心 理 学 报 2007,39(6):1102～1110 A cta Psychologica S in ica
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收稿日期:2006-06-02
3国家自然科学基金(70571029)、河南省软科学项目(0724********)资助。 通讯作者:王明辉,E 2mail:wmhwang@https://www.doczj.com/doc/871595964.html,
企业员工组织社会化内容的结构维度
3
赵国祥1
王明辉1
凌文辁
2
(1河南大学心理与行为研究所,开封475000)(2暨南大学管理学院,广州510632)
摘 要 采用自行研制的组织社会化内容问卷,通过对全国14个城市854名员工进行问卷调查,对企业员工组织社会化内容结构维度进行了探讨。探索性因素分析(N =472)表明,我国企业员工组织社会化内容由组织文化、工作胜任、人际关系和组织政治4个维度构成。四因素模型在验证性因素分析(N =382)中得到了较好地验证。文章最后对组织社会化内容结构的含义、与已有西方研究成果的异同以及不同人口/组织学变量的员工组织社会化内容的差异进行了分析与讨论。
关键词 社会化,组织社会化,组织社会化内容。分类号 B849:C93
1 引言
员工组织社会化是近年来西方组织行为学领域中的一个新亮点。这主要源于美国管理学家Schein
首先将“社会化”概念引入组织,提出了“组织社会化(organizati onal s ocializati on )”的观点,以解释员工如何从“组织外部人”发展为“组织内部人”的过程,
了解员工适应组织的机制[1]
。研究表明,员工离职
的主要因素之一是组织社会化的不完善[2]
。成功的组织社会化,对组织而言,能够确保员工遵从和分享组织的共同价值观与规范以保持对他们的控制;对员工而言,可以增强个人-工作匹配,提升工作绩效和组织承诺等。因此,组织社会化研究受到企业管理者和组织行为学家们的广泛重视,俨然成为管
理与组织行为学中一项重要的研究课题[3～5]
。1.1 组织社会化的概念 尽管许多学者提出了不同的组织社会化概念,但到目前为止,还没有一个为学术界所普遍接受的概念。Schein 认为,组织社会化是指新员工进入组
织学习有关诀窍(learn the r opes )的过程[1]
,这也是组织社会化的最初含义。Louis 指出,组织社会化是指员工理解组织角色的认知过程,在这个过程中,员工接受组织成员所必备的价值观、能力和期望的行为[6]
。Fisher 认为,组织社会化是一种学习和调适过程,是指员工进入组织后获取有关组织信息,期待
其行为能够符合组织的要求[7]
。Filstad 认为,组织
社会化是指新员工进入组织到成为该组织既定成员
过程中涉及社会和文化方面的所有学习[8]
。从上述学者对组织社会化的不同界定中可以看出,组织社会化是一个学习过程,目的是让员工通过理解有关组织信息以适应组织。 综合有关研究者对组织社会化的界定,我们认为,组织社会化是指个体为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为
的学习过程[9]
。该定义可以从3个层面分析:(1)组织社会化对象。组织社会化的对象不仅仅局限于刚进入组织的新员工,还包括组织内工作轮换或职位升迁的员工、经历组织变革的员工以及外派员工等其他类型的组织员工。(2)员工在组织社会化过程中的地位。在社会化过程中,员工不仅处于被动接受组织所预先设定的角色,而且他们还可以通过主动寻求组织信息以加速其社会化过程,从而扮演主动角色。(3)组织社会化是一个长期的学习过程。它伴随员工整个职业生涯,在员工职业生涯的不同阶段均存在不同的组织社会化内容需要学习。1.2 组织社会化内容的结构 组织社会化研究内容主要涉及到4个方面,即组织社会化策略研究、组织社会化过程研究、组织社会化内容研究和员工主动寻求信息行为研究。但首要问题是需要了解组织社会化内容包括哪些维度,
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也就是说员工需要学习什么和内化什么才能更好地适应所在组织,并以此来衡量员工组织社会化程度[10]。同时,理解组织社会化内容还有利于组织实施社会化策略和管理组织社会化过程[11]。
关于组织社会化内容的研究,大致可分为理论研究和实证研究两个阶段。在理论研究阶段, Schein指出,组织社会化内容包括组织和角色两个维度,前者指获得有关组织的具体信息;后者指员工在组织中的基本责任[1]。Fisher认为,组织社会化内容包括4个方面:(1)学习有关组织知识(learning about the organizati on);(2)学习如何在团体中发挥作用(learning t o functi on in the work gr oup);(3)学习有关工作知识(learning about the j ob);(4)个人学习(pers onal learning)[7]。但上述两位学者的观点均是一种理论假设,并没有进行实证探讨。
在实证研究上,主要集中以下三项研究。Chao 等人以美国大学毕业生为被试,通过因素分析较早地提出了组织社会化内容的6维结构,即:(1)工作绩效标准化(perfor mance p r oficiency),指员工掌握和工作相关的技巧、知识及能力。(2)人际关系(peop le),指员工如何与组织内成员建立良好的人际网络。(3)组织政治(politics),指员工能否有效地获得组织内正式或非正式的权力架构。(4)组织语言(language),指员工能否理解组织中的专业技术用语、俚语或行话等。(5)组织目标/价值观(goals/values),强调员工必须掌握组织目标/价值观的重要性,了解组织的有关非语言性规范。(6)组织历史(hist ory),指员工理解组织的传统、故事及仪式等信息[10]。在此基础上,Chao等编制了包括6个维度35个项目的组织社会化内容问卷。但该研究存在的不足之处表现在:问卷主要评估的是知识,很少涉及到角色;研究对工作绩效和任务社会化没有加以详细区分。
Taor m ina以中国大陆、中国香港和新加坡三地的组织员工为被试,通过实证研究发现组织社会化内容包括4个方面:(1)接受培训(training),指组织对员工工作方面的培训。(2)组织理解(understand2 ing),指员工了解他们在组织中的角色,以及有关工作知识和所在组织是如何运作的等。(3)同事支持(coworker support),指员工在组织内是否拥有良好的人际关系。(4)未来期望(future p r os pect),指员工对组织未来发展和职业生涯规划的预期程度[12]。同时,Taor m ina编制了包括4个维度20个项目的组织社会化内容问卷。和Chao等人的研究相比,Taor m ina对组织社会化内容结构的研究更具有一般性(generalizati on)和整体性(gl obal)。在上述4个维度中,员工接受培训、组织理解和同事支持3个方面就可以涵盖Chao等人提出的6个方面的内容,因此,Taor m ina所编制的问卷较适用于大多数类型的组织。
Haueter等人认为,在组织社会化过程中,员工学习工作群体和任务的社会化内容比学习整个组织社会化内容对员工成功社会化更重要,所以员工不仅要学习整个组织的历史、政治、语言、目标和价值观,而且也应该学习有关工作任务和所在工作群体的相应内容。因此,他们认为,新员工组织社会化学习内容应从组织、群体和任务3个层面来分析。基于这样的假设,他们编制了新员工社会化问卷(ne w2 comer s ocializati on questi onnaire,NS Q)[13]。该问卷包括3个维度:组织层面、群体层面和任务层面,主要评估新员工在这3个层面上实际学习的知识和期望的角色行为,共35个项目。事实上,如前所述,在员工职业生涯不同阶段均存在不同组织社会化内容需要学习。因此,Haueter等人的研究和评估对象仅限于新进员工(调查对象工作时间平均2.4个月)存在一定的局限性。
1.3 研究问题提出
尽管西方组织行为学界对组织社会化内容进行了一些卓有成效的探讨,但从现有文献看,国外组织社会化的内容结构存在以下不足之处:第一,组织社会化内容的评测存在分歧。研究者从不同的视角研制问卷并进行测评。这样,势必影响到员工组织社会化程度的衡量,从而导致研究结果产生较大分歧。第二,研究被试选取范围比较狭窄,研究对象大部分为刚毕业的大学生或MBA学员,对工作管理情景中的员工研究较少。因此,有必要以不同类型企业、不同工作年限等特征的员工为被试进行研究,拓展现有的组织社会化研究对象。
我国组织行为学有关研究表明,文化因素对管理的影响非常大[14]。而成功的组织社会化又具有文化差异性[15]。因此,西方学者构建的组织社会化内容结构不一定适合中国国情。那么,我国企业员工组织社会化内容包括哪些方面?是否有别于西方国家的研究成果?鉴于到目前为止,我国还没有组织社会化实证研究成果公开发表。因此,有必要结合社会文化背景和时代特点开展员工组织社会化内容结构的研究。本研究基于组织社会化的过程,探讨员工刚进入组织时为了适应组织所需要学习的内
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容。研究结果对于揭示中国国情和文化背景下企业员工组织社会化内容和过程,具有一定的创新意义。不仅可以进一步丰富组织社会化理论研究成果,为今后国内同类研究奠定基础,而且还可以帮助企业员工更好地适应组织环境,为企业开展干预性培训等人力资源管理实践工作提供理论支持。
2 研究方法
2.1 被试
正式研究中先后调查了两个样本。第一个样本涉及全国8个城市10家企业员工,用于组织社会化内容结构的探索性因素分析。发放问卷1000份,回收有效问卷472份。被试男性46.3%(214人),女性53.7%(248人)。年龄25岁以下29.5%(137人),26～30岁36.9%(171人),31～35岁17.2% (80人),36～40岁7.3%(34人),41岁以上8.9% (42人)。工作年限1年以下9.2%(42人),1～3年26.5%(121人),3～5年16.0%(73人),5～10年24.9%(114人),10年以上23.4%(107人)。工作岗位为高层管理者2.4%(11人),中层管理者19.8%(90人),基层管理者26.2%(119人),一般员工46.8%(213人)。
第二个样本涉及全国8个城市12家企业员工,用于组织社会化内容结构的验证。发放问卷1000份,回收有效问卷382份。被试男性49.1%(184人),女性50.9%(191人)。年龄25岁以下30.4% (144人),26～30岁42.1%(158人),31～35岁14.7%(55人),36～40岁6.1%(23人),41岁以上6.5%(25人)。工作年限1年以下6.4%(24人),1～3年33.0%(123人),3～5年21.2%(79人),5～10年20.4%(76人),10年以上19.0%(71人)。工作岗位为高层管理者2.2%(8人),中层管理者18.1%(67人),基层管理者26.4%(98人),一般员工49.9%(185人)。
2.2 问卷项目收集
本研究所编制的组织社会化内容问卷主要参考Chao等人和Taor m ina编制的相关问卷。在此基础上结合本研究需要,从企业实际出发经过以下步骤编制而成。
第一,文献分析。对有关社会化文献进行分析,把握其概念和内涵,收集相关条目。
第二,访谈和开放式问卷调查。为了解员工组织社会化内容及在工作中的具体行为表现,我们分别对企业人力资源管理者、具有多年工作经验的员工进行访谈,包括个别访谈和小组访谈。个别访谈对象包括广州某人才招聘现场的9名人力资源主管和某大学6名MBA学员。小组访谈对象为深圳某环保股份有限公司15名员工。开放式问卷调查对象为惠州某通信公司、某大学MBA班学员等共91名,发放调查问卷91份,回收有效问卷68份。
第三,项目归类与汇总。对访谈和开放式问卷调查得到的条目进行归类和汇总,得到有关组织社会化内容条目的频次和重要性排序。在此基础上,结合国外有关组织社会化内容问卷,编制了企业员工组织社会化内容的初始问卷,共53个项目。
第四,初始问卷项目评定。为了检验初始问卷是否存在表述不清等现象,我们请8名人力资源管理专业研究生对初始问卷项目进行了审阅,同时又请深圳某环保股份有限公司3名管理人员对问卷项目进行了评定,以确保问卷项目能真正反映出员工组织社会化的内容。
第五,预研究。预试对象为广东某乳业有限公司等8家企业员工。发放问卷410份,回收有效问卷共计252份,回收有效卷率为61.46%。预研究目的主要是对问卷进行项目分析。首先,对初始问卷的53个项目进行因素分析。采用主成分分析方法抽取因素,用正交方差极大法进行因素旋转,结合碎石图和特征值大于1的原则,经过多次探索得出因素结构。其次,分别考查项目分数和问卷总分的相关、项目因素负荷值(低于0.4的项目删除)以及项目间是否存在双重负荷现象,从而确定项目的质量高低。综合因素分析和项目分析结果,分别删除了30个不合适的项目,最后保留23个项目作为下一步进行调查的问卷项目。
问卷采用李克特六级计分法,分别从完全不符合到非常符合。为避免被试反应定势,研究者在问卷中添加了三道明尼苏达人格测验(MMP I)测谎鉴别题。在本研究中,为施测方便,分别对三道测谎题目做了适当调适,以鉴别被试反应的真实性和为甄选问卷提供依据。
2.3 调查过程
正式调查问卷主要由企业人力资源部负责人召集,在相对集中的时间内完成。部分调查由研究者现场调查,部分调查为委托施测和电子邮件。在调查前对委托者进行了指导语和施测程序的相关说明,同时,事先告知调查对象结果会完全保密,调查结果仅供科研使用,被试填完问卷后当场收回。在所有问卷调查结束后,根据问卷回答质量和对测谎
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题的反应进行甄选,其中,如果被试在三道测谎题的回答中,有两次选择完全不符合、不符合、不太符合,则表明被试倾向于回答“否”,即在一定程度上具有防备意识,其问卷的回答质量存在一定程度的虚假性,故该问卷予以删除。最后,对调查数据进行统计分析。
2.4 统计方法
采用SPSS13.0统计软件对员工组织社会化内容结构维度进行探索性因素分析,采用L I SRE L8. 50统计软件对探索性因素分析的结果进行验证。
3 结果
3.1 组织社会化内容结构的探索
对预试后的23个项目采用主成分法进行因素分析。根据因素分析和项目分析结果,发现5个项目具有显著的双重负荷。删除这5个项目后,得到了比较清晰的4因素结构。为使问卷更简捷,以便在今后研究中使用更方便,本研究根据因素负荷和项目含义对上述18个项目进行压缩,使每个因素均保留4个项目,共计16个项目。对压缩后的项目重新进行因素分析(见表1)。根据因素分析结果和项目含义,对上述4个因素分别命名为:(1)组织文化社会化。主要包括了解单位发展历史、所在单位的价值观等。(2)工作胜任社会化。主要包括了解自己的工作职责、掌握工作所需的技能等。(3)人际关系社会化。主要包括在单位中比较受欢迎、与单位同事关系融洽等。(4)组织政治社会化。主要包括了解单位中的某些“潜规则”、知道谁是单位中最有影响力的人等。
表1 组织社会化内容结构探索性因素分析结果(N=472)
因素负荷
项目因素1因素2因素3因素4了解单位创建和发展的历史0.752
清楚所在单位的价值观0.738
了解单位性质、业务及发展前景0.685
了解单位以往的重大事件0.677
知道如何有效率地完成自己的工作0.765
掌握完成工作所需要的技能技巧0.701
理解自己所在部门的工作职责0.677
了解有关自己的工作职责0.588
与单位同事关系融洽0.803
在单位里比较受欢迎0.665
单位同事愿意提出建设性意见0.654
把同事当成自己的朋友0.624
了解单位各领导所代表的利益0.764了解单位中的某些“潜规则”0.665了解谁是单位最有影响力的人0.588了解单位中其他同事的行为动机0.588特征根 4.695 1.791 1.316 1.156解释变异量(55.998%)29.34511.1938.2277.224
3.2 组织社会化内容问卷的信度、效度检验
3.2.1 问卷的信度检验 内部一致性系数。从表2中可以看出,组织社会化内容各维度的内部一致性系数除第四个维度为0.687外(在可接受的范围内0.600～0.700),其他三个维度的内部一致性信度系数均高于0.700,总问卷的内部一致性信度系数为0.833。一般而言,统计学关于信度的要求认为,如果因素的信度系数在0.700以上,表明结果是可以接受的。因此,本问卷的信度基本上符合心理测量学的要求,结果是可信的。
表2 各维度及总的内部一致性信度(N=472)因素F1F2F3F4总问卷α系数0.7570.7160.7020.6870.833
3.2.2 问卷的效度 采用结构效度、内容效度和效标效度进行检验。
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结构效度:上述对问卷探索性因素分析的结果可作为问卷结构效度的一个证明。结果表明,因素结构清晰,各项目意义明确且解释力强,方差解释率为55.998%,问卷各项指标符合心理测量学的要求。因此,问卷具有较好的结构效度。
内容效度:组织社会化内容问卷研制过程中,我们分别征询了企业人力资源管理者和人力资源管理专业研究生,请他们对问卷内容进行了审定。同时以企业员工为被试进行了预试和数据处理分析,最终形成本研究的初步问卷。测量结果表明,问卷内容能较好地反映企业员工组织社会化的内容状况,具有较好的内容效度。
表3 各研究变量的平均数、标准差和相关系数矩阵(N=382)
变 量M SD12345678 1组织文化17.876 3.0300.757
2工作胜任20.397 2.3260.425330.716
3人际关系19.454 2.2690.403330.367330.702
4组织政治16.808 3.1020.506330.306330.267330.687
5工作绩效16.729 3.0610.301330.357330.388330.230330.863
6工作满意19.313 4.5800.227330.179330.334330.195330.291330.856
7组织认同18.846 3.6010.375330.229330.419330.183330.261330.455330.863
8离职意愿8.743 3.019-0.15033-0.18633-0.22433-0.048-0.077-0.40333-0.441330.773 注:333p<0.001;33p<0.01;3p<0.05;对角线上斜体数字为相关问卷的信度。
效标效度:效标变量包括4项员工行为绩效变量,主要采用员工自评的方式进行施测。首先,在第1个正式施测样本中(N=472),对上述4个行为绩效指标问卷进行质量分析,以确保问卷的有效性。其次,以第1个正式施测样本的质量分析为基础,在第2个正式施测样本中(N=382),作为考查组织社会化内容结构维度的预测效标进行评测。表3是员工组织社会化内容各维度与效果变量的相关矩阵。从表中可以看出,组织社会化内容和工作绩效、工作满意度、组织认同均有显著的正相关,与离职意愿存在负相关,进一步验证了组织社会化内容问卷的有效性。
3.3 组织社会化内容结构的验证
验证性因素分析样本来源于第二次正式调查(N=382)。
验证性因素分析目的为:(1)模型验证,即探索性因素分析的4因素结构(16个项目)是否能够得到另外一个样本数据的支持;(2)竞争模型比较,即对组织社会化内容结构可能存在的模型进行比较,考察4因素模型是否为理想模型。其中,竞争模型包括单因素模型、二因素模型和三因素模型,结果如表4所示。从表4中可以看出,四因素模型的各项指标均优于其他竞争模型且达到了理想的水平,因此,四因素结构模型是比较理想的因素结构,其完全标准化解见图1所示。
3.4 不同人口学、组织学变量的员工组织社会化内容比较
对两次正式调查所得的全部数据(N=854)进行多元方差分析(MANOVA),各种数据综合整理结果见表5所示。研究结果表明,组织社会化内容及其4个维度在不同人口学、组织学变量上存在显著差异。
表4 组织社会化内容结构验证性因素分析结果比较
模型χ2dfχ2/df RMSEA CF I GF I NNF I P NF I 虚无模型2769.6712023.081
单因素模型507.25104 4.8770.1030.7170.8520.6730.579二因素模型425.49103 4.1310.0930.7530.8730.7120.602三因素模型391.81101 3.8790.0890.8070.8810.7710.633四因素模型223.5598 2.2810.0590.9010.9290.8810.685
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图1 组织社会化四因素结构模型完全标准化解
表5 不同人口学、组织学变量的员工组织社会化内容维度的比较(N =854)
维度性别年龄工作年限
工作种类
企业性质组织社会化
×
×
×
基层管理者和一般员工<高层和中层管理者
外资企业<民营企业
组织文化×
25岁以下<26～35岁、36～45岁1年以下<3年以上;1～3年<5～10年基层管理者和一般员工<高层和中层管理者
×
工作胜任×25岁以下<26～35岁、36～45岁
1年以下<10年以上;1～3年<5～10年、10年以上
基层管理者和一般企业员工<中层管理者
×
人际关系××××
×
组织政治女<男××基层管理者和一般员工<高层和中层管理者
民营、外资<国有
注:×表示比较结果没有显著差异;<表示比较结果前者显著低于后者。
4 分析与讨论
4.1 组织社会化内容的维度构成
组织社会化内容的确定是组织社会化研究的首要问题。在已有文献基础上,本研究基于中国文化背景和企业实际,从员工适应组织需要学习的视角出发,经过访谈、开放式问卷和预试等程序编制了组织社会化内容问卷。通过对14个城市854名员工
的调查,结果表明,我国企业员工组织社会化内容包
括4个维度,即组织文化、工作胜任、人际关系和组织政治。
Chao 等研究表明,员工组织社会化内容包括6个维度,分别为工作绩效标准化、人际关系、组织政治、组织语言、组织目标/价值观和组织历史。本研究结果和Chao 的研究既有一定的联系,也有一定的区别。从本研究4个维度的内涵来看,其中工作胜
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任与Chao所提出的工作绩效标准化是一致的,因此相同点均包括了组织政治、人际关系和工作胜任3个维度。但是本研究的组织文化社会化和Chao等人的组织历史相比,前者的内涵则更为宽泛,而且是员工社会化过程中首先需要解决的问题。这在研究访谈过程中表现的十分明显,当询问调查对象在社会化过程中需要学习的内容时,绝大多数员工首先会提出组织文化这方面的内容。本研究与Chao等人研究差异之处表现在两个方面,即组织语言和组织目标。所谓组织语言社会化是指员工要掌握有关工作中的专业术语和组织中的俚语等方面的内容。由于目前我国企业类型中,加工和制造行业占据了较大比例,这些组织并不一定需要高精端的技术性知识。因此,有关专业技术语言并非是员工适应企业所必须学习的内容之一。此外,在西方文化背景下,常常可以见到大量的字母缩略词。相对于英文字母的缩略形式,在汉语中缩略词的现象却不多见,这也是影响组织语言社会化存在差异的原因之一。对于组织目标社会化而言,由于我国多数企业自身没有真正厘清其未来的发展愿景,尤其是中小企业。即使在一些大型国有企中存在清晰的目标,但这些目标多数比较空洞而宽泛,对员工而言是模糊的。特别是随着市场经济的深入发展,传统的以厂为家的契约形式逐渐发生转变,员工在追求自我实现的过程中,对组织的发展愿景并不是很关心,他们的组织承诺在降低,离职率在升高,这也导致了在社会化过程中组织目标不被员工所重视。
本研究的价值在于,从企业员工学习的视角,探讨了我国企业员工组织社会化的内容结构维度。研究结果为衡量员工组织社会化程度、组织社会化程度对员工行为绩效的影响以及实施组织社会化策略等提供了前提条件。
4.2 不同人口学、组织学变量的员工组织社会化比较
在性别方面,不同性别的员工在组织社会化整体层面上不存在显著差异(t=1.617,p>0.05)。采用多元方差分析对组织社会化4个维度进行比较,结果表明不同性别的员工在4个维度上存在显著差异(W ilks’La mbda=0.950,p<0.001)。进一步研究发现,这种差异主要表现在组织政治维度上,其中男性员工组织政治社会化得分显著高于女性(p<0.001)。考虑到本研究的对象是企业员工,男性数量比例又占很大优势,同时他们也是企业权力和地位等各种利益之争的主体。相对于女性而言,男性是一个优势群体,因此他们的组织政治社会化水平较高,这在中国文化背景下表现得尤为明显。 在年龄方面,不同年龄的员工在组织社会化层面上不存在显著差异(F=2.090,p>0.05)。采用多元方差分析对组织社会化4个维度进行比较,结果发现不同年龄的员工在4个维度上存在显著差异(W ilks’La mbda=0.950,p<0.001)。进一步研究发现,这种差异主要表现在组织文化和工作胜任两个维度上(见表5)。其原因我们认为,一方面,25岁以下的员工属于80年代新型员工,其独立价值观和情绪变化大等特质决定了他们不喜欢约束而强调自我实现。加上他们入职时间短,很难对组织文化的深层含义有清晰的认识。另一方面,工作胜任存在显著差异,反映出35岁左右的员工是目前企业员工的主体,这类员工学习目标定向非常高,他们的能力和素质自然能够适应组织和工作的需要而提升[16]。
在组织社会化研究中,工作年限是否影响组织社会化程度,研究者存在不同的结论。有研究表明,工作年限对员工组织社会化程度影响甚微[10],也有研究表明,工作年限对组织社会化有显著影响[17]。本研究结果表明,不同工作年限的员工在组织社会化整体水平不存在显著差异(F=1.832,p>0.05),但是不同工作年限的员工在4个维度上存在显著差异(W ilks’La mbda=0.945,p<0.001),这种差异主要表现在组织文化和工作胜任两个维度上(见表5)。这是因为工作年限长的员工有更多时间获得相应的工作技能,能通过观察并适应所在组织的价值观和规范。因此,研究结果表明工作年限可以作为衡量员工组织社会化程度的指标之一。
在工作种类上,不同工作种类的员工在组织社会化层面上存在显著差异(F=9.122,p<0.001),并且不同工作种类的员工在4个维度上也存在显著差异(W ilks’La mbda=0.897,p<0.001)。多元方差分析表明,这种差异主要表现在组织文化、工作胜任和组织政治三个维度上,研究结果和企业实际情况比较符合。这是因为企业中高层管理者对组织文化有一定程度的影响,他们通过言行举止,把行为准则渗透在组织中去,因此,他们必须以身作则来执行组织的规范和价值观[18]。同时,中高层管理者,尤其是中层管理者,他们必须十分艺术性地处理组织中不同部门、不同层级间的事务。因此,他们在对组织政治的理解和把握上高于基层管理者和一般企业员工。
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对于不同企业性质而言,员工在组织社会化整体水平存在显著差异(F=3.113,p<0.05),并且不同企业性质的员工在4个维度上也存在显著差异(W ilks’La mbda=0.959,p<0.001)。多元方差分析表明,这种差异主要表现在组织政治维度上,即国有企业员工显著高于民营企业和外资企业的员工。事实上,尽管我国国有企业人事改革走过多年艰难历程,但组织中的各种无形权力和非正式的关系网络是决定管理者获得支持、推行政策和完成任务等方面的关键因素之一,这也注定了国有企业员工对组织中的政治现象比较关注。
4.3 研究展望
本研究初步探讨了我国企业员工组织社会化内容的结构维度。尽管研究过程中显示了组织社会化内容维度和员工的行为、态度等变量存在一定程度的相关,但这只是初步的探讨。员工组织社会化内容的学习对其态度、行为等变量的影响效果及影响机制还有待进一步深入研究。此外,作为提升组织社会化程度的手段%%组织社会化策略是如何影响员工组织社会化内容的学习?其影响机制又是什么?这也是将来需要研究的方向,从而为企业实施员工干预性培训提供更多的参考依据。
5 结论
(1)我国企业员工组织社会化内容结构包括4个维度,即:组织文化社会化、工作胜任社会化、组织政治社会化、人际关系社会化。
(2)本研究所研制的企业员工组织社会化内容问卷具有一定的信度和效度,符合心理测量学的要求。
(3)不同性别、年龄、工作年限、工作种类和企业性质的员工在组织社会化不同维度上存在显著差异。
参考文献
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(罗宾斯.组织行为学精要.第6版.北京:电子工业出版社, 2002.256～272)
1110
心 理 学 报39卷附录:员工组织社会化内容问卷
1 了解单位创建和发展的历史
2 清楚所在单位的价值观
3 了解单位性质、业务及发展前景
4 了解单位以往的重大事件
5 知道如何有效率地完成自己的工作
6 掌握完成工作所需要的技能技巧
7 理解自己所在部门的工作职责
8 了解有关自己的工作职责9 与单位同事关系融洽
10 在单位里比较受欢迎
11 单位同事愿意提出建设性意见12 把同事当成自己的朋友
13 了解单位各领导所代表的利益14 了解单位中的某些“潜规则”15 了解谁是单位最有影响力的人16 了解单位中其他同事的行为动机
Con struct D im en si on of the E m ployee’s Con ten t of O rgan i za ti ona l Soc i a li za ti on i n Ch i n a
Zhao Guoxiang1,W ang M inghui1,L ing W enquan2
(1Institute of Psychology and B ehavior,Henan U niversity,Kaifeng475000,China)
(2School of M anage m ent,J inan U niversity,Guangzhou510632,China)
Abstract
O rganizati onal s ocialization is a learning p rocess by which an individual adjusts the attitudes,behaviors he or she needs to participate as an organizational member,and it has become one of the critical issues in the fields of organizati onal behavior and human resource management.
The methods used in this study involved literature review,interview,p il ot study and survey.Based on the literature review,interview and p il ot study,item s for O rganizati onal Socialization Content Questi onnaire were devel oped.The survey data was collected from managers and emp l oyees of22companies which were different kinds and fr om different districts of China.The survey data was mainly analyzed with correlati on analysis,exp lorat ory factor analysis(EFA)and confir matory fact or analysis(CF A).
The results show that organizati onal s ocializati on content of Chinese emp loyees is a four-di mension construct, comp rising organizati onal culture,j ob competency,inter pers onal relationship and organizational politics.O rganizati onal Socializati on Content Questionnaire has high validity and reliability.That is to say,the four-di m ensi on construct can reflect the contents which Chinese emp loyees should learn in the p r ocess of organizational s ocializati on.A t the same ti m e, the results are different fr om those results generated in western countries.The construct,content and nom ination of organizati onal s ocialization and the differences compared t o western studies are discussed.
Finally,future research orientations are discussed,es pecially the antecedents and consequences of organizati onal s ocialization content should be studied deep ly.
Key words s ocializati on,organizati onal s ocializati on,content of organizati onal s ocializati on.
Instructions for completing the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) The purpose of the OCAI is to assess six key dimensions of organizational culture. In completing the instrument, you will be providing a picture of how your organization operates and the values that characterize it. No right or wrong answers exist for these questions just as there is not right or wrong culture. Every organization will most likely produce a different set of responses. Therefore, be as accurate as you can in responding to the questions so that your resulting cultural diagnosis will be as precise as possible. You are asked to rate your organization in the questions. To determine which organization to rate, you will want to consider the organization that is managed by your boss, the strategic business unit to which you belong, or the organizational unit in which you are a member that has clearly identifiable boundaries. Because the instrument is most helpful for determining ways to change the culture, you’ll want to focus on the cultural unit that is the target for change. Therefore, as you answer the questions, keep in mind the organization that can be affected by the change strategy you develop. The OCAI consists of six questions. Each question has four alternatives. Divide 100 points among these four alternatives depending on the extent to which each alternative is similar to your own organization. Give a higher number of points to the alternative that is most similar to your organization. For example, in question one, if you think alternative A is very similar to your organization, alternative B and C are somewhat similar, and alternative D is hardly similar at all, you might give 55 points to A, 20 points to B and C, and five points to D. Just be sure your total equals 100 points for each question. Note, that the first pass through the six questions is labeled “Now”. This refers to the culture, as it exists today. After you complete the “Now”, you will find the questions repeated under a heading of “Preferred”. Your answers to these questions should be based on how you would like the organization to look five years from now. The Organizational Culture Assessment Instrument – Current
组织设计与人力资源规划 第一章组织结构 一、企业组织概述 (一)组织概述 1.组织的内涵 组织这一概念同打算一样，既是一个名词又是一个动词。作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。闻名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，因此形成群体，群体进展为组织。作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。由于治理因协作而生，协作的外在形式即是组织。过去人们将组织工作与治理等同也就情有可原，今天仍有使用组织治理一词来描述治理活动的。
在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。但人是最要紧的要素，是起决定作用的要素，组织工作也确实是围绕组织中的人展开的。 治理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义： （1）组织是一个职务结构或职权结构 它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的要紧任务也就在于明确这一职责结构以及依照组织内外环境的变化使之合理化。组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。 （2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络在那个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。这些都由组织工作来完成。正如孔茨所讲：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。按此含义，可把组织工作
看做是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把治理每项活动所必需的职权授予该治理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。 （3）组织可分为正式组织与非正式组织 在治理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织一直是治理学研究的重点。进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和进展，非正式组织也逐渐引起了治理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。所谓正式组织，指的是为了达到一定的目的，由两个以上的人所组成的，具有明确的内部结构和制度规范的分工协作系统。正式组织与非正式组织的全然区不在于前者具有明确的制度规范，从而确定了成员系统，非正式组织却没有。 2.组织的特点 （1）组织必须有一个共同的目标 组织目标是指一个组织要达到的要紧目的，任何一个组织差不多上为一定的目标而组织起来的，目标是组织的最重要条件。
连城会展策划服务有限公司 组织架构及部门职责 组织架构 办公室：办公室主任 人力资源部：人力资源部经理 财务部：财务部经理 企划部：企划部经理 市场部：市场部经理 部门职责 一、办公室 办公室是公司实行行政领导、行使管理职权的综合性工作机构，是公司行政
工作运转过程中承上启下、联系左右、沟通内外的枢纽。在公司领导的带领下，主要担负办文办事、参谋助手、综合协调、管理服务等工作任务。 办公室工作职责 （一）综合工作 1、重视办公室人员选拔配备及经常性教育管理，努力提高办公室人员的综合素质。 2、有较强的政治意识、组织观念，不该说的坚决不说，不该做的坚决不做。 3、健全完善办公室内业及机关管理规章制度，按照部门职责分工抓好督查落实，形成用制度管人、按规章办事的良好工作机制。 4、加强与外单位工作联系，搞好部门之间协调配合，努力营造良好工作环境。 5、加强情况调度和工作督查，确保上级的指示要求、公司的部署安排落实到实处。 （二）日常收发类 6、收发各类信件、杂志和报纸。按要求转办、分发和上夹。报纸要每月整理，集中存放。 7、接收和发送各种文件。做到当天收文，当天登记，需请示的重要文件呈处长阅批；一般性文件送副处长、发文或上报之前，必须将拟发的文件或材料呈处长签发或审核，并做好发文登记。 8、受理各种电话、传真。按要求通知相关人员接听或接收。对上级来电要做好记录并及时向处领导报告。对重要信访信息性来电，要问清来电人的姓名、单位、事发时间、地点、事件原因和情况，做好记录并及时向处领导报告。
（三）会务材料类 9、拟写各种文件和文字材料。按照领导的意图和要求，积极主动地起草各种文字材料，反复校对，不出差、错、漏、误现象。 10、组织各种会务和活动。按照处领导的指示，及时准确发出会议通知（电话通知要做好记录）；认真准备各种会议材料、学习资料、书面材料、会议记录本等；会前清点人数并做好记录；会上认真做好会议记录，组织各种活动，要明确组织要求，讲究组织方法，确保活动取得实效。 （四）工作信息类 11、安排当月工作。根据各科室的当月工作计划、党支部的工作计划和处领导的工作指示，于上月底前，编写好工作安排，经处领导同意后，于当月初下发到各科室。 12、管好档案资料。按照档案、资料管理的要求，将各种工作资料和内部材料及时分类、整理归档、存放。 13、做好台帐记录。主要有党支部各种活动记录、处机关理论学习记录、工会活动记录、精神文明建设台帐和各种会议记录。 14、搞好干部与人事的统计和上报工作。按组织与人事部门的有关要求和处领导的指示，及时搞好干部基本情况、工资福利、升迁等有关情况的统计上报工作做到准确及时无差错。 （五）管理保障类 15、搞好办公室及会议室卫生。做到每日小清扫，每周大清扫。 16、做好外来人员的接待工作。对外来人员做到热情接待；当合作伙伴来访时，要及时报告领导，按领导指示做好相关的接待工作。
河南福和物流发展有发展有限公司部门职责及岗位职责说明书 二○一六年六月二十日
总裁岗位职责说明书 一、岗位基本信息 岗位名称总裁所属部门总裁办岗位人数1人岗位编号A1-1 直接上级董事长直接下级副总裁级别总裁级编制日期2016-6 二、工作职责 1、组织制定公司发展战略及整体经营计划，报批后监督执行。 2、组织实施公司年度经营目标及经营计划的分解。 3、组织建立完善公司关键业务流程及规章制度并监督执行 4、负责董事会相关决定的落实。 5、定期参加董事会，提报相关事项。 6、根据公司业务流程，负责相关工作审批。 7、组织召开总裁办公会，处理、协调相关各项工作。 8、组织召开经营管理专项会议，处理相关经营管理问题。 9、负责处理公司重大突发事件。 10、负责公司副总裁、财务负责人的人事调整及聘任。 11、负责分管副总工作职责的分配。 12、负责各分管副总裁的考核工作。 13、协调处理与客户、供应商、政府、上级主管部门、媒体等外部关系维护。 14、协调处理集团公司各部门工作关系。 15、完成董事会交办的其他临时工作。 三、任职资格 教育背景企业管理等相关专业本科以上学历 培训经历受过企业管理、战略目标管理等方面的培训。 经验要求10年以上企业高层管理工作经验 技能技巧1、熟悉企业管理基本知识；2、熟悉企业运营流程；3、具较强的问题解决能力；4、具有较强的沟通协调能力；5、具有较强的领导能力。 态度1、工作细致认真，谨慎细心，热情，积极主动； 2、工作效率高，责任心强，具有团队精神； 3、保密意识强。 工作条件1、工作时间：标准工作时间 2、工作场所: 办公室 3、工作环境: 基本无危险,无职业病危险。
森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图
三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层)： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置（职能部门）： 暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。
四、各部门细化结构及部门职责 总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资 产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层，努力营造和谐的劳资关系环境。
组织文化量表研究 一、组织文化研究方法 20世纪70年代末，因日本企业迅速崛起，西方学者开始关注组织文化。20世纪80年代，关于组织文化方法的研究出现两大学派：以Schein 为代表的定性化研究学派和以Quinn 为代表的定量化研究学派。20世纪90年代后，组织文化研究呈现四个走向：基本理论的深入研究、组织文化与企业效益和企业发展的应用研究、组织文化测量研究、组织文化诊断和评估研究（赵琼，2002）。 Sackmann （1991）曾经对研究文化的方法做过权威综述，认为研究方法可以归为两类：一类是以局外人的立场进行调查，然后加以演绎的模式；另一类是以局内人的立场进行调查，然后加以归纳的模式（Evered & Louis ，1981；Fetterman ，1989）。从外部调查，以实证主义为基础，收集、整理、分析数据，期望建立普遍的法则，文化往往被当作一个可控的组织变量。从内部研究，致力于对文化的完整认识，强调所获知识的情景特殊性，但不能总结情景以外的知识（Sackmann ，1990）。无论从什么角度研究组织文化，认识组织文化是必要且重要的工作，测量组织文化显得尤为重要。 Rousseau （1990）归纳前人研究，认为研究者们强调的因素不同，并非因为定义不同，而是收集数据的类型有区别。他的观点与Shivra （2001）、Lau （1996）和Alexander （2000）等人不同，认为主要是收集数据的方法影响了研究结果，事实上也是指“测量”组织文化的方法。Delisi （1990）认为有两类收集和分组织文化量表研究报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
组织结构 一、综合部职责 （一）部门概述 负责公司的设计执行、销售计划、统计及各项指标考核等；参与公司重大经营决策，组织制定公司营销发展战略，编制年度营销计划；销售计划安排，实施，及时解决实施中出现的问题；组建一支有朝气、有活力、有战斗力的营销团队，确保全年销售目标的完成；每月按时向总经理汇报营销计划的实施情况，市场变化、具体
业务的进展；负责组织对所属部门的营销人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚、解聘与培训；负责公司整体市场规划、市场调研与销售预测、网络建设、品牌建设，重要客户管理，严格控制销售费用、广告费用预算及销售成本的控制；负责协调销售与财务、设计、行政等部门的相关工作；负责审批公司员工的借款、差旅费等；组织收集市场销售信息、新产品开发信息、客户反馈信息、竞争对手战略分析；协调各部门工作；组织负责组织、推行、检查和落实市场部各项工作质量与进度；定期和不定期召开各类营销工作会议。 （二）部门设置 综合部由综合部部长管理，上级为公司总经理。分别由综合部下辖市场部和总务部两个部门。 （三）各分部门职责 1、市场部职责 1-1、部门概述 市场部负责建立与客户的良好合作关系，为企业销售目标的实现提供帮助，是企业连接客户日常工作的主要端口，应注重从产品战略角度研究市场制定方案，为企业销售目标的实现提供帮助。不仅要解决从市场调研到产品开发、上市和反馈分析，还要解决促销渠道、定价等问题，具有商品营销、市场调研、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职能。负责将企业产品或服务推向市场，并最终使产品或服务能够为顾客或客户所购买，具有促销管理、渠道管理、分销体系管理、客户服务等多项职能。负责储运联系、跟踪、新产品信息传递以及与客户核对账务，与客户和销售人员进行密集沟通和信息收集、传播等服务性工作。同时应做好承接客户和销售人员委托，协调和连接公司内部其余部门。并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
第一章公司组织架构图 ◆改善公司的组织结构主要提高以下几个方面： 1、为了节约公司人力资源，减少岗位重叠，加大公司的管理力度。 2、提高公司自上而下的执行力，更好的执行上级传达的政策制度。 3、明确各部门的权利责任及所辖范围。 4、明确各部门岗位的权利职责。 5、提高各岗位员工工作效率。 ◆可据公司实际情况调整岗位： 1、人力资源部经理（可由总经理兼任） 2、客户部经理（可由营销策划部经理兼任） 3、片区主管（可由营销策划部经理直接兼任） 4、配货主管（可由物流部经理直接兼任——下设组长） 5、商品部经理可由总经理或者副总经理直接担任。 6、客服部可与营销策划部合并，并受营销策划部制约，受营销策划部经理管辖。 7、客服部下属（产品售后服务岗位）可并入物流部，主要负责门店残次品鉴定，维修退厂管理。 8、商品和财务部可由总经理直接管辖，但两个部门必须分开管理。 9、营销策划部中的策划招商可简化为招商加盟接待咨询，与展厅和客户接待合并。
公司主要层面构成及职能： 1、总经理、副总构成公司的决策机构，负责公司的战略规划、目标责任的分解、重大经营策略的制定，以及指导和监督各 事业部对公司政策的执行状况。 2、六大职能部门：人力资源部、客服部、营销策划部、物流部、财务部、商品部构成公司的职能机构，负责公司总部的各 项职能管理工作，对各事业部提出工作指导和建议，并监督各事业部对公司管理措施的完成情况。 3、各部门下属单位将是公司的运营主体。公司将实行责任管理体系，目标管理体系，考核激励体系对各部门进行管理，逐 步发展各部门自身的经控能力，以及承担相应责任的能力。 第二章部门职能 本部门以营运管理为中心，制定总体销售业绩指标,商品销售指标。通过订货，补货及调货把握商品结构，控制商品库存，制定整体促销方案，最大限度的满足销售的需求。即努力促成合理科学的进销存比，通过活动方案的审核保证公司利润率的达成，准确及时的统计分析销售情况，为公司各项决策提供依据，已期完成公司下达的销售目标。 营销策划部岗位职责（部门架构图）Array ◆ 1、市场调研：主要内容行业的信息，如经销商对公司的满意度，市场的价格，产品，款式，市场新产品，市场发展的趋势， 市场促销模式等一些机动型的调研项目。 2、市场推广，品牌建设，广告策划，网站推广，招商加盟。 制定当年的市场推广方案，品牌建设方向，市场网点的监督，当年的广告投放方式，如（当年展会的制定，重点市场的推广，户外广告投放，电视广告投放，经销商广告投放控制，市场运营费用的控制。网站的推广，所属行业的各专业网站的广告信息宣传，刊登公司信息扩大公司在行业内的影响力。 3、销售人员培训，客服人员培训，经销商专卖店培训 业务人员的培训，如产品知识，市场行情，公司政策的讲解，客服人员的岗前培训，经销商的店面管理，终端销售等4、促销策划，营销方案的制定，展会的策划，图册的制作 在重大节假日对公司所辖区域的促销活动的策划，以及经销商开业活动的策划，全年的销售方案的制定。展会的准备，做图册的资料的收集，与各部门之间的协调，对新品的开发和图册风格，内容等确定。 5、负责市场的拓展、运营及维护，同时进行每次订货会或营销会议的组织与管理实施。 6、负责与采购部物流部的协调进行商品分货,订货，补货及出货等相关工作事宜。 7、全面负责商品的分配及补货计划，指导商品调配工作。通过订,分货及补货把握货品结构，控制合理库存，满足销售需求。 8、据市场差异确定各店铺级别并根据市场确定商品结构性，严格指导监控各区库存结构，商品折扣的合理性。 9、定期全面分析各区商品销售，库存结构特点并向各区出具促销指导性意见，跟进其执行情况。
公司银行部组织架构与职责概述 一、组织架构： 二、职责描述 公司银行总部部门职责概述 1.编制公司业务中长期进展规划、年度进展打算、市场营销 策略和经费预算 2.组织实施公司业务年度进展打算，完成公司银行线各项进 展任务和营销指标 3.建立健全公司业务客户数据库，实现对客户分级治理和时 实动态数据分析
4.开发公司产品，组织市场推广和各个渠道产品销售 5.建立、培养客户经理队伍、产品经理队伍和业务治理队伍， 形成激励机制 6.负责制定公司业务治理制度、业务手册、服务标准、人员 任职资格和考核方法，承担行政治理工作和培训工作 7.负责对公司银行部组成部门的治理，与总行相关部门协商 工作 8.管控、推动分支机构市场营销活动，解决分支机构市场营 销中的问题，设法提高销售业绩 公司银行市场部部门职责概述 1.综合治理 1)配合公司业务总监进行公司业务综合治理 2)负责上级治理部门规章制度的贯彻执行 3)负责公司银行部内部工作制度、标准、流程的制定工 作 2.信息治理 1)与个人银行市场部共同制定内部信息、营销情报的收 集、整理、分析、交流及保密制度
2)进行市场调研，分析公司业务市场状况 3)建立银行内部公司业务信息反馈系统，及时把握一线 市场与销售动态 4)月、季对各项内外部信息数据进行综合分析，为决策 层提供分析报告（包括客户所处行业动态分析、客户 市场分析、流通渠道、竞争者动态和策略分析、销售 业绩分析、广告和销售政策实施结果分析等） 5)与个人银行市场部共同编制情报调研、信息收集及整 理培训教材，并负责相关的培训工作 3.客户数据库治理与潜在需求深度挖掘 1)提出客户分类、分级治理的标准与方法 2)与信息技术部门合作开发CRM系统 3)掌控公司业务客户资源 4.营销策划 4)牵头制定针对不同客户群的产品组合策略、风险治理 重点及分销策略 5)牵头制定年度、季度营销打算和预算打算 6)建议分销部渠道销售方案 5.产品研发
公司组织架构图及各部门职责 一、组织架构： 二、各部门职责： （一）总经理： 1．根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。 2．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。 3．审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。 5．主持公司的全面经营管理工作。 6．向董事会提出企业的创新发展规划方案、预算外开支及成本控制计划。
7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。 8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。 9．从事经营管理的全局性工作，为公司发展做出创新性可行的探索和尝试。 10、召集、主持各部门办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾等。 （二）财务部： 1．负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。 2．根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。 3．搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。 4．严格财务管理，加强财务监督，每日向董事会发布日常财务报表。 5．做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。 6.加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。 7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。 （三）行政部： 1.工作职责： 负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。 2.人力资源管理：
Volume 2 Issue 3 Organizational culture in the People’s Republic of China: An Analysis of culture dimensions and culture types 中国企业的组织文化：维度与类型的分析 Anne S. Tsui (徐淑英) Hui Wang (王辉), Katherine R. Xin (忻榕) 下面这些题目是有关目前中国企业中所存在的某些价值观念，请您根据您所在的企业对其重视的程度进行评估，请在每一题目后面最能代表您的意见的选项上划圈。 1 ２３ 4 ５ 非常不重视不重视不确定重视非常重视 您所在的企业非 常 不 重 视 不 重 视 不 确 定 重 视 非 常 重 视 员工发展(α＝.82) 关心员工个人的成长与发展 1 2 3 4 5 发展员工的潜能 1 2 3 4 5 理解，信任员工 1 2 3 4 5 重视员工的建议 1 2 3 4 5 提供知识及技能的培训机会 1 2 3 4 5 人际和谐(α＝.84) 重视团队建设 1 2 3 4 5 鼓励合作精神 1 2 3 4 5 促进员工之间情感的交流 1 2 3 4 5 鼓励员工之间的相互协作 1 2 3 4 5 员工之间相互体贴 1 2 3 4 5 顾客导向(α＝.82)
最大限度满足顾客的需要 1 2 3 4 5 客户的利益高于一切 1 2 3 4 5 提倡顾客就是上帝 1 2 3 4 5 向顾客提供一流的服务 1 2 3 4 5 真诚服务客户 1 2 3 4 5 社会责任(α＝.90) 重视社会责任 1 2 3 4 5 企业的使命就是服务社会 1 2 3 4 5 经济效益与社会效益并重 1 2 3 4 5 重视社会的长远发展 1 2 3 4 5 勇于创新(α＝.80) 乐于接受新生事物 1 2 3 4 5 注重新产品，新服务的开发 1 2 3 4 5 鼓励创新 1 2 3 4 5 大胆引进高新科技 1 2 3 4 5
公司组织架构及部门职责
2012年第1版
目录 一、公司组织架构图 二、各部门职责 1、总经办职责 2、业务部职责 3、财务部职责 4、资材部职责 5、品管部职责 6、人力行政部职责 三、部门结构及各岗位职责 1、总经办部门结构及各岗位职责 2、业务部部门结构及各岗位职责 3、财务部部门结构及各岗位职责 4、资材部部门结构及各岗位职责 5、品管部部门结构及各岗位职责 6、人力行政部部门结构及各岗位职责
7、 公司组织架构及部门职责 为了明确各部门职责与权限，规范公司内部管理和秩序，使企业逐步进入规范化运作状态，特优化组织机构及制定各职能部门职责。 公司共设立六个职能部门，分别是：总经办、业务部、资材部、品管部、财务部、人力行政部。 公司组织架构及各部门工作职责说明如下： 一、公司组织架构图 总 总经
国 际 一 二、各部门职责 （一）总经办职责
1、组织架构的建立与完善，明确各部门职能、 权限及相互关系。 2、制定公司发展战略与计划与公司年度经营管理计划。 3、依据年度经营管理计划，分解年度指标，通过组织、协调、授权各职能部门实施，确保年度经营指标的全面落实。 4、定期召集公司中高层管理例会，通过各部门的工作报告，监督检查经营管理项目的执行情况和公司财务收支计划的执行结果，提出有效的纠正措施，确保年度经营目标的实现。 5、依据市场环境的变化趋势和公司内出现的问题，召集经营管理专题决策会议，对经营目标和经营管理措施提出调整、修订方案。重大调整方案，如新的业务方向选择，组织管理体制的变革等，并予以实施。 6、依据现代企业管理规范，全面管理、调配全公司资源，负责审批人、财、物、信息、市场与项目管理的重大决策和经营管理模式变革的方案，并确定专人落实实施，纳入公司规范管理的渠道。
公司组织架构及岗 位职责
国际贸易有限公司 成都办事处组织架构及工作流程（含设计师） 一、目的：1、确保能根据市场需要，搜集、开发最前沿的，最流行时尚的产 品吸引客户，打开销售市场； 2、确保能为公司选择到一批货期准、价格优、品质好的成品供应商， 让公司具有强大的、标准化的生产机构。 二、职责：1、负责开发样品的搜集与挑选；开发样品原始资料的制作;合作工 厂的信息收集及其产能、负荷分析；订单的前段开发到后段量产出货 的工艺及品质管控、确认； 2、成品供应商的维护和开发。 三、范围：负责成都及周边地区的所有合作工厂从前段开发到量产出货的相关 工作（设计师范围须包含广州等其它地方所有工厂）。 四、组织架构：
五、岗位职责： 总经理： 总经理 瑞赛丽国际贸易有限公司 经理 副总经理 经理助理 瑞赛丽北京瑞赛丽广州瑞赛丽成都瑞赛丽莫斯科财务跟单员主管 品管部 QA 跟单员及 QE QC IQC OQC
副总经理： 经理： 1．负责瑞赛丽国际贸易公司整体的营运策划及各办事处的管理者代表 的任命； 2．负责办事处组织架构、工作流程、供应商、产品价格、出货期、人员定岗/定薪的最终确认； 3．负责办事处所有公事费用的申请、报销审核； 4．负责公司其它办事处的相关管理工作。 经理助理：(预设) 技术开发部： 主管（设计师） 1.负责样品开发工厂的选择； 2.负责每季新样板的开发，以及与工厂之间的开发合作，收集最新的 市场信息和前沿的流行资讯，并把相关的市场需求以及流行资讯 及时传递到合作工厂，确保每季开发的产品能够符合市场的需 求； 3.负责公司产品广告的策划与制作； 4.负责按时完成经理及相关领导安排的其它工作。 主管（办事处）：（预设） 1.负责办事处的组织架构拟定及整体运作流程策划；岗位职责拟定； 工作岗位的设置拟定与办事处员工的招募、储备、培训与管理等； 2.负责供应商的信息调查、甄选、评估与维护，并根据本公司的业务 需要不断开发新的最佳供应商；
组织文化评价量表 宋联可杨东涛杨浩 OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）是由美国密西根大学商学院的Quinn教授和凯斯西部保留大学商学院的Cameron教授在长期研究组织文化的基础上，开发出来的测量组织文化的量表。该量表具有坚实的理论基础，在国外经过了大量的实证检验，已成为组织文化研究领域中最具影响力的量表之一。为了帮助我国选用OCAI测量组织文化的人们更效地使用OCAI，本文从OCAI的发展背景、理论基础、设计和应用四个方面对其进行分析，并对在中国使用OCAI提出一些建议。 一、OCAI的发展背景 OCAI是基于“企业界和学术界越来越关注组织文化；组织文化研究领域越来越强调定量研究”这样的背景下而开发出来的。 20世纪70年代末，日本企业在战后迅速成长，引起西方学者普遍关注。通过比较分析，发现日本企业更关心“软”因素，这对当时强调理性和制度的西方管理思想提出了挑战。20世纪80年代初，大内的《Z理论》（1981）、迪尔和肯尼迪的《企业文化》（1982）以及彼特和沃特曼的《追求卓越》（1982）三本著作的相继问世，掀起了OC研究和实践的热潮。Barley （1988）认为20世纪80年代以后兴起OC热主要有两方面原因，一方面因为管理咨询顾问和应用型研究者写给管理者和实践者的文章引起强烈反响，另一方面因为理论研究者积极举办专题讨论会和发表学术论文。21世纪初，OC在管理中的重要地位得到进一步确认，企业界在实践中发展了OC，也对其提出了新的课题；学术界对OC的研究更加丰富、深入、科学，跨国公司的OC、OC建设等问题成为新的研究热点。 OC受到普遍关注，如何研究OC也成为最具争议的问题之一。由于研究方法不同，出现了两大学派，一个是以Edgar H.Schein为代表的定性研究学派，另一个是以Robert E.Quinn为代表的定量研究学派。Rousseau（1990）归纳前人研究，认为主要是收集数据的方法影响着研究结果[1]。Delisi（1990）认为有两类收集和分析数据的方法，第一类近似于定性方法，第二类近似于定量方法。Sackmann（1991）对研究文化的方法进行了权威综述，认为研究方法可以归为两类：一类是以局外人的立场进行调查，然后加以演绎的模式；另一类是以局内人的立场进行调查，然后加以归纳的模式（Evered & Louis，1981；Fetterman，1989）。Langan- Fox(1997)认为定性研究和定量研究是测量OC的两种主要方法，定性研究往往要嵌入到情境中，需要精心的解释；而定量研究与具体情境无关，使用的是预先确定的标准[2]。 定性方法与定量方法间存在许多争议，支持定性方法的学者认为定性方法可以提供深入且整体的观点，定量方法则难以做到，并且很容易受到理论基础、样本选择、分析工具的影响；支持定量方法的学者认为定量方法更科学，减弱了主观因素和情景因素的影响，定性方法则常受其干扰，并且没有严谨的理论支持。 定量研究是在OC理论研究的基础上，提出用于测量、诊断和评估OC的模型，研发出一系列量表，对OC进行可操作性、定量化的深入研究。在理论基础上建立模型，根据模型设计量表，使用量表收集数据，最终通过分析这些数据得出结论。定量研究的关键是量表和统计分析（韩巍、张含宇，2003），量表是定量研究的基础，只有解决好量表问题，才能更科学地研究OC[2]。在这样的背景下，许多学者尝试开发测量OC的量表，渴望为OC研究提供科学的工具。 定量研究比定性研究起步晚，1991年英国的JAI出版的《组织变革与发展》第5卷才
第一章 公司组织架构图
改善公司的组织结构主要提高以下几个方面： 1、为了节约公司人力资源，减少岗位重叠，加大公司的管理力度。 2、提高公司自上而下的执行力，更好的执行上级传达的政策制度。 3、明确各部门的权利责任及所辖范围。 4、明确各部门岗位的权利职责。 5、提高各岗位员工工作效率。 可据公司实际情况调整岗位： 1、人力资源部经理（可由总经理兼任） 2、客户部经理（可由营销策划部经理兼任） 3、片区主管（可由营销策划部经理直接兼任） 4、配货主管（可由物流部经理直接兼任——下设组长） 5、商品部经理可由总经理或者副总经理直接担任。 6、客服部可与营销策划部合并，并受营销策划部制约，受营销策划部经理管辖。
7、客服部下属（产品售后服务岗位）可并入物流部，主要负责门店残次品鉴定，维修退厂管理。 8、商品和财务部可由总经理直接管辖，但两个部门必须分开管理。 9、营销策划部中的策划招商可简化为招商加盟接待咨询，与展厅和客户接待合并。 公司主要层面构成及职能： 1、总经理、副总构成公司的决策机构，负责公司的战略规划、目标责任的分解、重大经 营策略的制定，以及指导和监督各事业部对公司政策的执行状况。 2、六大职能部门：人力资源部、客服部、营销策划部、物流部、财务部、商品部构成公 司的职能机构，负责公司总部的各项职能管理工作，对各事业部提出工作指导和建议，并监督各事业部对公司管理措施的完成情况。 3、各部门下属单位将是公司的运营主体。公司将实行责任管理体系，目标管理体系，考 核激励体系对各部门进行管理，逐步发展各部门自身的经控能力，以及承担相应责任的能力。 第二章部门职能 本部门以营运管理为中心，制定总体销售业绩指标,商品销售指标。通过订货，补货及调货把握商品结构，控制商品库存，制定整体促销方案，最大限度的满足销售的需求。即努力促成合理科学的进销存比，通过活动方案的审核保证公司利润率的达成，准确及时的统计分析销售情况，为公司各项决策提供依据，已期完成公司下达的销售目标。
公司组织结构及部门职责 一、组织结构 （一）公司领导层及分工 1．总经理 结合董事会、管理委员会的意见建议，负责公司的战略发展和管理、企业发展规 划及业务拓展工作。全面负责公司在的经营指标、经营管理及业务发展。 2. 首席技术官 主要负责公司的核心技术研发，负责包括解决方案的制定、系统架构设计等。 3．市场营销部总监 主要负责公司经营指标，负责业务拓展、营销团队的建设和运作。 4.项目研发部总监 主要负责公司技术团队的运作，负责包括产品研发管理、产品交付管理、服务支 撑等。
（二）部门设置 1、公司设立如下四个部门：战略管理委员会、市场营销部、项目研发部、以及综 合管理部。各个部门经理直接向公司总经理汇报部门工作。 （三）部门职责 1. 战略管理委员会 以公司发展战略为指导，负责公司战略规划、业务拓展、经营管理及商务规划等工作。 具体包括 1)战略管理： a)公司内部资源的研究和外部环境的分析，明确公司战略方向和发展重点， 为领导决策提供依据。 b)对公司经营方向转变、新领域进入策略、多元化经营方针进行论证，提出 建议，供决策层参考； 2)业务拓展 a)以现有的业务为基础，寻求国内市场合作与发展的机会，策划市场发展工 作，包括市场宣传、公关及组织管理。 b)达成公司在国内市场进行市场拓展的发展目标，完成公司制定的市场拓展 指标。 3)商业规划： a)商业合作、资本运作、项目申报等。 4)经营管理： a)参与企业重大经营决策和投资论证、总体规划、方案策划及协调实施过程。 b)负责公司经营计划执行情况的追踪和分析，并适时提出阶段性经营计划实 施方案及调整建议，协助公司达成企业经营目标。 c)企业内部管理、流程的建立、诊断与优化，企业内部文化建设及品牌管理， 企业对外合作建设。 2. 市场营销部 以公司发展战略为指导，负责市场开拓、负责客户/渠道关系建立和管理；负责产品销售及客户发展，完成市场目标。 具体包括：
组织架构及岗位职责 班别：学号：姓名： 在本组中的角色：总分： 营销中心的组织架构及岗位职责 （打造100万年薪的营销总监） （作业要求：请用A4纸打印出后用笔书写。紫色字体部分为作业要完善的部分，红色部分为根据自己组别考虑要更改的部分,并请精炼文中老师对你们说的话，将此篇更改为适用的营销中心的组织架构及岗位职责。鼓励与同学老师多讨论、多思考后成文。） 在一个具体的企业中，营销总监必须要了解企业以下方面的内容： √企业是谁？（组别） √往哪里去？（计划任务） √怎么去？（采取什么样的方式来完成计划） 下面请具体阐述。 一、营销中心的组织架构（1分） 一般来说，一个在运行中的企业都有自己的营销组织，你可以在原有基础上提出改进建议。如果是一个新成立的企业，营销组织建设就由你来全面负责设计。 作为营销总监，首先要明确营销中心的组织架构及各个部门的职能及岗位职能，才能清晰地进行工作。下面以服装企业的营销中心为例介绍一下营销中心的结构。 营销中心下设市场部、销售部、商品部、办事处几个部门，下面还会设置不同的功能型部门。图1是营销中心组织结构设置的一种参考模式，请各组根据需要进行增减。 1、组织架构 图1--营销中心组织架构
2、岗位分类 营销中心所属各部门按职能可设6个不同岗位，具体为：部门经理、岗位经理、主任、助理、店长、店员。 1）部门经理设市场部经理、销售部正副经理、商品部副经理。 2）岗位经理设广告经理、信息经理、客户经理、拓展经理。 3）主任设客户主任、零售主任、拓展主任、设计主任、培训主任、仓库主任、办事处主任。 4）助理设信息助理、销售助理、办事处主任助理。 5）店长有销售部分管的零售店店长和各办事处所设的店铺店长。 6）店员包括店内各级人员。 3、机构及人员设置 整个营销中心下设营销总监1人，其下面划分为四部分。 （1）市场部：设市场部经理1人（兼），下辖广告企划经理（兼）、电脑信息经理、信息助理、培训主任（兼）、平面设计主管（兼）各1人。 （2）销售部：设销售部经理及副经理各1人，直接管理属下零售主任1人、拓展经理1人及拓展主任若干人、客户经理1人、客户主任1人、销售助理1人；在零售主任之下设店长、店员若干人。 （3）商品部：设商品部正（副）经理各1人，商品采购及跟单员各1人，商品统计员1名，成品仓库主任1人，下辖仓管员2人。 （4）办事处：设办事处主任助理1人、办事处主任助理1人。 图2是营销中心人员设置的一种参考模式，请各组根据需要进行增减。
分析企业文化经典工具之Denison组织文化测量量表 Denison组织文化测量量表 Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。 Denison认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internal focus）和关注外部（external focus）四个方面。某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。 Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）开发了Denison组织文化测量量表，通过测量四个文化特性来评估组织文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5个题项，量表总共有60个题项。根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。每个象限三等分，12个扇形分别对应12个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。 该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的数据，因此，建立数据库是关键。