如何进行人才盘点？
文/曾双喜，诺姆四达华南区顾问总监
谈人才盘点这个话题，我们从一个真实的案例开始：
有一家成立5年的快消品企业，公司发展非常快速，2014年营业收入20亿元。2015年公司制定的战略目标是三年达到50个亿。但是，2015年业绩增长即没有达到预期的目标。
部分分、子公司的负责人把导致这一问题的原因归结为宏观经济的下行，整体经济环境不好，而董事长和总经理却不能接受这个说法，认为大家的工作努力不够，能力欠缺。
同时，随着公司的用工成本增加，每个地区和部门都在抱怨人手不足，要求增加人员的编制，尤其是几个重要的岗位，比如说大区经理、市场经理等等，在这些重要岗位的人士安排上，董事长和总经理认识不一致……
面临这样情况，他们问我有什么系统性的解决这个问题的办法，当时我们给出的建议就是人才盘点。接下来我们将从六个方面对今天的话题进行一一的分享：
第一，为什么要进行人才盘点？
人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
对企业来说，人才盘点有六个重要意义：
1.明确组织的需要。人才发展是支撑组织发展服务的，企业的战略需要通过什么样的形式来实现？所以我们在进行人才盘点时，首先要通过分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。
2.统一人才标准。如果企业内部对人才的标准认识不一致，那么人才的管理也就不易落地执行，人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。
3.摸清人才发展现状。通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才。
4.发掘高潜人才。人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状，其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。而在人才盘点中，我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。
5.形成人才规划。根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。
6.整合人力资源。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。
第二，什么时候适合进行人才盘点？
很多人会好奇，到底在什么样的情况下，我们需要进行人才盘点？在这方面，我大致归纳为五个重要的阶段：
1.企业快速发展阶段。当企业的规模不断扩大，就需要更多的人才来支撑企业的发展，对人才的数量和质量都提出新的要求。
2.企业战略转型期。企业的战略转型需要跨界的复合型人才，对人才的标准和要求都发生相应的变化，这个时候企业内部的人才是否适应公司新的发展，我们需要仔细地盘一盘。
3.外部招聘量过大时。如果外部招聘量过大，会对企业的文化造成冲击，员工对岗位的适应能力也有待观察，这时，我们需要进行人才盘点。
4.关键人才流失比较严重时。关键人才流失严重，使企业用工成本增加，造成人才的青黄不接，也会对团队的士气造成影响。这样的情况下，到底哪些人可以继续用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我们需要进行人才盘点。
5.企业人才供给、分布不均衡的时候。比如，同一集团在不同的部门，不同的区域，不同的分、子公司，人才的数量和质量都不一样；或者是有的部门人才济济，有的部门人才青黄不接，而每个部门都想把好的人才留在自己身边，这就阻碍了人才在组织内部的流动，造成人才内部流通梗阻。而人才盘点的作用就是让人才透明可见，建立无障碍的人才流动机制。
接下来，我们来分析一下之前提到的这家快消品企业，在我们上面谈到五点中有三点是吻合的。第一是企业发展速度很快；第二是处于战略转型期，其战略变化主要体现在两个方面：一方面是多元化发展，产品线进一步丰富，并且跨行业进行发展，另一方面是业务策略的变化，由以前的主攻城市到现在的农村包围城市的策略进行业务的推广；第三是内
部人才分布不均衡，这种不均衡主要表现为总部和比较发达沿海地区的人才素质比较高，但在很多区域公司和欠发达省份的公司，整体人才素质相对不高，所以导致公司业务整体发展不均衡。
第三，人才盘点盘什么？
对于组织人才盘点的内容，我把它进行了一些归类，主要分为四个方面：
1.盘点组织的现状。盘点组织的现状主要有以下的内容：第一是组织架构；第二是岗位需求，现在需要多少人，需要哪些岗位；第三是人员的编制；第四是劳动生产力，即人均的劳动产出；第五是组织整体的氛围怎么样，员工满意度、敬业度如何。
2.盘点组织的业绩状况。主要有四个方面：第一是业绩量，例如，销售经理一年完成多少万的业绩，这是一个绝对的数量；第二是相对的业绩状况，仅仅有业绩量还不够，因为有的地区业绩不同，所以除了看绝对的业绩量，还要看相对的业绩状况，比如目标的完成率，跟年初制定的计划相比完成多少；第三是业绩的增长率，有的地方或者有的单位，有的分、子公司，它原来的业绩基数比较差，就可以看它业绩增长多少，这就是业绩的增长率；第四是业绩的排名。
通过对组织这些业绩状况的盘点，我们可以了解不同的部门，不同的单位，不同的分、子公司，不同的地区，它们整体业绩的情况。在实际运用中，这几个指标我们不一定全部选用，也可以从中选一两个或者两三个，按照不同的权重进行计算，也可以全部算进来，在这一过程中我们再综合每个地区的业绩完成情况，就可以了解其业绩状况到底处于什么水平。
同时，我们还可以跟同行业的企业进行对标，比如前面谈到的这家企业，其同行企业的人均劳动产出是150万元，这家企业只有120万元，所
以这就是差距，就需要通过管理来弥补这个差距。当然，我们在项目实施的过程当中也发现，其业绩无法达成还有很多其他的问题，包括人的能力的问题。
3.盘点人才的能力水平。能力水平的盘点主要有五个方面的内容：第一是人才的能力结构；第二是人才的能力水平；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人是比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作，这些也是我们要盘点的，像前面谈到的快消品企业，目前人员能力结构不是很好，整体能力水平处于中等的状态，优秀的人才比较缺乏，很多人才在人岗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合岗位的要求，但是基于公司未来的发展有差距。
人才的能力水平对公司的业绩状况其实是有明显支撑作用的，之前这家公司正是因为人才的能力水平不高，人才的稳定性也比较差，很多员工做了一段时间，业绩不好就离开了，这也导致很多留下来的员工压力比较大。在这样负能量比较高的整体氛围下，老板又经常拿高指标来压下级单位，他们最后完成不了指标，各种奖金和分红都拿不到，导致组织整体的氛围和整个公司员工的积极性和士气都越来越差，可想而知其整体业绩也一定会受到影响。
4.盘点未来的发展方向。这里的发展方向包括个人的，也包括团队和组织的，这里主要讲解三个方面：第一是关键岗位的继任计划，即我们对组织的中高层管理人员，包括核心的专业技术岗位人才要建立继任计划；第二是高潜人才的培养计划，那些高潜质的人才我们要进行怎么样的培养，怎么安排培训，怎么安排轮岗，都要有具体的计划；第三是人员的调整计划，哪些人是要调任岗位的，哪些人是要晋升的，哪些人要淘汰的，哪些人还需要引进，等等。
第四，人才盘点的流程分几步？
在人才盘点流程上，不同的咨询公司，不同的专家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在这里，我们主要有五个步骤：
1.分析组织现状。这一部分，有的专家也叫做组织盘点，即根据企业的发展战略和市场的竞争状况，主要分析和思考以下的问题：第一是基于公司未来的发展战略，分析当前的组织架构，包括职位设计、职责划分是否合理，需不需要调整，该怎么样调整；第二是从组织战略、组织效率最大化的方面来看，组织的结构有哪些不足；第三是分析组织的机构设置是否遗漏关键的业务或者职责；第四是分析管理层的数量与直接下属的数量以及管理幅度是否合理；第五是分析组织的劳动生产率如何；第六是分析组织的整体氛围如何。
以上讲的这些组织，它不仅是我们整个公司，还包括这些公司下面的集团企业，下面不同的分、子公司，甚至是地区公司或者是事业部，不同的部门，因为有的公司人才盘点要分单位分部门，分子公司来进行单独盘点的，所以这个组织也可以是指我们的分、子公司，或者是部门，甚至是整个集团公司。
2.开展人才盘点。这一部分就是对关键岗位的人才进行测评，包括能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准，主要包括设定模型、绩效指标，有的企业还会准备潜力模型，因为他们在人才盘点中特别重视潜力的评价结果。
3.召开盘点会议。这是人才盘点的一个关键的部分，通常是由公司的CEO（总经理、总裁）作为人才盘点的第一责任人来组织人才盘点会议，公司里面的精英成员（包括下属公司下属单位的负责人，人力资源的一把手）都要参加这个会议。在召开公司人才盘点会议之前，各下属单位或者部门应当在会议之前，在自己的单位或者是部门内部先进行一个初步的盘点。
人才盘点会议一般一年召开一次，最好是在年中进行，因为年底各种总结和计划都非常的多，这个时候没有太多的时间进行更充分的沟通，并且后续的落实决定和计划，还要留一些时间。人才盘点会议的召开也有一定流程，其基本流程是这样的：第一是由单位一把手来汇报，下属单位一把手进行汇报；第二是公司高管和经营决策层对汇报的内容进行提问；第三是单位的一把手离场之后，公司高管和人力资源部门的负责人，人力资源总监或者人力资源副总裁等等，对前面的汇报内容进行讨论，最后形成会议的决议和决定。
这样一来，单位一把手的汇报内容就非常关键，主要包括七个部分：第一是上一年度人才盘点行动计划的完成情况；第二是目前组织架构调整以及规划，人员编制是不是合理，目前是不是有空缺的岗位，组织的运行效率怎么样，管理的幅度是不是合理等等；第三是关键岗位的人才盘点结果，包括绩效、潜力、成长评价和排名情况以及每个人的发展计划；第四是关键岗位的继任计划；第五是高潜人才的培养计划；第六是未来人才的关键岗位需求，第七未来是组织调整人员调整的计划。
4.拟定人才盘点之后的行动计划。人才盘点是一个起点而不是终点，是一项很基础性的工作，人才盘点的结果应当转化为具体的可操作的人才发展规划，一般是制定6到12个月的行动计划，包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准，主要的内容包括基于经营战略的情况下，围绕组织的经营目标，对各业务单位有潜质的人才作出评估，谁没有达到业绩目标，谁应该得到晋升奖励和发展，轮岗计划如何安排，培训计划、外派计划是怎么安排的，等等。
5.跟踪实施效果。今天下午有一些群友也提了一些问题，包括人才盘点效果怎么落地。在这个步骤里面，就是要对人才盘点实施的效果进行跟踪，人才盘点结束之后，我们都要对制定的行动计划进行实施，实施的同时我们也对效果进行跟踪和评价。一方面人力资源作为具体的实施推动部门进行效果跟踪和评价，另一方面CEO总裁或者总经理在经营决策
会议上，或者在重要的会议上，对关键的环节要进行推动和跟进，以保证我们人才盘点真正落到实处。
第五，人才盘点的工具有哪些？
人才盘点的工具有很多，不同的企业采用的不同，主要有以下一些工具：在进行战略分析、进行组织分析的时候，包括组织架构图、公司战略的分析，等等；在对人才进行测评的时候主要用到一些测评工具，包括心理测验、360度评估，评价中心的工具。
而在人才盘点的过程当中，人才测评结束之后，我们通常会用人才素质的结构图、九宫格，等等。人才盘点之后我们会用到个人发展计划，其实我们在谈论人才盘点工具时，我们还更应该关注人才盘点的成果。
前面介绍的这家快消品企业，它所用的工具有包括心理测验、360度评估、评价中心工具里面有角色扮演、管理游戏和BEI的面试，产生的成果包括组织现状的分析：人才测评的个人报告，人才测评团体报告；进行人才盘点之后它形成这样的一些成果：人才发展的规划，关键人才的继任计划、核心人才，团体人才培养以及每个人有一个ITP。人才测评的这些工具，要介绍起来内容比较多，比较丰富。因为今天时间有限，在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个工具，一个是人才盘点的九宫格，还有一个人才素质结构图。
通过对人才进行测评和绩效考核等一系列的盘点之后，我们得出一些主要核心的人才盘点数据，这些数据包括能力测评的结果，绩效考核的结果，当然这个公司自己除了这些方面还有民族测评的数据等等，员工满意度调查等数据。但是如果对个人进行盘点，我们主要从能力和绩效两个方面来进行盘点。这里也划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。
如上图：这家企业划分的标准就是属于高是80分以上，60分到80分属于中等，60分以下属于低，不管是绩效考核还是能力测评都按照这个标准，我刚才提供这个图片里面，这几个人按照这个高中低来划分，我们可以把他放在九宫格里面去。如下图：
上面这7个人我们根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级，根据绩效考核和能力考核，他们到底属于哪一个，我们放在九宫格当中，这样形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是我们需要淘汰的人才。
这样的话，我们的人才管理就可以根据九宫格的结果，制定相应的措施出来。比如说针对绩效好、能力强的人，需要尽快进行提拔，因为如果不提拔的话，这种特别优秀的人才面对的外部诱惑也比较多，很容易会跳槽或者离开；对于绩效差、能力也差的人，我们要降级使用或者在本岗位继续锻炼或者淘汰。如下图：
在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的。比如特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分人，其比例应该是非常之大的。
这也涉及到一个基本的问题，很多企业会问，那我们的公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时候我们需要
进行强制的排名，就是对我这些总体得分比较高的人里面，我还要排出高中低出来。
这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中间的一部分占60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的等级。只有在绩效方面，在能力方面能够按照不同的等级来进行划分，才能够使这些人区别开来，要不然所有人的测评结果全部挤在一个区间内，是没有办法对他们进行分级、分档、分类进行管理的，这对人才管理工作的开展是非常不利的。
接下来跟大家介绍一个人才素质结构图，按照整个测评对象的团体的测评成绩，我根据优、中、差三个等级的人数的不同，将人才素质结构分为以下五种类型：第一种是橄榄型；第二种是倒金字塔型；第三种是正方形；第四种是花生型；第五种是金字塔型。从这几个图我们可以非常直观地看出，整个公司人才素质状况到底是怎么样的。如下图：
这几个素质结构图根据我排的顺序依次是从好到坏的结果，现在看第一个结构图的类型，我们把它分成优中差三个等级，可以清晰地看到，处于中间的人数是最多的，处于优和差人数比较少，这种结构是一种比较健康的结构。也就是说，尽管公司优秀的人才并不多，但是公司需要发展的话，还是有很多处于能力中等一些的人才，如果公司需要，这些人是马上可以进行培养和提升的，并且，因为差的人也比较少，不至于阻碍公司的发展。
总的来说，就是在一个企业里面，能力差的人不能占多数，否则企业的发展就没有人才的支撑；同样的，能力优秀的人也不能占多数，因为优秀的人才太多了导致大部分人得不到锻炼，培养和发展的空间机会都不够，就会离开企业，这样也对公司发展不利，除非企业内部有足够的发展空间和平台，这种情况下，优秀的人才比较多也没有关系。
在通常的情况下，能力中能的人，也可以叫素质中等的人，占据
50%~70%是一个比较理想的状态。我们再来看其他的结构图，倒金字塔型会导致人才过剩，存在不稳定因素，正方形比较稳定但是对未来发展也会存在人才不足的状况，这两种结构都没有橄榄型的结构好，存在进步的空间，但是问题还不是比较大，比较大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比较少，会导致人才断层的现象，严重影响企业发展，金字塔型结构由于优秀的人才太少，无法对企业发展产生支撑作用，这两种结构是比较不健康的，要尽量地避免。
之前这家快销品企业我们对它进行盘点时，就发现其人才是呈金字塔型结构，优秀人才不是很多，能力比较差的人比较多，只有中间的人员的能力符合目前岗位要求，但是未来对公司战略支撑很大的员工也不是很多，所以我们一致推断其主要问题是人才素质状况不能支撑公司未来发展的需要。
第六，人才盘点的误区有哪些？
人才盘点的误区主要有六个方面：
1.把人才盘点等同于人才盘点会议。这是很多HR在盘点过程当中都会遇到的问题，如果把人才盘点等同于人才盘点会议，以为人才盘点就是开一个会，公司的经营班子或者几个高层领导凑在一起凭感觉对每个人进行一番评论，然后根据这个结果进行人事决策，这种没有工具和数据支撑的人才盘点，注定会失败，因为它不科学、不客观。在召开人才盘点会议之前，我们其实是需要做很多准备工作的，包括前面谈到的组织现状的分析、人才素质的测评以及充分了解组织状况和人才队伍的现状，这样的人才盘点会议开起来才有科学的依据。
2.为了盘点而盘点，不从公司的战略目标出发。人才的盘点一定要与公司的经营战略，年度工作计划紧密相连，其起点就是公司的经营战略，同时还要在年度工作计划当中进行落地。我们现在常用的人才盘点
会议其实起源于通用电气公司，通常是在一年当中把公司的管理分为几个阶段：其中第一阶段是指公司三年的业务规划，也就是我们的战略规划；第二个是第二年要完成的目标规划，国内企业通常叫做年度工作计划；第三个阶段是对人力资源工作进行评估，人才盘点会议就是在第三阶段召开，所以人才盘点会议也被称为C会议。
3.公司高层支持力度不够。人才盘点是为公司战略服务的，为经营服务的，为业务服务的，如果仅仅是人力资源部门来运作，高层对此不关注，或者即使关注也是被动参与，这样人才盘点的价值会大打折扣，但是有很多企业的情况实际上就是这样的，平时总裁、CEO只关心业绩指标而不关心人才的培养，当企业用人成本压力较大，就首先砍掉人才培养的费用，因此人才盘点第一责任人应该是总裁、总经理、CEO，而不是人力资源部门。
4.业务部门不参与。这种情况有的专家把它叫做闭门盘点，不是很开放的，因为业务部门并没有参与到人才盘点过程当中，主要是人力资源做推动，这样把业务部门拒之门外，业务部门不参与，人才盘点对业务的支撑力度不够，最后导致人才盘点效果打折扣。
5.开放度不够。在人才盘点的过程当中会谈论到对人的评价，谈论到继任计划，谈论到关键人才、核心人才的选用预留。不管民营企业、国企还是外企，这都是非常敏感的一个话题，特别是在国企，以往很多公司是领导班子凑在一起内部关门商量，或者老总私下决定。但是，人才盘点就需要大家在一起共同分享不同的看法，必须要有足够的开放的文化氛围，科学客观地对人进行评价，真实表达自己的想法，认真倾听他人的观点，只有在这样开放的氛围下，人才盘点才能成功。
6.对盘点的结果不跟踪。如果我们盘点的结果不跟踪，那我们通过盘点所形成的结果、决议、决定就很难落实到实处，也很难跟我们的业务和战略紧密结合起来，最终导致脱节，所以我们对盘点的结果是一定要跟踪的，而且这种跟踪不是普通的跟踪，是需要形成明确的执行计划，
并且跟我们平时的业务工作以及其他重要的工作，捆绑在一起同时来进行推动。
互动环节
学员：人才盘点如何与战略紧密结合，后期如何保障落地性？
曾老师：在人才盘点的过程当中，我们要根据人才盘点的结果来制定人才管理的行动计划，包括继任计划、后备人才培养计划等。例如，哪些人可以晋升，哪些人要淘汰，哪些人是要重点培养的，哪些人需要轮岗的，这些计划都需要有明确的责任人、明确的时间节点和明确的监督人以及具体的计划。
并且，后续我们还需要对这些结果进行跟踪，人力资源部门作为具体的牵头部门进行日常的跟踪，对效果进行评价和反馈，比如哪些人进行ITP，哪些人进行辅导，哪些人进行反馈，哪些人进行重点培养，投入产出比是多少，这些都需要人力资源进行跟踪进行评估。
另外一个就是在经营会议上，在一些重要的决策会议上，我们CEO、总裁、总经理，要对关键节点的人才盘点和成果进行推动和跟进，也就是说，人才盘点是一定要跟经营管理、跟业务管理紧密结合起来，才能把它真正落实在实处。
人才盘点主要是服务于战略的，因此必须和战略紧密相结合，这个结合有几个结合点：第一是人才盘点的第一步就要对组织现状进行分析，其中包括基于公司战略发展目标，公司的组织架构，岗位设置、人才的数量、劳动生产率、组织氛围等等；第二是在进行人才测评的时候依据的标准有胜任力模型、绩效指标，这些都是来源于公司的战略规划；第三，在人才盘点结果出来之后，我们要制定详细的具体的人才发展规划，这个人才规划就是支撑公司战略目标的。
学员：人才盘的基础和工具是什么？
曾老师：人才盘点的工具前面我已经介绍了，这里也不再多说，我再重
点说一下人才盘点的基础，主要有四个方面：第一是要有清晰明确的企业战略，就是公司未来朝哪个方向发展，主要采取哪一个业务策略支撑公司战略；第二是要有开放包容的企业文化，有的企业文化不是很开放包容，在人与人之间的评价不是很客观，不是很公正，这样的文化氛围下人才盘点就很难成功；第三是高层对人才管理，对人力资源要比较重视；第四是人力资源的基本体系都已经建立了，比如说基本的人事制度，岗位体系、绩效体系等都已经有了。
学员：人才盘点的应用和难点？
曾老师：人才盘点主要难点有两个：第一个是高层的支持力度与业务部门的参与度不高，如果整个人才盘点都变成人力资源一个部门的事，人才盘点就很难成功。其实在人才盘点中，盘点这个词本身是来源于业务部门的，盘点是库存管理中的一个专用名词，通过对货物的清查了解我们缺哪些货，哪些货超过保质期，哪些货要补，等等。所以人力资源不要闭门造车，一定要开放性把业务部门拉上船，从业务战略的角度做这个事情。
第二个难点是盘点的结果要不要公开的问题，要不要把这个盘点结果告诉我们盘点的对象，我认为如果企业文化足够开放透明，盘点过程也比较科学公平客观，就可以公开。但是，在我们过很多的企业通常很难做到这一点，所以一般情况下，我建议把盘点的结果让参与盘点的高层和业务部门知道就OK了，而盘点的对象我们不需要把整个盘点结果告诉他，只需要我们把能力测评、素质测评当中的结果反馈给他们，让他们了解自己的优劣势，增强自我认知，促进他们能力的提升，达到这个目的就够了，谢谢。
如何做好人才盘点课程
前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。 目前合作权威机构：中国管理科学研究院 （中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343） 根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。 成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
【课程背景】 新常态下，企业经营不确定性增加，人才管理难度加大，面对复杂多变的市场环境，人才是制胜关键； 企业管理者，与其自己披挂上阵冲入市场，不如做好人才管理者，发挥人才效能，事半功倍； 人才盘点作为人才管理的引擎，从数量、质量、结构等方面全面梳理组织人才状况，了解差距，制定提升方案，促进企业战略的实现。 【课程大纲】 一、新常态下的管理挑战 1、经济环境与VUCA时代 经济下行，发展缓慢，原有赚钱手段失灵。新技术层出不穷，思维活跃，经营环境与经营节奏难以把握。 2、企业人才困境 外部劳动力市场人力资源的供需结构性矛盾突出，一方面失业人员增加，一方面企业招不到合适人才。而内部劳动力市场中，有人怀才不遇，有人敷衍塞责，如何盘活企业人力资源，成为管理者困境。 3、人才盘点的价值 掌握现有人力资源状况及关键人才分布，有针对性做好人才管理。 二、人才盘点的组织策略 1、构建领导力模型 （1）从卓越领导到卓越组织 （2）组织需要的领导力模型
人力资源实战课程 《如何做好人才盘点与人才梯队建设》 主讲：卢云峰 “未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是来自美国企管界大师史考特.派瑞博士的观点。在全球化高速发展的今天，组织的可持续发展，离不开源源不断的优秀人才资源，而如何确保人才资源在组织战略发展需要时及时供给，同时确保各层级人才的岗位能力素质满足组织发展要求，是现代组织管理者面临的重要问题，而有效的人才盘点及人才梯队体系建设将是解决这个问题的关键。本课程将帮你从组织战略出发，通过实战案例帮助有效盘点人才并构建本组织的人才梯队体系，同时通过全方位实施人才培养计划，提升组织的可持续性发展。 课程目标： 1．了解人才盘点与人才梯队建设的基本指导思想与原则； 2．掌握人才盘点与人才梯队建设体系构建的流程、标准与步骤； 3．掌握人才盘点与人才梯队培养机制及实施计划； 4．获取业界品牌公司的人才梯队建设实战案例。 课程大纲： 第一篇如何做好人才盘点 人才盘点的目的与价值 ?基于战略、文化与人才资源整体规划 ?谁从人才盘点中获益（组织、管理者、员工） ?人才盘点推动实现人才战略 人才盘点的目标
?人才盘点的长期目标 ?人才盘点的年度目标 - 从公司管理角度 - 从员工发展角度 人才盘点实施方案 ?整体运作思路：依据标准，盘点人员，形成机制 - 标准：现在及未来，我们需要什么样的人才？ - 盘点：目前，我们的人员队伍是否符合这个标准？ - 机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制 ?人才盘点遵循的基本原则 ?人才盘点的四个关键步骤 ?人才盘点的四个关键纬度 ?各纬度评测方法（360、九宫格） ?人才盘点会议及流程 ?关键岗位继任计划 ?人才盘点项目推进计划及输出成果 人才发展计划 ?IDP计划关键节点 ?输出高潜人才发展计划 实战案例：某集团公司的人才盘点工作方案与实施流程第二篇如何进行人才梯队建设 为何要进行人才梯队建设 ?人才梯队建设的基本指导思想与原则 ?人才梯队建设的价值与意义
2018年人才盘点工作方案 一、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才，辅助实现人才规划。 2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。 二、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、紧密结合公司战略发展需要，人才盘点与行动规划、培训要适度超前，让人才成长的速度高于业务发展速度，保证在公司发展过程中有充足的人才供给。 三、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工龄等基本信息。 2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。 3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。 四、盘点时间：2018年1月1日-2018年2月10日（为期1个半月）
五、人才盘点的范围。 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。 六、成立人力资源盘点工作小组 人力资源盘点工作小组可由总经理和各部门负责人、人事专员组成。总经理可担任组长，人事行政部部长任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求部门负责人与各相关盘点人才积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。 七、人才盘点的步骤 1.测试阶段 这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（WBI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2.考核阶段 用360度评估方式，通过在公司内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3.专家访谈 这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。 4.人才评价与任用建议根据评估结果（包括WBI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果） 八、人才盘点的结果与跟进 人才盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对公司人员进行人才分类盘点，
如何做好年终的人才盘点？ 将近年关，很多公司老板会要求人力资源部对公司的人力资源进行盘点。那么，我们在完成这项任务之前必须搞清楚三个问题：1、为什么要做人才盘点？2、人才盘点包括哪些内容？3、如何去做人才盘点？ 首先，认识一下盘点：是指定期或临时对库存商品（也包括原材料、固定资产等）的实际数量与质量进行清查、清点的作业，即一方面为了掌握货物的流动情况（入库、在库、出库的流动状况），对仓库现有物品的实际数量与保管账上记录的数量相核对，以便准确地掌握库存数量；另一方面还要掌握盘点对象的质量情况，能用的要用起，该报废的要报废，需修补的要修补。 再次，厘清盘点的目的：一来可以控制存货，以指导日常经营业务；二来能够及时掌握损益情况，以便真实地把握经营绩效，并尽早采取防漏措施。 所以人才盘点的目的也很明确了：结合过去与现在的人力资源状况，分析与控制公司未来的人力资源数量，提升未来的人力资源质量。 同时需要注意的是：因为盘点的数量是个时点数，所以一定要结合过去较多的时间段来连续观测趋势才能做出判断，单个盘点的数据是没有任何思考和判断分析的价值。 那么，什么是人力资源数量？人力资源数量盘点时的内容可包括：①总人数及各部门与各职群（即职位族）人数增长趋势；②相对于销售与利润的增长趋势下的人均销售与人均利润变化趋势；③各职能（指非业务类）类职群服务比例的趋势与业务类职群人均产出的趋势；④整体流失率与各部门及各职群的流失率分析。 下面简单说说此四类人力资源数量盘点的方法及分析： ①总人数及各部门与各职群（即职位族）人数增长趋势，将公司历年总人口数量变化趋势列出来，并且细分到各部门或者各职群总，那么我们就可以知道公
xx公司人力资源盘点报告 前言： 人力资源盘点报告分为八个部分，第一部分是对人力资源基本状况分析，第二部分是人力资源管理制度盘点，第三部分是人员流动方面盘点，第四部分是用工状况盘点，第五部分是对培训状况盘点，第六部分是能力盘点，第七部分是对考核和薪酬状况分析，第八部分是人力资源管理建议。 盘点提要： ●人力资源基本状况分析 ●人力资源管理制度盘点 ●人员流动方面盘点 ●用工状况盘点 ●培训状况盘点 ●能力盘点 ●考核和薪酬状况分析 ●人力资源管理建议 一、人力资源基本状况分析 一．思路 综述中首先分析公司的员工，从年龄、学历，岗位结构比例等方面分析人员结构特点，然后，具体分析PM、PG情况。归纳总结目前人员的基础情况。二．主要内容 在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： ●年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 ●岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 ●学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高
●用工形式：用工形式比较简单。 PM员工情况为： ●年龄结构：比较年轻的管理团队。 ●学历结构：本科学历 ●专业结构：1名为计算机专业，都无管理类专业背景 ●工作年限：PM工作年限较短，平均为3.5年 PG团队情况为： ●年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 ●学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 ●工作年限：工作1年的占30%，工作4年和5年的共占6%比例，工作4 年或5年的PG 所占比例非常小。 三．公司人员盘点 1．全体人员结构图 部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 2．全体人员岗位分类图
管理部人员比例不大。3．全体人员年龄结构图 年轻的团队，年龄结构合理。4．全体人员学历结构图
华为版人才盘点 华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。 因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。 所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。 华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。 华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。 1 绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划， 推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： 1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于40人 4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？ 华为有一个表仅供参考： 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
课后测试 测试成绩：90.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、人才盘点报告从微观来看，使用的呈现方式是（10 分） A 九宫格 ? B 个人画像 C 组织图谱 正确答案:B ?2、为了保持参与人在人才盘点过程中的积极性，我们经常用到（）的方法（10 分）? A 训测结合 B 集中突击 C 线上线下结合 D 团队建设 正确答案:A ?3、在高管继任的精盘操作中，除了会访谈公司相关联的上下级和平级外，还可以访谈被评价者的（）（10 分） A 家人 ? B 外部供应商 C 同学和朋友 正确答案:B 多选题 ?1、人才盘点定制流程的原则是以下哪些？（10 分） A 以终为始 B 恰到好处 C 创新创造 D 简单轻松 E 解决问题 正确答案:A B C E
?2、人才盘点项目的顺利实施，需要内外部资源的支持，包括（）（10 分） A 领导支持 B 软件支持 C 内外部人力支持 D 硬件支持 E 资金支持 正确答案:A C E ?3、在中等颗粒度的人才盘点报告中，个人报告中的四方格内容包括（10 分） A 个人优势 B 基本素质 C 重点关注 D 任用建议 E 发展建议 正确答案:A C D E ?4、人才盘点的结果的应用分为以下哪几个层面（10 分） A 个人反馈 B 人事决策 C 人才培养 D 继任计划 E 建立人才数据库 正确答案:A C D 判断题 ?1、人才盘点报告中，目前使用的九宫格通常是二维的（10 分） ? A 正确 B 错误 正确答案:正确
?2、人才盘点最宏观的报告是组织人才图谱（10 分） ? A 正确 B 错误 正确答案:正确 ?3、通过人才盘点有了基础数据后，组织就能以数据驱动人才培养战略，对企业的发展非常有帮助（10分） ? A 正确 B 错误 正确答案:正确
如果评选 2014 年最忙的词汇，“大数据”应该榜上有名。各个行业都在为大数据时代的到来欢欣鼓舞。在人才管理的各类行业论坛、专业研讨会、案例分享活动中，不管是否与自己的业务有关联，标题和 内容也是言必称大数据。似乎不抓住这些机会明确表态，就会被时代淘汰一样。 我和许多HR 从业者交流过他们对大数据的看法——绝大部分人说不出来“大数据”到底指什么内容，只是模糊的觉得这是趋势，会改变他们未来的工作方式。也有一些从业者激情澎湃地谈到他们对大数据的实践，但实质上可能只是几份普通的报表而已。我想，之所以数据化的概念会这么热，一方面因为大家确 实在实际的工作中面临困难，希望自己能突破困境;另外一方面也是看到别的行业因为新的技术带来了变革，总归有一天能轮到自己的行业。 实际上， HR的工作就像生产企业或者电商企业一会产生大量的业务数据和行为数据——比如一个职 位的招聘周期有多久，这是业务数据;招聘到一个工程师或者招聘专员需要找多少份简历、打多少次电话，这是行为数据。这些信息首先会量化地反映 HR各项业务开展的情况，帮助我们发现中间的问题，当然有 时候也会充分反映出 HR的工作价值——比如用人部门抱怨某个职位招不到人的时候，就可以来看看 HR 在这些职位上做过什么样的努力。 HR工作信息化相对落后，比如至今大部分公司的招聘管理还在用 excel 进行。没有科学的数据记录 工具，更别提数据分析了。暂时抛弃掉大数据的概念，先让数据成为工作的重点。 临近年终各家企业都在做工作总结，实施核心人才盘点。一个组织推动人才盘点的本质，无非是根据 企业将来可能的业务发展储备(或者培养)足够的合适人才。从数据驱动的角度来看，对应的内容是：每个 员工详尽的人才档案，企业人才结构的情况，人才获得的难度等。那么人才盘点中有哪些数据可用?如何积累这些数据?这些数据能够解决现在或者是未来的哪些问题? 一、建立人才数据库是一切 data-driven的基础 做人才盘点之前不妨先看看是不是能够构建企业人才数据库。 传统的企业人才管理的信息化建设大部分会落在将流程信息化，将业务表单信息化，将薪酬和考勤之 类的基础人事模块信息化。因此，当你去问一个花了两三年时间去做 HR 信息系统落地项目的企业，“你 们是否已经建好了自己的人才数据库?”答案很可能会让你失望。虽然人才数据库的建设都是基于不同的信息管理软件，但是软件的基因不同，对待人才数据的管理思想差异也是非常大的。传统的 e-hr 提供的信息主要是基础人事信息。而在一个信息负载过大的互联网社会，我们对员工的了解需要更加全面才能做出 更合理的人事决策。如何能把这些信息用网状联系在一起，可以考虑在保持基本信息的基础上，扩展发展 性的信息。 我们先来看看一份标准的人才档案可以包括哪些内容。
XXX公司2019 年度人才盘点报告 2020年1月
目录 一、报告总述 (3) 二、人才基本情况盘点报告 (4) 1.组织架构 (4) 2.在职分析 (4) 3.学历结构 (5) 4.管理幅度 (6) 5.离职分析 (7) 6.人效分析 (8) 三、人才胜任力盘点报告 (11) 1.公司整体人才盘点分析 (11) 2.管理者人才盘点 (11) 3.各部门人才盘点分析 (12) 3.1自主站 (12) 四、人才发展计划 (14)
一、报告总述 为了对公司整体人力资源基本情况进行分析，研究人力资源运行效率，为公司的人才配置、优化、发展、激励提供有效的参考依据，人力行政部组织开展了公司2019年度人力资源盘点工作。 此次人才盘点主要分为三大部分。第一部分为公司人才基本情况盘点，从整体了解公司量化人力资源数据情况，并结合业绩情况，分析公司整体人力资源效能；第二部分为人才胜任力盘点，从员工的潜力和绩效两个维度对员工胜任力进行评估，制定出公司人才地图，分析人才结构现状；第三部分为人才发展计划，要求各部门根据人才地图以及下一年度的规划，制定各部门的人才发展计划，包括晋升、调动、培养、淘汰等。
二、人才基本情况盘点报告 1.组织架构 公司当前的组织架构为传统的职能型组织架构，部门设置是按职能和业务模块进行划分。 根据公司战略规划，将在公司推行"阿米巴"经营模式，即总公司下设电商、贸易以及两个自主品牌等四个事业部的模式进行运作，总公司提供支撑平台，支撑事业部运作。 在“阿米巴”模式下，公司经营将以各个事业部为核心，自行规划，独立核算，自主发展。这样可以有效的激发各级管理人员乃至全员的主人翁意识和运营思维，真正让全员参与公司的经营，打造充满激情与活力的集体，依靠全体智慧和努力完成公司的经营目标，实现公司持续的高速发展。 公司经营管理模式的调整，将会涉及部分部门和职能的重新划分，如采购开发部、财务部内部的重新分工，这些也将带来岗位人员的调整、优化和招聘。 2.在职分析 公司2019年度人员情况统计（1-11月）
核心岗位人才盘点实施方案 为深入了解现阶段核心岗位人才状况，对核心岗位人员个人成长情况，人岗匹配情况、思想动态情况、职业成长诉求情况进行盘点，分析员工职业发展中的组织、环境、个体影响因素，改善成长路径，完善公司人才梯队建设，助力公司人才战略规划目标的实现。 一、人才盘点范围 各单位管理岗位、技术骨干、后备人才 二、盘点内容 1、基础人力信息盘点（员工基本信息及最新学历、证书、项目履历等） 2、业绩盘点（过去一年内绩效考核结果） 3、履职能力盘点（通过工作质询获取履职情况） 4、个人成长需求（知识、技能、职务、薪酬、平台等）盘点（通过访谈、问卷提炼、总结） 5、文化认同度盘点（周边测评获取数据，各单位设计测评表） 6、各单位认为其他可盘点的内容 三、盘点时间 20XX年XX月XX日-XX月XX日 四、盘点方法 1、基础人力信息数据，通过查阅个人电子信息档案获取静态数据，对本人访谈获取更新数据。 2、业绩盘点，梳理近一年内的考核结果获取。 3、履职能力盘点，通过对本人岗责质询和上级访谈抓取被访谈人履职情况，干部可根据半年度述职报告情况总结履职情况。 4、个人成长需求，提前访谈和结构化问卷形式，了解员工职业成长期望。 5、文化认同度盘点，设计测评表格，由本人、平级测评取得相关数据。 五、盘点成员 各层级人力资源部门
六、盘点报告 1、盘点完成后，输出盘点报告。 2、盘点报告，以WORD形式提报。 3、盘点报告主要结构包括以下内容 ⑴盘点情况基本概述 ⑵核心岗位人才数量、结构报告（可利用图标展示） ⑶核心岗位人才质量报告（根据绩效、履职能力、发展需求、文化三方面输出九宫格） ⑷核心岗位人才成本报告 ⑸盘点出的问题分析与对策 七、盘点要求 1、盘点要做好过程记录工作； 2、盘点小组要深刻分析访谈和问卷调查内容； 3、对反馈出的问题总结提炼。 八、附件： 附件1：盘点报告 附件2：人才盘点表 附件3：人才盘点通知 集团人力资源管理部
案例：阿里巴巴如何玩转人才盘底 以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选，小标题为小编标记，内容有删节，如果觉得内容长，滚动看小编总结也可以。 1阿里为什么要盘点？ 第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？ 第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。 如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那次变化，25个组织部的人在瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。 我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？ 然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。 2阿里人才盘点的价值是什么？ 我觉得，人才盘点有几个价值。
第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接。 那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。 在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点的， 第二个做人才盘点，我们是规定HR不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会觉得讲人要由HR来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。 因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分，所以在组织的这个部分有文化的部分。 所以，组织盘点，有几个我们要看的东西： 1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。 2）组织是不是跟未来有连接的。 3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。 4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。 3阿里怎么做人才盘点的？
P.22 人力资源管理“缺乏整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球 最优秀的人才也是徒劳。”埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特?托马斯曾指出，如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。而如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢?答案就是做好人才盘点！ 为了了解人才盘点工作的全流程，本刊记者采访了人才盘点咨询业务的专业服务机构——凯锐优才的副总经理赵实先生。 记者：请您阐述一下什么是人才盘点？ 赵实：人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。 记者：人才盘点在企业组织发展过程中的作用和价值都有哪些？ 赵实：人才盘点可以通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈。 主要体现在以下几方面： （1）有助于推行统一的人才标准。 （2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。 （3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。 （4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。 （5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。 人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。 记者：人才盘点的范围选择是怎样？ 赵实：人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才（也叫高潜力人才）一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。 除了要对关键岗位的人才进行盘点外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。
如何开展人才盘点 企业开展人才盘点的意义：建立人才储备库，为企业源源不断的识别和培养胜任（出色的，一流的）管理人才。 个人观点：可能由于这是出自领导力系列，人才盘点的范围如果只局限于管理人才，显然是不全面的。企业核心技术、关键岗位的人才，也应该纳入盘点的范围。幸好，在后文的实施部分，关键岗位的人员准备度，也被纳入盘点报告范围内。继任规划的成熟度模型 ·阶段一：高管培养。关注最高层后备人员的培养，通过课程等方式。 ·阶段二：替代计划。识别具备潜力的人，将其安排到最合适的岗位上OJT。·阶段三：继任计划。对关键岗位实施人才盘点和培养。 ·阶段四：继任管理。以CEO和高管团队为核心，制定支持业务策略的继任计划，人才培养前置。 个人观点：阶段四当然是大多公司努力的方向，但如何调动CEO和高管团队加入人才盘点的核心工作，这个也许是大部分HR头痛的问题，因为现状是大部分高管仍然是将目光重点放在业务上。所以，能将业务的关键岗位分析出来，由HR主推人才盘点，实施培养的时候争取业务部门的支持，现阶段能做得这样（阶段三）已经很不错了。 组成完整的继任规划的四个核心部分： 1.能力评价：依据各企业内的领导力评价标准化 2.人才盘点：以CEO和高管团队为核心，关于业务单元组织与人才发展的汇报 3.制定人才发展计划：根据后备人才的优点和改善点设计的发展改善计划
4.设计培养项目支撑个人和组织能力提升：培养计划的实施及结果反馈 个人观点：这存在一个评价与发展的问题。以评价为中心的企业，往往1（甚至2）做得较好，但如果评价以后没有后续的发展计划和实施，评价就等于白费。以发展为中心的企业，也需要以培养前后的评价作为依据，否则就是为了培训而培训，而非支持业务发展而开展的人才培养。这样的培训工作，也是最容易被边缘化的，也就是凯洛格所说的“培训孤岛”。 人才保障机制：形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。 个人观点：就是，要把一个人想出来的好点子、好方法沉淀下来。固化、标准化，最终以制度进行管理。当然，对制定制度的人，要求比较高，因为决定着企业的关键核心人才的培养、去留 一、人才盘点会的实施前提 1.CEO是否会亲自参加和主持人才盘点会？ 2.组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优劣和发展？ 3.人力资源关对是否有足够的专业性和影响力，能够理解业务并与各级管理者对话？ 4.各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展？ 5.是否有承诺的文化，组织能够说到做到？ 前三条是核心条件，最后两个条件虽然重要，但并不是不可或缺，可以逐步弥补。人才盘点的第一责任人一定是CEO