跨国公司营销管理案例一——宝洁公司的中国之路
一、宝洁公司简介（P﹠G）简介
国别：美国
宝洁是美国第一大家庭日用品生产商，史创于1837年，经营300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗涤，纸制品，美颜品，食品和饮料，保健品五大类产品。宝洁公司的口号是——“世界一流产品，美化您的生活。”
二、宝洁公司的营销理念
1，注重人才，以人为本；
2，消费者至上的观念；
3，不断创新的意识；
4，建立和发展合作伙伴关系；
5，热心公益，回报社会。
1，注重人才，以人为本
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招募优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。在历史上，宝洁公司的是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。
2，消费者至上的观念
宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费这的需要。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。例如：入户访问和观察，举办消费者座谈会，问卷调查，访问商场，接受消费者反馈信息等。宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者，市场进行调研。在进入中国市场之前，宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。
3，不断创新的意识
宝洁分布于全球18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。
4，建立和发展合作伙计关系
宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量产品。为了实现这一目标，他们在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系，把双方优势相结合，达到双赢。
与供应商协作：全球著名的化学公司罗那普朗克是宝洁全球最大供应商之一，为了保证其在中国市场的原材料供应，努力促成了该公司在中国的投资。
与客户联盟：
与其他机构合作：通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目：与我国教育部合作，从1998年开始进行为期10年的“全中国学校青春期健康教育活动。”
5、热心公益，回报社会
宝洁公司完成援建汶川地震“5个20”计划。
2010年5月12日，汶川地震两周年。宝洁公司携手员工、商业合作伙伴、公益合作伙伴和消费者共同参与的汶川地震灾区“5个20”援建计划”也宣告
完成。
帮助0-13岁的孩子“生活、学习、成长”是宝洁公司全球公益主题。在中国，宝洁公司尤其关注孩子的基础和健康教育。2008年汶川地震发生后，宝洁公司立即将关注的目光投向了那里的孩子，向中国青少年发展基金会希望工程捐款1000万元人民币，启动了“宝洁希望工程赈灾教育基金”，并针对汶川地震灾区的实际需求推出了“5个20”援建计划，即在2008 到2010 年两年内，在汶川地震灾区援建20 所宝洁希望小学、20 个电脑教室、20 个快乐体育园地、20 个快乐音乐教室以及20 个卫生洗手池，以切实的行动帮助灾区的孩子们尽可能快地恢复震前学习生活，重返校园，健康成长。
三、宝洁公司的营销策略
1、品牌管理：多品牌战略，将每个品牌看作是独立企业单位。
2、永不间断的战略调整，出台乡村路线。
3、独特的广告策略。
单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
二、多品牌策略的优势
☆从公司管理的角度
?共享信息、生产、人力、渠道、促销等资源，提高回报率
?自我竞争，提高每个品牌的效益，优胜劣汰，优化产品组合，使得每一分钱花在刀刃上。
?降低经营风险，东边不亮西边亮
☆从市场竞争的角度
迎合不同细分需求，创造集中形象优势，给竞争对手形成全面压力，攻击力和抵抗力都大幅度提升
?多品牌使得在营销渠道中得地位更高
☆从吸引消费者的角度日化品的消费者虽然对不同类别产品需求有细致区别，但是总体目标市场是一致的。
?各品牌互相影响，造成连带叠加效应，全面提高顾客满意度和忠诚度。
?同时顺应消费者求变得心理，肥水不流外人田。
三、多品牌策略的缺陷
对于公司
?一个品牌的失败可能对于整个公司的形象造成负面影响
?资源调配紧张，某些有潜力的新产品可能得不到必须的资源
对于竞争者
?拉长战役，遍地开花意味着可能腹背受敌；洗发水有夏士莲、舒蕾、风影的围攻；洗衣粉败给雕牌；护舒宝霉变，洁婷趁机抢滩；佳洁士决战高露洁；玉兰油面对欧洲更专业的“劲敌”。
对于消费者
?给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的拿个产品？
（实施知识营销提升品牌价值
知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出了“潘婷”的营养型个性；飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。）
产品组合的内在一致性
?飘柔—洗护二合一
?潘婷—维他命原B5
?海飞丝—专业去头屑
?Safeguard—除菌
?得宝纸业—特殊的柔韧素
?汰渍—软硬水全能，去污力强
?佳洁士—不磨损牙齿
?每年近20,000项专利
核心优势：精细日用化工开发能力，营销能力。
共同目标市场：家庭主妇及单身人士。
四、每个品牌看作是独立企业单位。
差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
五、宝洁是个女性化的家族品牌
她拥有飘柔的秀发，舒肤佳的绿野幽香，玉兰油般的凝脂肌肤，SKII的亮丽面容，拥有一口洁白的牙齿（佳洁士），使其笑容更加灿烂；她象一个细心地母亲，
小时候为你更换（帮宝适）纸尿布，为你买可口的品客薯片，用得宝纸巾为你擦汗，将你的衣服洗涤干净（汰渍）。总之，她无微不至的呵护关爱着你的生活。
六、更多依靠技术优势、营销优势而非价格优势。
例如：1995
白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。宝洁公司荣获美国政府颁发的国家技术奖章－这是美国对技术成就所授予的最高荣誉。这一奖章充分肯定了宝洁公司开发、运用先进技术，改善消费者生活的种种努力。
七、护肤产品的波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）
（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持
其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以
长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明
星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方
面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率
低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其
明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下
跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短
期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油
式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于
这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用
事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业
不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享
有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往
用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所
示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为
如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不
从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮
的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
（3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
Stars(明星产品)
沙宣—我们把它们定位明星产品，市场咱有率高，而且拥有了稳定的顾客群，能产生桥为稳定的现金流。品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势。产品在增长和获利上有着极好的长期机会，需要大量投资。处于高增长率，高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略已投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。CASH COW（现金牛产品）
漂柔，海飞丝，潘婷---又称厚利产品，处于低增长率，高市场占有率象限内的产品群，一进入成熟期，销售量大，产品利润高，负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增长投资，因而成为企业回收资金，支持其他产品，尤其明星产品投资的后盾。是成熟市场中的领导者，是企业先进的来源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回先进来为实现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成为不可阻挡之势，因此可采用收缩战略：即所投入资源以达到短期收益最大化限。
DOGS（瘦狗类产品）
润妍是瘦狗类产品，竞争激烈，可获利非常低，基本没了什么发展前途。如果这类经营无还能自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务彻底失败，就应及早清理业务退出经营。这类产品适宜补缺堵漏，进行产品线补遗，是明显的瘦狗类产品。这类产品采用撤退战略：首先减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。第三十整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。通过推出新品牌，新配方，开发新用途，以及增长新特性，是产品进入衰退期时。兼并伊卡璐QUESTION MARKS问题产品
伊卡璐，是宝洁击败联合利华，德国汉高，日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区别，而是通过通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。伊卡璐，是宝洁洗发产品的新品牌，一草本为招牌，其广告并强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。所以我们把它定位问题产品，主要是它出生的较其他洗发水产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。但是公司对它的发展抱有很大希望。