岗位轮换是为了打通员工成长的横向通道
岗位轮换制是企业有计划地按照确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养人才的目的。
-----岗位轮换在国有传统制造业中的应用
A公司是国防电子工业部下属的一家国有传统制造企业，有五十多年的风雨历程，该公司在同一岗位上任职在五年以上的员工占70%以上，有部分中层员工甚至在同一岗位任职达10年之久。与此同时，新员工青黄不接，入职2-5年的员工流失率超过70%。以上问题最终导致了A公司人才溃乏，严重缺乏组织活力，企业发展步履维艰。
这种现象在的国有传统制造业中比较普遍，一般这种企业的岗位职责比较稳定，由于企业大多数员工长期从事相同的工作内容，因而逐渐对本岗位失去了新鲜感，员工不论曾经多么富有创造力和工作的激情，在经过岁月的消磨后，他的工作积极性必然受到很大打击，最终导致被动工作及推诿扯皮现象的发生，岗位效率、部门及组织效率大大下降。
也正是由于员工长期工作于同一个岗位，使他们大多只是掌握了本岗位的信息，而对整个部门及不同部门之间的工作内容并不清楚，每人只是被动驻守着自己的一份“强土”，部门及岗位横向间的隔阂和界限日益明显，部门间的本位主义或小团体主义日益严重，在不少的部门及岗位之间造成了老死不相往来的局面。
以上现象的发生与这些企业的历史背景及目前所处的外部环境紧密相关。由于国有企业大都经历了国家计划经济的洗礼，受计划经济的影响比较严重，尽管目前其中很多企业也成立了人力资源部门，但很大程度上仍然处于简单的人事管理阶段。其次，由于国家对这些企业的保护很多尚未取消，外部市场压力较小，还没有感觉到实施“以人为本”的管理理念对员工和企业的重要性，忽视了员工的成长和职业发展。但是伴随着市场经济的进一步深化和国家相关保护政策的取消，员工的成长与发展已经被推上了企业的历史舞台，A公司就是一个典型代表。
对于员工的成长问题，通常我们会采用双轨制来实现。在实行双轨职位晋升制的企业中，专业人员可以自由选择在专业（技术）轨道上得到发展，或是在管理轨道上得到发展。两个轨道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。但双轨职位晋升制在实践运用中却暴露了许多弊端。首先，实行双轨制更加注重了员工的专业化发展而忽视企业复合型人员的培养，从而最终影响了企业领导力的提升；其次，随着组织发展的日趋扁平化，员工的纵向发展空间已越来越小，这样势必造成千军万马过独木桥的局面，难以通过双轨制实现基层及普通管理人员职业发展、激活企业基层人力资源的目的。
那么这些企业怎样做才能妥善解决这一问题呢？
我们可以通过横向岗位轮换的方法找到问题的答案。岗位轮换制是企业有计划地按照确定的
期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养人才的目的。在企业的人力资源管理实践中，岗位轮换可以丰富员工工作内容，拓宽业务领域，延缓员工纵向发展时间，培养企业复合型人才；目前，岗位轮换已逐渐成为培养、激励和保留优秀员工的一种重要措施，实现企业与员工双赢的不可或缺的途径。
划分岗位系列
企业要想通过岗位轮换激活企业人力资源，提升岗位及企业绩效，吸引并留住员工，首先要对企业所有岗位按照一定的维度进行划分，以清晰界定每一个岗位员工对未来所能进行轮换的岗位范围。因此岗位轮换应做的第一项工作就是对企业职位进行合理划分，它是打破企业中岗位及部门界限，构建企业人力资源管理系统的前提。
传统的人事管理只是基于对职位的管理，强调对固定的职位及企业中的功能管理，强化了职位间的功能分割，影响了职位甚至功能间的有序协同，员工职业生涯等于员工在上下层级之间的移动，强化了“官本位”思想。现代人力资源管理是对职种、职类的管理。职类是将工作流程关系以及组织结构、绩效标准、薪酬要素管理管控激励方式相同或相似的职种分类归并而成，这种基于职类职种的管理目的是构建跨部门的职位体系，它强化了灵活的角色定位及跨部门、跨职能的横、纵向协作。职种是将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。通过职类、职种的划分建立独立于组织架构的职位体系，使职位的灵活变化并不影响整个职位体系对企业战略的支撑作用，最终实现提升员工职业能力，实现企业战略的目的。
1. 职类职种划分原则
岗位轮换：打通员工成长的横向通道
2. 职类职种划分标准
从职类职种的定义可以得出，应主要从任职者所需要的任职资格要求、应负职责以及流程等的相似性角度进行划分；对任职资格及岗位职责相似或相同的岗位可以划为同个职种；而对任职资格、岗位职责、管理激励方式及工作流程相似或相同的岗位可划为同一职类。如文员与行政管理员虽然两个岗位职责不同，但两者的任职资格、激励模式及工作流程非常相似可以归为同一职种。
3. 建立职类体系
依据上述标准，根据国有传统制造业的行业特征，一般可将企业所有职位划分为管理类、市场类、行政类、技术类、生产类等五个系列，并对每个职类进行明确的定义，如管理类是对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任，而行政类是为企业提供系统行政支持并对公司的行政管理中的问题承担责任；研发类是对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任。在完成了职类的划分后，再进一步对职种进行划分如技术类可以分为研发、质检、工艺等，以此类推，这就构建起支持国有传统制造业战略
目标实现所需的职类体系。
实施岗位轮换应注意的问题
有的企业可会认为企业的职类体系建立起来之后就可以直接开展岗位轮换工作了。这种想法是错误的。企业职类体系是企业岗位轮换的框架，只是对企业各岗位可以轮换的岗位范围进行了界定，岗位轮换还需要有科学的轮换依据及岗位轮换后的保障措施，以确保岗位轮换的“成活率”，实现员工发展及企业整体绩效的提升，而不能以想当然的态度凭企业对员工或岗位的感觉实施。因此，企业实施岗位轮换时还应注意抓住以下几点：
1. 选择合适的岗位轮换时机
员工对一个岗位由适应到熟悉再到能独立地做出贡献，是有一定的周期的。通常情况下，一个基层岗位在任职至少半年后才能达到贡献期，而对于中高层人员则又有所不同，因此企业要对所有岗位分职类职种系统盘点，确定可以实施岗位轮换的名称及数量，并根据每个岗位特点确定其轮换周期。轮换期时间长短由所轮换岗位的技术含量或工作复杂程度决定，技术含量高，工作内容越复杂，则轮换周期越长。
2. 降低企业风险
由于这类企业长期从事同一岗位的员工较多，如果同时进行岗位轮换，对企业风险太大。为了保证岗位轮换过程中实现企业的良好过渡，建议可以分层次、分阶段实施并建立科学的企业岗位轮换制度。如对A企业，由于需要实施岗位轮换的范围太大，可以将岗位轮换工作分成三个阶段进行，第一阶段在中层以上部分员工进行试点，第二阶段在全体中层以上员工推行，第三阶段在基层员工推行。
3. 关注员工成长需求
岗位轮换的目的是为了实现企业与员工的双赢，因此在实施轮换前不但要注重每一岗位员工的任职情况分析，同时更要注意尊重员工意见。要在坚持员工岗位轮换自愿的基础上进行岗位轮换的面谈，为员工讲解岗位轮换的范围及未来可能的职业发展路径，帮助员工分析目前在本岗位的胜任程度及所要轮换岗位所需的知识和技能。人力资源部要对每一位将要参加岗位轮换的员工针对未来所要从事的职位进行测试，将测试合格的员工调入到未来岗位。而对于测试未通过的员工，由人力资源部组织员工所在部门为其制定改进计划，并定期跟进其学习情况，促使其快速成长，择机再动。
4. 重视岗位轮换岗前培训
人力资源部应根据企业战略及企业所划分的每一职类所需素质能力及每一岗位所需的知识和技能进行了系统分析，建立每一职类所需的知识体系及技能词典；在培训调研分析的基础上制定科学的岗位轮换培训计划，并对培训计划分别对不同职类、不同层次的员工进行宣贯，使每位要参与岗位轮换的员工对未来岗位所需的知识、技能及素质能力要求有清晰的认识，
明确个人职业生涯的方向。对将要进入新岗位的员工要严格按照岗位轮换培训计划开展新岗位专业知识技能培训，并进行培训测试，为下一步的在职辅导提供依据。
5. 强化在职辅导
在员工轮换到新的岗位后，不能散手不管，相反还应将他扶上马送一程。人力资源部可指定该岗位的直线主管作为其业务辅导人，并督导业务辅导人根据入职员工岗位轮换培训测试依据及岗位个性化需求制定业务辅导计划，跟踪辅导计划的实施，并通过对辅导人与被辅导人采取考核的方式并将考核结果纳入到两人的绩效考核中去，实现与薪酬的联动，对在规定期限内考核不合格的岗位轮换员工退回原岗位。
新员工由于初出茅庐，除了学习经历外并无任何工作经验，因此企业一般要让新员工在尽可能短的时间内围绕新员工所学专业及相关专业领域，在企业内部相关岗位为他们提供展示自我的机会，从而尽快的为新员工找准职业定位，留住新员工，解决新员工的流失问题。
总结
在企业面临转型改制，市场竞争白热化的今天，人才成为企业制胜的核心武器，企业要想吸引、留住人才，激发员工潜能，首先要关注人才的成长与发展，而岗位轮换是实现企业人才在企业内部横向流动、提高组织效率、打造复合型人才的必由之路，在当今企业组织日趋扁平化的今天，岗位轮换将更加发挥其独特的优势。
XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度
目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。
贵州永红机械有限责任公司员工职业生涯规划与管理制度 二零零二年八月
目录 第一章总则......................................................... 错误!未定义书签。第二章职业生涯与规划管理办法...................... 错误!未定义书签。第三章管理职务任免办法 ................................. 错误!未定义书签。第四章技术职务评审办法 ................................. 错误!未定义书签。第五章业务职务评审办法 ................................. 错误!未定义书签。第六章一般管理职务评审办法.......................... 错误!未定义书签。第七章附则....................................................... 错误!未定义书签。附表1：员工职业生涯规划表............................. 错误!未定义书签。附表2：员工能力开发需求表............................. 错误!未定义书签。附表3：管理职务晋升申报表............................. 错误!未定义书签。附表4：技术职务评审申报表............................. 错误!未定义书签。附表5：业务职务评审申报表............................. 错误!未定义书签。附表6：技术职务评审打分表............................. 错误!未定义书签。附表7：业务职务评审打分表............................. 错误!未定义书签。
员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队；3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。
图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和实操层。 职族：根据岗位分工不同，共划分4大类职位族，具体详见《集团职位层级及类别管理规定》。 职级：即薪酬管理规定中的职级。
xx员工职业发展管理办法 【最新资料，WORD文档，可编辑】
ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则 (3) 第二章发展通道 (3) 第三章组织和管理 (4) 附件1：员工能力开发需求表 (7) 附表2：员工职业发展规划表 (10)
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。 （二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 （三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。 第3 页
广州XXXXXXXXXXX有限公司 员工职业发展通道管理办法 第一章总则 第一条目的 为满足员工职业生涯规划与发展需要，建立和完善统一、规范的职位管理体系，推进公司员工职业发展通道建设，帮助员工实现职业生涯规划目标，特制定本办法。 第二条平等发展原则 1.所有员工的职级升降按年度考核结果执行； 2.任何员工的晋升均需满足晋升职位的岗位说明书。 3.动态性原则。 第二章职位类别 第三条职位分类：分管理、营销、技术和技工工人四类。 第四条管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。 第五条营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。 第六条技术类人员之直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。 第七条技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。 第三章职业发展通道 第八条本公司职业发展通道设计采取双通道模式，即每个员工都有两条可供选择的职业发展通道。 第九条职业发展通道设计具体如图1所示： 图1 员工职业发展通道 管理类
营销类 技术类 技术工人类 第四章级别鉴定、调整原则与方法 第十条原则上每年实施一次各级别的晋级评定，评定工作由行政部组织，各部门协助配合。 第十一条采取纵向评定原则 1.按照级别从低至高进行评定。 2.级别逐级晋升，不得越级评定。
3.遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献，可越级评定，但一次最多不超过3级。 4.对新聘人员，一律在试用期满，转正后予以评定。 第十二条评定办法 1.行政部可根据岗位调整情况，结合员工意愿，选择双重职业发展通道中的一条。 2.员工职业发展通道选定后，可以变化发展通道，但必须在公司相关职位出现空缺 时方可转换。 第五章附则 第十三条本办法由行政部负责制定、解释及修改。 第二十一条本制度经主管例会讨论通过，总经理批准后实施。
员工职业发展管理制度 (版本：2014-A/0) 发布日期：二零一四年四月 主任签署：
目录 第一章总则 (3) 第一条目的 (3) 第二条原则 (3) 第三条员工职业发展管理机构 (3) 第二章职业发展通道 (4) 第四条职级与职称 (4) 第五条职业发展通道构成 (4) 第六条职业发展方式 (5) 第三章职业发展任职资格标准 (6) 第七条任职资格标准结构和内容 (6) 第八条任职资格标准开发与修订 (6) 第四章员工职级评审与管理 (7) 第九条职级评审 (7) 第十条职级调整 (10) 第十一条薪酬发放.................................... 错误！未定义书签。第五章附则 (10) 第十二条解释权 (10) 第十三条生效时限 (10) 附件 (11)
第一章总则 第一条目的 建立员工职业发展管理体系的目的是在中心发展战略指引下，通过中心提供发展机会及员工个人努力，保留有价值的员工、保证中心关键岗位的人才储备，提高员工对中心的贡献度，提高员工自身价值，实现中心与员工的共赢。 第二条原则 1、价值导向和激励原则：员工的价值体现在对中心的贡献，对于不同职级的员工，中心将提供不同的激励。 2、业绩与能力导向原则：只有业绩与知识、技能水平达到一定要求，才能提升职级，对于不同职级的员工，业绩与能力的要求不同。 3、动态调整优化原则：一方面，职级不搞终身制，实行定期评审和调整，能升能降；另一方面，职级所对应的任职资格标准本身，根据中心的发展，要不断做出调整和优化，以适应中心对人员能力不断变化的需求。 第三条员工职业发展管理委员会 为确保本制度顺利实施，中心特设员工职业发展管理委员会，全面领导中心员工职业发展管理工作，职业发展管理委员会组成人员包括中心主任、副主任、主任助理和各科室主管以及集团领导层人员。 委员会的职责主要包括： 1、明确中心员工职业发展管理的目的、指导思想和工作原则； 2、审定、批准和发布员工职业发展管理制度和任职资格标准； 3、组织对员工的任职资格进行评价，批准员工晋级申请； 4、对员工职业发展管理中出现的特殊问题和破格提拔做出决定。 办公室是员工职业发展日常管理的归口部门，承担中心员工职业发展管理的组织、协调工作。
企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020
《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员： 目录
陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，总部位于陕西西安，现已发展成为占地面积450万平方米，拥有资产总额149亿元，从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造，深化体制和机制改革，已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司，形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念，公司所有的管理岗位以内部选拔为主，所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期，我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息，了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘，所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈，另外，还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析，并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足，结合相关理论知识和实践进行调整和开发。
腾讯公司技术人员职业通道管理制度 （暂行稿） 一、目的 为了能激励员工不断提高其胜任能力，树立有效培训和自我学习的标杆，并让公司部门主管、人力资源专业人员和员工能够清楚正确使用腾讯技术人员职业通道相关资源和工具，保持公司的持续性发展，特制定本制度。 本制度是对《腾讯技术人员职业通道模型》、《腾讯技术人员职业通道标准》、《腾讯技术人员培训通道》和《腾讯技术人员素质模型》等职业通道体系的操作说明和补充。 二、腾讯技术人员职业通道组织管保障 腾讯公司人力资源委员会下设技术人员职业通道管理委员会，负责公司技术人员职业通道的规划和管理。为了保证委员会决策建议的贯彻实施、有效协调对各层次的员工发展和培养工作的管理，各部门成立职业通道管理分会配合委员会工作。人力资源部作为公司的常设机构，作为委员会的秘书机构和职业发展通道管理的执行推动协调组织，负责公司与员工培养和发展相关的日常管理。委员会和各分会组成人员如下：? 腾讯技术人员职业通道管理委员会组成： ?主任：分管技术的公司高层管理人员 ?成员：人力资源部、员工职业规划及任职管理部门及主要技术相关部门主要成员 -执行秘书：人力资源规划发展管理人员
各部门职业通道管理分会组成： ?组长：本部门主管或分管人力资源责任人 ?成员：部门人力资源成员和管理者/监督者代表 公司技术人员职业通道管理组织具体职责如下： (1)腾讯公司技术人员职业通道委员会 ?贯彻公司人力资源和员工发展工作的方针政策，组织制定技术体系有关职业通道管理规章制度 ?组织、推动技术体系通道等级确认和结果评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 ?负责专家及以上人员的职业通道规划及确认 ?负责受理申诉，组织人员调查处理或授权分会处理 ?指导、协调各技术通道管理分会工作 (2)人力资源部 ?负责组织技术体系技术通道标准的制定和完善 ?参与技术通道等级的确认 ?配合委员会组成申诉处理小组对确认过程中的申诉意见进行调查 ?为干部和员工进行发展通道管理工作提供方法和资源支持 ?负责技术通道管理工作的宣传、推动和有关培训 ?负责审核各技术人员通道管理分会的初评、测评、确认结果并向公司技术人员通道管理委员会提交评审意见 (3)各部门/分公司职业通道管理分会 ?统一规划本分会范围内人员发展、员工职业生涯规划工作 ?为本分会范围内员工职业发展提供资源和技术支持 ?定期评估所属范围内职业发展规划执行情况并提出建设性意见 ?对所属各级管理人员对员工发展工作进行监督和评价 ?组织实施所属范围技术通道等级确认工作 ?公司职业通道管理委员会授权处理的其它事务 三、技术人员职业通道管理流程 （流程图见后）
XX证券有限责任公司 员工职业发展通道管理制度 目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 2 -第二章组织机构与参与主体 .................................................................................................................. - 2 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 3 -第四章职位晋升条件.............................................................................................................................. - 5 -第五章职业发展机制.............................................................................................................................. - 6 -第六章附则 ............................................................................................................................................. - 8 -附件................................................................................................................................. 错误！未定义书签。
职业发展制度 一、总则 第一条为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯的途径，开发人才、留住人才，促进员工与组织共同发展，特制定本制度。 第二条职业发展管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、招待、评估和反馈的一个综合性的过程。 职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划 其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工 生涯目标的实现。 二、职业发展管理办法 第一条公司成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员w力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，建立职业发展档案，并负责保管与及时 更新。 第二条部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的主管领导为辅导人。 第三条建立员工发展三条通道：管理通道、技术通道和业务通道。管理通道适用于公司各类人员，技术通道适用于从事技术工作的人员，业务通道适用从事市场销 售和服务工作的人员。 第四条实行新员工与主管领导谈话制度。新员工人公司后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如 职业兴趣。、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向， 由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 第五条进行个人特长技能评估。人办资源部及职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(见表14-36)，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内 容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两填写一次，新员工入公司后一个 个月填写。 第六条员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《员工能力开发需要表》(见表14-37)，每年填写一次，新员工入公司后一个个月填写。 第七条人力资源部每个制定培训计划及科目时考虑从需求出发，参考《员工能力开发需求表》确定培训内容。 第八条人力资源部每年对照《员工能力开发需要表》和《员工职业发展规划表》检查评估一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习、晋升机会，员工个人一 年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同其直 接上级讨论。 第九条职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 第十条人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需求。 第十一条建立员工职业发展档案 职业发展档案包括员工《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需要表》，以及考核结果记录，每次培训结果记录在《员工能力开发需要表》中，晋升、晋级记录在《员工职业发展规划表》中。考核结果记录存档，以用对职业生涯规划依据。 三、管理职务任免办法
集团员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队； 3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理访问方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：业务经理朝管理类发展就是销售总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级业务经理到资深业务经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努
力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和操作层。
公司员工职业发展管理办法1 ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则(1) 第二章发展通道(1) 第三章组织和管理(2) 附件1：员工能力开发需求表(5) 附表2：员工职业发展规划表(8) 第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则
员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。 （二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 （三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。
（五）行政事务职系：适用于从事行政事务工作的人员。 （六）工勤职系：适用于技术工人。 第六条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。 第七条员工发展通道转换 （一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 第八条确定新进员工级别 公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。 第三章组织和管理 第九条公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展： （一）公司成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。 （二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员
如对你有帮助，请购买下载打赏，谢谢！员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队；3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。
员工职业发展通道设计 职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径，是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件，设置职业通道，给员工发展予以帮助，是组织一项重要的任务。同时，员工是组织中的人，员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件，组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面要能够激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。 职业通道设计的内容包括： （1）纵向职业发展通道设计，纵向职业发展通道是职业发展通道的主体； （2）横向职业发展通道设计，横向职业发展通道是职业发展通道的辅助，是对纵向职业发展通道的补充； （3）职位说明，职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质，同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。 一、职业发展通道设计的理论背景和方法 （一）职业发展通道设计的理论背景 根据职业锚理论，不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的，其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功，公司应当为他们设计专业职务发展通道，以满足该类员工在专业技术上发展的要求；管理能力型职业锚的员工，其职业成功的在于升迁至更高的职位，获得更大的全面管理机会和更大的管理权力，公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。 另外，随着组织机构的扁平化发展，公司所能提供的经理人岗位进一步减少，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分五个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人，在基本需求得到满足后，都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下，帮助员工实现事业的成功、实现自我价值，作为公司应当在经理人发展通道之外，为全体员工提供专业职务发展通道，让绝大多数员工走专业技术发展道路，通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升，达到职业发展的目的。 （二）职业通道设计的方法 首先是进行职业分析，分析各项职业对人的要求，确定职业簇，同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的；其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来；最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体，就得到一个职业发展通道系统。如下图所示：
某公司员工职业发展 通道管理办法 1.目的和适用范围 1.1目的 全面构建员工职业发展平台，引导和满足员工职业化发展需求并鼓励员工在专业领域纵深发展，通过建立多维职业发展通道，培养和造就高素质人才队伍，促进企业稳步快速发展。 1.2适用范围 本办法适用于某公司（简称某公司）及各业务主体单位。 2.制定依据 某公司管理手册 3.定义 3.1职业发展通道：是指某公司根据企业发展需求和员工成长需要，结合企业岗位设置和员工能力差异而设计并提供给员工的职业化成长方向及晋升跑道。某公司员工职业发展通道依据岗位工作性质和特点划分为具有多个职业发展等级的四大系列，跟别是行政管系列、工程技术系列、营销贸易系列、能工巧匠系列。 3.2职业发展等级：是指每个职业发展通道系列内，依据任职资格给员工评定的等级。职业发展等级与职位层级对应，每个职位层级对应一至两个职业发展等级。 3.3职业规划：时注意为了实现人岗匹配的目标，根据企业发展战略和工作目标任务分配的实际需要，对各职业发展通道内职业发展等级设置的数量做出的总体规划。 3.4职业发展等级任职资格：是指员工打到某个职业发展等级而必须具备的资格和能力，包括基本资质、既往业绩和能力素质方面。 4.职责 某公司人力资源部负责本办法的制定、修订和组织实施。 5.具体条款 5.1职业发展通道构成 员工职业发展通道体系由工程技术、能工巧匠、营销贸易、行政管理等四大系列组成。 5.1.1工程技术系列：主要针对某公司各单位从事以产品为核心的技术工作的员工而设计的职业发展通道，按照技术分工的不同，细分为研发技术系列（含基础研发技术、产品开发技术、IT信息技术、标准化技术）、工艺技术系列（包括生产工艺技术、工装设备技术）、质量技术系列（含检测试验技术、客户服务、质量控制、可靠性研究等专业技术）三大子系列。技术系列共分为JS1-JS7共7个职业发展等级，引导和鼓励技术人员不断加强理论学习和专业实践，向技术专家型方向发展。工程技术系列发展通道如表一所示。 5.1.2能工巧匠系列：主要针对某公司从事生产操作性质工作的技能员工而设计的职业
职业生涯的发展通道 职业生涯发展通道（career path）：是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 组织内的职业生涯发展通的四种发展模式 1.传统的职业生涯通道 指员工在组织中从一个特定的职位到下一个职业纵向向上发展的一条路径，是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定的发展模式。例如一个销售部门有销售助理，销售代表，销售经理，销售总监四个等级，从低的等级到高的等级的晋升就是这种传统的职业生涯通道 2.网状职业生涯通道、 是指一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计，它认为在某岗位上所获得的技能在其他的岗位上也会起作用，它要求组织首先进行工作分析来确定各岗位对员工的素质和技能的要求，然后将同等要求的工作岗位归为一类，然
后进行职业生涯设计，包括职位序列，横向法杖机会及核心方向，从而交错呈网状 3.横向的职业生涯发展通道 随着组织机构扁平化趋势的不断加强，组织内部将没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁机会，同样，随着员工个人兴趣的变化以及出于锻炼技能的需求，如果长期从事同一工作岗位会觉得枯燥乏味，，组织通常采用横向调动使工作具有多样性，使员工焕发新活力、迎接新挑战。（平行各部门之间的调动）如上图中的A和B部门中层职位的调动 4.双重/多重职业生涯通道 四方发达国家企业组织中激励和挽留专业技术人员的一种很普遍的做法，主要用来解决某一领域中具有专业技能，但并不期望或不合适通过正常升迁程序调到管理部门的员工职业发展问题。 职业生涯发展模式优点缺点 传统职业生涯通道发展方向清晰明确， 员工的目标和升迁 随管理层次减少，升 迁的机会也就减少，
. XXXX有限公司职业通道管理制度 员工职业生涯发展
目录 第一章总则 (1) 第一条目的 (1) 第二条适用范围 (1) 第三条相关定义 (1) 第四条组织 (2) 第五条管理权限 (2) 第二章职位族划分 (3) 第三章职业通道标准 (3) 第六条职业通道标准内容 (3) 第七条职业通道标准分级及定义 (3) 第八条职业通道标准管理 (3) 第九条职业通道标准应用 (4) 第四章职业通道认证与评审 (5) 第十条原则 (5) 第十一条认证时间 (5) 第十二条认证分类及依据标准 (5) 第十三条认证规划 (6) 第十四条认证程序 (7) 第十五条认证结果 (10) 第十六条其他规定 (10) 第十七条职业通道档案管理： (10) 第五章职业通道认证结果运用 (11) 第六章附则 (11) 第十八条员工申诉处理 (11) 第十九条其他 (11) 第二十条附件 (11)
第一章总则 第一条目的 1.1 建立职业化发展通道，引导与激励员工不断提高任职能力； 1.2 建立人才标准与人才管理机制，为判断员工是否胜任工作提供科学的工具，加速员工成长，为公司发展培养人才； 1.3 培育自我学习、终生学习、不断成长的文化氛围，提升培训和自我学习的目的性、有效性，保证公司的持续发展； 1.4 为招聘、晋升、薪酬、人才选拨与培养等人力资源管理工作提供重要依据。 第二条适用范围 适用于XXXX有限公司（以下简称XXXX）营销族、管理类、技术族与专业族的员工。 第三条相关定义 3.1 职业通道标准：资格标准分为能力标准、行为标准、贡献标准三类，不同等别的员工在这三部分的要求不同，界定了每个级别的员工“应做什么”，“能做什么”以及“能够做到什么程度”，是某一资格等别（或星级）所表现出来的知识、能力、行为、贡献要素的集合。 3.2 职业通道认证：是申请人员以职业通道标准为依据，收集、整理个人行为、素质、贡献等相关证明材料，提交职业通道管理委员会，请求对自己进行评审认证的一种任职能力考核方法，强调的是“能干什么”、“怎么干的”、“结果如何”，而不是“知道什么”。 3.3 职业通道评审：是职业通道管理委员会依据管理程序，对资格申请人员进行评审，以判定其是否达到所申请等别要求的过程；是资格最终确定的主要环节；是认证质量保证的关键环节。 3.4 等别认证：是将资格申请人员对企业的贡献对照所申请的资格标准，判定其是否符合贡献标准要求，以确定其是否具备该等别资格的判断过程。 3.5 星级认证：是将资格申请人员日常工作行为对照所申请的资格标准，判定其是否符合行为标准要求，以确定其是否具备职业资格星级的判断过程。
XXXX有限公司 员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页）
注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要
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1 目的 为贯彻落实建工集团员工职业发展通道指导意见，结合集团“创新创效，育人育
品”的在需求，构建“以岗位为基础，任职资格为核心，考核评价为导向”的员工职 业发展通道机制，拓宽员工职业发展通道，从重职务晋升向多通道发展转变，切实调 动员工积极性，实现员工与企业的共同发展，特制定本办法。 2围
本办法适用于具有劳动合同关系，并符合各职业通道资格的员工。 3 职责 3.1 职业发展委员会
员工职业发展委员会由集团领导和相关部门负责人组成，是员工晋升评价的决策 机构。职业发展委员会的职责如下：
1、提出集团员工职业发展总体工作要求，制定实施细则； 2、监督集团员工职业发展工作的实施； 3、负责职权围的集团员工职业发展有关事项的终审和认定。 3.2 专业条线评审小组 专业条线评审小组是由各个专业条线的部专家和外部专家临时组成的评审团队， 一般为 5-7 人，负责对该条线的参评人员进行专业水平的考核评价。专业条线评审分 基层单位、集团和建工集团三个层面。 设立基层单位专业条线评审小组和集团专业评审小组： 基层单位专业条线评审小组负责本单位各专业系列通道中主管和高级主管（或同 职等）两个职等的评审； 基层单位专业条线评审小组由基层单位主要领导、副职领导及相关部门负责人组 成，基层单位主要领导任组长，并报集团人力资源部备案； 集团专业评审小组负责各专业系列通道中经理和高级经理（或同职等）两个职等 的评审。 集团专业评审小组由集团主要领导、副职领导及相关部门负责人组成，集团主要 领导任组长。 建工集团负责各专业系列通道中资深经理（或同职等）的评审。 3.3 集团人力资源部 人力资源部负责员工职业发展体系的具体组织和实施工作。职责如下： 1、编制、修订及完善员工职业发展管理制度；
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