技术改造项目管理案例分析：
（来源：中国石化上海培训中心）
项目背景介绍
上海石化股份公司为专业生产PTA制造企业。由于市场对PTA 的需求急剧增加，PTA价格大幅上扬，现有产能不能满足市场需求。公司领导决定进行技术改造，提高生产能力。从利润中提取5亿元、银行贷款10亿元资金，任命一名专职项目经理全面负责该项目，并要求从现在开始（2005年4月1日）在21个月内必须完成，确保在2007年1月1日正式投入运行。运行后确保产能由40万吨/年增加到80万吨/年。
一、项目目标确定
成果性目标：扩建后生产线投入运行，产能由40万吨/年增加到80万吨/年
约束性目标：
?进度：2005年4月1日至2006年12月31日，共计21个月
?费用：15亿元
?质量：产品质量符合客户的要求，产能符合预定要求，生产设
备符合HSE要求。
二、项目里程碑计划
四、项目责任分配矩阵
六、项目人力资源计划
九、项目人力资源负荷图
十、项目费用估算分配表
十一、项目费用负荷曲线
十二、项目费用累计曲线
案例1 ⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? ⑵如何防止类似意见分歧的重复发生? ⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答案要点： 1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。 2、（1）、作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。 B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。 C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。 作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？ 3、A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。 案例2 张小米 回答问题：你认为该公司扣发张小米公司的作为做法妥当吗？为什么？ 对案例2看法如下：该公司扣发张小米工资的做法显然是不对的。劳动合同终止前，劳动者应与公司办理好相关工作上的交接工作，办好后公司才可以为其办理结帐手续。公司可以要求张小米在欠款单位2.5万元收回后再离开公司，或者要求张小米必须找到变更经营场所后的欠款单位，公司安排一人接手他的工作，欠款未收回，至少由公司新接手的人与欠款单位办理好相关手续方可。公司应看到收回的2.5万元欠款或者欠款单位确认的帐单（并由接手人认可），才可以与张小米结帐。公司不可以直接扣张小米的工资。 案例3 小张是南京某摩托车制造公司 1）目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效？小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么？ 2）小张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改？ 对案例3看法如下：招聘渠道有多种：网络招聘、人才市场（或招聘会）现场招聘、电台招聘、报纸招聘、高等院校招聘等。我认为要想在五天内招聘到合适的人选，首先可以通过电台进行招聘，也可以到对口的人才市场招聘。小张在扬子晚报上刊登广告效果不会收到立竿见影的效果，时间上来不及。 对小张登出的招聘广告内容确实存在不合理之处，招聘的岗位是“商务人员”而非“国际贸易主管”，对这个岗位必须要“懂业务会外语”，尤其重要的是应注明招聘期限是“自即日起四天内有效，过期不侯”。人数是一人，并非两人。 案例3：试分析下则招聘广告中所存在的问题。 （1）目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效？小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么？ （2）小张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改？ 答：（1）目前招聘的途径分内部和外部招聘两种，针对本案例应属于外部招聘范畴，主要渠道有：广告、就业服务机构、人才招聘会、校园招聘、员工推荐、猎头组织、网络招聘等。我个为认为，如果能在公司内部进行选拨最好有效，不然就是外部招聘中网络招聘渠道更为有效。小张在《扬子晚报》刊登招聘广告不合适，因为：根据本案所描述所需求的人才属于特定人体范围，不适合于更为大众化的看者，因此我认为通过网络发布更为详细的招聘信息，能更有针对性，或者是通过猎头组织。 （2）不够合理，因为广告内容里对职位的阐述不够详细明确，应该进行以下修改：国际贸易专业大学本科以上学历，具有良好的外语沟通能力，三年以上实际工作经验，具有相关行业经历者优先考虑。 案例4 A公司是一家中型民营食品制造企业 1、 A公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给出你的见解。 2、 A公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么。 根据所学知识回答下列问题： 1，显然A公司的培训方案是不可行的，存在很大的问题。作为一种岗位前培训方式，分类培训以及学徒制在技能培训方面有其优点与长处。但把岗前培训的内容全部按照技能进行，忽视了岗前培训的内容以及目的。岗前培训首先需要解决的新职员对企业的归属感，重点在于对于企业现状历史的了解以及对于企业使命的认同上，也包括对企业目前管理体制的认识，然后才是岗位认识以及岗位技能方面的学习与掌握的培训。 2，就小陈的际遇来说，3A公司的人力资源管理至少存在下面几个方面的缺乏：1，缺乏人力资源管理理念。对人才、人才标准、人力资源、人力资源管理认识模糊。2，缺乏人力资源规划。岗位设计职责设计职权设计以及岗位素质能力等模糊。3，人力资源体系存在重大漏洞。招聘、培训、以及用人、考核都是相互联系环环相扣的，并彼此为条件地为相互做输出和影响相互之间的决策。比如考核可以为招聘做结果输出而影响企业的用人标准，而培训的结果输出也可以为招聘做决策并影响企业的录用标准等案例5 某机床厂因市场疲软，订单很少，开工不足 1、该辞退方案有什么问题？ 2、你该为这个厂长提供什么样的建议？ 首先，这厂子是6年来首次亏损，而进行企业内部整合。精简人员只是其一，因此不符合大法27条的范畴。这机床厂的厂长对于劳动关系概念认识不足，具体说： 1、女工h，违反了关于女工“三期”内的保护规定，是与大法有根本上的冲突。顺便说一下的就是女工产假90-135天不等，要根据具体情况确定（90是基础，拿证、多胞胎生育等等均有增加）。这种错误极其低级，会对职工心里产生重大打击。而且，产假期满，原则上是安排原岗位工作，并遵守哺乳期的相关女工保护规定（每天1h哺乳时间等等）； 2、E工程师的辞退理由也不足，在这里参考2个文件： 1）国有企业富余职工安置规定：（1993年4月20日中华人民共和国国务院令第111号发布）第九条：职工距退休年龄不到五年的,经本人申请,企业批准,可以退出工作岗位休养。职工退出工作岗位休养期间,由企业发给生活费。这个文件虽然不是针对所有，但是可以看出国家对于部分群体的保护措施 2）《劳动法》大法26条第二款明确规定，对于不能胜任工作的，必须经培训或调整岗位，仍不能胜任的才能解除。 因此，该工程师也不能解除，建议给予一定生活费，歇岗休息 3、对于w，同意厂长的做法，但是今后类似于对于w技术员的合理化建议，应该在推广手段上多想办法，具体就是 1）加强培训，提高技术人员的总体水平； 2）严格考核制度，建立技术人员的技术档案，详细记载每人的技术成果，避免再出现w合理化建议处于少数的尴尬境地。 同时，同时做好与w技术员的合同解除工作，具体按部里94年的481号文件执行； 4、L明显属于工伤范畴，应按照工伤条例的31条等各项条款支付相应待遇。而且大法的29条也明确了这种辞退行为的违法表现。建议根据其技术熟练的特点，安排到相关技术部门从事技术管理工作。 案例6 广东某公司是一家上市的企业投资的全资子公司（加班费） 1、该公司加班费问题的症结何在？ 2、我国《劳动法》关于加班问题是如何规定的？ 3、请提出一个可以解决该公司加班费问题的合理方案？ （1）E公司加班费问题在于，月基本工资低，然后加班费高，由于后来的员工都是一些年轻的员工多为外地大学生，单身，下班后没有其他事情可做，都留在公司工作。 （2）《劳动法》第44条规定：“法定休假日安排劳动者工作，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。”因此，法定节假日安排员工上班的要支付工资的300%，如果法定节假日超时加班的，那么加班工资就应当按照实际工作的小时数进行工资折算。 按照原劳动和社会保障部：“职工全年月平均工作天数和工作时间为20.83天和166.64小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算”的通知，如果职工超时加班，则在计算出小时工资的基础上，乘以300%计算加班费。 （3）我觉得企业可以学会运用绩效和目标导向管理手段对员工的工作成果进行管理，而不是仅对工作时间进行管理。绩效管理、奖惩都是硬性的手段，如果设置合理，可以在沟通培训的基础上有效的扭转团队作风和气氛，提高工作效率 E公司的加班费问题，在于没有一个合理科学的薪酬决定机制。并且薪酬 结构不合理。基本薪酬比例太底，辅助薪酬比例太高。在于对加班的效率， 加班的合理性没有给出标准，从而使的有事的要加班，没事的也加班，导 致人员工资成本的无谓付出。 根据劳动法：第三十一条用人单位应当严格执行劳动定额标准，不得强 迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的，应当按照国家有关规 定向劳动者支付加班费。 在标准工作日内安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一 百五十的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低 于工资的百分之二百的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不 低于百分之三百的工资报酬。 对于加班费的问题关键在于如何杜绝假加班。根据职位评价重新设置薪酬 结构，狠抓工作作风，刹住这样的不正常加班现像 案例7背景描述：赵飞是上海A公司的人力资源部经理 问题： 1、你认为A公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。 （1）答： 1.培训机制不完善。目前，大部分企业培训工作处于"头痛医头脚痛医脚" 的状况，连海尔公司培训工作的原则都是"干什么学什么，缺什么补什么， 急用先学，立竿见影。"这就将培训这种前瞻性的行为变成了查漏补缺的 行为。造成这一问题的主要原因是企业忽视了培训需求环节的分析，没有 根据企业的发展战略制订出合理的培训计划。 2.培训计划不健全。企业培训是一项复杂的工作，应该有一个完善的计划， 包括前期准备、中间执行和后期考核。如课程的安排、培训人员、时间、 场所的确定等，这些工作如果准备不充分，就会影响培训的质量和进程。 中间培训过程中，课程跟踪也是影响培训效果的主要因素之一。在培训结 束后，忽略培训效果的评价，常常会导致企业的培训管理行为在培训结束 后随之停止。有的企业即使有培训效果的评价，也只是做一些简单的问卷 调查和考试，并没有根据员工在培训后实际绩效和行为的改变来进行投资 收益的评价。 3.企业领导对培训的认识不足。目前，虽然我国多数企业管理者已经意 识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层 面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与 企业的发展战略联系起来。 4.培训工作缺乏系统性。a）培训需求分析不全面、缺乏针对性。b）缺 乏合理的培训计划。c）培训组织实施缺乏科学性和规范性。d）缺乏健全 的培训评估机制。 （2）答： 通过科学的培训需求分析，确定培训需求。科学设置培训目标，提出预期 要达到的具体目标和行动框架。周密拟定培训计划，明确具体通过哪些内 容、方法、策略、媒体、师资、形式及过程等使得培训目标有可能实现。 精心组织实施培训活动，按照设计与开发阶段规定的方向和路径有条不紊 的组织实施。认真进行培训效果评估，检查实际结果与预期的结果之间是 否发生偏差，凭借反馈不断修正完善两者之间的理想匹配。 给予安全训练 1．配合新进人员的工作性质与工作环境，提供其安全指导原则，可避免 意外伤害的发生。安全训练的内容是： (1)工作中可能发生的意外事件。 (2)各种事件的处理原则与步骤。 (3) 仔细介绍安全常识。 (4)经由测试，检查人员对"安全"的了解程度。 2．有效的安全训练可达到以下目标： (1)新进人员感到他的福利方面，已有肯定的保证。 (2)建立善意与合作 的基础。 (3)可防止在工作上的浪费，以免造成意外事件。 (4)人员可免 于时间损失，而增加其工作能力。 (5)可减少人员损害补偿费及医药服务 费用的支出。 (6)对建立公司信誉极有帮助。 与新进人员做朋友 以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困 难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。 详细说明公司政策和法规 新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及 错误，所以新进人员报到之初，为使他感到愉快使其有宾至如归的感觉， 第一件必须做的事，就是让他明白与他有关的公司各种政策及规章，然后， 他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么。 以下政策需仔细说明 1．发薪方法。 2．升迁政策。 3．安全法规。 4．休假规章。 5．员工 福利措施。 6．工作时间及轮值规则。 7．旷工处分办法。 8．冤屈申诉 的程序。 9．劳资协议。 10．解雇的规定。 11．在职雇员行为准则。 案例8：企业怎样留住人才 到底靠什么留住人才呢？请根据所学知识谈谈你的看法 一、给人才提供足够的用武之地和宽松的发展空间。信任人才，在工作中 充分授权，发挥人才的自主性、创造性，使其在富有挑战性的工作中感到 满足以及来自公司的信任，并为其成长发展提供良好的机会，是IT企业 留住人才的重要方法。同时制定相应的培训发展计划，让员工能够清楚地 看到自己在企业中的发展前途，这样才能够让人才与企业结成长期合作、 荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力。 二、建立行之有效的沟通渠道。企业与员工保持有效的沟通，不仅能 够迅速解决生产经营方面的问题，还能充分体现企业对员工的尊重与重 视。员工也可借此了解企业内部有关政策以及生产、经营、管理、业务、 培训、发展等状况，参与企业的管理决策，使员工感受到自己是公司的一 员，而不仅仅是依令行事的雇员。从而使员工认同企业的核心价值与发展 理念，产生对企业的认同感和归属感。同时，开放的、双向的沟通，还能 够增进管理者与员工之间的理解、尊重和感情的交流，让员工产生一种 “士为知己者死”的奋斗精神，努力为企业多作贡献。 三、制定合理的薪酬和期权政策。制定合理的薪酬政策是吸引、激励 和保留人才的一种重要手段。薪酬制定的一个重要原则是要为员工提供一 份在本地有竞争力的而不一定是领先的报酬，让收入与业绩挂钩，激励员 工更好地工作。同时利用股票期权奖励制度，让人才和企业结成命运共同 体。期权是吸引高科技人才的重要手段。如果员工永远只是一个打工仔， 他往往更关心眼前收益；如果让他成为股东，他就会着眼于公司的成长而 尽忠职守，愿意同甘共苦。 四、以环境吸引人才 良好的工作环境是企业吸引人才的关键。企业以环境吸引人才,首先是营 造良好的企业文化氛围,这有利于稳定人才队伍,并促进他们进一步发展。 通过企业文化建设,创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围,凝聚人 才的创造力量,激励人才不断奋进,并且在价值观上取得共识。而培育共同 价值观正是企业文化的核心内容,每一个成功的企业必须有自己的企业精 神,用一种共同的价值观来熏陶企业人才,引导企业奋发向上。企业文化建 设突出表现在三个方面:一是强化企业命运共同体建设,企业文化以概括、 精辟、富有哲理的语言明示企业发展的目标与方向,经过长期教育、潜移 默化,铭刻在人才心里,成为其精神世界的一部分;二是不断丰富企业文化 的内容,使人才有新鲜感并易于接受;三是把培养人才作为重点,营造“人 人重视人才,人人造就人才”的成才环境,形成识人、选人、育人、用人的 良好机制,这有利于企业人才脱颖而出。 五、以事业凝聚人才 企业要重点培养开发四类人才,即勇于在国际市场上竞争的企业家人才、 科技开发人才、市场营销人才和战略策划人才。企业要用好人才,一定要 坚持以下原则:用其所长,避其所短;量才适用,人尽其才;用人不疑,疑人 不用;明责授权,赏罚分明;珍惜时机,合理流动。对企业人才来说,在新世 纪里应该在企业这个市场经济的主力部队中找准位置、选准方向,为企业 的发展做出应有的贡献,走出一条能充分施展才能、大干一番事业、体现 自身价值的成材之路。 六、以感情培育人才 人才辈出是需要精心培育的,在这个问题上必须具备战略眼光和超前意 识。我们所处的时代,是信息爆炸的时代。科学技术日新月异,知识更新周 期缩短,新生事物层出不穷。这就要求人才必须树立终身学习的观点,不断 更新知识,不断提高技能,以适应不断发展的形势。要调动人的积极性,你 就得把他当成企业大家庭的一员,并且充分地尊重他。”只有把“以情动 人”与“以事业动人”密切结合起来,人才培育才会取得良好的效果,企 业人才才会健康地成长。 七、以市场配置人才 人才进入市场,在市场中开发人才,是企业人才脱颖而出的又一个重要途 径。要把发挥市场在资源配置中的作用运用到企业人才市场,使市场实现 对人才资源的充分开发。市场是一个竞争的场所。竞争是人才市场的活力 所在,也是调节人才资源的有效手段。以市场配置人才,必须引入竞争机制, 如建立健全企业内部竞争上岗和待业机制,以实现优胜劣汰。其功能主要 是激励企业人才努力提高自身素质,在各项工作中发挥积极性、创造性,使 人才进得来、出得去,通过不断变化与反复调整,最终达到最佳配置。 案例9：背景描述 C公司是一家创立于1990年在北京的保险公司 问题：请你给出一个薪酬分配建议，针对C公司现存问题，用于解决问题， 达成公司的运营目标。 改革公司目前的经营者资产责任制实施方案，提高薪酬标准，拉大差距， 打破平均主义。尽快制定公司奖励基金的使用方案，使奖励的发放做到 公平性、可操作性。为了建立对高中层人员的长期激励机制，建议公司 积极探索新的分配模式，尽快制定高中层人员的期权、期股方案。建议 公司尽快开展岗位分析和岗位评价工作，通过岗位评价合理确定每个岗位 的岗位价值。建议公司建立并完善薪酬管理的体系并改革目前的岗位工 资制实施方案，实行一种新的工资分配模式----岗位效益工资制。使员工 的收入同其所在岗位的岗位价值和其工作业绩及公司的效益紧密结合。 对原岗位工资制中存在的一些矛盾和问题，要在新的工资制度改革方案中 一并解决。建议公司在改革工资制度方案的同时，制定一些单项的奖励 方案作为工资制度方案的补充，使员工的分配模式走上多元化，如制定荣 誉津贴实施方案、合理化建议及创新奖实施方案，建立总经理奖励基金等。 公司的薪酬分配制度改革是目前公司急需解决的问题之一，该项改革的成 败关呼公司未来的发展。因此，我们必须重视该项工作，尽快把这项工作 提上日程。为公司今后能够应对市场竞争、打造公司的核心竞争力，吸引、 留住、培养公司所需的人才！！！ 案例10：绩效面谈 根据所学知识回答下列问题 1．如果你站在B电气公司销售部经理Z先生的立场，你将如何把握与小 N的这次绩效评估面谈的过程？请结合你学习人力资源管理知识作出分 析解释。 2．Z先生为了小N这一特定员工而改变他的绩效评估方法，这一举措是 否合适？请结合人力资源管理理论给予你的看法 1）说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用， 使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑；(2)进行绩效考核结果沟 通：与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐 项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员 工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果；(3)肯 定员工的优点：按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯 定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些 自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感 觉；(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影 响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法， 避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明 中，影响面谈的气氛和效果；(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出 有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目 标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核 周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；总结面谈要点： 主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果 确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调 整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离 开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经 验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各 项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分 钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳 2）P18页划线处。 案例11：谁的责任？ ⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A.对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他 应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把 机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精 神。 C．对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。 ⑵如何防止类似意见分歧的重复发生? 主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。 ⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水 平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利 地加以解决。2、贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件 三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业 排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主 动向局里
(单选题)1: 下列选项中，属于产品创新的新战略的是（）。 A: 用户创新 B: 自主创新 C: 合作创新 D: 模仿创新 正确答案: (单选题)2: 下列关于制度的说法中不正确的是（）。 A: 制度是直接的人与人的契约关系 B: 制度是由特定社会共同体的经济实践决定的 C: 制度不属于观念、意识的范畴 D: 制度归根到底是由历史阶段的生产力水平所决定的 正确答案: (单选题)3: 新产品开发的进攻策略不包括下列哪种方式？（）A: 独创式 B: 超前式 C: 改进式 D: 独辟蹊径式 正确答案: (单选题)4: 下列选项中，不属于企业产品创新促进因素的是（）。A: 成功的企业家 B: 企业的科技人员 C: 企业的管理人员 D: 产品创新的收益递减 正确答案: (单选题)5: 下列哪一项是决定组织其他制度的根本性制度？（）A: 产权制度 B: 经营制度 C: 管理制度 D: 企业制度 正确答案: (多选题)6: 产品创新的类型一般包括哪些？（） A: 模仿型 B: 改进型 C: 换代型 D: 全新型 正确答案: (多选题)7: 构建组织发展模型需要考虑的因素有哪些？（）A: 组织的年龄及规模
B: 组织演变的各个阶段 C: 组织变革的各个阶段 D: 产业的成长率 正确答案: (多选题)8: 创新管理能力是指企业从整体上、战略上安排技术创新的能力。这一能力主要由哪些方面反映？（） A: 创新战略 B: 创新机制 C: 创新速度 D: 创新模式 正确答案: (多选题)9: 制度就是行为的模式，它可以是（）。 A: 正式的 B: 成文性的 C: 受国家法律保护的 D: 可不被遵循的 正确答案: (多选题)10: 技术创新特点主要包括（）。 A: 技术创新的积累性 B: 技术创新的主体性 C: 技术创新的市场性 D: 技术创新的不确定性 正确答案: (判断题)11: 如果产品创新的过程起源于某种技术变革，那么这种创新就属于消费者驱动模式。 A: 错误 B: 正确 正确答案: (判断题)12: 扩散源指的是在质量空间中吸收采纳技术创新的社会组织。 A: 错误 B: 正确 正确答案: (判断题)13: 所有创新活动都依赖于制度创新的积淀和持续激励。 A: 错误 B: 正确 正确答案: (判断题)14: 制度创新的实施是一个逐步推进的过程，受到许多因素的制约。
创新管理案例分析 工商管理16-1班 第二章 第1题： 1.苹果公司推出的iPhone手机和采用谷歌公司Android系统的智能手机对诺基 亚产生双重冲击，威胁诺基亚一直以来的手机霸主地位； 2.最关键的是诺基亚没有把握住时代变革的脉搏，在智能手机兴起时，它无视 智能手机的威胁，诺基亚依然着重于开发传统手机，没有跟上智能手机发展的浪潮，从此一落千丈； 3.诺基亚在时代变更、用户需求变化面前，没有全力培养打造企业智能手机生 态系统的能力； 4.硬件文化和心态使诺基亚公司最关注的是效率、成本和生产制造的确定性， 多年的成功让诺基亚对自身的运营模式和方法过度自信，缺乏深度转型的意愿，造成企业创新乏力，业务一落千丈； 5.诺基亚实现全球化之后，企业规模庞大，生产管理流程复杂，极大阻碍生态 系统的转型； 6.研发战略受硬件文化的影响，研发过程混乱，效率低下，缺乏企业组织内部 的上下沟通，无法实现战略上的协同作业，这是诺基亚由盛转衰的一个关键因素。 第2题： 1.没有“拳头产品”，产品差异化不强； 2.研发重点错误，在当今时代，用户追求差异化、个性化，这远非依靠硬件产 品就能满足，用户不再追求精益求精的多种硬件，而是不断更新的软件和服务，硬件质量、种类和成本不再是竞争的基础，应用软件和服务的质量、种类成为取胜的关键，但诺基亚依然着重于硬件质量、种类和成本，无法满足顾客需求，没有竞争优势； 3.诺基亚过度追求硬件的性能多样性，导致同时开发太多产品，使得研发精力 太过分散，也使产品差异化较弱，没有研发和创新的重点；
4.早起研发智能设备时，初期市场效果不好，未能继续深入，轻易放弃，转向 其他方向，丧失了成为市场领导者的可能； 5.研究团队之间相互竞争资源，在争夺研发经费上花费大量时间，以至于完全 偏离公司目标也在所不惜； 6.部门上下缺乏有效沟通，导致研发工作混乱无序、丧失方向； 7.研发部门和市场销售部门严重脱节，创新迟迟不能转化为企业的利润点和盈 利能力，技术无法转化为生产力、竞争力和市场份额，诸多良好样品无法转化为产品。 第八章 第1题 1.可以降低行业门槛，催熟产业链，考验吸引更多企业加入新能源汽车行业， 扩大阵营，借助其他企业推动新能源汽车的基础配套设施发展，赢得更好的发展前景； 2.有利于借助行业发展推动政策出台，获得政府补贴、扶持。 第2题： 收益：可能会有更多的企业参与到能源汽车行业，共同完善基础配套设施，丰田和特斯拉将是最大受益者。 风险与挑战：能否吸引到“帮手”是个未知数，电池技术的不成熟无法满足用户需求，阻碍行业下一步发展，因此当前最大的挑战是解决电池技术。 第十三章 第1题： 1.海尔的创新生态系统以共创共赢为目标，依托互联网建立并联生态圈和用户 圈相融合的体系； 2.创新生态系统极具融合性，以产品的功能多样化来吸引其他资源方，如馨厨 冰箱的电商、娱乐、菜谱功能，吸引了影音类、电商类、娱乐类资源方；3.具有开放性，与众多企业合作，为用户搭建平台，提供最佳体验，如移动、 联通、传媒企业等纷纷与海尔合作。
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
***项目管理沟通案例分析 1.案例实景： 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师
的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
技术创新管理 期末作业 专利制度对技术创新活动的激励分析以及我国专利制度对技术创新的 激励机制方法 学生姓名：邹浩
学号 : 0801082228 摘要: 文章通过分析专利制度对技术创新的激励作用的基础上,指出了目前我国专利制度在激励技术创新方面存在的一些问题,并就这些问题提出了优化我国专利制度对技术创新的若干激励机制，技术创新是从发明创造到科技成果实现商业化的过程。西方专利制度发展史显示了专利制度对技术创新和经济发展的巨大推动作用。专利制度能够实现对技术创新激励作用的关键在于它是关于产权界定的制度。专利权是私人财产权,也是人们对其发明创造享有的独占权。对这种产权进行界定将大大激发人们的创新活力。因此,专利制度是一种最有效的创新机制。作者认为,在依法保护专利同时,应对这种独占权给予必要的限制,以维护社会公共利益,保持社会恒久的创新能力。 关键词:创新;专利制度;激励.问题.方法 专利制度的产生,几乎与近代科学技术的兴起同步。科学技术发展史告诉我们,近代科学始于15世纪下半叶,而世界上第一部专利法产生于1474年(威尼斯),这是创新与知识产权保护良性互动的一种客观反映。 1创新的概念 所谓创新,是指“赋予资源创造财富的新能力,使资源成为真正的资源”。创新不仅包含科学性、技术性的创新,亦包含社会性的创新。 与专利制度密切相关的创新主要是指技术创新。著名美国经济学家熊彼得认为,技术创新就是企业创造主体通过企业组织创新、工艺创新把技术发明方案转化为新产品的过程,它是发明创造的第一次商业化。台湾学者刘尚志等认为,技术创新是经由个人、群体或组织的努力与活动所形成的以技术为基础的产品或程序,其不同于现状同时对于资源的分配更有效率。美国学者Frankel认为,创新是技术商品化的过程而言,是指一个有别于现存状况之概念,经由改进与发展其具有的功能而推广到商业用途。另外,前国家科委主任宋健在1997年全国专利工作会议上,认为“技术创新指的是从消化吸收、发明创造到科技成果实现商业化、产业化的全过程。技术创新应该从激励发明创造,到面向市场全线推进。” 2 促进技术创新和经济发展的历史回顾 英国是欧洲工业革命的发源地,也是世界上实行专利制度最早的国家。1624年,英国颁布了堪称现代专利法鼻祖的《垄断法》。由于专利制度的实施,
产业技术创新经典案例 案例1：曼哈顿计划 主题：目标明确，集中财力物力，创新突破。 案例：1939-1940年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日本、法国、英国等国都在研究核裂变，并想制造原子弹。 1941年12月6日，美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹，并制定了“曼哈顿计划”。1942年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功，这是人类首次控制住了从原子核释放出来的能量，为制造原子弹提供了重要的实验数据。 1942年，美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室，并任命物理学家奥本海默(J.R.Oppenheimer)为实验室主任。计划先后解决了几个重要的工程技术问题： 1.燃料使用的效率问题—利用反射层提高效率； 2.起爆问题--采用内德迈耶的“内爆”法。 3.铀的提纯问题。铀235的天然含量很低，因此采用从铀238中分离的办法，成本很高。后来发现钚239也是一种良好的裂变材料，钚是铀238嬗变来的，因此，将分离铀235剩下的大量铀238制造钚。1943年8月，玻尔到了洛斯阿拉莫斯。1945年7月16日，美国“三一计划”――首次原子弹爆炸成功，威力巨大。 点评：美国在短短不到四年里，就成功试制了原子弹，主要取决于两个因素：一是大批最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒的迫害，逃亡美国，使美国拥有最强大的科学家阵容，二是美国政府迫于战争需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈顿计划”耗资20亿美元；投入人力50多万人，其中科研人员15万；占用了全国近三分之一的电力。“曼哈顿计划”的目标明确——制造原子弹。对于带有应用目标的计划，必须目标明确。 案例2：化工工业的创新 主题：以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。 案例：化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展，再到20世纪30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破，大量的创新迅速出现了：聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。化学工业的所有的重大创新几乎都是在大型化工企业的实验室内完成的。 杜邦公司发明的尼龙(nylon )就是一个很好的例子。1930年杜邦研究实验室从严格合成的材料中第一次获得有使用价值的纤维，被称为人造丝，通过4年的反复试验，终于完全合成了实用的合成纤维，到1938年正式宣布这项发明，定名为“尼龙”，并与1939年开始投产。由于它强度大、耐摩擦和不易腐烂，在国内外市场大受欢迎，并在二次世界大战中广泛地应用到飞机和汽车轮胎用衬布、军用服装、降落伞和其他用途等。杜邦公司这个存在近两
***项目管理沟通案例分析 1. 案例实景： .项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 ) 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 ~ .项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 .项目的沟通方式
会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 .项目的沟通程序 … 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 .项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定
项目管理案例分析实践报告1 目录 案例一微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 问题： 1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 答：首先我觉得winword是成功的。 项目如果完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。 项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。 以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个要素来对微软的winword成功与否进行分析： 第一、项目运行环境 1 、组织机构：
选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。 “人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。 把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。 2 、部支持环境 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。 良好的项目运行环境这一点在微软的这个项目上没有任何问题，微软采用了项目型的组织解结构，而且在当微软公司还全球知名度的环境下，微软内部有很好的人才，有良好的项目运行环境。 第二，项目经理
四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化，並保持高效的工作局面。 這時，擺在你面前有4個選擇，A是爲避免衝突而不施加壓力，B是願意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標，D是採取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個？ 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中，學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員，作爲領導者，要對不同狀態的員工採取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。 對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言，員工相當於新員工，處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，並儘快讓員工執行，才能達到較好的效果，所以相對於其他答案，D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後，龍子立形象地說：“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工，4種管理方法 龍子立告訴記者，情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》，全面闡述了情境領導模式。如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練