温州某民企内部治理体系诊断报告
咨询作业活动记录：
1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司
进行访谈，生产现场参观、考察，
2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组内部讨
论.
3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论.
4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿；
5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。
诊断目的与原则：
1、通过本次诊断，专家组认为，尽管该公司内部治理体系存在着一些问题与不足，然而，这些问题大都属于企业进展进程中的问题，而且目前该公司的领导也差不多意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，
全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，不管对问题的提出依旧后续对策与策略的设计，差不多上有积极意义的。
2、自咨询作业正式开始之日起，项目组成员总计花费了近二个月的时刻对该公司的治理现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和职员相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。
3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时刻顺序。
0、本次诊断作业的差不多感受
在对该公司治理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度
重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。
我们感受到：
在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。由于加工对象不一致，涉及到的标准和要求也不尽相同，该公司在市场竞争中无法进展其核心竞争力，其结果不尽如人意。自2000年开始，公司将核心服务产品定位于锁具电镀加工。集中优势资源，利用对锁具产品的专业化认识与高品质加工标准，该公司始终保持了专业锁具电镀供应商的形象。
通过对公司各治理层人员和职员代表的访谈，我们看到：由于绝大多数利成人一直以来对该公司有着深深热爱的情感，该公司领导班子的一系列有力举措，使目前该公司职员对企业规范化治理的必要性与紧迫性认识得以极大提高.在我们访谈的过程中，我们感到，多数人对该公司有着普遍的责任感，对该公司的下一步进展怀着深深的期望，也对此有足够的信心。
因此，我们认为，关于该公司的规范化治理提升其“再造”的差不多条件是具备的，我们对利成前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。
我们体会到，本次诊断以及继而开展的各项设计工作，得到了该公司领导班子的高度重视，承载着全体利成人的期望和重托，也背负着该公司股东们的厚望，由此，我们感受到了任务的艰巨和深深的责任。作为一家专业的治理咨询公司，我们能在该
公司“创建电镀行业一流治理体系”的战略调整时期介入该公司的治理规划项目中来，深感荣幸。
相信，在该公司决策层的指挥下，在全体利成职员的不懈努力下，“创建电镀行业一流治理体系”，指日可待！
第一部分关于该公司治理组织体系与机制运行
1.1.综述
目前该公司下设行政部、生产部、质检部与财务部，负责该公司的内部治理、人力资源、生产治理，产品质量操纵与财务结算工作。各部门由公司总经理直接领导，各部门负责人的任免由公司决定，部门经理以下的人事权全面下放给各部门自主（除财务部）。
应该讲在目前该公司企业规模与行业特性的状况下，这种公司体系内部责权明确的治理方式是较为实际和实效的。尤其值得欣慰的是，在对各部门负责人及公司领导进行深度访谈的过程中我们真切体会到，该公司高层领导对各部门的信任与放权程度是特不高的，各部门领导及职员也特不认可自己的治理权限及施展空间，该公司职员的心理感受与实际运营状态是比较健康和“自如”的。这关于一个规模不大的民营企业来讲，是特不可贵的。因此，我们将本次诊断的对象与范围大多锁定在了各部门运行体系内部及外部协调、工作流程上。
1.1.1.该公司治理体系面临的要紧问题
为奠定该公司坚实的内部治理基础，为公司在今后的3-5年进展中提供良好的治理保障，确保该公司既定目标的顺利实现，从2004年起，该公司在内部作出了一系列治理改革，如：调整公司组织结构、重新调整部门人员、加强车间的生产现场治理、进行绩效考核、严格考勤与宿舍治理制度、建立职员档案、实行定期会议制度、组建质检部门等一系列基础治理工作。并在局部范围内取得了一定的实效。但从现代企业规范化治理的观点及该公司进展预期角度看，该公司的治理体系仍存在着以下几方面的问题与缺憾：
1) 现代治理意识尚需提高，治理的思维方式较为滞后；
2) 缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制；
3) 信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节；
4) 内部治理的系统化、规范化程度较低；
5) 行政组织体系功能欠缺，企业内部行政治理与操纵职能未能有效执行；
6) 质检部门设置不尽合理，部门职责模糊（如：巡检人员与车间检验人员因产品检验标准问题经常发生冲突等），与生产
部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学；
7) 生产流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带，部分流程可操作性不强；
8) 公司人力资源储备、人才培育与选拔、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性；
9) 公司内部缺乏学习氛围与机制，导致治理制度的推行不够连续与深入，造成部分治理制度的推行较难得到有效的落实；
10) 缺乏风险监控机制，事后操纵现象时常发生；
11) 现代治理工具运用欠佳。
1.2.关于治理观念的现状分析
1.2.1.规范化治理意识与现代治理观念尚待提高
该公司诞生在温州民营经济突飞猛进的九十年代末期，在公司刚成立的一段时刻里，由于电镀行业竞争日益激烈，该公司几乎处于“什么产品都加工”，与竞争对手进行成本与价格恶性比拼的情况之下，但这种状态并没有关心该公司赢得必要的利润与市场，此后，该公司调整产品与市场主攻方向，以专业锁具的
电镀专家形象进行了成功定位，放弃掉了什么都做，什么都做不精的经营思路。自此，该公司的进展步入了稳健经营的运行轨道，客户的认可度与公司利润连年稳步提升。近二年以来，限于内部治理、产能与企业规模，该公司的增长幅度受到了专门大的制约。公司为了实现其战略设想，开始进行了内部治理规范化的推行，健全了部分基础治理工作。以期能够为该公司的扩大化再生产和由加工型企业向生产型企业转变的过程中打下坚实的基础。
加工型企业与生产型企业在内部治理上有着专门大的不同，较为显著的特征之一是：加工型企业的客户是下游企业，相对较固定，其开发方式与治理方式较易操纵，生产型企业的客户是消费者，其市场开发、推广与治理完全取决于科学的治理、分析、决策与精确的执行力。
因此，该公司以后战略设想能否顺利实现，在专门大程序上取决于该公司的高层治理人员能否打破旧有的治理观念，树立工厂与市场并重的意识，未雨稠缪，逐步建立起面向生产型企业的内部治理体系，建立人员培养与学习机制，如此，在公司以后的变革时期才能够从容不迫，顺利转型，立于不败之地。
1.2.2.缺乏长期、中期、短期企业规划与目标
在该公司的组织机构设置中虽设置了行政部，但目前工作的重点仍是基础治理工作的建立与健全，在日常工作中缺少系统
的企业战略和战术研究与规划，市场调查与信息分析。对企业的整体、中长期和全局工作没有过多考虑。企业宣传、品牌建设等应具备的功能因无法实现内部专业化规整、设计和统一执行，该公司的各层面工作也就无从谈起长期、中期、短期规划的配合，在具体行为中也就缺少科学、前瞻和主动的行动纲领与步骤。生产部尽管每天都有编制第二天的生产工作打算，但还大多停留在生产指标等较为简单的初始时期——尽管我们也承认电镀市场“打算没有变化快”的现实，但这也决不应该成“逢山开路，遇水搭桥”、被动应战的充分理由。
1.2.3.经验型治理极其宝贵，但必须有突破
从困难创业的经历走过来的该公司，通过自己的智慧与勤奋造就了利成的今天，酸甜苦辣尽在其中。最为重要的一点是：通过六年的摸爬滚打，从无到有积存了大量的经验、教训和实效的治理方法与治理手段，这是该公司最为宝贵的“传家宝”和再创辉煌的基石。
然而，我们也必须清醒地看到，经验型治理也容易导致企业领导者及职员凡事都凭经验办事，缺乏创新思维的方法和创新动力。尤其是随着企业规模不断进展壮大，客户需求及生产和市场竞争环境发生巨变，在治理方面单凭经验差不多不可能促进企业业绩再次发生重大提升。只有解放思想，创新思维，建立科学规范的现代化治理方法，才能适应公司进展的要求。
1.3.关于治理组织体系诊断
1．3．1．现行治理结构的优点
（1）该治理结构为垂直性结构，组织结构简单，治理层级较为精简；
（2）各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定；
（3）集权式治理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的操纵。
该组织构架和模式在该公司初期进展时期是有效的，能够做到“政令畅通”。然而通过六年来的进展与实践，逐渐暴露出一些问题和不足。
1．3．2．现行治理结构的劣势分析
1．3．2．1．治理体系缺乏弹性，治理跨度太大
（1）从组织运行状况分析，治理结构最全然的职能要求——系统性和高效性较为欠缺：现在运行的这种模式，极大程度上削弱了组织的进展。总经理负责企业内部各方面的事务，但不应该介入到具体工作。该公司有着自己的具体情况，比如客户的维护工作一直是叶总自己来负责具体工作。那么作为目前的现状
来讲该公司会认为这种模式是比较实际和有效的，但假如企业再进一步进展，那么这一块问题必将会暴露无遗。因为依照目前的总经理职责，治理跨度大是一个方面，更为要紧的是介入到具体工作过深。因此往往会造成“救急”为主，总经理俨然成了“救火队员”，从而使治理的系统性不强。再者，个人精力总归有限，专门有可能会导致该管的没管，该管细的没管细，不该管细的却管的专门细，组织运行不畅，内部信息传递不够全面，同时叶总自己时刻治理没方法有效的落实，造成了几乎所有的工作时刻差不多上围着客户转，处于特不被动的局面。更为可怕的是这种现状会造成基层领导容易养成遇事“三请示两汇报”的适应，使组织运行缺乏弹性，造成“一切由领导拿事”，同时也会出现一些情况无人负责、无人治理的现象。归结起来讲，这种模式关于治理团队的建设是特不不利的。
（2）部门之间缺乏沟通与协调机制：沟通与协调机制是否健全，不仅关于整个工作效率的高低阻碍专门大，而且是关系到治理执行的效果。遗憾的是，不管是在公司的治理规章制度中，依旧在治理工作的实际开展过程中，都专门少能看到明确的、合理的、规范的部门间的沟通与协调机制。
因为在制度层面上的不健全，其次是公司内部并没有有效的倡导，因此在实际过程中出现了专门多问题。比如目前利成有三个生产车间，但是总给人感受是三个车间都各自为政，出了问题首
先是想到把那个问题推到上一层去解决。事实上还有更为严峻的问题，那确实是在解决问题过程中还有出现有意制造障碍的现象。另外在治理过程中，专门多治理人员差不多上带着各自的个人感情色彩来治理，即使有一些沟通也差不多上停留在个人感情上的沟通，关于工作的沟通几乎就没有。再者公司内部的沟通渠道也是特不的单一，甚至还在规章制度中规定职员不得在私底下讨论公司的一些情况。我们认为这些做法是不可取的，一个职员能在私底下讨论公司的事，至少讲明那个职员对公司的事是关注的，那么我们什么缘故不能做好引导呢？
（3）部门之间的工作重复性过高，且部门间的沟通和联系通道与方法不统一，缺乏彼此间的协调：举个例子，如生产车间与质检部的问题。质检部抽检产品发觉产品质量问题时，有时会找车间主任反应而有时又会直接找到生产职员，最后出现了生产职员不明白应该按谁的标准来生产。其次是因为面对的客户不同导致了生产标准的不同，然而该公司没有统一的生产标准，而仅仅凭生产经理、车间主任或质检人员的个人经验来决定生产标准。那个问题的存在有着它的客观性，但目前重要的是需要一个统一的生产标准交由生产线来生产，标准不统一，结果导致一些人认为那个产品是合格的，而另一些人又认为那个产品是不合格的，等出现了意见不一再来统一标准，等于前面专门多工作差不多上白做。
（4）权利过于集中，导致基层人员的依靠性加强：由于公司创业初期对业务操纵的需要，将财务、采购、生产、人力资源、客户维护等都归到总经理名下，致使总经理日常治理负担过重，事务躬亲，同时更会遏制企业中层领导干部的产生与发挥，造成治理体系内部横向沟通的困难，甚至会发生多头管事或无人做主的现象，不利于各部门主动、积极地开展沟通、协调工作。具体工作人员往往不知所措，工作的依靠性加强，从而工作也就缺乏了主动性。因此，现在该公司差不多在这一方面意识到一些问题，也逐渐走向了开放性的治理，敢于把一些职权下放，这是一个专门不错的现象，那么今后我们在这一块上做好一个系统性的规划，在过渡的过程中应该可不能存在专门大的问题。
1．3．2．2．职能与职责定位不清
（1）重要岗位的职责不清晰，在那个地点我们不妨随便列举几个：
总经理岗位职责：负责主持制定、修改财务、采购、营销系统工作程序和规章制度；负责制定全公司系统工作人员的绩效考核标准等等；差不多上一些特不具体的工作，那么我们认为，假如一个公司总经理差不多上负责这些工作的话，那各个部门经理都能够回家了。还有，公司的一些战略层面上的问题又该由谁来做呢？
行政经理岗位职责：在行政经理岗位职责中差不多上涉及一些基础治理的内容，而且给我们的感受更大程度上是行政部门的一个经理，而不是整个企业的行政经理。
会计主办岗位职责：一个企业，财务部能够讲是一个核心，因为它涉及的是企业的各项数据。作为一个公司财务部门，其工作不仅仅是治理好公司的现金、帐务、票据，更重要的是要能随时并准确的提供各项数据，为企业战略及风险规避等作依据。
（2）部门职能设置不完善
没有按照系统治理的思想，进行治理组织规划；
没有进行部门职能的规划，并对职能进行讲明。
（3）职能设置与具体操作不统一
比如质检部在具体操作中定位不明，不单单是一线职员搞不明白质检部是处在一个什么样的位置上，就连车间主任都没明白。
财务部是一个比较专业的部门，也确实是讲不是谁都能治理如此一个部门的，假如自身不具备相关的财务知识，往往会出现行政命令的错误，因此在实际工作中把财务部归属行政部治理实为不妥。
1．4．关于《职员守则》
1．4．1．人性化治理没有专门好体现
《职员守则》作为企业职员的行为准则，它的出台是给予职员的一个行业参照，需要落实到具体的行为中，而事实上该公司尽管有着《职员守则》并在每位职员一进入公司就给予解读，可实际效果并不理想。在访谈中我们发觉专门多职员在一拿到《职员守则》后有的甚至还没有看认真就把它丢到一边。什么缘故会出现这种情况呢？职员认为这些东西没什么用，一来企业也并没有专门好的执行，再者《职员守则》中的条款显示出权责的不对等，这与该公司提出的人性化治理相去专门远。
（1）职员永久处在被动的位置：
依照《职员守则》条款，职员始终处于被动的弱势位置。职员认为就算自己对这些规定有什么不中意也不可能有商量的余地，因此对《职员守则》的行为规范并没有放在心上。职员没有了参与性，那么自然对企业的认同感也就削弱了。
（2）奖罚的不均衡：
在《职员守则》中我们都能够找到职员行为规范中的奖与罚，但在实际执行过程中却体现出它的不对等。也确实是职员经常讲的：“我们只有见到被处罚过，却从来都没听讲过谁有受到
过企业的奖励”。事实上，在我们的调研中发觉，企业也有过对职员实施奖励的行为，然而职员什么缘故不明白呢？因为职员在潜意识中认为奖罚的不对等，在自己没有听讲过有谁受到奖励的情况下就认为企业里没有奖励的行为。其次，企业并没有积极去倡导一些能够受到奖励的行为。再者，因为奖励制度的不明确、不细化，致使职员不明白自己应该如何做才能受到奖励，因此在行为中只是一味的幸免被处罚，而可不能去考虑受奖励那个方面。
（3）节假期规定的不合理
按照国家《劳动法》规定，作为企业应该明确带薪假期和不带薪假期。但是在该公司并没有涉及到这一块内容。另外在请假制度和事假、病假等方面的规定也比较模糊，导致职员并不明确自己在什么样的情况下请什么的假可不能扣钞票，相反就认为了不管在什么情况下请假都会被扣钞票，包括请病假，使职员在认识上走入了一个误区，从而对整个《职员守则》有了否定的观念。而事实上，企业在执行过程中对假期的不同所扣的钞票也是不同的，这讲明职员对这些条款的理解上还存在专门大的偏差，而企业对这些却并没有引起重视。
（4）绩效考核形同虚设
《职员守则》中尽管有规定绩效考核的内容，但是因为目前该公司的职员薪资结构的不合理，导致了这一块工作没法开展，却又没有向职员作出有效的讲明，从而让职员认为企业治理只是在唱高调，同时对治理层形成了怀疑，这对今后的治理工作的开展差不多上特不的不利的。
1．4．2．有了行为约束却没有倡导
假如讲《职员守则》存在问题，那么最大的问题确实是来自于这方面的。我们能够看到《职员守则》中规定了专门多职员不能做的，或者讲假如如此做了是会受到处罚的，但是确实是没有条款表明企业倡导职员如何去做，企业希望职员做些什么。那么职员就不明白企业是喜爱有什么样行为的职员，什么样的职员关于该公司来讲是优秀的职员或合格的职员，职员就没有目的性和方向性。
1．4．3．《职员守则》条款没有细化造成执行障碍
在《职员守则》中的专门多地点都没能细化和量化，比如大嗓门讲话、不认真工作、不迅速处理等等字眼，因为没有细化和量化就没有一个统一标准，那么我们就无法去判定如何样才算不认真如何样才算不迅速，因此在执行过程当中只能依靠执行人的个人标准，这就难免会出现一些标准的不统一，从而导致了处
理结果的不一样，职员也就认为执行人存在处理不平衡而引起的不满。无形之中增加了执行的难度。
1．4．4．《职员守则》的制定的颁布没有通过职员表决。
从该公司职员访谈中了解到，《职员守则》的制定、颁布和修改都没有通过职员表决形成。而全是行政人员依照自己以往的治理经验来制定和执行的，因此《职员守则》与职员的实际行为有着一定的差距。这是《职员守则》难以执行的一个重要因素，同时，从另一个角度来讲，实际上是企业剥夺了职员的参与权利。
1．5．关于治理流程
1．5．1．缺乏详尽的业务治理流程设计
在利成企业治理大纲中，尽管有着各个部门岗位职责的内容，然而因为缺乏一个详尽的业务治理流程，因此在具体执行过程中也出现了专门多问题。行政治理流程偏重于上传下达、领会、服从。但在实际工作过程中却存在着一些断层。
现行的治理大纲偏重于职责、职能的描述，但部门之间如何协调？通过什么业务流程进行沟通？以什么方式进行沟通？
谁来平衡沟通的结果？这些内容在大纲中都没有体现。因此部门职能描述也就不能落实，从而降低了治理与操纵效率。
1．5．2．治理流程缺乏系统性、统一性和稳定性
由于治理大纲目前仅对各部门和岗位职责进行了描述与限定，但忽略了治理流程的系统性、统一性和稳定性，造成了部分治理流程的“真空”地带，而总经理就往往成了“真空”地带的填补者。比如行政部与财务部的问题：从职能的角度来讲，这是两个相对独立的部门，但相互之间存在着关联，但该公司的这两个部门之间并不是没有关联，事实上是存在一种方向性的偏差，行政部直接进入财务部进行职能治理，但真刚要做的情况却没有开展起来，例如对财务部的财务相关信息的收集、整理和分析等。
1．6．关于业务治理层面
1．6．1．物流治理体系
1.6.1.1.物资采购作业流程
（1）此程序操作手续复杂，环节过多，每个环节所体现出的作用并不明显。在采购申请单的审批过程中行政部所起的作用是什么？
（2）在对总务采购对供方能力评价的标准是什么？是不是需要部门经理、行政经理、财务经理、总经理全部投入到那个能力测评中来？
（3）采购申请由使用部门或个人提出是不是合理？那么仓库在那个过程中起到什么作用？仓库的库存从什么地点反应
出来？采购物品的流向又从什么地点反应出来？监督部门从哪
里介入？
（4）采购物品白费现象如何来杜绝？从公司执行中体现出来对采购物品的审核比较严格，然而对采购物品的治理如何来做？比如手套的领用，随意性过大，造成白费的现象严峻。
1．6．1．2．客户部设置的必要性
目前，该公司并没有专门设置客户部，然而客户维护的工作又必须重视，因此这一块工作又落到了总经理的身上。从目前情况，这是一些客观因素造成的，但从另外一个角度去看，是因为目前该公司除了总经理以外没有人能够承担那个责任，这无疑是不利于该公司的规范治理和长远进展的。从长远来看，该公司依旧要在这一块上做一些调整，并做好人员的培养工作。因为利成不可能永久停留在目前的状态，企业要进展，必须要有所突破，作为利成的行业特性，首先要保证目前客户的稳定，但同时也要考虑新客户的开发等问题，我们认为把这些问题放在总经理身上是有些不妥。
1．6．2．信息治理系统
1．6．2．1．统计与分析工作存在的不足
（1）统计工作仅停留在生产和财务上；该公司是一个加工型服务企业，从目前的情况来看，企业会认为只要做好了财务与生产方面的统计工作就足够了。但我们认为，仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的，就这些统计数据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。
（2）其工作仅停留在对数据的统计上，而更深层次的分析没有，从而也就无法提供有力的数据分析。尽管公司有产品质量分析报告会，然而会议的效果并不是专门理想，往往出现同一个问题需要开专门多次会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。
1．6．2．2．信息收集与治理工作不足
（1）内部信息的收集没有有效程序，因此不全面，统计报表不完善；
（2）没有内部信息的传递程序，从而造成信息无法共享，仅停留在少数人的手中；
（3）没有行业内的信息收集，无法提供决策依据；
（4）没有对竞争对手信息进行收集与分析，不能做到“知己知彼”；
医院医疗质量管理体系 全程医疗质量控制系统的人员组成分为医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。 （一）医院医疗质量管理委员会 医院医疗质量管理委员会由院领导和相关职能部门主任及各科科主任组成，院长任主任，院长是医疗质量管理工作的第一责任者。医疗质量管理委员下设医疗质量管理办公室，医疗质量管理办公室是医疗质量管理的主要负责者，护理部、门诊部、院感办等为医院质量管理职能部门，其职责分述如下： 1．医疗质量管理委员会职责 （1）教育各级医务人员树立全心全意为患者服务的思想，改进医疗作风，改善服务态度，增强质量意识。保证医疗安全，严防差错事故。 （2）审校医院内医疗、护理方面的规章制度，并制定各项质量评审要求和奖惩制度。 （3）掌握各科室诊断、治疗、护理等医疗质量情况。及时制定措施，不断提高医疗护理质量。 （4）对重大医疗、护理质量问题进行鉴定，对医疗护理质量中存在的问题，提出整改要求。
2．医务科等职能部门职责 （1）医务科等质量控制部门接受主管业务院长和医疗质量管理委员会的领导，对医院全程医疗质量进行监控。 （2）定期组织会议收集科室主任和质控小组反映的医疗质量问题，协调各科室质量控制过程中存在的问题和矛盾。 （3）抽查各科室住院环节质量，提出干预措施并向主管业务院长或医院医疗质量管理委员会汇报。 （二）科室医疗质量控制小组职责。 科室是医疗质量管理体系的重要组成部分，科主任是科室医疗质量的第一责任者。科室质控小组职责如下：（1）各科室医疗质量控制小组由科主任或副主任、护士长和其他中级以上职称相关人员3-5 人组成。 （2）结合本专业特点及发展趋势，制定及修订本科室疾病诊疗常规、药物使用规范并组织实施，责任落实到个人，与绩效工资挂钩。 （3）定期组织各级人员学习医疗、护理常规，强化质量意识。 （三）医务人员自我管理 在医疗活动过程中，医务人员的个人行为具有较大的独立性，其个人素质、医疗技术水平对医疗质量影响较大，是质量不稳定的主要因素，是质量控制的基本点。在质控
某民企部管理体系诊断报告 咨询作业活动记录： 1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司进行访谈，生产现场参观、 考察， 2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组部讨论. 3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展部讨论. 4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿； 5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告容。 诊断目的与原则： 1、通过本次诊断，专家组认为，虽然该公司部管理体系存在着一些问题与不足，但是，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前该公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 2、自咨询作业正式开始之日起，项目组成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。 3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。 0、本次诊断作业的基本感受 在对该公司管理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。 我们感受到： 在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。由于加工对象不一致，涉及到的标准和要求也不尽相同，该公司在市
管理者代表输入材料： 质量、环境、职业健康安全管理体系 运行情况总结报告 依据GB/T19001-202016《质量管理体系要求》、GB/T24001-202016《环境管理体系要求及使用指南》、GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系规范》，公司不断修订完善《质量、环境、职业健康安全管理手册》并有效运行。通过体系的运行控制、严格执行程序文件、制定完善作业指导书等多项措施对各质量过程控制、环境因素及危险源进行控制，今年以来，公司未发生损工及以上安全生产事故，未发生环境污染事故，无任何重大的质量事故和顾客投诉事件，有效降低了环境和职业健康安全风险。 一、体系运行成效 公司建立并实施质量、环境、职业健康安全管理体系以来，一直强化体系运行，并遵循PDCA循环的科学程序不断完善。通过体系运行，不仅强化了公司的管理机制，增强了产品市场的竞争能力和客户满意度，为员工创造了安全、温馨的工作环境，而且树立了较好的企业形象，为公司的进一步发展奠定了一定的基础。 （一）建立了科学和完善的质量、安全、环保体系管理体系和系统循环式的运行方式，各项工作都处于比较严格的受控状态。公司的行政文件、体系文件和技术文件都进行了有效管理，均按照文件控制程序的要求执行。各部门都建立了外来文件清单，质量纪录清单等，合理运用各项管理机制和表单进行工作的管控，方便了日常的管理工作。通过定期的内部质量管理体系审核、管理评审、工作质量检查,运用数据分析等各种科学手段,对系统的适宜性、充分性、有效性进行评价，力求不断改进工作，促进系统管理水平不断提高，确保预期方针、目标的实现。 （二）促进了公司工作的规范化管理，提高了工作效率。确定管理者职责，各项内部事务工作都制定了文件化的工作程序，各部门、各环节、各岗位都有明确的工作程序和工作质量要求，让全体工作人员都了解体系管理的内容，都知道自己该做什么、如何做和做得怎么样、如何自我评估和自我控制。全体工作人员均按规定的要求去做，形成一个全面控制、高效运转的质、安、环管理体系，克服以往那种凭经验管理的不规范做法，解决基础管理弱化、内部协调不畅等问题，使管理工作步入科学、系统、规范的要求。 （三）制定出各部门的质量目标。部门的目标管理意识有了较大的提高。通过质量目标检查，各部门基本实现了本部门的质量目标，且各部门依照质量体系文件的要求严把质量关,持
体系推进实施方案 为进一步推进公司自身发展建设和管理创新,全面提升公司的产品质量,优化公司管理流程,实现管理高效化、运行规范化和标准化,根据总经理提出的“全面推行ISO9001-2008质量管理体系,ISO14001-2004环境管理体系,GB/T28001-2011职业健康安全管理体系认证工作,实现流程再造、管理创新和安全生产”要求,结合企业日常工作和行政效能建设,决定在公司内部全面导入“三和一”管理体系。为保证这项工作顺利开展,制定本方案。 一、指导思想 坚持以做最受尊敬的企业为宗旨,以不断进取,跨越发展为统领,按照“观念求变,管理求严。技术求新,质量求精,谋划求深,服务求诚”的原则,进一步提企业的顾客满意度和其他方的满意度。 二、工作目标利用8个月左右的时间,在公司各部门全面导入ISO9001-2008质量管理体系,14001-2004环境管理体 系,GB/T28001-2011职业健康安全管理体系。进一步优化管理组织、规范工作流程、优化工作环境、减少职业病以及工伤事故的发生。 三、总体原则 公司导入体系管理工作要本着“整体筹划、全面实施,科学规范、标准管理,求真务实、注重效能”的原则和“预防为主、过程控制”的要求,建立起符合ISO9001:2008、ISO14001-2004、GB/T28001-2011标准的管理体系,确保生产过程有效识别、管理和控制。
(一整体筹划、全面实施。公司导入质量管理体系是一项系统性工作,要根据公司的统一部署,结合现有的管理体系,依照体系标准的要求,前瞻性考虑并全局筹划,科学、合理地确立方针和目标,形成一整套适宜有效的工作流程和与此有关的体系文件,做到指标科学明晰、标准规范统一、操作简便易行。 (二科学规范、标准管理。公司导入质量管理体系是一项科学的规范性工作,应将国家法律、法规和有关文件融于质量管理体系之中,整合部门工作职责,将管理要求转化为工作流程,形成完整的工作标准和制度、科学的工作流程和高效的工作方式,做到全员参与、全面规范、持续改进,实现管理和服务工作的标准化。 (三求真务实、注重效能。公司导入质量管理体系是一项实践性工作,导入工作要立足于提高管理和服务的质量和效率,按照PDCA(策划—实施—检查—处置模式要求,“写所策划的,做所写的,记所做的,查所记的,改所错的”,不断强化部门绩效考核,使体系运行和实际工作紧密结合。 四、工作范围 按照市公司的统一安排,确定人事行政部、供销部、生产部、技术部、财务部、设备部等6个部门和生产车间导入体系管理。 五、具体步骤根据质量管理体系要求,公司导入体系管理按照以下6个阶段18个步骤具体实施。 (一组织准备阶段(2012年10月15日—2012年10月18日
2009年度质量管理体系运行综合分析报告 编制： 校对： 审核： 批准： 综合办公室 2008年3月3日
一、工厂质量管理体系运行情况及内外审情况 工厂的质量管理体系自建立以来，厂长一直很重视质量管理体系的建设和保持，多次利用各种会议的机会向中层领导宣贯工厂的质量方针和质量管理体系文件要求。通过质量管理体系的实施，和工厂组织的质量管理体系文件的培训，员工的质量意识得到了提高，从凭经验工作逐渐形成了执行质量管理体系文件要求的习惯，质量管理工作逐步规范化，程序化，产品的实物质量和生产效率均得到了一定程度的提高。 1、内审情况 工厂质量管理体系建立以来进行了两次内审，第一次内审按照策划安排如期完成，找出了质量管理体系运行中的薄弱环节，并对发现的不符合项进行了认真的原因分析，制定和实施了纠正措施，且纠正措施的有效性得到了验证。 今年2月份综合办编制了内审计划，并按计划开展了内审，内审包含了工厂质量管理体系的所有部门和涉及的所有标准条款，审核发现了两个一般不符合项，没有严重不符合项，责任单位对审核中发现的不符合项进行了原因分析，并针对原因制定了具体的纠正措施，目前这两不符合项纠正措施的有效性均得到了验证。工厂质量管理体系具备了自我完善和自我改进的能力。 2、外审情况 2007年1月13日至14日中国新时代认证中心对工厂的质量管理体系进行了初次现场审核，本次审核共发现了4个一般不符合项。
厂长针对外审发现的不符合项专门召开了专题会议，落实了整改负责人，要求责任单位认真分析原因，针对原因制定纠正措施，并要求各部门举一反三自查本部门的工作，发现问题一并进行整改。在厂长的重视和支持下，工厂按中国新时代认证中心约定的整改时间完成了对不符合项的整改，并通过了新时代认证中心的书面验证。 二、主要质量管理工作 1、质量目标的完成情况 工厂制定了中长期质量目标和年度质量目标。各部门根据工厂的质量目标，结合其在质量管理体系中承担的职能建立了本部门的质量目标，并按季度对质量目标完成情况进行了测评。综合办对工厂的质量目标完成情况进行了测评。07年度工厂的质量目标得到全面完成。 2、培训工作 工厂一直重视对各类人员的培训工作，厂长和管理者代表也经常利用各种会议对员工进行质量意识教育和体系文件的宣贯。07年度综合办编制了培训计划，于07年6月份组织开展了一次质量管理体系文件培训；11月份开展了一次操作人员操作技能培训（3人次）。 通过对质量管理体系文件的培训，提高了员工的质量意识，加深了对质量管理体系文件要求的理解；通过对操作技能的培训，提高了操作人员的技能水平，为提高产品质量奠定了基础。 3、关注顾客活动 顾客是工厂持续发展的依靠，顾客满意程度是工厂质量管理体系业绩的度量。厂长非常重视与顾客建立良好的合作关系，利用各种机
企业部管理体系诊断报告（经典） 公司部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 一、企业外部环境分析： 自我国加入WTO之后，国外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K），都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规的管理，甚至是与规化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强部管理，练好功，提倡制度化管理，规各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，部加强控制，外部规市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。 二、当前企业存在的病态： 1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。 2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。 3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作容与环节。 4、部管理的系统化、规化程度较低。 5、行政组织体系功能欠缺，企业部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司 规模是足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司配置的不合理。 6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。 7、品管部门不健全，，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发 生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。 8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。 9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规、科学、合理的机制，公 司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。 10、公司目前并无象样的培训系统。 11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。 12、人力资源管理极不完善，没有规的人力资源管理流程。 13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老 板的主观意识办事。 14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。 15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来 统帅全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。 16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也 有一定关系，这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。 17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧
管理体系分析和评价报告 1、管理体系策划及目标实施情况: 食品安全管理体系运行以来, 质量方针和目标、指标的实施情况良好。公司一直把体系的建立、实施和维持作为一项管理改善工作来做，以保证方针和目标的实现。自体系建立和运行以来，公司加强了质量管理制度的建设、检查和落实。与公司的经营宗旨，并与之相适应，体现了公司的经营特点和最高管理者对质量的理念和价值观，包括了对满足要求和持续改经一体化管理体系的承诺。 ――公司2018年实施食品安全目标，均已完成。我公司进行满意度调查4家，经统计满意度为96 %，均达到公司预定目标。 ――各职能部门的分目标，均已达成，详见食品安全目标考核记录。 ――公司建立管理体系从2019.01.01运行至今，各部门均能够按照标准要求执行，管理体系实施有效。 2、过程运行和服务质量的实际业绩: 根据公司相关文件的要求，公司组织各部门从两个方面收集数据信息。 （1）、顾客和相关方满意方面及合同签订 以顾客满意度调查表与顾客和相关方以书面评价的形式收集信息； 本期共签订合同0个，每个合同在签订之前都由销售部组织各部门进行合同评审。 （2）、与食品安全管理体系要求的符合性方面 以对影响食品安全管理体系数据调查的形式收集信息。 对食品安全管理体系过程运行来，数据分析取得的成果如下： （1）、顾客满意度方面 销售部向客户发出 4 张顾客满意度调查表，调查了具体项目。调查结果为 96 ％（2）、质量要求的符合性方面 A、食品安全方面：主要从进料检验、生产过程、设备设施、出厂检验等方面去控制，从而确保产品的整体质量： 进料检验（IQC）：对所有进厂的原材料做到全检、抽检、分批检验。把不符合公司要求的不良品区分开，同时作出明显的标示，要求外部供方作出改善措施。监督和追踪具体落实
企业内部管理体系诊断报告（经典） 公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在 不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意 识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力 求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 一、企业内外部环境分析： 自我国加入WT氏后，国内外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K）,都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理，规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。 二、当前企业存在的病态： 1现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。 2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。 3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节。 4、内部管理的系统化、规范化程度较低。 5、行政组织体系功能欠缺，企业内部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司规模是 足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。 6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。 7、品管部门不健全，，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲突 等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。 8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。 9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文 化氛围缺乏吸引力和激励性。 10、公司目前并无象样的培训系统。 11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。 12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。 13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识 办事。 14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。 15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在 公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。 16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一定关系， 这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。 17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。
****职业技术学院 内部质量保证体系自我诊断报告 一、学校诊改工作概述 开展内部质量保证体系诊断与改进工作，是贯彻执行《教育部办公厅关于建立职业院校教学工作诊断与改进制度的通知》（教职成厅〔2015〕2 号），落实职业院校教育质量主体责任，加快建立自主保证人才培养质量的一个重要手段。学院从 2016 年 9 月开始，按照“55821”理念，在区内率先推进内部质量保证体系诊断与改进工作。 （一）贯穿五横五纵，建立体系机制 1．建立领导机构，完善组织体系 成立由学院院长亲自挂帅的诊断与改进工作领导小组和质量管理委员会。科学制定内部质量保证体系诊断与改进工作实施方案，建立学院党委领导，院长指挥，质量管理委员会全面协调，行政职能部门保证质量提升，质量管理办公室负责质量保证体系设计、考核诊断、质量监控，学院各部门，全体教职工都是质量生成主体的质量理念。 2．构建质量管理体系与信息反馈调控机制 在学院二级部门建立质量督导工作小组。构建学院质量管理委员会——质量督导办公室——质量督导工作小组三级质量保 —1—
证的责任体系、质量管理体系与反馈新机制。 3．构建常态化的质量管控机制 学院质量管理办公室、纪检监察室、审计室依照工作权限，利用网络现代信息手段及各种日常人工巡查相结合的手段，常态化的对行政、教学部门开展内部质量管理与质量督导。 （二）定目标建标准，夯实诊改基础 1.定目标。以创建优质校为目标，以“六个一流”为主攻方向，以“五大发展战略”为重要抓手，统筹推进基础办学条件改善工程、智能化校园建设工程等“九项建设工程”，制定由学院总体规划、9 个专项规划和 12 个院系（部）子规划组成的学院“十三?五”发展规划，建立具有学校特色的目标体系，找准诊改工作起点。 认真分解规划任务以及高等职业创新发展行动计划（2015-2018），形成年度目标链。在此基础上，按照“五有” 标准将年度工作任务细化落实到各部门的年度工作计划中，层层抓落实。 2.建标准。认真梳理岗位工作职责、制定和完善岗位工作标准。并按照“下有底线，上不封顶”的原则设置好标准，在固化、完善已有标准的基础上，进一步健全专业、课程、教师和学生全面发展等各个层面的标准，先后制订与完善了专业调研标准、专业资源配置标准、标杆分析标准、学生全面发展标准、专业设置管理办法、专业建设标准、课程建设标准等标准，并持续 —2—
M A N A G E M E N T S Y S T E M C E R T I F I C A T I O N治理体系认证 A u d i t S u m m a r y R e p o r t审核总结报告
T h i s r e p o r t i s c o n f i d e n t i a l a n d d i s t r i b u t i o n i s l i m i t e d t o t h e a u d i t t e a m,t h e c l i e n t r e p r e s e n t a t i v e a n d t h e S G S o f f i c e 该报告是保密文件,仅限于分发到审核小组,公司代表, 及SGS 办公室 1.1A u d i t o b j e c t i v e s.审核目的 The objectives of this audit were to confirm that the management system: 本次审核目的是确认治理体系: ?conforms with all the requirements of ISO/TS16949:2009 符合ISO/TS16949:2009的所有要求 ?of the organisation has been effectively implemented 已有效实施, ?is capable of achieving the organisation’s policy objectives 能达成组织的方针目标
1.2S c o p e o f t h e c e r t i f i c a t i o n.认证范围 Manufacture of stamping and welding metal parts for automotive driver cab and chassis. 用于汽车驾驶室和底盘冲压焊接零部件的制造 Does this site have Supporting Activities? (Rule 5.5) All relevant sites or remote locations shall be listed in section 1.9 of this report 那个现场有其他支持活动吗？（规则5.5） 所有相关现场或远程场所应该在此报告的1.9章节部分列出。 Y e s N o Has this scope been amended as a result of this audit? 审核结束时认证范围是否有所更改？ Y e s N o 1.3C u r r e n t a u d i t f i n d i n g s a n d c o n c l u s i o n s.本次审核的发觉点及结论 The audit team conducted a process based audit. The structure of the audit was in accordance with the Audit Plan and the Audit Planning Matrix. The audit team therefore recommends that
薪酬体系诊断报告 目录 第一章、薪酬制度的分析与评价 第一节、集团薪酬组织分析 第二节、集团薪酬职能分析 第三节、集团薪酬制度分析 第二章、员工薪酬调研分析 第一节、员工薪酬问题盘点及分析 第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析 第三章、外部薪酬调研分析 第四章、薪酬诊断 第一节、某薪酬管理制度的总体评价 第二节、薪酬改善建议 第五章、薪酬建设规划 第六章、薪酬建设 第一节、宽带薪酬表 第一章：公司现有薪酬制度的分析与评价一．集团薪酬构成分析（组织分析） 2、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分）
3、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分） 4、集团薪酬构成分析（按人力成本率分） 分析：该项分析需结合每个组织的产出来核算出每个组织的人力成本率 1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立的公司，属于投资阶段这个时候人员的工资高产出低虽然是个正常现象，但是这个阶段隐形产出会很高，（诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等）但是目前却得不到这些信息从而让组织的人力成本率无法进行横向对比。 2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常的，但是集团总部也是个不产生显性收益的机构。那么要进行人力成本产出与贡献比较的时候更多的也要关注他的潜在价值创造。（诸如集团战略制定，管控模式建立，盈利模式设计，文化建设，业务指导与精进等）目前集团总部得到了经济价值的体现，但公司却没有给予相应的绩效引导，从而让组织价值无法比较。 3、从整个分析来看绩效评价和薪酬没有形成很好的配套，例如宁波威琅是一个成熟公司它的绩效和薪酬的给付在于它创造了多少显性的利润，而人才派遣和钲黔公司等初创的公司这个时候创造不了利润那么绩效就必须要关注隐形的价值。 二、集团人力资源构成分析（职能分析） 2、集团人力资源构成分析（按职能总量薪酬分） 3、集团人力资源构成分析（按职能平均薪酬分）
温州某民企内部治理体系诊断报告 咨询作业活动记录： 1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司 进行访谈，生产现场参观、考察， 2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组内部讨 论. 3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论. 4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿； 5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。 诊断目的与原则： 1、通过本次诊断，专家组认为，尽管该公司内部治理体系存在着一些问题与不足，然而，这些问题大都属于企业进展进程中的问题，而且目前该公司的领导也差不多意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，
全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，不管对问题的提出依旧后续对策与策略的设计，差不多上有积极意义的。 2、自咨询作业正式开始之日起，项目组成员总计花费了近二个月的时刻对该公司的治理现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和职员相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。 3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时刻顺序。 0、本次诊断作业的差不多感受 在对该公司治理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度 重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。 我们感受到：
质量管理体系建立的过程 浏览次数：1361次悬赏分：5|解决时间：2008-4-19 10:04 |提问者：david01030564 质量管理体系的建立分别有哪几步，具体的步骤过程会是怎样？希望回答尽可能详细 最佳答案 质量管理体系的建立和实施 推行ISO9000标准的“五段十五步”工作方法，此方法可结合企业具体情况做相应的调整。 一、培训起步，职能分工： 二、编写文件、试点运行： 三、内部审核、正式运行： 四、模拟审核，准备认证： 五、正式审核，体系维持： 一、培训起步，职能分工：（返回页首） 1.培训起步： A.全员ISO9000基础知识培训。 a.培训目的 1.了解ISO9000族标准的内容； 2.了解ISO9000族标准的基本要求； 3.了解ISO9000族标准的实施办法； 4.了解企业推行ISO9000意义和计划。 b 学习内容： 1.什么是ISO9000族标准； 2.对标准的理解； 3.本公司推行ISO9000意义； 4.本公司推行ISO9000的计划和要求。
1.参加人员：全体人员 2.学习时间：3个人天。 B.骨干培训 a.培训目的 1.了解ISO9000族标准的基本内容； 2.领导在质量体系中的作用； 3.了解为什么要推行ISO9000； 4.要了解如何推行ISO9000。 b.学习内容 1.ISO9000族标准的结构、原理和内容概述； 2.重要的质量概念； 3.实施标准的指导思想； 4.领导在体系中的作用； 5.体系认证、维护和改进的过程。 c.参加人员和学习时间 1.参加人员：公司总经理、副总经理、各有关部门经理和主管。 2.学习时间：2－4个人天。 C、文件编写技能培训 a 培训目的 1.掌握文件编写方法； 2.结合本公司实际如何编制有关文件。 b 学习内容 1.质量体系文件总论； 2.质量手册编写； 3.程序文件编写； 4.工作文件编写； 5.质量计划制定； 6.质量记录。
精心整理 页脚内容 企业内部管理体系诊断报告（经典） 公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 一、 企业内外部环境分析： 二、 自三、 二四、 1五、 2六、 3七、 4八、 5九、 6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。 十、 7、品管部门不健全，，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲突等）， 与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。 十一、 8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。 十二、 9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司 企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。 十三、 10、公司目前并无象样的培训系统。
精心整理 页脚内容 十四、11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。 十五、12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。 十六、13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识办事。 十七、14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。 十八、15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。 十九、 二十、 二十一、 19 20 21 22 23 24 25 28、虽然公司有很多方面的管理会议，但是会议的效果并不是很理想，往往出现同一个问题需要开很多次会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。 26、质量检测方法太原始，没有质量统计分析和质量改进，缺乏科学的质量检验手段。 27、采购管理流程不规范，缺乏供应商评审和管理，须有物料采购计划审批程序，但没有起到真正控制的作用。（没有采购成本控制功能） 28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理，各环节管理人员缺乏重点管理意识。
XX公司内部诊断PartⅠ诊断步骤
PartⅡ搜集资料清单 一．外部环境状况 1．与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规 2．可能的金融支持 3．估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率 4．主要竞争对手的市场占有率和经营战略 5．主要供应商及其提供的产品 二．企业内部状况 1.经营者 文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针、战略、理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为 2.企业概况 企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源，对企业最大的威胁，各级员工对企业看法 3.财务状况 近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年内的融资数额、方式及其使用情况 4.经营战略 有否战略目标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法 5.人事管理 员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告 6.管理组织 旧组织结构图，目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录 7.市场营销 1)产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发 2)市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调 查资料 3)近两年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、 新增销售渠道、计划扩展的地区 4)分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决 5)销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做 的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用） 6)销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销 售人员对企业产品和营销的看法
2017年质量管理体系数据分析报告 一、综合概述 2017年集团发展稳中求胜，在建项目管理体系均正常运行，过程均在受控状态。项目的管理、收益、声誉得到改善，提高了公司的市场竞争力。通过对施工过程控制，体现了质量、环境、职业健康安全管理的有效性，使一些管理瑕疵和产品瑕疵得到改进和改正。对体系运行的适宜性和有效性提供了支撑，使企业赢得了良好地信誉和效益。 二、数据分析范围本年度数据分析范围包括所有在建项目和集团体系覆盖范围的管理控制、运行过程有关的信息范围，对数据的收取采取了调查、交谈、现场采集记录等方式。对体系覆盖的绩效、监视结果、资源配置情况等相关数据进行了评价。 三、数据分析过程数据采集监控点放在施工组织设计、工期进度、施工过程、产品质量抽样等关键点上。得出了施工组织的策划率、进度偏差、工序检查合格率、分部分项合格率、强度合格率、不合格纠正预防控制率等数据。分析得出了企业项目管理的实用信息，产品的符合性及其趋势。 1、施工组织设计 施工的组织设计采取项目经理组织项目编制，分公司技术负责人审核批准后报集团总工程师审批的控制流程。检查项目的施工组织设计编制率100%，审批率100%。建筑产品从管理源头上得到了有效控
制，重难点专项施工方案项目组织专家进行评审。施工组织设计得到业主、监理审批并备案。 2、施工进度 项目的施工进度与合同工期比较都有拖延，拖延率达100%。其中原因各不相同。有业主征地滞后拖延工期、有气候（雨、雪）原因拖延工期、有业主设计优化更改设计造成工期拖延、有工程款支付不到位停工（待工）造成工期拖延、有甲供材料不及时停工待料造成工期滞后。这些原因都普遍存在各个项目上，工期的拖延采取的措施包括：协商业主让步延后工期、按照合同条款索赔工期、缩短关键线路工序的施工持续时间满足工期要求。 针对工期滞后的普遍性，检查组对工期的处置进行了审查跟踪，发现一些不利项目的趋势： （1）、提出的索赔事实与索赔证据衔接不紧，有代沟，容易遭到业主的反索赔。 （2）、协商的手段和方式粗暴，一度追求目标得到赔偿，忽略协商的知识、技巧、逻辑思维、时机动机，索赔的赔偿率不高。 （3）、管理上存在超前意识不强，对一些可以预测估计的气象、地质、技术的应急、物质、机械、资金储备不足。 3、施工过程针对公司的经营范围，公司的技术性密集、劳动力密集的特点。一些特殊的施工过程控制存在瑕疵，对管理提出了较大要求。我们跟踪检查发现回访工程中对于填充墙体裂缝、卫生间，
______________________________________________________________________________________________ T 公司人力资源管理诊断报告 （节选） CAE 人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。 第一节 综述 一．思路 综述中首先分析T 公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并 与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 T 公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直 是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T 公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T 公司发展的需要。 CAE 在对人员现状分析发现，T 公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。 T 公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。T 公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。
辽宁省医疗器械注册质量管理体系 核查工作程序 第一条为做好医疗器械注册质量管理体系核查工作，根据《医疗器械注册管理办法》（国家食品药品监督管理总局令第4号）、《体外诊断试剂注册管理办法》（国家食品药品监督管理总局令第5号）和《境内第三类医疗器械注册质量管理体系核查工作程序（暂行）》（食药监械管〔2015〕63号）等相关规定，制定本程序。 第二条本程序适用于辽宁省内第二类、第三类医疗器械注册质量管理体系核查。 第三条医疗器械注册申请人应当在产品首次注册申请受理后10个工作日内，向辽宁省药品认证中心（以下简称省药品认证中心）提交体系核查资料（见附件1）。 第二类医疗器械注册变更需要进行体系核查的，通知注册申请人，注册申请人接到辽宁省药械审评与监测中心（以下简称省药械审评中心）通知后10个工作日内向省药品认证中心提交体系核查资料。 第四条注册申请人提交的体系核查资料符合要求的，予以接收，并出具申请资料接收凭据（见附件2）；申报资料不齐全
或者不符合形式审查要求的，一次告知申请人需要补正的全部内容。 注册申请人对所提交资料内容的真实性负责。 第五条省药品认证中心收到开展注册质量管理体系核查通知单和注册申请人提交的体系核查资料后，30个工作日内完成注册质量管理体系核查工作。因注册申请人未能提交符合要求的体系核查资料，导致体系核查不能开展的，所延误的时间不计算在核查工作时限内。 第六条省药品认证中心按照《医疗器械生产质量管理规范》以及相关附录的要求组织开展与产品研制、生产有关的质量管理体系核查。 在核查过程中，重点对注册申请人注册检验样品和临床试验用样品的真实性进行核查。主要查阅设计和开发过程实施策划和控制的相关记录、用于样品生产的采购记录、生产记录、检验记录和留样观察记录等。 第七条省药品认证中心负责对注册申请人提交的体系核查资料进行资料审查，结合产品特性及审评机构重点关注内容制定现场检查方案，选派现场检查组。 第八条检查组按照检查方案实施现场检查。现场检查时间一般为1至3天，如3天仍不能完成检查的可适当延长时间。 第九条现场检查实行检查组长负责制。检查组长负责组织