（方案二：月租金抽成）
一、奖励对象
招商人员
后勤人员
其他
二、奖励方法
（一）主力店招商奖励（百货、超市、影院、溜冰场、电玩城、大型酒楼等面积超过1500㎡及以上）
基于商场前期定位工作和主力商家的招商难度大，主力商家招商奖励的对象为参与主力商家招商的工作人员，具体包括招商经理、招商主办和招商专员。奖金于我司与主力商家签订合同之日起20天内按如下两个方案中的其中一个方案进行发放。
方案一：额定总奖金为8万元人民币，各职位人员分配如下：
当我司与主力商家签订合同时，公司对招商工作人员进行定额￥8万元的奖励，即招商主管的奖励＝￥80000万×30％＝￥24000元，其他职位人员奖励依此类推。
方案二：奖励金额为我司与主力商家签订合同时约定的首月合同租金总额的28％，各职位人员分配如下：
例：当我司与主力商家签订合同时约定的首月租金总额为￥300000万，则整体奖金金额＝￥300000元×28％＝￥84000元，其中招商主任的奖励＝￥300000元×8％＝￥24000元，
其他人员奖励依此类推。
（二）商铺招商奖励
为规范奖励行为，同时严格控制管理成本，铺位出租奖励的基数以整体招商业绩为对象进行计提，提成比例为招商业绩（合同首月租金总额）的40％，具体分配如下：
注：1、招商人员的提成是以其当月招商业绩为基数进行计算。
2、当招商经理、招商主管直接参与招商，其的提成奖金与招商专员进行重叠计算，即
为合同首月租金总额的25％、21%，奖金盈余部分营销部门内部另行协商解决。
3、若各职能部门人事发生变动，各职位的提成分配由营销部门内部协商解决。
例：某月招商部招商专员A当月的招商业绩（合同首月租金总额）为￥10000元，则整体提成奖金为：￥10000×40％＝￥4000元，其中招商专员的提成金额为：￥10000×15％＝￥1500元，招商主管提成金额为￥10000×6％＝￥600元，其他职位人员奖励依此类推。
4、其他：指介绍客户且最后成功签约的公司其他员工，其提成奖励的计取、发放办法
和招商专员等同，提成的分配由该员工与招商部门自行商定。
5、若公司依实际情况进行促销优惠，如首月免租金等，按合同实际收取的首月租金作
为标准进行提成奖励。
6、我司可根据招商难易度对奖励提成基数进行适当的调整，营销部门另行协商解决。
三、超额完成任务提成标准
1、完成任务120%，提成比例为招商业绩（合同首月租金总额）的50％
2、完成任务150%，提成比例为招商业绩（合同首月租金总额）的60％；
3、完成任务200%，提成比例为招商业绩（合同首月租金总额）的80％；
4、如有其它超额完成情况，部门将与公司协商解决。
四、招商人员处罚奖励有关规定
（一）、招商专员处罚奖励规定
所有招商专员每月招商业绩定额为100﹪（含）以上。
1、如首月不能完成月招商定额，则当月扣除10﹪的岗位工资，并将末完成的招商额度计
入下月的定额；
2、如第二月还末能完成月招商定额，则当月扣除20﹪的岗位工资，并将末完成的招商额
度计入下月的定额；
3、如第三月还末能完成月招商定额，则当月扣除30﹪的岗位工资，并将末完成的招商额
度计入下月的定额，以此类推；
4、连续六个月末能完成月招商定额的，予以辞退处理。
5、如在六个月内完成之前所有定额，则可以在当月取回之前所扣的所有工资（随当月工资一同发放）。
6、奖励提成随当月工资一同发放（以客户交纳所租的全额定金为标准，并要在签订认租书后七天内审报）。
（二）、其它
1、新入职的招商人员在入职后前两个月不做定额要求，从第三个月起其奖惩按上述定额
要求进行。
2、实习生在实习期满后，其奖惩按上述定额要求进行。
3、招商人员按规定领取奖励提成后，如因客户提出退还定金要求，并按相关审批已办到
退定手续的，则应在其当月工资中扣除已领奖励提成的50﹪作为补偿。
4、为了更好提高招商经理、招商主任工作积极性。招商经理、招商主任可自已跟进客户，
其奖励方法按照招商专员提成标准提取。
（三）、其他员工提成方法
1、除副总（含）级别以上人员外，其他员工介绍的客户，必须交由给招商部门跟进。
2、提成的分配由该员工与招商部门另行商定。
3、其他员工介绍客户并签约成功的，其成交面积可计入招商部当月整体招商业绩及负责
跟进的招商专员当月业绩。
4、其他员工介绍客户，但在客户末签约前离职的，不予以发放提成奖励。如该客户签约
成功，负责跟进的招商专员可享受所有提成。
项目管理提成考核方案 一、项目管理部工作内容 1.每个项目成立项目组，由项目负责人牵头负责项目跟踪和业务的 开展。 2.项目负责人职责：组织项目组；协调、安排项目成员的工作；制 定项目跟踪策略；召开项目例会；组织协调投标和项目实施工作； 组织协调项目验收和货款回收。 3.项目组每周至少开一次项目例会，交流项目进展情况、项目推进 中的问题，提出最有利的解决方案。并形成会议纪要以书面形式提交部门经理。 4.项目信息的收集任务主要由项目负责人负责，利用项目和日常拜 访的机会，熟悉、了解公司所在行业的情况，逐步建立牢固的客户关系，寻找和收集项目信息。 5.项目跟踪： 客户需求了解由项目负责人负责。重点掌握希望解决的问题、 需求的迫切性、客户倾向的解决方案、项目对客户的重要性等。 客户需求分析由项目管理部负责。根据了解的情况分析、整理 出客户的实际需求。 项目解决方案由项目管理部与技术支撑中心共同负责。技术支 撑中心应根据客户的实际需求提出合理的解决方案。并会同项
目管理部和客户进行技术交流，有效的引导客户需求。 项目跟踪计划、策略由项目负责人制订并监督执行。项目负责 人应根据客户和竞争对手的情况制定相应的项目策略和计划， 有计划有步骤的推进项目进程。 客户关系：由项目管理部负责，公司其他部门协助。对项目中 客户的决策体系进行公关，掌握和了解他们的态度并加以引 导。使事态朝着有利于我们的方向发展。 投标报价：商务标由项目管理部负责，技术标由技术中心负责。 项目实施工作由技术支撑中心负责，项目管理部协助配合。 二、考核原则 1. 提高员工工作积极性，提高工作质量，合理配置岗位和人员，促进公司各项目目标顺利完成。 2、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 3、以季度为周期的部门工作述职和绩效考核原则。 4、实行按部门计提，多劳多得原则：公司积极支持项目管理部项目负责人工作，鼓励多劳多得，实行奖金与效益挂钩，上不封顶。 三、计提办法 1、按照项目合同额进行计提的计算方法，计提中不包含合作成本、招待、礼品、通信费等。 单项目计提：按项目合同金额的5%计提。 集成项目计提：按合同我公司实际分成合同金额的5%计提。
员工为本公司承揽工程项目提成及奖励办法 为充分发挥员工的积极性，创造性，实现公司的经营目标，建 立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案，确定项目提成及奖金比 例、提取及调整办法等有关事项，结合公司具体情况和建筑市场介绍佣 金情况，特制定项目提成及奖金管理办法。 1、自行搜集、筛选工程项目信息，以公司名义员工跟踪项目、通过议标取得项目，直到项目签约全过程的公司员工。提成基数为合同额，提取比例为：合同额200——500万提取3.5%；合同额600万以上提取3%。以上提成含跟踪伙伴的费用。 2、通过各种途径提供工程信息，经公司同意后公司跟踪项目，直到项目签约的公司员工。提成基数为合同额，提取比例为：合同额200——500万提取1%；合同额600——1000万提取0.0.8%；合同额1000万以上提取0.5%。 3、自行跟踪并通过议标取得项目后续任务，实现项目滚动发展的项目部有关人员。提成基数为合同额，提取比例为：合同额200——500万提取1%；合同额600——1000万提取0.8%；合同额1000万以上提取0.5%。 4、本办法所指的承揽工程任务包括总承包工程、分包工程、单项工序工程及装饰工程等。但不包括由公司经营部门途径提供工信息、组织投标并签约的工程项目。 5、跟踪费用的支出办法： 自行搜集、筛选工程项目、通过议标取得的工程项目，前期自己垫付，后期（在承揽工程有80%的把握）时，可以从公司支付，但是要通过主管部门审核、同意才能支付，并且每次支付额度不能超过3000元，办完事情的当天向或次日公司领导汇报业务情况和费用流出情况，按实际开销情况，多退少补。其全部的跟踪费用包含在提成内；如果工程没有承揽成功，员工负责从公司支付跟踪总费用的40%。 通过各种途径提供工程信息，经公司同意后公司跟踪取得的项目工程、
工程项目提成方案 随着公司的业务发展，公司规模逐渐扩大，为激励项目人员积极工作，将业务和项目顺利实施，提升项目执行力度和质量要求，提升公司全体员工的责任意识和竞争意识，达到公司要求的工程量目标，特制定项目奖励方案： 一、目的：为提高工程管理人员的积极性，激励员工 努力为公司和个人创造更大的效益，平衡劳动与薪酬两者之间的关系。 二、范围：按项目核算，实行项目负责制，按照项目 合同金额或净利润的比例进行提成，人员包括：项目签约人（即：联系介绍工程项目人员）、工程管理及后勤支持管理人员。此项目范围包括公司其他各项业务可同时参照执行。 三、提成方案： 1、签约项目提成方法： 项目介绍人在前期落实项目，并进行论证项目的可操作实施方案，跟踪项目的进展落实，工程款按照合同规定结算情况，此类项目落实人按照项目合同实际金额的1%作为提成（若有多人配合，按照协商分配原则进行分配）。 2、项目实施管理提成方案：
（1）、直接参与项目管理、实施的团队，按项目的净利润提取15%分配给管理团队成员，包括项目经理、技术设计管理人员、基层工作人员 项目经理占提取金额的40%； 技术设计管理人员占提取额的30%； 基层工作人员占提取额的30%（可多人进行平均分配）（2）项目经理按净利润百分比提成： 净利润： 100万元按3%提取 200万元按2%提取 300万元按1.5%提取 400万元按1.5%提取 500万元按1.3%提取 600万元及以上按1.1%提取 以上提取比例其他参与管理人员可按照相同比例提取进行共同分配。 在项目实施过程中由于管理不当，造成严重质量事故、安全事故，公司将按其损失情况做出扣发提成及奖金，并追究相关人员责任同时进行经济处罚。 以上提取参数仅供参考，可按照实际工程情况进行调整。 牙克石市银达经济贸易有限责任公司
产品研发项目提成奖励办法 一、范围 本办法适用于公司内产品开发项目的提成管理。 二、定义 2.1全新产品 根据用户要求，自行设计的、结构新颖、具有自主知识产权、并达到国际先进水平的产品。 2.2新产品 按照顾客提供的样品或者各种标准设计的、公司内原来没有的产品：或者根据用户要求，自行设计的、采用公司现有成熟结构的产品。 2.3改进扩展型产品 是在公司原有产品的基础上，性能得到提高、改进，或完善系列扩大品种规格的产品。 三、职责 本办法由人力资源部负责组织实施，产品管理中心、中国销售中心、国际营销中心、市场支持中心、财务管理中心、各分厂配合实施。 四、项目提成的考核 4.1项目进度考核 产品开发进度由发展规划部负责按新产品开发计划进行考核。进度系数为1.00。推迟完成设计扣0.05；技术文件未按时完成阶段性齐套一项扣0.02；交样不合格一次扣0.05；技术文件未归档暂不提成。开发计划提前完成加0.05。 阶段性齐套包括： ①设计阶段（产品、工装设计等文件）； ②试制阶段（工艺文件、工序卡片等文件）； ③送样认证阶段（用户使用意见或编码）； ④量产准备阶段（产能规划、批量生产工艺文件等）。 4.2项目费用考核 由财务管理中心负责按项目预算费用（主要是工模具投入）与实际费用进行考核。费用系数为1.00，超过费用预算扣0.05。 4.3项目质量考核
因设计原因造成的产品退货，其退货金额应从销售制票中扣除。 五、项目组提成办法 5.1项目管理 应明确项目组成员、分工，并按公司《项目管理办法》的规定进行管理。项目组应包括客户研发部门的有关成员。项目组成员一旦确定，应保持相对稳定。 5.2提成时间 项目组提成时间五年，从项目第一次销售制票的年份开始计算，每一年份为一个提成结算周期。如果当年该项目的制票较小，允许推后一年提成，其提成比例仍然不变。 5.3提成比例 产品开发项目提成比例 5.4项目提成计算公式 第一年：产品的销售制票×提成比例×考核系数。 考核系数=进度系数×费用系数 第二年：产品的销售制票×提成比例×90% 第三年：产品的销售制票×提成比例×80% 第四年：产品的销售制票×提成比例×70% 第五年：产品的销售制票×提成比例×60% 5.5项目提成管理 5.5.1只有通过立项并通过完工验收合格的产品，方可进行项目提成，完工验收必须做到资料齐备归档，而且必须到现场检查核实。 5.5.2项目提成的分配原则 a.产品开发单位应将100%的金额分配给项目组。 b.项目负责人30%-50%，其他成员（含客户成员）按工作任务、工作成效进行分配，其中模具设计人员15%-20%，工艺人员15%-20%，其他成员不低于10%。 c.单位行政主管不参与项目组内的分配。 d.凡是调离公司或辞职、解除合同的人员不再参与提成分配。 5.5.3项目提成管理流程 申报项目提成→确定产品项目类别→提供数据→计算提成金额→审批→制订分配方案→审核→发放 5.5.3.1申报项目提成
项目提成制度范文 公司项目提成制度 一、制度建立的目的 使公司的核心人员最大程度参与公司运营发展，增强员工的责任感，促使员工提高自身的工作效能和技术能力。同时，也体现“论功行赏，能者多得”的分配理念，激励快速、高效的完成计划和任务。以此培养出“精锐团队”，为公司的扩充打下坚实基础，也为员工建立一个阶梯的职业发展规划。 二、制度的原则 项目盈利； 一切以集体利益为重； 本制度并非单纯的奖金制度，提高收入仅是本制度的附属目标。 三、提成及奖金分配的对象
市场组、设计组、需求组、开发组、测试组、维护组、项目组、行政组。 四、项目提成及奖金比例 提取项目收入相对收益的30%作为该项目的提成及奖金发放。 五、项目收入相对收益 项目收入相对收益是项目合同价减去以下两个部分的款项： 1、由于项目需要支付给合作伙伴的项目款 2、非本公司的项目引荐人佣金及相关费用 3、税费=合同金额×税率 4、项目人力成本=（公司人员基本工资＋餐补＋社保＋办公费用分摊）×开发周期 六、提成的分配方案
按照项目相对收益计算提成后，为了鼓励积极引进项目的工作人员，激励项目实施工作人员高效率完成项目，以及各职能组之间更好的协作与沟通，综合考虑各种因素，提成分配方案如下：（备注：由于以下每个职能均可能有多人参与，在此情况下，由部门经理、项目经理、职能组长确定项目的工作安排及提成的分配比例。） 1、按项目直接参与人性质方式发放提成，占总提成的70%（即项目相对收益的21%），具体分配方式如下： 七、提成及提成的发放 按一个项目完成第一次融资后，由财务部统计该项目发生的相关费用并出具报表，项目的具体提成及奖金的数据根据财务部出具的报表计提；计提的提成及奖金在应收、应付款数额明确并收回后，在下一个结算月度的15日前发放该项目提成。 八、提成比例的调整 若项目运作期间发生重大变故，或因人员数量发生变化、人员流动及发生其他变化情况时，可根据实际情况，对提成部分的比例进行合理调整。备注：员工离职时，支付已完成项目的提成，不支付尚未完成项目的提成。
项目提成及奖金管理制度 一、前言 为充分发挥员工的积极性，创造性，实现公司的经营目标，建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案，确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。 二、提成及奖金的分配对象 项目经理、产品应用部技术员等。 三、项目提成及奖金比例 提取项目收入相对收益的32.5%作为该项目的提成发放。 四、项目收入相对收益 项目收入相对收益是项目合同价减去以下两个部分的款项： 1、由于项目需要支付给合作伙伴的项目款 2、非本公司的项目引荐人佣金及相关费用 五、提成的分配方案 按照项目相对收益计算提成后，为了鼓励积极引进项目的工作人员，激励项目实施工作人员高效率完成项目，以及各部门之间更好的协作与沟通，综合考虑各种因素，提成分配方案如下：（备注：由于以下每个职能均可能有多人参与，在此情况下，由项目总监确定项目的工作安排及提成的分配比例。） 按项目直接参与人性质方式发放提成，具体分配方式如下： a)：项目经理 项目收入相对收益的30%作为项目经理的提成（运作该项目产生的所有差旅费、招待费、其他佣金等均由项目经理自行支付）； b) ：产品应用部 项目收入相对收益的2.5%作为参与项目的产品应用部的提成，如何发放由技术部内部按劳分配（若该项目技术员未参与运作，则不计提；差旅费按公司相关规定报销，不计入提成）； 六、提成的发放 a）项目经理： 在应收、应付款数额明确并收回后，计提当月项目提成的70%，扣除当月项目总报销款，在下一个结算月度的15日前发放。每月剩余提成累计到年底一次性发放。 b）：产品应用部 在应收、应付款数额明确并收回后，计提当月项目提成的70%，在下一个结算月度的15日前发放。每月剩余提成累计到年底一次性发放。 七、提成比例的调整若项目运作期间发生重大变故，或因人员数量发生变化、人员流动及发生其他变化情况时，可根据实际情况，对提成部分的比例进行合理调整。
关于项目提成及分配管理制度前财务预测及指标根据目前公司开展业主范围包括：水土保持方案编制、环境影响评价分析、可行性研究报告论证分析、工程勘察与设计四个行业。主要针对市政公用、公路运输、农田水利、房屋建筑四个大专业。
项目提成及分配管理制度 为充分发挥员工的积极性、创造性、实现公司的经营目标；体现公司奖罚分明，多劳多得的分配原则；建立公平，公正的公司项目提成及股东分配方案，确定项目提成及股东分配的比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定本制度。 一、原则 一切以公司利益、集体利益、项目成功为主要原则。 二、提成主体 1. 提成主体为各部门项目组，包括项目负责人及项目组成员； 2. 每个项目由各部门成立项目组，由项目负责人牵头负责项目的跟踪和业务开展工作； 3. 各部门的项目负责人的职责：协调、安排项目成员的工作；制定项目跟踪策略；组织协调项目的具体实施工作； 4. 项目组负责人负责项目提成奖金的分配。 三、提成条件 1. 合同款全额到账后，提成方予以发放； 2. 各部门项目组成员在项目开展过程中，如遇到客户特殊要求，需向公司申请，由公司决定是否接单。 3项目应标及签署前，由集团主管业务副总裁及业务发展部负责人确定该项目是否属于咨询项目，并纳入本制度管理范围。 四、提成办法 1、在合同款全额到账后的第3个工作日以公司账户转个人账户形式予以发放； 2、以转账方式发放，个人所得税部分自行缴纳。 3咨询项目的业务提成分为两个部分，一为销售提成，二为项目运作提成。销售提成是为激励市场人员开拓市场而设立；项目运作提成是为激励项目执行人员按时按质完成项目而设立。
工程部项目提成奖励办法 一、奖励目的 为调动公司工程团队积极性、主动性、创造性，充分挖掘工程部人员的潜力，完善工程人员激励机制，不断提高公司整体效益，为公司创造更大利润。结合公司实际情况，特制订本办法。 二、奖励对象 本办法适用于工程部所有人员。 三、奖励提取及分配 1、部门提成：以工程项目产生的产品销售额（或纯利润）为提成基数，不分新老客户，以工程项目的产品能否销售为指标，具体不同工程项目提成如下： ⑴新开发工程项目按量产产品的销售额（或纯利润）×%提成； ⑵抄数工程项目按量产成品的销售额（或纯利润）×%提成； ⑶半成品加工的工程项目按半成品的销售额（或纯利润）×%提成； 2、本办法是以部门为单位落实的业绩提成方案，具体核算时需以部门为单位； 3、工程部项目全体人员的个人提成，由该部主管按照部门人员的工作业绩情况将部门提成总金额按制订的比例分配到个人。 4、财务根据工程项目的销售额（或纯利润）计算提成后，交工
程再把本部个人提成分配结果报总经理审批，同意后交财务发放。 四、奖励的发放时间 1、提成奖励需在项目销售回款确认，或项目外发销售回款后，按照实际销售回款额（或纯利润）乘以计提比例计算，并按以上“第三点的第４点”发放； 2、提成周期，一般一季度提取一次； 3、具体提成金额连同当月工资发放。 五、处罚 由于部门或个人工作的失误，导致公司在市场信誉、客户资源、工程利润等方面造成损失的，根据实际情况： 1、扣除该项目的提成； 2、部门差错在材料成本30%以下的，公司允许三次改进，三次以上或每次材料成本超30%以上的，部门与公司各承担50%的费用，同时要向公司作认真的检讨，以确保不出差错。
技术部项目设计提成协议 第一条目的 建立合理而公正的项目提成制度并执行之，以利于调动和提高参与项目这家人员的公正积极性，达到员工和公司共同成长与发展之目标是签订本协议的最终目的 第二条设计项目组人员组成 项目设计由项目组完成，成员包括项目经理、程序工程师、项目助理、商务专员等等 第三条项目提成设定 纯设计项目（只需设计不需要实施的项目），提成额为项目设计合同总金额的6%-8%（项目总造价100万以下为8%；100万-500万为7%；500万以上为6% 普通设计项目（含设计及实施的项目），提成额为中标（或成交）项目合同总金额的4%-6%（项目总造价100万以下为6%；100万-500万为5%；500万以上4%）；后期维护作为工资补助的形式发放！ 项目提成发放方式 项目运行后，进行项目提成发放，只是发放其中一部分提成，后期的维护项目提成按照每个月在工资上体现出来。项目总造价100万以下为4%；100万-500万为2.5%；500万以上1.5%。 第四条项目提成分配方法 A代表项目提成总金额，项目管理费=A*25%；项目奖金=A*5%；项目综合费用B=A*10%（项目相关人员提成、制作招标商务标书者
分享）。 项目经理:C=B* 程序员：D=B* 项目助理：E=B* 第五条项目组成员责任 若因为个人原因而导致项目设计发生重大缺陷或失误（如漏项、设备配置不配套、报价错误等）且个人无法挽回损失的，损失部分从个人提成中扣除，纸质扣完该项目提成为止；同事管理严重失误或失职且个人无法挽回损失的，酌情扣除部分项目管理费，直至扣除该项目全部项目管理费为止。 第六条项目提成发放 项目中标或者成交后，项目组所有成员各与公司签订一份提成合同，包括参与本项目职位，个人参与项目设计内容，应分配金额等（附项目成交合同复印件），纯设计项目在合同（公司与客户签订的合同）首付款日期30天内公司支付提成金额的50%；普通设计项目及制作标书设计项目在合同（公司与客户签订的合同）首付款日期30天内公司支付提成总金额的30%，提成余款项目验收合格后公司一个月内付清。 参与项目（已签合同）员工在正常离职（项目设计为完成时项目组成员不得辞职，若辞职则视为自动放弃分享提成）或被公司辞退且参与项目为验收的扣除个人提成总额的50%作为项目后期实施监理
项目提成分配方案 项目提成分配方案 (讨论草案) 编制:Patrick Cheung 2005-4-21 1、目的 建立本方案的目的在于明确项目提成分配的规则，确定提成分配的责任、执行、监督、改善的范围和步骤，以便有效的激励团队，更好的完成业务指标 2、范围 本方案适用于上海皇宇现代企业管理研究中心执行企业咨询的团队、部门、外聘专家及个人 3、定义 3.1咨询团队组成及适合项目类型 3.1.1职业型团队:指由公司项目总监负责指导项目计划，监督项目运作方案，由公司内派的职业型、技术型人员担任项目组长，指导咨询项目的运作，从事咨询活动中的计划、培训、监督等综合管理工作的团队类型，此类型的团队适合企业运作中包含营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等一个或数个领域，在行业内具有一定影响的项目，具体项目金额在15万以下(含15万)。 3.1.2专家型团队:指由公司项目总监负责指导、监督，并在项目中担任重要课题的研究，从事咨询活动中的计划、培训、监督等综合管理工作的团队类型，此类型的团队适合的项目范围为企业综合性、整体性较强的项目，涵盖营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等各方面内容。具体项目金额在15-30万以下(含30万)。
3.1.2 顾问型团队:指由公司外聘行业专家，负责指导项目计划，并在项目中担任重要课题的研究，从事咨询活动中的培训、执行等具体操作过程，并由本公司项目总监监督、协调咨询项目计划的团队类型，此类型的团队适合企业运作中包含营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等一个或数个领域，同时被咨询方在专业性、技术性方面提出较高要求，涉及的项目金额较大，容易产生广泛影响的项目，具体项目金额在30-50万以下(含50万)。 3.1.3组合型团队:指由公司项目总监负责指导项目计划，监督项目运作方案，并担任项目组长，由公司内派的职业型、技术型人员担任项目成员，同时根据项目需要，外聘一个或数个专业性、技术性较强的专家联合组成的团队，此类型的团队适合运作咨询项目工作量大、技术型强、行业影响广、战略意义深远、项目金额大、具有一定风险性的项目，具体项目金额在50万以上。 3.2 项目涉及金额组成 3.2.1 项目总标地(简称A，下同) 指在项目咨询合同上明示的由咨询方支付的款项的总称 3.2.2 总标地到帐额(简称B，下同) 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的款项，可以包括首期款到帐额、首期款到帐额+中期款到帐额、首期款到帐额+中期款到帐额+尾期款到帐额 3.2.3首期款到帐额(简称C，下同) 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的30%或根据合同双方具体商定。 3.2.4中期款到帐额(简称D，下同) 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的40%或根据合同双方具体商定。 3.2.5尾期款到帐额(简称E，下同)
项目提成管理办法（试行） 第一章总则 第一条为规范公司项目管理，促进项目管理水平，提高员工工作积极性及工作效率，保护员工权益，促进企业发展，制定本办法。 第二条本办法适用于职位等级6级及以下的从事工程项目、服务项目的技术类人员。 工程项目包括涉及软件、硬件等需要进行开发、实施、建设的项目。 服务项目指软件、硬件维护、平台运营、咨询服务等项目。 第三条项目提成是指项目相关人员所开展的工程项目或服务项目按照要求达到一定目标时，可以从项目收入中按照一定比例提取的奖励，并纳入薪酬中的业务提成予以发放。 第四条《项目申请书》获得批准后，项目相关人员从次月起起进入项目提成阶段，不再享有岗位工资、绩效工资、加班津贴。 第五条工程项目提成已包括工程项目所涉及到差旅、交通、接待、活动、会议等相关费用，原则上公司不再支付工程项目人员上述相关费用的报销。若予报销，则需抵扣个人获得的项目提成。 第二章项目团队组建和确定 第六条按照《工程项目管理规范》工程项目立项后或服务项目立项后，由人事行政部牵头，会同商务发展部、财务人员拟订《项目申请指引》，内容包括但不限于项目背景及概述、项目内容及目标、
建设周期、项目总费用、毛利润、项目提成最高比例、项目负责人条件、申请要求等，提交项目管理委员会评审后，由副总经理、总经理审批，向有关部门发布。 第七条确定项目提成最高比例时，应将人力成本（包括岗位工资、绩效工资）以及项目所涉及到差旅、交通、接待、活动、会议等相关费用一并列入项目成本，并结合项目毛利润进行核算。 原则上项目提成最高比例需达到使参加项目提成的员工在项目顺利完成的情况下，所获得的项目提成不低于原有岗位工资、绩效工资总收入的150%（工程项目）、120%（服务项目）。 第八条公司发布《项目申请指引》后，符合申请条件的人员可自愿分别自行组建项目组，填写《项目申请书》（附件1），确定项目提成比例，在规定时间内提交给人事行政部。 第九条人事行政部对提交的《项目申请书》进行规范性审查，符合规范性的，提交项目管理委员会评审，如有多个项目组同时申请，经项目管理委员会讨论后，采取无记名方式投票方式确定承担项目的项目组。项目管理委员会成员在评审过程中，应遵循回避原则。 第十条项目管理委员会评审通过、确定的《项目申请书》，由总经理签批确认，由人事行政部公布结果并备案，项目提成比例按照项目组在《项目申请书》中提出的项目提成比例执行。 第三章业务提成发放条件 第十一条申请项目提成时，应提交规范的工程、服务文档，工程项目文档要求见《工程项目管理规范》，服务项目文档要求见附件2。
项目部2006年度 工资、福利、销售提佣标准及奖励办法 为确保完成2006年度销售任务（总销售额12000万元）；同时在工作中发现和提拔人才，特制订本规定。 第一章人员编制 一、决策层 1、项目委员会主任：公司总经理兼任 二、执行层 2、项目经理：1名，由公司总经理任命并垂直管理；对本项目负总责。 三、案场坐销部 3、销售主管：1名，由项目经理提名报公司总经理任命；由项目经理垂 直管理；负责销售案场，统领案场置业顾问。 4、置业顾问：4—8名，入职由销售主管初审项目经理确定并报公司行政 部注册；由销售主管垂直管理；负责在案场销售。 四、外宣行销大队 5、外宣大队长：1名，由项目经理提名报公司总经理任命；由项目经理 垂直管理；负责外宣行销，统领行销员队伍。 6、外宣中队长：2—3名，由项目经理提名报公司总经理任命；由外宣大
队长垂直管理；负责所在中队的外宣行销，统领所在中队行销员队伍。 7、外宣组长：4—6名，由外宣大队长提名报项目经理任命；由外宣中队 长垂直管理；负责所在小组（分队）的外宣行销，统领所在小组（分 队）的行销员队伍。 8、行销员：20—40名，入职由外宣大队长初审项目经理确定并报公司行 政部注册；由外宣组长垂直管理；负责在案场以外宣传、促销。 五、派出机构 9、办事处主任：3名，分别派驻河西、株洲、长沙，由项目经理提名报 公司总经理任命；由项目经理垂直管理；统领办事员拓展所在地业务。 10、办事员：6—12名，由办事处主任提名报项目经理任命；由办事处主 任垂直管理；负责所在地业务拓展。 六、招商部 11、招商部经理：1名，由项目经理提名报公司总经理任命；由项目经理 垂直管理；负责项目招商事宜。 12、招商专员：6—12名，由招商部经理提名报项目经理任命；由招商部 经理垂直管理；负责所在区域招商事宜。 七、综合部 13、综合部经理：1名，由项目经理提名报公司总经理任命；由项目经理 垂直管理；负责项目策划、设计、行政、后勤等销售配合事宜。
世合投资项目部提成方案 随着公司业务发展，公司规模逐渐加大，为规范项目部门管理及激励项目参与人员积极工作，将业务和项目顺利实施，提升项目执行力度和客户资质，提升公司员工的责任意识和竞争意识，特此制定以下项目提成方案。 一、目的：为提高项目人员和项目管理人员工作的积极性，激励员工 努力为公司和个人创造更大的效益，特制订本提成方案。 二、范围：本提成方案按照项目来核算。实行项目负责制，按项目的 合同金额以及期限计算，项目负责人按照公司规定比例分配给项目经办人提成。 三、其他公司奖金制度（业务员奖金制度） 冠群：放贷款额*1%（服务费）*10%（业务提成）【70%（放款后发放）+30%（回款结束后发放）】*期数 例：放款额度50万费率2%（1%利息+1%服务费）期数6月 前期发放=50万*1%*10%*70%*6个月 =2100元（半年） 后期发放=50万*1%*10%*30%*6个月 =900元（半年）相当于年化1.2%（业务员） 金银盛：放贷款额*3%年化（业务员提成）【60%（放款后发放）+40%（回款结束后发放）】
前期发放=50万*3%*1/2*60% =1.5万（一年）*1/2*60% =4500元（半年） 后期发放=50万*3%*1/2*40% =3000元（半年）年化3%（业务员）其他信贷公司业务员提成概要：例平安（年化）3%-3.3%-3.6%、宜信（年化）2.3%-2.8%等--- 四、世合提成方案：（等额本息还款方式） 放贷款额*2%年化（70%业务+30%管理组）*【70%（放款后发放）+30%（回款结束后发放）】 业务提成： 前期发放=50万*（2%*70%）*70%*1/2 =4900（一年）*1/2 =2450元（半年） 后期发放=50万*（2%*70%）*30%*1/2 =2100（一年）*1/2 =1050元（半年）年化1.4%（业务员）管理组奖金： 前期发放=50万*（2%*30%）*70%*1/2 =2100（一年）*1/2 =1050元（半年）