 2、代表集团总体利益 3、降低交易成本,消除信息缺陷 4、充分发挥各成员企业的积极性和能动性
; .. 集团公司总部的功能定位 集团公司总部的功能定位是企业集团普遍面临的典型问题。集团公司总部的 存在价值到底是什么？集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？结合交通集团、城投集团和苏南某大型民营企业的咨询经验，笔者认为，总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现： ◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿望和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 ◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。 ◆资源调整与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。 ◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。 ◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。 但是，总部功能定位并非是一成不变的。总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。 对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。
1.中国房地产企业集团管控模式(母子公司)( 标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？ 为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强” 企业的基本前提。 地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率”。 ——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》 1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。 因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。 今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。 “万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也
企业集团亟待理顺母子公司管理关系 文/程国定 几年来，我国在实施经济结构战略性调整的过程中，有不少企业通过资产重组、兼并、联合等形式进行规模扩张，迅速组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。这些企业集团的组建方式主要有两种：一种是政府推动型，一种是企业选择型。无论采用哪种方式组建，一般都是几个、十几个乃至几十个企业归并成集团，形成了控股型和全资型母子公司关系。然而，许多事实证明：联合之后的市场竞争力和经济实力却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。 根据笔者对一些企业集团的考察，当前在母子公司管理关系上出现了种种不容忽视的问题，主要表现在： 1．管理严重失控，子公司拒绝母公司监管。一是子公司认为母公司对它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见，子公司却采取阳奉阴违的态度。二是子公司对母公司弄虚作假。子公司不让母公司了解真实情形，用假象蒙蔽母公司。三是子公司对母公司投资权益的重大问题我行我素。子公司的重大事项决定，不向母公司报告。 2.管理过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。一是母公司把子公司作为分公司来管理。属于子公司自主管理范围内的事务，统统由母公司包揽和直接进行管理。按照我国法律规定，母公司要对分公司承担无限责任，而对子公司仅承担有限责任。如果母公司直接管理子公司的内部事务，那么，它要不要承担无限责任呢?二是母公司把子公司作为行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。不承认母子公司同是独立法人，应具有平等的法律关系。三是母公司把子公司作为整体性独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。 3.管理放任自流，母子公司各干各的。有些企业集团的母子公司关系有其名而无其实，放任自流，往往陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境。 上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未制订和颁布《企业集团法》的情况下，我们有必要依据《公司法》及现行相关法律、法规的精神，努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。 （一）转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。 (二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。 企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公
集团公司财务管控模式 集团公司财务管控 集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司，其股权关系和管控模式复杂的特点，使得财务管理上与单一企业有着显著的差别，呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性，其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，从而保障集团战略决策的顺利实施。 集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面，可以说集团财务管控的到位与否，对实现集团战略有着极为重要的意义。随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面: , 集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息, 集团的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段 , 集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一的标准， 使得集团对财务信息的再利用程度较低 , 集团预算缺乏有效贯彻的手段 , 集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高 上述集团财务管控问题的存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经 营决策的风险加大。随着集团下属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度，集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管 理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表
等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。 不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点不同，对财务管控型的集团公司而言，其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控; 对战略管控型的集团公司，其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督; 而对操作管控型的集团公司来讲，除了上述方面之外，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理。 为了满足上述集团财务管理的要求，需要集团公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上，建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制，其中，非常关键的一环是通过建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。 针对集团公司财务管控的需求，以致力于我国制造业信息化为己任的北京机械工业自动化研究所，积30年在制造业信息化管理咨询、ERP软件开发、实施服务的经验，独立自主研发的RS10集团管理信息化系统，在集团财务管理系统方面，针对制造业的特点开发出包括预算管理系统、资金计划系统、应收管理系统、应付管理系统、存货管理系统、成本管理系统、集团财务管理系统、财务总账系统、弹性报表系统等集团财务管理子模块系统，提供了一整套实现集团公司财务管控的信息化解决方案。框架图如下所示:
金科集团高效职能式管控模式分析 来源：《明源IT&地产》作者：康芙瑛重庆明源实施部项目经理、高级实施顾问日期：2011-12-30 金科集团职能式管理模式下的运营管控策略、管控方法与特点，对希望规范化规模化发展的二三线城市的房地产企业而言，可复制性更强。 “运营综合管控+部门月度计划+量化考核”实现职能式组织高效运营 空间距离、文化与工作方式差异等原因，在异地项目开发时，集团与城市公司的纵向协同是个问题，当城市公司多项目并联开发时，职能部门的横向协同更是问题，效率下降、质量衰减的现象非常普遍。 金科集团针对总部能力强、高级人才数量多，城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点，采用了职能式的项目组织模式。这与大部分区域性运作的房企非常相似。因此，金科集团的运营管控策略、管控方法与特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值，可复制性更强。 一、城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控 在城市公司一级，很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理，缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视，成了简单的上传下达的信息统计员。某些房企中，一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。 在金科，城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责（集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责）。各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控，职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等，并根据城市公司并联开发项目的数量，设置合理岗位。总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。在并联开发项目较多时，还可增加计划管理人员及收益管理岗位。 《年度目标责任书》编制与跟踪管理 每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。 年初经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。 经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。 每年未，《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。 年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。 面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析
论集团公司总部功能定位及价值制造 企业管理 论集团公司总部功能定位及价值制造 内容摘要:集团化已经成为企业竞争和发展的重要形 式,并得到迅速发展.集团总部作为集团的中心,其存在 的价值和意义日益受到关注,综合理论和实践,指出集团 总部或具有价值创造功能,或具有价值破坏作用.本文结 合案例就集团公司总部功能定位及价值创造展开论述,总 结集团总部创造价值所必须满足的条件以及可以采取的 各项措施,特别强调集团总部在战略管理,资源监控,联接 影响,职能服务四个方面的重要作用. 关键词:集团总部功能定位价值创造 一 ,前言 当前市场竞争愈演愈烈,竞争主体也从单体企业向不 同形式联合起来的企业群体转变,即使是单体企业也正努 力地寻找合作者,企业的边界渐渐由清晰转向模糊.在这 个过程中,企业集团成为一种典型的联合形式,它是市场 经济发展到一定程度的现代企业的高级组织形式,在规模 经济,战略协同,资源配置和降低交易成本方面的优势越 来越明显.企业集团是以一个或多个实力强大,具有投资 中心功能的大型企业为核心,以若干个在资产,资本,技术 上有密切联系的企业,单位为外围层,通过产权安排,人事 控制,商务协作等纽带形成的一个稳定的多层次经济组 织.它的形成是社会化大生产对企业的有限经营规模提 出严峻挑战的必然,也是增强抵御风险能力的强烈要求, 从进攻意义上来说,是资本扩张的本性,从防御意义上来
说,是抵御风险的本能.我国的企业集团从20世纪80年代出现,在我国经济发展和产业结构调整过程中起着非常重要的作用,逐渐成为国际竞争的主力军. 我国企业集团普遍存在大而不强,集而不团的问题, 集团内部的离心化,空心化现象也比较严重,尤其是集团总部与权属企业的管控关系尚未形成符合本土特色的基本模式,也未能根据企业的发展阶段做出适时的调整.一部分企业的集团总部不仅不能通过职能服务,业务影响, 省盐业集团有限公司陈卫红 资源配置等手段创造价值,反而承担了价值损耗的角色, 不得不说是有违企业集团组建初衷的,其存在的合理性也受到了质疑.因此,总部的功能定位,价值创造作用,母子 公司管控系统等成为理论和实践的研究焦点. 二,理论综述 理论界对集团公司总部的概念存在众多不同的辨析, 使用中对母公司,总部,集团公司常常界定未明,这里就不进行冗述,假定全文中所提的总部是剥离了生产和研发的纯总部,以职能控制为主要形式,这也是符合本文实证研究对象浙江省盐业集团公司总部形式的.集团总部是企业集团的中心,是中枢神经,它维系着整个集团的生命运转,掌控着占绝对数量的资源,其价值创造的途径因不同企业而不同.英国学者Goold认为总部的价值创造必须通过其下属的业 务单位才得以 实现,总部主 要是通过业务 影响,联结影 响,职能服务 影响公司发展
集团公司与下属企业的管控模式选择 企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。 在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。 一、指导思想 1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行； 2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策； 3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生； 二、集团公司的职能定位 1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。 3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。 4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。 三、集团公司管控模式的选择 1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。
集团公司管控的几种模式 集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定，建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。 一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 （1）操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先，采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理，所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。
集团公司总部的功能定位 集团公司总部的功能定位是企业集团普遍面临的典型问题。集团公司总部的存在价值到底是什么？集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如 何定位？结合交通集团、城投集团和苏南某大型民营企业的咨询经验，笔者认为，总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现： ◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿望和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 ◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。 ◆资源调整与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。 ◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。 ◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。 但是，总部功能定位并非是一成不变的。总部的上述五大职能也并非在任何 时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。比如，对于处 于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。 对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。
集团公司管控的几种方 式 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
集团公司管控的几种模式 集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定，建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。 一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 （1）操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先，采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理，所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。 可见，操作管控型是集权化程度最高的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，还从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。 （2）战略管控型 战略管控型主要取决于集团公司的战略发展。首先，采用这种控制模式的集团公司，其总部作为战略决策和投资决策的中心，目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育，通过战略规划和业务计划体系进行管理。集体总部除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团整体的财务、资产运营和
从两个房地产企业集团管控案例的比较分析 近几年，受国内经济快速发展的驱动，地产行业蓬勃发展，而宏观调控措施的接连出台，更使得经历洗礼的房地产企业呈现出强者更强、优者更优的马太效应，不少具有资本与品牌优势的房地产开发公司的规模迅速扩大，从地区性公司转变成为跨区域甚至全国性集团公司，从单一的房地产开发公司转变成为集土地开发、住宅地产、商业地产甚至工业地产等在内的综合性房地产集团公司。伴随着公司规模的不断壮大，对不同业务、不同地域的分/子公司如何有效管控和激励的问题迅速浮出水面，成为摆在各房地产集团面前一道现实而紧迫的管理任务，从更深刻的意义上讲，集团管控问题是众多快速发展的房地产集团公司的一项前所未有的艰巨挑战。 集团公司管控模式是一个综合的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。如下表，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
本文试图根据集团管控的基本理论，结合太和顾问在房地产行业多年的管理咨询经验，通过对两个房地产集团公司的案例分析，深入探讨房地产企业的集团管控问题，进而对不断发展中的中国房地产企业得出若干有益的启示。 一、两个房地产集团公司的集团管控案例 M企业的背景：中型民营企业，住宅业务刚刚开始跨地域发展，有少量工业地产业务，基础管理较为薄弱，尚处于成长阶段的房地产集团公司 太和顾问的主要建议：总体上宜对住宅和工业地产两个业务板块以及物业管理业务采取操作管控模式，今后可随着集团管理水平的增强而适当放权，逐渐过渡到战略管控模式 M企业是山东一家有8年历史的中型民营房地产开发企业，拥有各种资产15.71亿元，公司先后投资开发十多个普通住宅小区、两个别墅小区及一个工业园区等各类地产，累计开发面积达到72.49万平米，企业品牌在山东东部地区颇有影响力。公司所开发的各个小区绝大多数由集团下属的物业公司负责管理。2005年，公司开始对外扩张，先后在本省的另外两个地级市以及临近的河北省某市投资建设住宅项目4个。由于公司领导长期注重业务经营与拓展，对内部管理有所忽视，但伴随着公司业务规模的扩大，对外地项目公司的管控问题逐渐成为公司的一道管理难题。 经过现场的认真调研和分析我们发现，M企业的业务比较单一，基本以住宅业务为主，零星涉足工业地产，且公司总体上仍处于发展的初级阶段，跨地域发展刚刚开始，相应地，公司的各项基础管理较为薄弱，在集团管控上尚无丰富经验可循。基于如上分析，太和顾问对M企业的集团管控问题提出如下分析建议：首先，住宅业务是公司主业，且M企业在住宅业务上的经营管理经验丰富，但对外地住宅项目公司的管控经验相对缺乏，因此对总部所在地的项目公司可实行操作管控，对外地公司可实行总体偏操作管控、适当结合战略管控的管控模式，即大的战略方向由集团总部决策，具体项目运作主要受控于总部、部分下放于外地公司，以达到确保公司住宅主业稳健发展的目的，未来随着公司管控能力的不断增强和相关业务流程的标准化，再逐渐放权；其次，物业管理业务作为主业的配套，基本的战略定位是支持主业，并随主业发展而发展，且目前业务以管理自有物业为主，因此集团对该业务的管