合伙协议书
甲方：身份证号码：
乙方：身份证号码：
根据中华人民共和国合同法的有关规定 , 经双方友好协商 , 本着长期平等合作 , 相互信
任、互利互惠的原则，就共同经营解忧杂货铺, 达成以下合作协议：
第一条合伙名称：主要经营地：
第二条合伙经营项目和范围：
第三条合伙期限，自20_____年________月_________日起，至_________年_________月
_________日止，共_______年。
第四条出资金额、方式、期限。
(一)资金
甲方：_________(姓名)以现有资源技术经验方式出资
乙方：________ (姓名)以现金方式出资出资金额为人民币
双方合伙人的出资，于_____年_月_日以前交齐，由合伙负责人甲方统一保管，其他合伙人
有监督和核查权。
（二）合作方式
由合伙人讨论决定（共同经营或单方全权经营）
第五条盈余分配与债务承担
盈余分配以解忧杂货铺的盈余（债务）按__：__分配.
第六条入伙、退伙.
入伙：1.新合伙人入伙，必须经合伙人同意;
2.承认并签署本合伙协议并更改盈余（债务）的分配比例
3.除入伙协议另有约定外，入伙的新合伙人与原合伙人享有同等权利，承担同等责任。
退伙：合伙协议未满约定合伙期限不得退伙，合伙人只能在不给合伙企业事务执行造成不利
影响的情况下，经合伙人同意可以退伙。合伙人擅自退伙给合伙企业造成损失的，应当赔偿损失。
合伙人退伙后，合伙人与该退伙人按退伙时的合伙企业的财产状况进行结算。
第七条本合同自签字订立之日起生效并开始营业。
第八条本合同如有未尽事宜，应由合伙人共同讨论补充或修改。补充和修改的内容与本合
同具有同等效力。
第九条本合同正本一式两份，甲乙双方各执一份。
甲方：乙方：
年月日年月日篇二：万科事业合伙人计划
第一，事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划。在实操中，万科设立有限合伙制
的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿”成为盈安合伙的合伙人，将资金委托
于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科a股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。
第二，按照万科实际操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三类人，一是集团董事会成员、
监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别
以上的雇员。
第三，高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科a股股票为客体，以未
来股价和购入时股价的差价为收益。基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙
人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇
员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展
利益的绑定。
一部分为合伙人的自愿出资，盈安合伙出资购买万科股权所需的资金中，有杠杆。第四，
另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。
第五，有时间限制。尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前不兑付到个人，而没有公告具体时间。攸克君了解到的信息是，在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。
看过以上五个要点，诸位对于万科合伙人的实质和操作手段应有足够的理解和认识。接下来，我们应该来看看，此时此刻的事业合伙人，王石和郁亮要下的“大棋”究竟是什么。
首先，这是万科一次“筹划已久”的行动。在5月28日的公告中，万科称盈安合伙函告了主要购买股权的资金来源为经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益。实际上，万科是从去年按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科a股股权的收购。
在这里要插一句提醒，事业合伙人和跟投是两回事，希望诸位看官不要混淆。
其次，从短期看，选择这一时点由事业合伙人买入3000多万股，怎么看都与b转h有关。在这个公告之前，万科已经公告称将于6月4日停牌，届时b转h将最后揭晓。
按照万科现有的b转h计划，如果a股股价过低，b股股东可能选择现金选择权，从而给b 转h带来麻烦。这显然是万科不愿看到的。而a股价格的抬升，则有利于避免这种局面的出现。
再次，是更大的一盘棋。在推出事业合伙人的仪式前后，王石郁亮屡次提及君万之争和门口的野蛮人，并且声称已有野蛮人在敲门，只是已经不姓君。在完成b转h之后，在更为市场化的香港资本市场，股权分散的万科，将受到更大的“恶意收购——改组董事会”威胁。
早前在市场中已有传言，明天系早已有意在二级市场上举牌收购万科股权，后因种种原因未果。王石郁亮更大的棋局显然是万科的控制权。盈安合伙不仅只有1320个合伙人，如果需要，还会有更多，他们将是万科控制权牢牢控制在职业经理人手中的重要砝码。
2014年5月28日，万科周刊发表《166年后的事业合伙人宣言》以这样一个吊诡的开头揭开了公司“事业合伙人制”的面纱：“一个幽灵，事业合伙人的幽灵，在大梅沙游荡。为了对这个幽灵进行神圣的围剿，旧房地产圈的一切势力，野蛮人和黑嘴、带路党和五毛、香港的激进派和华尔街的资本家，都联合起来了。”
这一天，万科公告称，代表公司1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业通过证券公司的集合资产管理计划，于5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司a股股份3583.9231万股，占公司总股本的0.33%。这意味着，从去年开始“只闻楼梯响”的万科“事业合伙人制”终于落地。
事实上，在今日的中国商界，“合伙人制度”并不像“幽灵”一般鲜见。但在中国的房地产界，作为龙头老大的万科此举无疑是“第一个吃螃蟹”的尝鲜之举。不妨拨开“野蛮人”、“华尔街资本家”等的鬼影幢幢来探究下这个第一例“事业合伙人制”。
此“合伙人制”非彼“合伙人制”？
根据万科公告，“事业合伙人”制度包括跟投制度与股票制度。跟投制度即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。
此外，在万科的集团层面，将建立合伙人持股计划，也就是大约有两百多人的ep（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，可以共同掌握公司的命运。
不同于阿里、小米等公司层面的“合伙人”制度，万科的事业合伙人制度应该不是公司层面，而是项目层面的，按照当前中国公司法规定，万科的股份有限责任公司变更为合伙制企业存在困难，除非公司退市；在项目层面，万科正在推行的小股操盘、管理输出与合伙制．
可以结合。
所谓的“小股操盘”区别于过去是“大股操盘”，是万科从美国著名房地产开发商铁狮门学到的经验。以前万科与人合作项目，占一半以上股份，所费的资金较多。转型后，万科只占小股份，通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，获得更大的市场份额，进而可以摆脱增长对股权融资的依赖，提高为股东创造回报的能力。
乃经理人进化必经之路？
“3万员工、77万股东、180万业主。“这家企业不是家族私产，也不是一座金字塔，它的进一步成长，必然是乐高式、阿米巴式的。”万科内部人士说。
郁亮的解释与此类似：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。
“我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能不能更加信任与被信任？”郁亮说。
接近万科的观察人士称，万科可能借鉴阿里的经验，赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，而非目前单纯的股权激励。
万科成立了推进事业合伙人机制的部门，叫“试错工作小组”，“可验证、可复制的制度创新，肯定源自一线试错。”万科内部人士说，与行业对手相比，万科一线公司有相当高的决策灵活度，并有同行羡慕不已的定价权，酷似春秋战国诸侯。
“君万之争”阴影：控制权保卫战？
万科推行事业合伙人制度，还有另一重担忧：即害怕公司控制权的旁落。
万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。
华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。
万科提出的事业合伙人制也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。
20年前，“君万之争”上演，以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”，企图夺取公司控制权，幸亏当时君安阵营有人临阵倒戈，又出现了老鼠仓，万科这才挺过这关。
据悉，近期已有资本方想要举牌万科。另据郁亮透露，近期已经有若干家机构直接和万科“联系”。
万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题。以阿里为例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股权，但可提名阿里大多数的董事，是否通过委任，则由股东会投票表决。若股东否决合伙人提名董事人选，合伙人可再另行提名人选。
稳定团队是主要目的？
合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。近年来，在互联网公司更多地出现了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是万科高管团队在走访多家互联公司后取来的“经”。毫无疑问，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失。
在2010~2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层
管理人员离开，这也因此引发了关于万科“中年危机”的大讨论。．
“我们需要搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在
的架构是最适合做平台式架构的公司。”郁亮说，提供带有创业性质的跟投制度，或能为管理层带来更多的益处，为保证其余投资人的利益，建立合伙人制度同时也是强调风险共担机制。
有机遇也有挑战是此次万科推出的跟投制度相互制衡的两因素，但外界更多是认为，万科此次变革除意在实现管理层个人利益价值体现的同时，也为进一步建立和完善万科特色的职业经理人制度。高管担心承压过大？
“如果项目跟投失败，管理者个人承担风险的能力有多大？如果每个管理者都承担跟投所带来的巨大压力，会不会影响公司管理的整体水平？会不会对管理团队的稳定形成反向作用？”万科一区域公司总经理连珠炮似地提出了一系列担忧。
业内分析师也表示，成功与否，都需看企业能为跟投人提供多大资金支持及一旦投资失败后企业与跟投者的容忍度又是多少。
上述万科某区域总经理表示，在双重股权架构中，公司创始人或管理层只提供了小部分的资本，却享有与预期资本不成比例的、大得多的控制权，而一旦他们做出了错误决定，却又只需承担很小的责任，“合伙人制度”又怎么能避免这一点呢？
而万科另一高管则根据《合伙企业法》相关规定表示，通过跟投，让员工成为项目合伙人，那么万科作为上市公司，显然在项目中只能作为有限合伙人，必须由某个或某些员工充当普通合伙人、承担无限连带责任，整个项目应该是有限合伙企业。
“假若制度如此设计，员工自然会倾尽全力把项目搞好，因为一旦项目巨亏，由此可能承担无限连带责任，最可能吃亏的就是自己，这带给我们非常大的压力。”该高管如是说。
10年造200个亿万富翁？
“希望万科第四个10年之后，可以培养出200个亿万富翁。”与万科“事业合伙人”制度相伴而生的还有一个无比美好的“创富神话”。然而，这个神话在不久的将来能成真吗？
2014年3月10日公司总裁郁亮从二级市场买入100万股万科股票。根据刚刚发布的万科年报，截至2013年年末，郁亮在万科公司的持股总量约为630万股，仅次于万科董事长王石的760万股。有券商分析认为，郁亮增持公司股票主要是为了提振投资者对万科公司的信心。
万科这样优质的房地产龙头企业，在资本市场上却缺乏良好表现。根据券商研究，目前a
股房地产板块的估值水平创下近5年新低，包括万科在内的多家房企股价逼近净资产。
郁亮甚至在3月8日举行的年报业绩发布会上调侃称：“我每年给我女儿的压岁钱都折算成万科的股票。今年我女儿说，爸爸，能不能别再折算换成股票了吧。换成股票不仅今年的压岁钱蒸发了，连去年的也赔进去了。”
业内质疑：啥合伙制，就是房子不好卖了？
在万科踌躇满志要借由“事业合伙人”制度开启万科辉煌发展史上第四个十年时，那些“旧房地产势力”倒未必有绞杀这势头的想法，然而质疑声却从未停歇。篇三：项目合作计划书项
目
合
作
计
划
书
前言及背景 ---- 现代社会家电已经成为每个家庭必不可少的组成部分，各个类别的家电产品给人们生活带来方便的同时也提升了生活质量，在家电领域尚有一块非常诱人的蛋糕那就是小家电市场。前些年大家电市场风云变幻莫测、竞争激烈“路人皆知”。彩电大战、空调大战的背后，家电企业的利润越来越薄，于是众多家电企业开始寻找新的经济增长点，而如今的小家电正引领时尚家居朝着
高档化、功能化、智能化的方向发展，自然它就成为众人眼中“常开不败的玫瑰”。
小家电看似不起眼实际上它的利润是大家电的一倍左右，小家电产品的毛利润平均在20-30%
左右，这对于厂家、商家来说的确是一个不小的诱惑，其市场也呈现出诱人的前景。在发达国家
平均每户拥有小家电30-40件，且这部分小家电目前大部分都来自于中国生产，在今后的相当一
段时间还将增加中国制造的比例，在我国每户仅有几件这又为家电企业内贸发展奠定了市场基
础。无论从产品的种类和数量看，该行业在我国还有相当大的发展空间，一般的小家电产品的使
用寿命为5-6年，因此有三分之一的家庭面临小家电产品的更新换代，新一轮的购买热潮即将掀
起，这还不包括每年新组建的家庭和农村家庭的购买力，随着生活水平的提高，我国家庭对小家
电的需求会越来越大，其市场之大令家电企业为之心动。由于市场和利润的预期非常乐观，小家
电曾被众多产经分析人士喻为我国家电行业的“最后一桶金”，各路资本蜂拥抢食这份诱人的大
餐。调查显示82%以上的消费者认为“小家电在家庭生活中扮演越来越重要的角色”，“小家电对
于普通家庭已经不是奢侈品”，同时65%的消费者趋向同意甚至完全同意“小家电是一种时尚的
仪表”。
1. 项目概况
项目名称：小家电产品
准备注册资本：xxx万
预计启动时间: 预计2013年x月
项目产品：
根据产品市场及公司始建情况，项目起动初期考虑到缩短筹备运行时间及资金量的因素,设
想项目产品分两步进行,一期项目产品尽量选择初期资金量占用量小、产品设计开发周期短、模
具设备投入少的项目，拟期项目产品能迅速的推向市场；二期项目产品可待企业正常运作后再对
资金量占用量较大、产品设计开发周期稍长、模具设备投入多、利润大的项目进行开发，以更多
的项目产品占领市场。
一期项目产品：搅拌器、碎肉机系列产品
二期项目产品：揉面机、批萨机、面包机、食物处理器、咖啡壶系列产品
2. 主要合股伙伴及管理者
xx：从事国内生意近十几年的工作经验，在xx有着极其广泛的人脉资源平台，有着企业创立、发展之过程的丰富历程
陈兵：从事小家电产品十几年的工作经验，有着丰富的家用电器产品的市场洞察力及管理能
力，有扎实的小家电产品设计、研发功底，经历过企业创立、发展之过程曾协力前家公司
由起步走向辉煌
股东名称、出资额、出资形式、股份数所占股份比例 xx xx万资金 xx xx%
陈兵 xx万产品+客户资源+资金 xx xx% 3. 主要业务：
小家电产品的加工制造及销售（国外 / 国内）
3. 产品研究与市场开发
企业初步建立时期将采用市场上现有的热销产品为切入点，降低企业初期的起步研发费
用及产品开发风险。低价进入市场、抢占市场，以企业的生存为第一目标，主动降低前期产品的
利润，确保公司的订单可以迅速集聚，缩短公司创业前期的开发运行周期。针对中低端市场，付
款良好的客户为主要策略目标客户，市场分布尽量合理以中东、南美及东南亚作为前期的区域
和市场定位布局（此地区客户对产品价格要求比欧、美地区客户敏感，但其国家对产品的准入限
制及贸易壁垒比欧、美国家较为宽松）
目前已正进行搅拌器产品的设计、开发，我们有着过硬的产品设计开发能力，企业初期将开