对360度反馈评价系统偏差的矫正研究
钟卫袁卫
摘要：360度反馈评价作为一种新的业绩改进方法在一些大公司里得到了广泛的应用。但是，在使用该方法时，如何消除由于评价者的因素和评分尺度的不同，所造成的异常评分和评分者间的不一致性问题，一直是研究者关注的问题。本文从统计分析的角度，结合实际案例，提出用剔除离群值和标准化的办法来消除这种系统偏差。
关键词：360度反馈评价、系统偏差、离群值、标准化
A Study on the Correction of Systemic Bias of 360-degree Feedback Assessment Abstract：As a new method of improving on achievement, 360-degree Feedback Assessment has been widely used in some big companies. However, how to eliminate the impact of abnormal grades and disagreement among raters caused by different raters and different scales is a focus when we use the method. From the point of view of statistics, the author, by using a case, puts forward that removing the outliers and standardization can adjust the systemic bias.
Key words：360-degree Feedback Assessment、systemic bias、outliers、standardization.
360度反馈评价（360-degree feedback assessment），也称为全方位反馈评价(multi-rater assessment)或多源反馈评价(multi-source feedback assessment,简称MSF)。①传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、下级、自己、同事等,有时甚至包括顾客(包括外部顾客和内部顾客)等，分别匿名对被评价者进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价，由于其信息来源的多样性,反馈的准确性、客观性和全面性等优点得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。②目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，该方法在使用时，也存在着一些不足。
一、360度反馈评价存在的不足及一般的矫正方法
从现有的资料看，360度反馈评价主要存在以下问题：
（1）、评价者的个人偏见导致评分偏差。③偏见常表现在以年龄、性别、其他社会群体及成员的认识和态度的问题上。在绩效考核中,被评者之间的个人差异(主要是指年龄、种族和性别这一类个人特点方面的差异),有时候也会影响他们所得到的评价,甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作绩效。
（2）、利害关系的权衡会使评分失真。④在考核过程中,会出现有因维护自己的自尊、同事竞争、下级对上级权威的惧怕感而使考评有偏移。例如, 可能会给自己较高的评价，而给其他人以较低的评价；可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。
（3）、信息来源的多样性导致评分尺度不同。360度反馈评价由于其评价角度的多元化，不同的评价者所能够观察到的被评价者的工作绩效侧面各不相同,或者由于他们的评价标准不同,对被评价者的同一面有着不同的评价。⑤
对于由以上原因造成的360度反馈评价可靠性较差的问题,许多文章建议从以下角度进行改进,以使360度考核更真实、公正、可信。这主要包括：
（1）、在考评时应将这些360度反馈工具分发给那些做诚实回答的考评人，那些提供过
高或过低情况的员工不适合参加考评；⑥
（2）、对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者
知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。⑦
诚然，上述措施在一定程度上能消除评价者的因素和评分尺度的不同所造成的偏差，但是要想完全消除这些不足，仅靠选择、指导和培训评估者显然是不够的。下文给合国内某家公司做360度反馈评价的实际案例，说明如何消除这种评价方法的系统偏差。
二、原始评分的系统偏差及原因 教育统计学中有这样一个基本假设：“教育问题中，往往出现样本容量大，因而可能利
用大数法则(law of large numbers )以近似的途径作替代的统计分析”。⑧
所以，当参加某项测试或打分的人数足够多时，可以假定这些分值近似服从正态分布。这是评价打分质量好坏的一个重要标志。
假设该公司为每个被评估岗位量身定做了4个纬度的20项能力要求的问卷，以Average 来表示每个被评估者在这20个问题上得分的平均值，共计有3235条员工间互评的记录。下面从两个角度考察原始评分的偏差。
1、Average 分布总体概况
以3235条互评记录为考察对象，分别作出直方图和箱线图。⑨
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从直方图看，存在一定程度的左偏；曲线不光滑；打4～5的人较多。从箱线图看，只存在一些低的离群值和极值；该图形不对称。
2、每个被评估者得分情况
以每个被评估者为考察对象，分别作出直方图和箱线图。
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从直方图看，有点左偏，曲线不光滑。从箱线图看，只存在低的离群值，而无高的离群值。
正如前文中所提到的，造成上述系统偏差的主要原因有： 第一,部分评价者给出了不合理的评分。这包括：（1）有些评价者对所有被评估者都给出了相同的评分；（2）一些部门的评分要明显高于其他部门；（3）整体上，打高分的纪录数过多。约62.4%的评分都在4分以上，这就导致均值过于靠后，从而打分的区分度不够。
第二，评价者的心理因素严重影响了评分。从均值看，给上级的打分要高于给同事的打分，更高于给下级的打分。这种现象固然有对上级业绩的肯定，但无法排除下级因心理上的恐惧而不得不给上级打高分的可能。
第三，评分尺度的不同造成了严重的偏差。由于不同的评价者具有不同的评分尺度，有些评估者对所有的人打分都很紧，有些评估者对所有的人打分都很松，还有些评估者对部分人打分松，部分人打分紧，这就造成了原始分数的不稳定。当用这些原始分数进行简单平均以考察每个被评估者的绩效时，会存在问题。这是因为不同评价者的原始评分的标准不同、内容不同,所反映的意义也不同，从而结果也就不尽合理了。
所以，在对员工进行评估时，不能简单地用原始数据进行分析，需要调整。
三、对原始数据的调整和标准化 1、需要删除的记录
有三类评分记录需要删除： （1）、对所有的被评估者均给出了相同的分数，也即标准差为0。结果有11个评估者，72条记录被删除。
（2）、标准差不存在。这是指只给一个人评分，看不出他的尺度。有一条记录被删除。 （3）、对评估者和被评估者来说都是异常值。如果一个分值对于评估者来说是异常的低（高）值，但对于这个被评估者来说却是正常值，这条评分记录不能删除。同样，如果一个分值对于被评估者来说是异常的低（高）值，但对于评估者来说却是正常值，这条评分记录也不能删除。符合对评估者和被评估者来说都是异常值的记录有11条。
经过删除后，还剩下3151条记录。
2、标准化⑩
不同的评估者一般有不同的均值和标准差。统计上，均值和标准差不同时，一个评估者的值不能与另一个评估者的值相比较。一个粗浅的解决办法就是将不同的评分者变换到同一个尺度下，也即将原始得分转化为标准分。标准分是一种由原始分推导出来的相对地位量数,是用来说明原始分在所属的那批分数中的相对位臵的，其本质是一种与位臵状况相联系的相对分数。它在计算时, 是以某一个评分者所有评分的均值作为参照点,以这个评分者的标准差作为单位来表示距离的。其基本公式是:
i i x z μ
σ
-=
式中，i x 为某一评分者的一个评分，μ和σ分别表示该评分者的所有评分的均值和标准差。Z 分数由正负号和绝对数值两个部分组成，正负号说明原始分是大于还是小于平均数；绝对数值说明原始分距离平均分数的远近程度。一批分数全部转换成Z 分数后,它们的整个分布形态并没有发生改变。Z 分数能准确刻画一个分数在一批分数中的相对位臵。为了体现公平、公正的原则，TOEFL 考试的成绩、部分省市的高考分数等，都是按照上述方法，将原始分转化成标准分。
用此方法对所有的评分者的评分进行标准化，得到3151条新记录。
四、系统偏差矫正后的分布 1、Average 分布总体概况 （1）、直方图
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这个直方图较未修匀的图形显得较平滑，左偏程度也较原图形小。从箱线图看，存在一些低的离群值和一些高的离群值，都无极值,该图形近似对称。
2、每个被评估者得分情况 （1）、直方图
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直方图看上去较未调整之前的图形平滑得多，箱线图也呈现出高低离群值都有的一种近似对称的布局。
五、结论
从上述矫正前后的直方图和箱线图看，修匀后数据的质量明显比修匀前要高，这就验证了剔除离群值和标准化的办法起到了作用。另外，通过比较标准化前后每个被评估者的排名，可以发现两者差别很大，这就更进一步说明了这种调整的必要性。最后说明一点，这种标准化的方法不仅适用于360度反馈评价，更适用于所有的因评分尺度的不同而造成不同评分者间的不可比较的问题。
作者简介
钟卫，男，中国人民大学统计学院2002级博士研究生
袁卫，男，中国人民大学统计学院教授，博士生导师
作者通讯地址：北京中国人民大学统计学院18-02博邮编100872
电话：82501104（D）
Email: zhong@https://www.doczj.com/doc/873967869.html,
若需要该论文电子版，请与作者联系
①Romano C. Conquering the fear of feedback. Human Resource Focus; 1994,71(3),327-341.
②《360度反馈》，来自中国管理传播网：https://www.doczj.com/doc/873967869.html,/。作者：佚名。时间：2003-12-10。
③王丹、周曙. 《360度考核的应用探析》.商业研究，2003，6：22-24
④王丹.周曙. 《360度考核的应用探析》.商业研究，2003，6：22-24
⑤时雨等. 《360度反馈评价结构和方法的研究》，科研管理，2002，9：124-129
⑥冯明. 《360度反馈及其操作、研究和应用》. 外国经济与管理.1998,11：8-12
⑦《360度反馈》，来自中国管理传播网：https://www.doczj.com/doc/873967869.html,/。作者：佚名。时间：2003-12-10。
⑧《教育统计学》，来自中国教育学科站点：https://www.doczj.com/doc/873967869.html,/。作者：佚名。
⑨对箱线图的解释：从线的最小值到盒子的开始包含了1/4的观测值，从盒子的开始到盒子中间的线包含了1/4的观测值，从这条线到盒子的结束包含了1/4的观测，从盒子的结束到线的结束，包含了剩余的1/4观测。超过1.5倍的四分位数间距为离群值，以“O”表示；超过3倍的是极值，以“*”表示。其后的数值表示其在总体中的位臵。找离群值的办法：先计算两个四分位点的距离，再乘以1.5倍，然后用这个值分别加上四分位数、减下四分位数即得上下离群值的范围
⑩王进忠.张秀卿. 《标准分及其应用》.教学与管理。2001.3：95-97
360度反馈评价 360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员
360度评估绩效考评及反馈案（附问卷） 一、考评目的 本次360度绩效考核目的，旨在进行基于当前团队的人员选拔工作，具体要根据考评所得信息进行人员择优晋升。同时根据信息对每一位被评估人进行客观公正的评价反馈，实现有效的360度反馈工作。 二、考核人员安排 被考核部门为本公司市场拓展部、研发部、财务部、运营部。 参与考核人员为各部门主管、以及个别推荐选拔的员工。具体安排如下表所示： 三、考评容 本次考评主要涉及主管级人员岗位晋升，采用360度绩效考核作为本次考核引用工具，针对不同的部门以及岗位要求设计不同的问卷，由主管层上升至经理层基础技能所占比重降低，团队领导能力、执行力的权重将提升。考评容如下设置： 主管晋升360度评估大指标项设置
基层员工360度评估问卷大指标项 四、关于360度测评工作执行与中期维护 1.整体工作安排 本次360度测评工作涉及工作量较以往更大，为此本次工作决定在专业的360度评估在线测评平台Askform问道网.askform.进行，具体工作及日程安排如下： 1）批量创建问卷
登录将已经设计好的问卷在问道网进行批量创建 共计需创建八份问卷，问卷需标明对应部门、职级、关联事件不得公开。 2）批量导入关系 将参与人的评估关系，按照部门、、E-mail、评估关系统一整理至Excel表格，登录问道网进入360度评估后台按照操作流程将、关系进行批量导入。 上述两个环节规定一天完成。 3）发送作答邀请 次日登录问道网360度在线测评系统，将预先整理好的进行作答发送。 执行本操作的人需将预先设计好的问卷及相对应的作答人员进行二次确认，以防出现人为错误。 此环节规定在一天完成。 4）回收问卷，无效问卷剔除 作答邀请发送完毕，第二日需要有人在后台进行实时作答监控，如系统将某些作答行为判断为无效行为，需及时停止其作答，并对该评估人进行通知。考虑到最终回收问卷的数量，需根据实际情况组织讨论是否更换、添加评估人。 如存在评估人长时间未作答，需借助问道网提醒功能进行二次作答提醒。 回收的问卷需进行二次有效性识别，可人工辨别，也可引用问道网的智能辨别功能。 此环节需进行格把控，规定在两天完成。 5）生成分析报告
360度绩效考评4个维度的优缺点分析 360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 什么是上级考评 上级考评是上级按照一定的维度标准对其直接下级的工作绩效进行的评估，评估内容主要包括下级日常工作和重要工作两部分的业绩。上级考评是非常传统的绩效评估方法，一般企业都会采纳这种形式，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解，因此在绩效考评中也最有发言权。 上级考评的优缺点 1、上级考评的优点 考评可与加薪、奖惩等结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，挖掘下属的潜力。 2、上级考评的弊端 由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重；上级的考评常沦为说教——单向沟通；上级可能缺乏考评的训练和技能；上级可能有偏见，不能保证考评的公平公正性，会挫伤下属的积极性。 什么是同事考评 同事考评，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。 在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。 同事考评的适用性 一般说来，适合同事考评的方面有如下几种： 1、参与性，指被考评人是否积极参与小组的讨论及其他活动。
360度反馈评价表（适用于中层经理） 您与被评价者的关系_____________（直接上级、本人、直接下属、同事、其他部门的员工、外部客户） 您的任职部门_________在职年限________填表日期________ 在公司职位______________（中高层/一般员工/门店员工） 请在每题后您认为合适的分数下面打√ 1—完全不同意 2—不同意 3—一般 4—同意 5—完全同意 0—不知道
1.请简要罗列出你认为该位被评价者表现得最突出的素质、技能或管理方法，并请用行 为事例加以说明。 ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 2.请简要罗列出你认为该位被评价者仍存在欠缺、有待改进的素质、技能或管理方法， 并请用行为事例加以说明。 ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 3.如果您对该位评价者还有什么建议或意见，请写在下面空白处。
众评360度评估系统-详细操作流程一、评估之前 注册/登录 HR或部门负责人，作为评估活动发起人，先【注册】、【登录】 （首页的右上角） ●邮箱将作为用户名，请用真实邮箱以接收注册验证码。 ●注册时填写的公司名称，可用全称，也可用简称。 ●评估活动发起人登录后，在页面上方有管理菜单。 二、五步操作启动评估 1.创建评估问卷 【问卷管理】页面，系统提供了“公用问题”和“公用问卷”，供直接使用 ●可点击套卷名称，查看套卷都包含哪些评估问题 ●若觉得系统提供的公用问卷不能满足需求，可自己新建题目和定制自己的问卷。 ●公用题目和问卷是大家都能看到的，且不可编辑和删除； ●自己新建的题目和问卷是私有的，只能自己看到，可编辑和删除；
●可设置不同维度的多个问题；通过勾选顺序来控制题目顺序 2.创建评估活动 ●进入【活动管理】页面，新建一个评估活动。每个数据项下方都有详细的说明。 ●可选择本次评估活动所用的评估问卷，可多选
3.导入评估人员 ●进入【活动管理】页面，新建一个评估活动，并进入该活动的【管理】页面 ●活动【管理】页面，有2个Excel模板用于批量导入信息 1、员工信息模板：评估人和被评估人都要提交 ●邮箱，即是人员id，又用于接收密码和评估活动的邮件通知 ●部门名称，是为了在指定评估关系时方便区分人员
●部门名称，选择一个合适层级，不一定是最细粒度的部门 2、被评估人模板：指定被评估人及指定问卷 ●若没填写上级，将全部由活动发起人一人来设置所有评估关系 ●若填写了上级，系统将让他在管理界面设置其下属的评估关系 ●上级，建议选择合适层级的管理人员，不一定是直接上级 4.设置评估关系 ●在导入了评估人员信息后，再次点击活动【管理】，进入管理页面 ●可在活动【管理】页面，点击【通知上级选择评估人】，将会邮件通知Excel里填写的 被评估人的上级登录系统来设置评估关系，即设置被评估人员具体由哪些人来评估。 ●因此，Excel里设置的上级不建议用小组长、小主管等不具备真正管理权限的直接上 级，而是建议填写经理、总监这类的管理上级。 ●对应的管理人员，将会收到包含账号密码的邮件，并通知其登录来设置评估关系。 ●登录后，将会在【任务与结果】页面中，看到他的任务【选择评估关系】 ●若活动发起人同时也是上级，意味着也有【选择评估关系】的任务，可在管理员的登 录状态下直接点击【任务与结果】菜单，即可看到任务；无需退出重新登录。 ●点击【选择评估关系】的任务，即进入设置页面，设置被评估人员具体由哪些人来评 估。
360度反馈法 360度反馈法概述 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。 问卷设计 360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评
做360度员工测评全记录 历时一个月，公司的360度评估，终于全部完成了，将工作记录整理一下，供做360度测评的同仁参考。 七月五号：收到命令，先了解360度评估。 公司的管理顾问，建议公司安排做一次中层干部的360度考核评估，了解一下中层的情况，有十几个人需要进行评估， 任务交给了我，虽然了解过360度评估，可从来没有实际操作过。先做做功课。：） 360度评估的定义： 360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和自己等，分别对被评价者进行评价。 被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 360度评估的操作步骤： 1 确定要被评估的人员名单。 2 确定被评估人对应的评估者。 3 制作符合公司实际情况的测评问卷。 4 选择答卷方式，回收答卷。 5 汇总答卷，生成测评报告。 基本了解，先做准备工作。 七月八号：前期准备工作。 一准备测评问卷。
和管理顾问进行沟通，初步确定问卷，共9部分问卷，32题 采取5分制，最低效表现为1分，最高效表现为5分。 1)价值观 1 职业操守2.事业心3.勇担责任4.激情进取 2)战略思考 5.行业把握 6.着眼大局 7.资源整合 3) 分析判断 8.分析问题9.有效决断 4) 计划执行 10.拟订计划11.调动资源12.合理授权13.及时督导 5) 客户导向 14.客户意识15.客户需求16.客户服务 6) 专业能力 17.专业深度18.专业广度19.专业经验20.专业指导 7) 沟通影响 21.充分聆听22.有效表达23.沟通技巧 8) 合作精神 24.尊重他人25.求同存异26.换位思考27.主动分享 9) 团队管理 28.团队导向29.科学授权30.培养他人31.激励管理32.慧眼识人
360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC） ?“最终结果驱动”（Drive for Results， DR） ?“影响他人”（Influence Others，IO） ?“激励他人”（Motovate Others，MO）
? “指导与发展”（Coach and Develop ，CD ） ? “支持变化”（Champion Change ，CC ） ? “形成开放式沟通”（Foaster Open Communication ，FO ） ? “管理沟通”（Communicate Managerially ，CM ） ? “运作高效”（Perform with high Efficiency ，PE ） ? “创新精神”（Innovate ，IN ） ? “与公司共同成长”（Grow with the Company ，GC ） ? “客户第一/注重质量”（Focus on Customer/ Quality ，FC ） ? “形成团队精神”（Foster Team Work ，FT ） （3）绝对较弱能力（行为）： ? 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力（TF ）： 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈，对于您当前的职位（而不是您自己）来讲，在所有的这16种能力（行为）当中，结果驱动（DR ）、与公司共同成长（GC ）、提供方向（PD ）和运作高效（PE ）等四项能力（行为）最为重要。 3、发展和改进需求分析： 如下四格表所示，被评估的所有能力（行为）中受关注的重点应该是被列于该表中的属于TF 的优势和不足： 四格评估表 根据结果表和四格评估表显示（参见max50％和AVE 两曲线）： 对于您的职位非常重要的能力，您的发展水平中等，与其他能力相比并未显示出优势。这都有待您在今后的职业发展中，进一步改善和发挥这些能力/行为的作用。 4、结果的比较与原因初步探讨： 对该职位的重要程度 。 低 高 ( ) 低 高
360度测评风波案例分析 一、案例背景 煤炭设计院，经过国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快，总经理谢涛想要抓住眼下良机，拓展业务。但是，公司的干部缺口高达30%-40%，影响了设计院的发展。为了能够弥补干部空缺，人力资源部提出了360度测评，通过测评结果将候选人分成3个梯队。测评结束，测评的结果产生了十分严重的后果，公司内部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，结果难以收场，公司领导为此烦恼。 二、主要人员介绍 钟一凡：设计院建筑所所长。因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。 曹秋林：设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系处理不当，导致360度测评结果不佳，对自身在设计院的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并计划退路。 于小溪：设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果，而焦头烂额。 谢涛：设计院总经理。为了选拔干部而推行了360度测评，然而测评结果在院内产生不良影响，正在着手准备处理此事。
三、案例分析及解决思路 360度测评，从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具，但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。其次，干部选拔是影响公司未来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。同时，不同岗位，对于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单一。再者，测评实施方法不当，且保密工作不佳，引起公司内部的各项问题。 简而言之，360度测评对于设计院来说，其适用性存在问题。要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，重新制定选拔计划；第二，改进测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参考指标；第四，改进培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。 四、问题剖析 （一）360度测评 360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技能、人际关
360度评价调查问卷 本问卷通过对工作行为的评估，帮助被评价者从多方面更清楚地了解自身的工作行为情况和发展需要，从而为被评价者的改进工作和职业发展提供指导。 1.评分标准： 按照自身认知与问题符合程度进行评分，最高位5分（完全符合）最低1分（完全不符合），选择自己认为合理的分数即可。 2.评分方法： 仔细阅读以下每道问题后，选中自己认为与实际一致的分数即可。 3.测评对象： 本次测评对象为我公司生产各管理岗人员，请各位进行真实、有效的评价。 统筹规划 1.能将企业经营战略转化为明确、具体的目标和计划* 1分2分3分4分5分 2.能将目标分解为实施步骤，并确定每一步完成的时间限制* 1分2分3分4分5分 3.计划中能考虑可能出现的问题，制定出相应的解决方案* 1分2分3分4分5分 4.制定计划中能搜集各方面信息，充分了解部门情况* 1分2分3分4分5分 5.计划制定后能让各部门了解、认同和贯彻落实* 1分2分3分4分5分
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360度考核案例 360度考核案例 深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大。 “这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。”360度反馈的危机 360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少HR经理在执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。这经常使360度反馈陷入的困境。” GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个系统（360度反馈）在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。最后，很多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。” 那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！ 尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以其他工具替换时，她却断然否定了。的确，国内多数对使用360度作为考核工具一直都非常热衷。毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360度考核对员工的绩效有一个更为全面的了解。但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：首先，类似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱；其次，360度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员工持续的学习与个人发展？第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面，360度反馈强调的惩罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的360度数据使员工在考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。 有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用360度考核时犯了一个非常重大的错误：追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用360度反馈时，一般企业都不会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍，更增加了反馈过程中的不确定性。
360度评估反馈法概述 360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫多源反馈法、多渠道反馈法，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。 图1 360度评估反馈示意 通过提升管理者的自我意识，360度评估反馈法为改善绩效、改进与不同角色的人的沟通协作提供了新的契机。从上世纪七十年代进入管理实践到今天，360度评估反馈法的影响力越来越大。在GE，用于企业价值观评估的360度评估反馈的结果与业绩考核一样重要，Tse和Cainey曾引用了GE前CEO杰克·韦尔奇的话：“对于企业价值观的360度评估反馈是企业成功的关键因素之一[1]。”由于这一方法对组织和个人的意义巨大，很多人把它看做二十世纪末最伟大的管理创新。 360度评估反馈法起源 360度评估反馈法是伴随着欧美国家经营管理的精细化以及对员工职业生涯规 划的重视而逐渐发展起来的。 早在二战时期，人们就开始利用360度评估反馈的理念对组织的绩效、发展变化等进行评价。例如，在40年代初期，英国军方就在其对战斗力评估和士兵选 拔中采用了这种评价方法。从50年代起这种方法开始被应用于管理者能力的评价与筛选以及工作表现评价中。
到了60年代，由美国TEAMS公司两位研究员Edwards和Ewan正式提出了360度评估反馈的概念。在随后的近20年时间里，Edwards与Ewan开发了几百个360度反馈的项目，而且进行了大量的研究，归纳了360度评估反馈与实施过程中常见问题与注意事项。 而真正标志着360度评估反馈法正式走向企业的实践发生在1979年。Ilgen等人[1]在《应用心理学》杂志发表了《组织中个人行为反馈产生的影响》一文，他们将360度评估反馈的来源分为三层：第一层为外部个体对评价对象进行的行为观察，包括直接上级、同级、直接下属、内外部客户等与评价对象有直接接触的人；第二层为某个正式任务环境下来自团队的评价；第三层为评价对象的自我评价。这套划分方式为360度反馈在实施中提供了具体可行的指引。紧随其后的是，360度反馈在被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔全面实施[2]。 为什么会出现360度评估反馈技术 时代背景：技术革新以及买方市场强化所引发的企业间竞争加剧 随着层出不穷的技术革新，市场需求多元化、买方市场强化，企业间的竞争加剧，促进了企业运营精细化、目标强化以及对员工个体的关注。 由于企业要对买方需求更快觉察，并做出更敏锐的反应，传统的等级管理机制受到了挑战。很多企业向扁平化组织转型，这就要求组织间个体和团队间加强沟通与协作。显然，这些在无授权、责任模糊情境下发生的沟通协作多数情况下并不在自上而下的观察范围内。同时，一个现实的情况是在扁平化组织中要想通过自上而下的观察实现员工行为的控制和引导显得越来越困难。更直接的是，当反馈来自客户时，可以使企业更好地判断员工行为能够为企业创造的附加值。客户们的意见帮助经理人了解履行自身工作职责和满足客户需求之前潜在的矛盾冲突，使他们更清楚地发现服务客户过程中的障碍，并探索行之有效的策略。 新技术快速普及的同时，企业竞争范围从物质资源更多向员工个人和团队贡献倾斜，而基于反馈的工作行为改善是个体及团队发展的必要途径。 由于组织变革的频繁和加剧，组织成员对组织承诺水平有降低的趋势这就要求组织要加强对组织成员的职业开发，满足其高层次的需求，员工迫切需要精准的工作表现反馈。反过来，收集平级的同事和自下而上的反馈使得员工意识到自己的重要性，激发了团队精神。 理论基础：管理学的研究进展使得360度反馈技术的产生恰逢其时 二十世纪特别是二战之后，是管理学的发展“井喷”的时代。哈罗德·孔茨(Harold Koontz)在1960年提出“管理理论的丛林”[1]概括了现代管理理论的流派。其中，马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的激励双因素理论、巴纳德的社会系统理论、
七月五号：收到命令，先了解360度评估。 公司的管理顾问，建议公司安排做一次中层干部的360度考核评估，了解一下中层的情况，有十几个人需要进行评估。 任务交给了我，虽然了解过360度评估，可从来没有实际操作过。先做做功课。360度评估的定义： 360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和自己等，分别对被评价者进行评价。 被评价者自己也对自己进行评价。 然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 360度评估的操作步骤： 1 确定要被评估的人员名单。 2 确定被评估人对应的评估者。 3 制作符合公司实际情况的测评问卷。 4 选择答卷方式，回收答卷。 5 汇总答卷，生成测评报告。 基本了解，先做准备工作。 七月八号：前期准备工作。 一准备测评问卷。 和管理顾问进行沟通，初步确定问卷，共9部分问卷， 32题。 采取5分制，最低效表现为1分，最高效表现为5分。 1)价值观 1 职业操守 2.事业心3.勇担责任 4.激情进取 2)战略思考 5.行业把握 6.着眼大局 7.资源整合 3) 分析判断 8.分析问题 9.有效决断 4) 计划执行 10.拟订计划11.调动资源12.合理授权13.及时督导 5) 客户导向 14.客户意识15.客户需求16.客户服务 6) 专业能力 17.专业深度18.专业广度19.专业经验20.专业指导 7) 沟通影响 21.充分聆听22.有效表达23.沟通技巧 8) 合作精神 24.尊重他人25.求同存异26.换位思考27.主动分享
360度反馈 360度反馈(360 Degree Feedback) 什么是360度反馈 360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。在360度评价中，评价者不仅仅是被评介者的上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括自评。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。 360度反馈评价作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈评价，比如IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度反馈评价用于人力资源管理和开发。 [编辑] 360度反馈的优点 与传统的评价方法相比，360度反馈具有如下优点: 1、提供更多客观有效的有关员工工作表现的讯息，它不仅重视员工的工作成效和结果，或对组织的贡献，并重视员工平常的工作行为表现 2、由于同事平时朝夕相处，因此有较多的机会观察，因此对每个人的表现都十分清楚，他们的评价将可提供给主管作为重要参考，另外授权给员工让参与考评，不仅使部属有参与感，更可以将他们训练成为未来的优秀主管。
3、同事与部属的反馈可以拓展主管的视野，平衡由传统评估方式中主管个人的喜厌形成的偏差，因此综合被评价者上司、同事、部属的评价，即可看出一个人的真实全貌 4、通过全体成员参与的方式，达到激励员工的效果，并通过运用这些正确、客观、有效的讯息，不但可以指出员工个人本身的优缺点与未来努力的方向，而且可诊断出组织目前和将来可能面临的问题，进而谋求解决之道。 5、实行匿名考核:为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。 总而言之，360度反馈评价无论是对员工本人，团体士气，主管，抑或整个组织的效能，都要比传统的单一主管考核的方式正确、客观、公平、有效。 [编辑] 360度评价的操作过程 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段 1.组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 2.对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。
某产品研发部的360度评估实操方案 1.本次360度评估目的 收集上下级、同事、客户方各维度反馈，作为绩效考核的主要参考依据， 为明年目标设定、自我调整提供支持和指导。 2.本次360度评估流程及时间安排 1.在绩效周期初期，设定绩效目标时告知考核前将通过360度方式收集反馈，作为参考，其中“客户满意度”、“团队满意度”等指标以360度评测数据为准。 2.绩效考核启动前，提前两周向部门全员发布测评方案。 3.填写绩效目标（新入职员工）、调整绩效目标（工作目标发生较大变化的员工），目标需由上级确认，并开始自评。时间：D1~D5 4.评价人根据要求提出评价人，提供姓名、邮箱、工号、角色，邮件提交给上级及HRBP，需经上级确认合乎要求，尽可能覆盖全面，有代表性。此过程数据非常容易出错，使用了第三方服务——问智道，否则需要较多检查成本。时间：D1~D5 5.被评价人根据统一模板总结绩效自评，邮件提交上级，作为发给评价人的附件。自评要求参见《OKR、KPI结果怎么写才合格》，时间：D1~D10 6.被评价人上级将绩效总结邮件发送给评价人，抄送HRBP及部门总负责人。此环节涉及多对多的评价关系，如有系统支持针对评价人批量发送更为高效、友好。时间：D11 汇总后一键导入360度评估系统，发起测评。为确保匿名效果，采用问智道的360度评估系统作为第三方服务。时间：D11 8.评价人根据问卷，参考绩效自评进行匿名测评。在此过程中，HRBP及时从问智道后台查看完成进度。时间：D11-D13 9.测评截止，HRBP导出结果数据作为绩效考核依据，被评价人本人、上级、技术创新部负责人可查阅。从问智道后台导出分析报告。时间：D14度评估评价人选择原则
一、案例背景 煤炭设计院，经过国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快，总经理谢涛想要抓住眼下良机，拓展业务。但是，公司的干部缺口高达30%-40%，影响了设计院的发展。为了能够弥补干部空缺，人力资源部提出了360度测评，通过测评结果将候选人分成3个梯队。测评结束，测评的结果产生了十分严重的后果，公司内部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，结果难以收场，公司领导为此烦恼。 二、主要人员介绍 钟一凡：设计院建筑所所长。因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。 曹秋林：设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系处理不当，导致360度测评结果不佳，对自身在设计院的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并计划退路。 于小溪：设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果，而焦头烂额。 谢涛：设计院总经理。为了选拔干部而推行了360度测评，然而测评结果在院内产生不良影响，正在着手准备处理此事。 三、案例分析及解决思路
360度测评，从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具，但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。其次，干部选拔是影响公司未来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。同时，不同岗位，对于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单一。再者，测评实施方法不当，且保密工作不佳，引起公司内部的各项问题。 简而言之，360度测评对于设计院来说，其适用性存在问题。要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，重新制定选拔计划；第二，改进测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参考指标；第四，改进培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。 四、问题剖析 （一）360度测评 360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技能、人际关系、领导能力等，通过测评，被测评者可以从多方获
360度评价报告-- 360?评估结果分析报告 被评估者情况简介 被评估者姓名 ,,, 当前部门/职位 加入公司时间直属上司 评估结果概述 360?问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果(见附表)显示:您的Ave曲线(您上司、同事、下属及自我评估结果的均值)基本上处于Max50,,Min50,两曲线间(公司整体中等水平区域)，表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力(行为)发展状况――绝对分析: 相对于公司整体平均水平的上限(max50,曲线)，你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力(行为)。 (1)绝对优势能力(行为): , 无
(2)中等能力(行为): , “设立目标，建立计划”(Establish Goals and Plans，EG) , “管理的实施”(Manage Execution，ME) , “提供方向”(Provide Direction，PD) , “领导果断”(Lead Courageously，LC) , “最终结果驱动”(Drive for Results， DR) , “ 影响他人”(Influence Others，IO) , “激励他人”(Motovate Others，MO) , “指导与发展”(Coach and Develop，CD) , “支持变化”(Champion Change，CC) , “形成开放式沟通”(Foaster Open Communication，FO) , “管理沟通”(Communicate Managerially，CM) , “运作高效”(Perform with high Efficiency，PE) , “创新精神”(Innovate，IN) , “与公司共同成长”(Grow with the Company，GC) , “客户第一/注重质量”(Focus on Customer/ Quality，FC) , “形成团队精神”(Foster Team Work，FT) (3)绝对较弱能力(行为): , 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力(TF): 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈，对于您当前的职位(而不是您自己)来讲，在所有的这16种能力(行为)当中，结果驱动(DR)、与公司共同成长(GC)、提供方向(PD)和运作高效(PE)等四项能力(行为)最为重要。 3、发展和改进需求分析: