扁平化管理的优缺点
组织结构有；
1直线制组织结构
2职能式组织结构
3事业部制组织结构
4矩阵制组织形式
组织结构扁平化；就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。
组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时,几乎每一个管理者都在谈论它的好处,它的优点,但是我们仔细省思一下,组织结构扁平化真的有这么好吗?
不错.扁平化可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率,同时由于扁平化,人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策.但是,当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么?
我认为这就是组织结构扁平化所带来的弊端.
以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销
经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场.
这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势.
扁平化管理的缺点是由于把原来的多层次管理变为少层次管理，致使管理幅度过大，分权过多，如果团队素质欠缺，反而引起管理混乱，倒不如直线式或职能式管理来得扎实。
矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，矩阵式中又分为弱矩阵式、
平衡矩阵式和强矩阵式。矩阵化组织的优点：通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性；
矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；扁平形式组织的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠正措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。
此外，较大的领导幅度使领导者对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。其缺点是：由于过大领导幅度，使领导者对每一位下属不可能进行充分地、有效地指导和监督；每个领导者从较多的下属那里取得信息，众多的信息又有可能淹没其中最重要的、最有价值的内容，从而可能影响信息的及时利用，等等。
组织结构的优化—扁平化 随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 一、扁平化结构的特征 随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为： 1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。 各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。 2、结构中的角色不固定 企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。 3、权力地位不取决与职位 企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。 二、扁平化结构的实施 组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造： 1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。 2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经
学校扁平化管理模式——年级部管理 李金池 管理是质量的保障，创新是进步的灵魂。由于学校规模不断扩大，师生人数快速激增，传统的管理模式无法适应学校的超常规发展。实现学校管理的扁平化成为解决这一问题的不二法宝。我校拥有学生六千余名，教职工四百余名，2010年李金池校长上任伊始，在我校推行年级部管理，通过良性竞争推动学校教育教学工作的开展，并实现教育教学工作的全面突破。级部体系更新管理模式 学校的发展带来办学规模的扩大，而学生的增加又使学校管理的压力逐渐变大。实行低重心管理是缓解学校管理压力的有效途径，是发展优质教育的必行举措。我校确定“管理重心下移，领导工作下沉”的“低重心管理”思路，即实施以级部主任为核心的级部管理负责制，改变“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，以此来实现学校管理模式的全面更新。我校在每个年级成立年级部，设立级部主任。在日常教育教学工作中，级部主任处于全年级管理的中心地位，对年级部的整体工作全面负责。学校从教学一线遴选不但业务素质高而且教学成绩突出的级部主任，他们都具有很强的组织、管理及协调能力。 一个年级部的班主任和任课教师由级部主任在竞聘上岗时聘任。在学校职能部门的指导下，年级部主任在这些教师中再任命各学科组组长，并安排组长负责组织本学科的具体教学工作。对于本级部各班主任和任课教师的选拔，级部主任也遵循“重师德、看能力、讲成绩”的原则，并依照高三、高二、高一的顺序进行教师的选拔。 实施级部主任负责制，使年级部具有了相对独立的管理权，有利于本年级教育教学任务的统筹安排。各位年级部主任结合以往的工作经验对教学工作进行管理，工作起来更因地制宜，符合实际。实施级部主任负责制，简化了学校各处室职能，其只负责对各年级部的工作进行指导、监督、协调和评估，能够将本职工作开展得有的放矢。学校则通过处室管理级部或直接抓年级部，做到宏观调控，统筹帷幄。 实施级部主任负责制的改革实践，是对传统管理体制的一次重大改革，它创造性地发挥了年级部的团体作用，变个人激励为整体激励，使学校管理走向精细化、科学化和规范化。 一系列既相互独立又紧密联系的竞争链使学校的教学工作处于高效运转的竞争网中。教学工作各环节展开的良性竞争激发了教师个体的竞争意识，推动教学工作的动态运行。严密完整的竞争网络，是对以往线形教学模式的颠覆，为实现教学工作的动态运行提供着动力保障。我校通过科学公正的评价体系引导教师打团体战。在教学评价中，学校关注个人成绩的同时，更多的重视团体成绩，如重点研究分析平行的级部之间、学科组之间、班级之间成绩的差距，并督促提高。良好的合作导向使学校形成众多“心往一处想，劲往一处使”的“小团体”，在团结协作中良性竞争。 合作是基础，竞争为手段。以“双轨制动系统”为主线的教学质量竞争模式，可以极大地调动教师的工作热情，使教学活动随时充满生机与活力。学校引导教师在合作中竞争，在竞争中合作，这种不断的借鉴与超越，成为学校教育教学工作的创新动力源。 环环相扣实现动力运行 管理的创新使得学校各方面工作实现动力运行，逐步形成科学规范的决策系统，各处室、年级部相互配合支持的执行系统，由教育处、教务处、课改处等落实的开放式监督系统，学校校长行政办公会、处室例会、级部例会有机结合的反馈系统。通过这四个动力系统，学校各项工作犹如装上了动力装置，实现高速、高效运行。 制定计划，展开目标。一切管理活动都围绕着如何实现管理目标而展开。学校管理的首要内容就是制定切实可行的目标，并以此制约、引导、凝聚、激励全体师生员工出色的完成教育教学任务，从而获得办学的成功。 学校确定总目标，年级部在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标。因此，学校的管理
小学阶段实施以年级部为主体的扁平化管理模式探 索 8 小学阶段实施以年级部为主体的扁平化管理模式探索 扁平化管理起源于各大企业，是企业为解决层级结构的组织形式，在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。近几年，逐渐被大规模的初高中、大中专院校所采纳，经过改造，形成了独特的学校管理模式。我校也是在借鉴的基础上，初步实施了以年级部为主体的扁平化管理模式。 一、实施以年级部为主体的扁平化管理的背景 双桥小学地处县城中心，09年开始原地扩建，占地32亩，建筑面积16000平米，于20XX年初投入使用。由于学校规模的扩大，师生人数急剧增加，学生由入迁新楼前的2000人，增加到现在的4500多人，教师由90多人，增加到现在193人，学校的发展带来办学规模的扩大，而师生的增加又使学校的管理压力逐渐变大，给学校的管理带来了新的挑战。传统的金字塔式层级管理模式已无法适应学校的超常规发展。虽然学校领导指数也有所增加，但分为教学、德育、后勤，保安等几处，很难形成管理合力。每位领导都以自己具体事务性工作为目标，但实际上大多没有参与到真正意义上的管理中来。另外，教师多、学生多、机构多、层
级多，造成了管理信息反馈慢且容易丢失的弊端，削弱了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，出现了个别领导等、拖、靠、攀、比的现象。因此，我校确定“管理中心下移，领导工作下沉，权力范围下放”的“低重心管理”思路，采纳一中、黄土梁子中学的扁平化管理模式，即实施以年级部主任为核心的年级部管理负责制，大胆开创小学实施扁平化管理之先河，创设了“一个中心、四横、五纵、两条线、一督查”的扁平化管理模式。改变了“火车速度快，全靠车头带”的传统金字塔式管理模式，开创了学校管理的新局面。 二、以年级部为主体的扁平化管理具体内容。 “一个中心”是指整个管理以校委会为中心。以年级部主任为核心的扁平化管理模式，是在校务委员会的领导下实施的，重大活动由校委会决定、布置。各年级部主任要定期向校务委员会汇报本部工作，解决本部主任无法处理的问题。校务委员会可根据工作的需要，对各年级部的组织人员进行调整，同时协调各年级部的工作。 “四横”是扁平化管理的实体、核心。即把学前到六年级分成学前部、低年级部、中年级部、高年级部四个管理实体。每个年级部设主任1人。管理成员都由教导处、德育处、后勤处、保安处领导和教研组长构成。各级部是一个相对独立的集体，有一定的独立权力。在日常教育教学中，级部主任处于年级部管理的中心地位，对年级部的整体工作全面负责。各年级部主任职责是：
扁平化管理模式的运用 什么是扁平化管理 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理的内涵 “扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管
理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。 之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。 想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念： A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。 B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。 C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。 D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。 在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。 实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。
扁平化管理模式 扁平化管理是相对于等级式管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。 扁平化管理模式概念 扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的一对多的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施面对面的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要功能只起到一个数据库（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。 它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和 矛盾。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理模式特点 1、扁平化管理模式优点： 它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。 扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。 2、扁平化管理模式缺点 但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。 扁平化管理模式内涵
学校教学XX管理的实践和认识 “扁平化管理作为传统组织结构理论的创新，其内涵的实质就是缩减组织层次，减少管理环节，实施任务和目标分解，强化责权对等，采取分权式管理，以提高管理效率和效能。〃扁平化管理由于管理层次少，指令信息传播下达的快，不利于工作任务的落实，不利于基层管理人员发挥积极性和创造性等特点，最先在许多企业被采用。近年来，扁平化管理模式也被引入学校的管理之中，其中最多见的就是学校将责权利直接下到级组，级组直接对校长室负责，弱化中间职能部门的管理功能，强调职能部门的服务功能。 扁平化管理不利于管理人才的培养。在例外的年级，根据学生的实际情况，围绕各自的目标和任务，年级领导小组采取例外的措施。一些管理的思想会在实践中迅速得到检验，并传承给其它年级借鉴。学校的管理方式方法会不断丰富，一些有思想、有冲劲、有潜力的人才就会冒出，不利于学校的长远发展。 一、学校XX管理的实施 1.年级“三驾马车〃管理模式 学校进行三个年级的平行分层管理。在管理架构上，每个年级由一位副校长、一位教导主任、二名级长组成领导小组，全面负责年级的大小事务。党支部、工会小组也建立在年级，形成党、政、工三架马车的管理模式。党支部书记由一名级长兼任，工会小组长由年级老师推选。 2.职责分工明确 在职责分工上，围绕学校整体工作目标，分管的副校长、教导主任负责制定年级的工作目标，学期计划、实施策略、过程跟踪、考核制度等。一名级长负责教学详尽事务，包括成绩的跟踪分析、备课组教学计划的落实、学生教?W 效果的监控等。另一名级长负责学生的思想教育工作、年级级委建设、学生的表彰奖励、年级的宣传、文明班的评比等。党支部书记、工会小组长负责年级老师的思想动态和各方而的诉求。 3.年级内部管理xx 在年级内部管理途径上，也是按扁平化管理的思路，打造班主任为核心的班级团
关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告 扁平化管理是企业为解决层级结构而设立的组织形式。针对现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 优略势分析 一、扁平化管理的优点 相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在的优势有一下几方面： 1.企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。 扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 2.其次是企业适应市场变化的能力大大提高。 金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。 3.分权管理成为一种流行趋势。
扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 4.优秀的人才资源更容易成长。 扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 5.有利于节约管理费用的开支。 扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。 二、扁平化组织管理也存在弊端。 1.晋升更加困难，人员替换成本变高。 扁平的管理压缩后, 权利被集中在仅有的几个层次上, 对于某一层次的人来说, 需要掌握的技能更多, 一旦需要替换人员, 很难找到合适人选。原来10年跳5级, 现在只能跳2级, 晋升周期变长。也不利于调动员工的积极性。 2.晋升后很难适应新的职位 由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程, 成长跨度过大, 员工往往不能胜任新的职位，更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。 3.工作任务更加繁重 和其他公司相比, 同样的职位做的工作更多.
社区扁平化管理工作汇报 从xx年1月开始，xx社区引入错时工作制和预约服务制，社区居民进入社区事务工作平台找任何一位工作人员都行，也由此拉开了xx社区扁平化管理的序幕。作为xx街道成立较早的xx社区，在推行扁平化管理工作中，社区没有盲目的追求任务的完成速度和进度，而是吸收了xx市各个社区成功经验的精华为我所用，紧紧围绕让“居民受益，群众满意”这一中心，突出以人为本，不断推动社区工作由“自上而下”向“自下而上”转变，从硬性管理向软性服务的转变，逐步形成社区工作不再围绕上级指令转，而是围绕居民需求转的工作格局，把街道党工委和办事处的方针政策与本社区实际和群众意愿相结合，受到了社区居民群众的普遍欢迎和好评。 一、提高思想认识，切实增强做好扁平化管理的责任感和紧迫感 近年来，xx在社区建设方面积极探索，大胆创新，有力的提升了社区平台管理服务能力和水平，广大居民对社区管理服务的认同度和满意度不断提高。但我们清醒地看到了社区管理服务工作面临的压力和挑战。从社区事务工作平台自身来看，随着政府管理重心的下移，社区平台承载的行政事务越来越多，劳动保障、文教卫生、民政老龄残联、综合治理、计划生育、文化体育，还有党务工作中的共青妇、宣传统战、文明创建等等，各条线部门的工作都有一定的业务要求，都要有专人负责和专门的台帐记录，给社区事务
工作平台增加了不少工作量。这些工作如不很好地加以整合，势必影响社区管理和服务效率。从社区居民的需求和期待来看，随着经济社会的快速发展，与其他服务性行业服务水平和质量的提高相对应，广大居民对政府社会管理和公共服务的期待和需求也在不断提升，为此，需要对社区事务工作站运行机制和服务模式提出更高的要求。在这样的背景下，推行社区扁平化管理，将各职能部门下沉到社区的服务项目进行有效整合，对各条线业务系统的信息资源实施兼容共享，使社区管理区域和对象的覆盖更广，各类信息资源得到优化配置，信息搜集和沟通更加及时便捷，有利于社区对突发事件调集力量、快速处置，更加有效地提升社区管理和服务效能。与此同时，社区扁平化管理实行“一人多岗”、“分片包干”、“责任到人”，有助于社会管理和公共服务的触角直接延伸到社区居民家庭，让社区居民得到方便、快捷的“零距离”服务，使政府的管理更加全面深入，服务更加优质高效，工作举措更加贴近居民群众，为推进社区各项工作赢得更加广泛坚实的群众基础。 二、把握工作重点，确实保证扁平化管理在社区中的积极成效 社区扁平化管理是一项系统工程，为此，在推进社区扁平化管理的过程中，xx社区找准着力点，选准突破口，确保这项工作取得实效。 (一)设置好基础平台。xx社区在社区事务工作站“一站式”服务大厅里，设置了党务工作、民政残联、文教体育、人口计生等x
扁平化管理模式 "扁平化"管理是相对于"等级式"管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。 相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。 首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。 金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 其次是企业适应市场变化的能力大大提高。 金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增。 第三是分权管理成为一种流行趋势。 金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 第四是优秀的人才资源更容易成长。 金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 第五是有利于节约管理费用的开支。 扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。 所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。
让扁平化为学校管理插上双翼 管理是学校活动的重要内容，是为学校目标服务的。要实现初中学校的办学目标，就必须加强管理。学校管理不同于其他组织的管理，要遵循教育规律，采用灵活有效的机制和恰当的措施，带领和引导师生员工，充分利用校内外的条件和资源，有效实现学校工作目标。学校的规模有大有小，指导思想、组织机构、历史积淀、活动内容各有千秋，我校管理者根据学校的实际特点，确定合理的管理模式和运行机制，使资源得到合理配置和利用，以实现管理的优化。 我校在过去的三年里，通过不断的实践反思和机制创新，使学校的管理机制由以前的“金字塔式”的层级管理逐步过渡到扁平化管理。随着学校规模的变化，学校及时调整了管理模式，实行扁平式管理。由校长总负责，每个年级由年级组长具体负责。各年级自加压力，自找差距，制定三年中各阶段目标，以年级组的发展促进学校的整体发展。经过实践，学校扁平化管理模式的成效正逐渐释放出来，学校充满了生机，教学质量稳步提高，社会影响力不断扩大。我们认为： 一、实行扁平化管理是学校规模扩大的需要。规模决定结构，结构决定效能。随着学校办学规模的不断扩大，协调管理的工作量也在相应增加。提升中层管理者个人决策水平、调整管理者职能，变依靠集体领导、集体决策为依靠集体领导、个人决策；改善职权配置，减少管理层级，建立“扁平化”的管理结构，才能切实做到增能增效少增人。
二、实行扁平化管理是建立学习型学校的需要。学习型组织非常强调组织内部的互动和参与。因此它与等级性的塔型结构不同，它是一种扁平的结构，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它强调“管理以基层为主，强调管理重心的下移。尽最大的可能将决策权向组织结构的下层移动，让教职员工拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。”管理重心的下移使基层职工感到命运掌握在自己的手中，这样就会增强员工的积极性，消除各层次之间的内耗，提高工作的效率。美国通用电器公司将管理层由原来的12层减少到5层，目的是为了使主管及时了解企业的动态，加强沟通，形成共同的价值观，防止内耗，提高效率。传统管理的学校通常是“金字塔”式的，权力重心集中在上层，这与人性假设的“性恶论”有关。而学习型学校的组织结构则是扁平化的，权力重心下移。这既体现在形式上，也体现在内容上。这样的组织结构能保证上下级的不断沟通，易于形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的校园文化。 三、实行扁平化管理是学校人性化管理和培养团队协作精神的需要。扁平化的管理结构，是以学生为圆心，教师为学生提供优质教育和服务，管理者为教师提供优质服务，不是由下向上负责，而是由外向内负责。因而怀着十分的信任，充分授权，使职责权相一致，是一种人性化的管理模式。当然，由于扁平化管理跨度较大，不能严密地关注到每一个所辖层面，上下级协调较差，管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。所以，这种管理模式特别强调团队协作，强调各部门的协调配合。
学校教学xx管理的实践和认识 “扁平化管理作为传统组织结构理论的创新，其内涵的实质就是缩减组织层次，减少管理环节，实施任务和目标分解，强化责权对等，采取分权式管理，以提高管理效率和效能。”扁平化管理由于管理层次少，指令信息传播下达的快，不利于工作任务的落实，不利于基层管理人员发挥积极性和创造性等特点，最先在许多企业被采用。近年来，扁平化管理模式也被引入学校的管理之中，其中最多见的就是学校将责权利直接下到级组，级组直接对校长室负责，弱化中间职能部门的管理功能，强调职能部门的服务功能。 扁平化管理不利于管理人才的培养。在例外的年级，根据学生的实际情况，围绕各自的目标和任务，年级领导小组采取例外的措施。一些管理的思想会在实践中迅速得到检验，并传承给其它年级借鉴。学校的管理方式方法会不断丰富，一些有思想、有冲劲、有潜力的人才就会冒出，不利于学校的长远发展。 一、学校xx管理的实施 1.年级“三驾马车”管理模式 学校进行三个年级的平行分层管理。在管理架构上，每个年级由一位副校长、一位教导主任、二名级长组成领导小组，全面负责年级的大小事务。党支部、工会小组也建立在年级，形成党、政、工三架马车的管理模式。党支部书记由一名级长兼任，工会小组长由年级老师推选。 2.职责分工明确 在职责分工上，围绕学校整体工作目标，分管的副校长、教导主任负责制定年级的工作目标，学期计划、实施策略、过程跟踪、考核制度等。一名级长负责教学详尽事务，包括成绩的跟踪分析、备课组教学计划的落实、学生教?W 效果的监控等。另一名级长负责学生的思想教育工作、年级级委建设、学生的表彰奖励、年级的宣传、文明班的评比等。党支部书记、工会小组长负责年级老师的思想动态和各方面的诉求。 3.年级内部管理xx
扁平化工作总结 百度最近发表了一篇名为《扁平化工作总结》的范文，觉得应该跟大家分享， 篇一：社区扁平化管理工作总结(字)社区扁平化管理工作总结扁平化管理工作实施以来，社区在区、街道的正确领导和精心指导下，加强学习，提高认识，制定了扁平化管理实施计划，认真扎实地开展工作，取得了初步成效，现将工作汇报如下：一、一专多能综合管理服务扁平化管理是一种科学、高效、灵活的管理服务模式，通过减少管理的中间层次，增大管理的宽度和幅度，促进管理信息的传递与沟通，提高管理效率的新型模式。 一人多岗，一专多能是社区扁平化管理的前提，需要社区干部掌握各条线的政策规范、工作技能和技巧，需要掌握电脑操作技术和基本的网络知识。 因此，社区做了三方面的工作：一是转变观念。 组织工作人员认真学习、了解扁平化管理的内涵要求，统一思想认识，充分认识扁平化管理是政府面对新形势提出的新要求，转变观念，用新的工作理念指导社区管理服务的新实践。 牢固树立以人为本理念，更加注重人文关怀，改变过去社区工作重管理轻服务的现象；牢固树立依法办事的理念，更加注重工作规范，改变过去重情感轻政策的现象；牢固树立一人多岗、奉献为民的理念，更加注重岗位学习,改变过去的条线分割状况。
二是加强业务培训。 一人多岗、一专多能的目标是培养社区事务的多面手，因此社区特别重视工作人员业务素质的培训，分别组织工作人员参加民政、残联、劳动保障、城管、计生等条线的政策知识培训，采取岗位交流，互帮互学等措施，为实现社区岗位的相互兼容、人员的相互补位和工作的相互协调奠定了良好的基础。 思想汇报专题三是注重考核监督。 社区将工作业绩、服务质量与社区工作者年度考核挂钩，公开接受居民群众的建议监督，激励社区工作者从原有的专业条线人转变为现在的一专多能人，成为能够独挡一面的复合型办事员，促进了社区事务工作站办事效率的大大提高。 二、分片包干制零距离服务分片包干，责任到人是社区扁平化管理的核心，围绕这一核心，社区根据实际情况，把社区居民区划分成个责任区，每责任区配备两名人员，一名是片区责任人，另一名是片区居民小组长，明确片区包干的工作范畴、工作责任、工作方法和考核机制。 社区专门订做了不锈钢展示栏，将每个片区工作人员的姓名、联系电话、职责范围、社区扁平化管理结构图、便民措施、社区分片包干网络图、分片包干分工图全部公示于社区醒目之处，便于社区居民及时反映情况和监督社区干部的工作实绩，以此来增强社区干部的责任意识。
如何打造扁平化的组织结构？ 组织结构, 扁平 一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验。 随着新经济时代的到来，面对激烈的竞争环境，企业的管理权呈现出从集中走向分散的趋势，而企业的组织结构也从以往的金字塔型走向现在的扁平型。所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。而扁平型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，形成横向体系。 扁平化是当今企业组织结构变革的趋势当今组织结构变革呈现如下几种趋势：1、由纵向金字塔结构向横向扁平结构转变 传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，所以纵向层级链较长，从而导致管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，这样可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度，从而使得整个组织的结构呈现扁平化，组织的适应能力和协同战斗力也大为增强。 2、由刚性组织向柔性组织转变 “刚性组织”实际上是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”是以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天却显得颇为迟钝。因而，组织结构需要柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式以增进组织的柔性。 3、由清晰向模糊化的转变 组织边界由清晰向模糊化的转变，即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中企业的经营，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。组织边界由清晰向模糊化的转变，它主要包括组织本身打破内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力。这样可以消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，加强组织与外部利益相关者的信息交流和共享，甚至在必要时还可以与企业的竞争者建立策略联盟，共同应对市场变化，这样一来，组织边界也就变得模糊化了。 4、由非人格化向人性化的转变 传统的组织设计强调“因岗择人”和组织的刚性，很少考虑到人的因素。这在智力资本成为构筑企业核心竞争能力主导来源的今天，已显得不合时宜。因此现代企业需注入人性化的因素，比如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。 5、由强调“硬件”能力向强调“软件”能力的转变 过去，组织追求的是诸如土地、机器设备、资本等“硬件”要素。而在知识经济时
为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势 满意答案 好评率：100% 一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作； 二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化； 三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。 组织结构扁平化所带来的弊端当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么? 以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场. 这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势. 现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明 [ 标签：现代企业,组织结构] 等待回答:1 人气:73 解决时间:2011-04-01 20:46 满意答案 好评率：50% 扁平化管理（Flat Management） 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决
D集团公司扁平化管理模式 D集团公司扁平化管理模式 (二)民营集团化公司现行组织结构运行中存在的问题和成因分析 1.企业管理机制不健全 目前国内大多数民营企业都是从小规模、家族式模式逐步发展起来的，这些企 业在发展过程中逐步形成“家长式”管理模式。D集团公司亦是如此，在其起步初期，不是靠健全的机制和市场竞争规律来管理人，而是凭经营者主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。一部分企业根本就没有制度意识，认为制度没有用;
即使有了制度也不完整、不健全，无法起到应有的效用;同时，部分民营企业只注重 制度建设，不注重制度的实施和管理，使制度管理流于形式;管理职权不明确是经常的事，一些事情根本找不到对应的人或部门来解决。 2.企业战略决策失误 战略选择及战略决策制定得正确与否，直接决定企业的发展前途。民营企业由于经营者文化素质和管理方式不恰当，容易导致判断错误。在重大事件决策上，一人说了算，缺乏来自内外有效的监控、反馈和约束机制，使得决策的正确性和准确性大打折扣。家长式管理的局限性、随意性，造成了企业战略决策的浪漫化、模糊化，对于某些具体操作，为了短期达到某一目的，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着非理性判断进行。决策者盲目搞多元化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，导致企业发展停滞不前。 3.企业短期投机行为严重 由于民营企业的命运同家族管理者个人命运联系过于紧密，管理者怎么想，企业就怎么干。而一些家族经营管理者思想观念落后，只注重单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考，考虑和判断问题简单、随意性大，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。 4.企业集权化倾向严重 一些民营企业在得到快速发展、资本迅速积累以后，管理者就开始以企业家自居，独揽大权，把企业当成自己的私有物，刻意树立绝对权威。在进行企业战略决策时，盲目自信，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵
现代商业MODERN BUSINESS 93管理纵横Sweeping over the Management 管理层决策的效率也相应地得到提高。而信息流的畅通又使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业的灵活性和创造性。二、扁平化管理模式风险分析目前，国内对扁平化组织结构的研究大都从其理论价值和优势角度出发，很少涉及到扁平化组织结构的弊端和风险方面。扁平化组织结构既然有其弊端和问题，必然会给组织带来一些不可避免的风险：１、在改革认识上存在偏差风险。部分基层领导认为，扁平化改革后，权力上收了，要求提高了，责任下放了，责任的大小与做事的多少成正比，从而产生消极情绪，明知应为而不为。从而会使改革只是出于形式，而没有得到广大员工和中层管理人员的理解和支持，会使改革得不到预期的效果，而使改革最终以失败告终。２、高素质人力资源存量风险。扁平化组织结构所隐含的是对人的素质要求更高，要求人要有高度的责任感，忘我的工作精神和承担挑战性工作的能力。而在实际中人的综合素质是参差不齐的，这就会影响到扁平化管理的效果。３、高层决策者决策能力风险。扁平化对员工素质要求高的同时，对高层管理者素质要求更高。构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，即决策者是否有毅力将这一管理理念一贯地推行下去，而不是朝令夕改，浅尝辄止。４、员工晋升机会减少导致人才流失的风险。管理层次的减少、中间管理岗位的大量消失是组织结构扁平化最直接的效果，这无疑使组织中原来就激烈的晋升竞争变得更加严峻。同时，扁平化组织结构往往要求员工和管理者具有较高素质，而高素质 的员工往往又更倾向追求晋升荣誉之类的 精神奖励。如此下来，如何留住这些高素质 的人才将是扁平化组织而临的挑战。 ５、管理控制有效性风险。组织扁平化 后，管理层次减少了，但有效管理幅度增加 了。部门之间、部门与生产业务单位之间的 相互依赖性和交叉作用也随之提高，领导 及管理部门的协调工作量必然大幅度增加； 相应地，制定稳定而具体的控制标准的难 度也将增大，没有稳定而具体的控制标准， 自然有可能导致管理的失效、失控。 三、扁平化管理中规避风险的对策建议１、统一思想认识方面。实施扁平化改 革是一项系统工程，是组织体系的一次革 命，涉及方方面面，关系错综复杂。对此， 要突出抓住主要矛盾，严格控制关键环 节，要通过深人细致的思想政治工作，使广大员工充分认识扁平化改革的重要性和必要性，以平常心来理解和对待改革，及时转变观念，快速进入角色，变压力为动力，做改革的促进派。 ２、柔性化组织管理方面。传统金字塔型组织，组织相对简单，统一指挥原则似乎己成为企业管理的金科玉律。这一原则是合乎逻辑的，但随着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法实现，同时信息化建设步伐加快，办公室、人力资源、型号管理、质量管理等网络自动化系统的使用及完善提升了企业现代化管理水平，带来间接控制与加大指挥幅度，使柔性化成为一种现实，灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。３、人力资源开发方面。组织扁平化使得决策中心下移，对人力资源素质提出了高要求，知识员工将是企业的主要载体。从而要求组织对员工进行专业化的教育、培训，并强调终身学习，以适应外在环境的剧烈变迁。因此需要在组织内建立起量化与质化的知识系统结构，使得组织中的信息与知识能够进行充分的沟通。４、适度分权与集权方面。组织扁平化后，要求权力中心适当下移，减少决策在时间和空间上的延迟。企业决策层只有在内部提供给下属更多的自主空间，才能更大程度的发挥员工的创造力和主动性，减轻自身工作负担。５、信息网络技术方面。强化网络技术的支持，在计算机系统平台上实施扁平化管理，可以在很大程度上解决扁平化管理的难点。进一步完善网络和信息基础设施建设，促进扁平化组织管理实现信息化、知识化、系统化，提高扁平化组织管理的整体水平和效率。【参考文献】１、李树，蒲勇健． 论企业组织结构的扁平化［Ｊ］，商业研究，２００１（７）２、陈兴淋，陈烨． 浅析扁平化组织结构的风险［Ｊ］，商业时代，２００６（３４）３、贺立，创建扁平化组织的对策［Ｊ］． 航空工业经济研究［Ｊ］，２００６（０１）【作者简介】于业娟 南京师范大学商学院 硕士研究生组织结构扁平化，是指通过缩短管理通道和路径即层级，而扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力的一种管理方式。一、扁平化管理理论产生的意义就我国的大中型企业而言，一定程度上仍然沿用计划经济时代企业的运行模式，在很长一段时间里，只要不是直接从事生产和研制的部门都被列入了机关编制，机构臃肿，人浮于事，各种庞大的会议支出及办公用品的支出构成了巨大的行政管理成本。进行扁平化方向改造有助于达到精兵简政的目的，对企业的发展有很大的意义：１、由于管理层次的减少，相应的管理人员的数量也就大大减少，这大大降低了人工费用，计入产品成本的人工费用也就降低，从而大大降低了企业的成本，对于企业降低管理成本大有好处。２、实行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一个管理人员的下属人员大大增加，管理者不可能做到事必躬亲，这就要求下属有较高的工作能力和高度的责任感，这对于改善和提高员工的整体素质非常有好处。３、管理幅度加大后，使得管理人员必须适当放权，这样才能很好地发挥下属的积极性和创造性，也即上司的放权、放手、放心，换来下属的尽职、尽责、尽力。另外人员精干后，加大了员工的责任，迫使员工自我加压，促使人员快速成长，有利于组织的长远发展。４、削减了中间层次后，使得企业的层级减少，各个层级之间的信息传递速度大大提高，从而保证了信息的传递的高效畅通，促进了上下级之间有效沟通，最终使企业发展中实行扁平化管理模式的风险及对策于业娟 徐 璐 南京师范大学商学院 江苏南京 ２１００９７【文章摘要】现代企业实施扁平化管理模式已经成为当今管理创新的重要趋势。但是目前许多企业只是追求模式上的变革和结构上的调整，而忽视扁平化的实施条件和风险，因而造成实施后一些企业管理效率不升反降。【关键词】组织结构；扁平化管理；风险