人力资源管理绩效考评
★人力资源管理绩效考评的定义：从内涵上说就是对人与事的进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
★绩效考评的含义：
1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。
2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。
3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
★绩效考评目的：
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。
★绩效考评的作用：
一、对公司来说
1、绩效改进。
2、员工培训。
3、激励。
4、人事调整。
5、薪酬调整。
6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。
7、员工之间的绩效比较。
二、对主管来说
1、帮助下属建立职业工作关系。
2、借以阐述主管对下属的期望。
3、了解下属对其职责与目标任务的看法。
4、取得下属对主管对公司的看法和建议。
5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。
6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
三、对于员工来说
1、加深了解自己的职责和目标。
2、成就和能力获得上司的赏识。
3、获得说明困难和解释误会的机会。
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。
5、了解自己在公司的发展前程。
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
★绩效考评种类：
1、年度考核
2、平时考核
3、专项考核
★绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评
★短期绩效考评效果评估的主要指标有：
1、考核完成率
2、考核面谈所确定的行动方案
3、考核结果的书面报告的质量
4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。
★长期效果的评估的主要指标：
1、组织的绩效
2、员工的素质
3、员工的离职率
4、员工对企业认同率的增加。
★给予员工考核反馈的注意事项：
1、试探性的
2、乐于倾听
3、具体化
4、尊重下级
5、全面地反馈
6、建设性的
7、不要过多地强调员工的缺点。
人力资源管理员工招聘与配置
★人力资源管理员工招聘的定义：
是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
★常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试
★企业在员工招聘中必须符合的要求：
1、符合国家有关法律、政策和本国利益
2、公平原则
3、在招聘中应坚持平等就业
4、要确保录用人员的质量
5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。
6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。来源：考试大
★招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。
★人员调配有哪些措施：
1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。
2、进行人才梯队建设。来源：考试大
3、一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策。
4、实行公开竞争的人事政策。
5、考虑彼得原理的效应。
★人力需求诊断的步骤：
1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。
2、由人力需求部门填写“人员需求表”。
3、人力资源部审核。
★人员需求表包括：
1、所需人员的部门、职位；
2、工作内容、责任、权限；
3、所需人数以及何种录用方式；
4、人员基本情况（年龄性别）；
5、要求的学历、经验；
6、希望的技能、专长；
7、其他需要说明的内容
★制定招聘计划的内容：
1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。
2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。
3、录用基准。
4、录用来源。
5、招聘录用成本计算。
★招聘录用成本计算：
1、人事费用，
2、业务费用。
3、企业一般管理费。
★招聘方法的分类：
1、委托各种劳动就业机构
2、自行招聘录用
★招聘测试与面试的过程：
1、组织各种形式的考试和测验。
2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。
3、面试过程的实施。
4、分析和评价面试结果。
5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。
6、面试结果的反馈。
7、面试资料存档备案。
★录用人员岗前培训的内容：
1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。
2、了解企业文化、政策及规章制度。
3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。
4、熟悉、掌握工作流程、技能。
人力资源管理基础知识工作分析
★人力资源管理工作分析的定义：
工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
★人力资源管理工作分析的作用：
1、选拔和任用合格人员。
2、制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。来源：考试大8、加强职业咨询和职业指导。
★人力资源管理工作分析的程序：
准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制
★人力资源管理工作分析的信息包括：
1、工作名称
2、雇佣人员数目
3、工作单位
4、职责
5、工作知识
6、智力要求
7、熟练及精确度
8、机械设备工具
9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境
13、与其他工作的关系14、工作时间与轮班
15、工作人员特性16、选任方法
★人力资源管理工作分析所获信息的整理方式有：
1、文字说明
2、工作列表及问卷
3、活动分析
4、决定因素法
人力资源管理基础知识人力资源规划
企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
★人力资源规划的目标：
1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。来源：考试大
2、充分利用现有人力资源。
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。来源：考试大
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
★人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
★人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。来源：考试大
★人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发
★人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
★人力资源供给预测包括：
1、内部拥有量预测
2、外部人力资源供给量
中国劳动保险待遇的类型-助理人力资源管理师
本节内容属于助理人力资源管理师中的内容。
在中国，根据劳动保险制度规定，职工在发生老、病、伤残、生育、死等情况下，可以按照一定的条件和标准，享受以下待遇：
国家和社会为年老不能劳动和丧失劳动能力的职工提供的生活保障，主要是退休金。凡具备一定工龄条件的职工年老退休后，可以从国家或企业长期领取退休金。
劳动保险职工退休年龄的规定是：男职工年满60周岁，女职员年满55周岁，女工人年满50周岁；从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其他有害身体健康工作的提前五年；因工（公）残废完全丧失劳动能力的职工，虽未到达退休年龄，也可以退休；因病或非因工残废完全丧失劳动能力的职工，可以提前五年至十年退休。
职工退休后，按其连续工龄或工作年限长短，逐月领取相当于本人原标准工资一定百分比的退休金；因工（公）残废完全丧失劳动能力的职工，退休金标准略高一些，生活不能自理需人扶助者还发给一定数额的护理费。为革命和建设做出特殊贡献的职工，退休后可以享受优异退休待遇。为了保障退休人员的基本生活，国家规定了退休金的最低数额。退休人员还享受物价补贴、公费医疗、安家补助、丧葬抚恤等福利待遇。
职工退职待遇
国家和社会为因病和非因工（公）伤残完全丧失劳动能力而不具备退休条件的职工提供的生活保障。对退职职工按规定发给生活费。继续享受公费医疗和物价补贴。
职工公费医疗
国家为了保护职工身体健康对职工病伤时给予的免费医疗。具体分为：
①公费医疗。即机关、事业单位的医疗待遇办法。
②劳保医疗。即企业单位的医疗待遇办法。按公费医疗和劳保医疗规定，职工就医时除交挂号费外，其他医疗费用全部由国家和企业负担。企业职工供养的直系亲属，还可享受劳保医疗补助待遇。
职工因工伤残废待遇
职工因执行工作任务或其他公务而负伤时，所需的一切医疗费用由本人所在工作单位支付；住院治疗、疗养的，由所在工作单位补助一部分伙食费用。停止工作治疗、疗养期间，照发原标准工资。医疗终结后，部分丧失劳动能力可以工作的，由单位分配适当工作，分配轻便工作后工资减少的，发给残废补助金；完全丧失劳动能力的，可以退休。
职工因生产环境而患职业病的，或因此而致残废的，同样享受因工（公）负伤或因工（公）残废待遇。职工非因工伤残待遇职工在工作场所或工作时间之外，进行与工作无关的活动时，因意外事故而负伤，或者在工作时间之内因本人责任事故而负伤，所需的医疗费用，由本人所在工作单位支付。停止工作治疗、休养期间，按照停止工作休养时间长短和本人连续工龄（工作年限）的长短，发给相当于本人标准工资一定比例的伤假工资，具体标准与病假
待遇相同。医疗终结后，可以工作的，应该继续工作。完全丧失劳动能力并符合退休条件的，可以退休，不符合退休条件的，可以退职。
职工病假待遇
国家机关工作人员、企事业单位职工因病停止工作期间，由国家或企业给予物质帮助以减轻他们的生活困难。职工病假期间的工资按病假时间长短和工龄长短发给，随病假时间的延长而减少，随工龄的增加而增加。
职工生育待遇
女职工怀孕在指定医疗机构检查或分娩时的检查费、接生费以及所需的一切医疗费，由本人所在工作单位支付。生育前后，按国家规定享受一定天数的产假。产假期间工资照发。
职工死亡待遇
企业职工因工死亡的，发给丧葬费，并根据死者供养直系亲属人数的多少，按月发给一定数额的抚恤费，直至被供养者失去受供养的条件时止；因病死亡的，发给丧葬补助费，并根据死者供养直系亲属人数的多少，一次发给一定数额的救济费。国家机关和事业单位工作人员死亡，按照病故、因公牺牲、革命烈士等不同情况，分别发给丧葬费、遗属抚恤金。对遗属生活有困难的，给予定期或临时补助。
薪酬管理体系设计-助理人力资源管理师
助理人力资源管理薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计是建立薪酬制度的基础工作。
1、薪酬体系设计理念3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，3PM薪酬模型如图所示。
3PM薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具有便于考核，控制人工成本等优点。
3PM薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定的影响。
3PM薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。
3PM薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司薪酬水平保持一定的竞争力。
2、薪酬体系设计原则3PM薪酬体系设计应该坚持以下基本原则：
（一）战略导向原则
企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略、薪酬调整策略等几个方面。
某国有经贸公司主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大的比重，同时政府采购招标、工程招标业务近年也获得了一定的发展。公司招标业务获得快速发展得益于近年来部门承包制的有效推行：业务收入40%归部门支配，除去必要的招待费、办公费用外，大部分收入以工资奖金形式分配到每位部门员工，这样的方式对部门员工尤其是骨干员工激励效果非常明显，但这种分配机制也带来了一定的负面影响：
首先，公司另外一个重要业务外贸进出口业务一直没有发展起来。公司招标业务基础好，员工收入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不愿意从事外贸进出口业务，因而这方面的业务一直没有发展起来。
其次，随着公司业务规模的扩大，在一些重大招标代理业务中面临着给公司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目运作缺乏有效控制手段，为了部门利益违规操作，打政策擦边球现象时有发生。
第三，目前薪酬分配方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接收培养新员工，这对公司的长远发展带来严重影响。
正是因为上述问题的存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效管理改变目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的战略。在新形势下，必须改变已经实行多年的，曾给公司发展带来重大作用的体现承包思想的薪酬分配和激励方式。
（二）相对公平原则
公平包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
机会公平是最高层次的公平，机会公平的实现受到企业管理水平以及整个社会发展水平的影响，员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中要适度考虑机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通，在涉及员工切身利益问题的决策应该考虑员工的意见，主管应该考虑员工的立场，应该建立员工申诉机制等。
薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实有效执行，保证制度的权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现过程公平。
分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平、外部公平。自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因此对于自我公平来看，企业应该追求的是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意。
结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题，因为过程不公平会对结果公平感觉带来影响，如果只关注过程公平而忽视结果公平，那过程公平是没有意义的。事实上，很多企业实行的薪酬保密制度是和过程公平原则违背的，但这有其存在的道理，因为只有在保证结果公平前提下过程公平才有意义，结果不公平追求过程公平没有意义。
需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。
（三）激励有效原则
在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。
激励有效主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况，以下几个方面应该得到企业管理者的重视：
（1）在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用，因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另一方面在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。
（2）在激励方式上，首先应该加强激励的及时性，很多企业奖金全部采用年终发放形式，太长延迟发放时间往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这样大大降低了奖金的激励作用。
其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励的模式不能保证任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满。因此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励，存在不足的地方应及时指出来并给与适度的鞭策。
（3）企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系，因为薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增加。应该对给公司创造更多价值的环节给与更多的激励，不能给公司创造更多价值的环节给与较少的激励。
注意这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源等职能部门相比创造了更多的价值，因为没有人力资源等职能环节，整个价值创造过程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不行，公司是个有机的整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多的价值，而职能部门创造的价值基本是稳定的。因此我们在进行薪酬设计的时候，要考虑部门工作性质，给与职能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工，而业务部门员工激励性质的收入要大于职能部门员工。
（3）激励效应发生作用首先要解决内部公平问题，真正解决内部公平问题要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多的报酬，以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，事实上是不公平的。因此薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。
（4）企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。
（四）外部竞争原则
高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及公司盈利情况综合确定薪酬水平。在薪酬设计时应考虑以下几个方面：
（1）劳动力市场供求状况是进行薪酬设计时必须考虑的因素。我国目前人力资源市场主要特征是，新毕业大学生、基层管理人员、普通专业技术人员供给充足，人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人员还比较缺乏，尤其行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应求；技术工人，尤其是高水平技术工人也比较缺乏；普通操作工人供求存在着严重的结构失衡，某些地区某个时间段供过于求，而其他地区某个时段可能供不应求。
对人力资源市场供应比较充足、对工作经验要求不高的岗位，不宜一开始就提供太高的薪酬。应该提供一个适度竞争力的薪酬，或者不低于市场平均水平的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时给与业绩优秀者留出足够的晋级空间。很多企业薪酬比较稳定，同一岗位员工薪酬均保持在较高水平，这样的企业对新招聘员工往往也给与较高的薪酬，如果随着员工能力提高而不能给与薪酬晋级激励，往往会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这样的现象在国有企业薪酬管理中经常存在。
对于中高层管理岗位、中高级专业技术人员应根据人力资源市场价格，提供具有竞争力的薪酬。
对于企业发展所需的战略性、关键性人才，薪酬水平应在市场上具有一定的竞争力，以便保留和吸引这些人才。
（2）公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都应是企业薪酬设计时必要考虑的因素。
如果公司在行业内具有重要的地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般情况下不必采取市场领先薪酬策略，因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬外，其他非经济性薪酬也是非常重要的，比如社会地位、培训发展机会等等。如果公司在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均水平，否则就存在着人员流失的危险。
公司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平（经济性薪酬和非经济性薪酬）是令员工比较满意的，因此在薪酬设计时薪酬水平就不应再进行大幅度提高，反之如果公司处于快速发展阶段，人力资源储备严重不足，应该及时调整薪酬策略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力。
如果公司盈利情况较好，为股东创造了更多价值，可以适度提高员工的收入水平，以实现股东、管理者和员工的多赢局面。如果公司盈利情况比较差甚至是亏损，员工尤其是中高层管理者薪酬应该受到一定影响。
（五）经济性原则
薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者的重视。
（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，高薪不仅不会带来预期的效果，可能还会带来严重的负面影响。首先这大大增加了企业人工成本；其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工积极性带来严重影响。
（2）进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。如果高薪吸引了优秀的人才，但发挥不了作用，创造不出预期的绩效，这样高薪就失去了意义。
（3）对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。
（4）对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。
（5）对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这类企业而言高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力。同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，分析各个环节所创造的价值，给与员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益。
某甲级公路工程勘察设计研究院案例就能说明问题。从表面来看，工作成果都是设计人员创造出来的，该公司给与设计人员比职能人员、市场开发人员更高的薪酬，某些高级设计师薪酬水平比职能部门经理高出很多，甚至超过了公司高管层薪酬水平，事实上这个公司目前人工成本占公司收入的50%以上，但有些设计人员还是不满意。
（六）合法原则
薪酬设计要遵守国家法律、法规和政策规定，这是薪酬设计最基本的要求。特别是有关国家强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的，比如最低工资制度、加班加点工资支付问题，员工养老保险等福利问题，企业必须要遵守。
2008年新劳动法的实施给企业带来人工成本增加的问题，有关新劳动法的利弊讨论很多，将来肯定会得到不断的完善和修改，但在新制度颁布之前，企业应该严格按照劳动法的要求，保证劳动者的合法权益。只有这样的企业才能得到长远发展。
3、薪酬构成3PM薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬构成。保健因素薪酬包括固定工资、津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩效工资和奖金；长期激励薪酬是期权激励。而基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资。3PM薪酬构成由图所示。
助理人力资源管理师：薪酬调查的步骤
本节内容属于助理人力资源管理师中的知识点。
1、建立薪酬架构
在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，相关提出如下建议，供客户企业参考。
(1)、确定薪酬战略
在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考：
谁与我公司进行人才竞争?
公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上?
公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少?
与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。
在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容：
行业市场薪酬整体定位;
职能序列市场薪酬比较;
市场薪酬构成。
通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平;其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。
(2)、职位匹配
在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责;然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。
(3)、对比分析
在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。
(4)、市场定位
10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。
(5)、架构设计与薪酬调整
我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。
对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。
对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。
2、确定特定岗位的薪酬水平
在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。
3、设计福利及劳动政策
员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。
薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬福利。，劳动法律关系的存在具有相对的稳定性，用人单位负有为劳动者交纳养老保险、医疗保险、失业保险等社会保险的义务;而在雇佣合同中，其稳定性较差，雇主也没有为受雇人缴纳社会保险的义务。
助理人力资源管理师：薪酬调查的范围。
薪酬调查的范围
咨询专家认为，低薪或无专长的普遍工种岗位，薪酬调查以企业所在地为调查地区，因为这一类的劳动力流动区域一般局限在当地，这样的调查费用也比较节省。
至于企业所需的高新技术人才和行政、管理岗位的复合型人才，由于这些人的学历一般较高，流动性比较大，所以最好进行全国性的工资调查，以利于留住这些人才。
介于两者之间的中级技术人员和管理人员，可结合当地薪酬调查水平和全国薪酬调查水平综合确定。
薪酬调查的主要内容
1、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。
2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工资水平可能差别较大。
3、调查工资结构。
助理人力资源管理师：员工测评原则
(一)客观测评与主观测评相结合
所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用;既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要
最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。
(二)定性测评与定量测评相结合
所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评;而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
(三)静态测评与动态测评相结合
静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
(四)素质测评与绩效测评相结合
素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。
(五)分项测评与综合测评相结合
所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。
人力资源管理之绩效考核办法 经过人力资源管课程的学习，我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核，当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在，“没有考核，就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。 一、为什么要考核 1)什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2)考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据； 三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作
人力资源部月度绩效考核方案 人力资源部月度绩效考核方案一、月度绩效考核对象 1、绩效考核对象:本部门全体员工 2、绩效考核主管:部门主管 二、绩效考核程序 1、员工个人根据绩效考核表的评分标准进行自评打分 2、部门主管根据各员工的绩效考核表的评分标准，逐项考核打分并统计员 工个人月度综合权重得分 3、员工个人月度绩效综合权重得分公示并接受员工评议 4、员工月度绩效综合权重得分经员工确认后报部门主管复核并交总经理签 批 三、各岗位月度绩效考核项目及权重 序号 月绩效考核项目 各项目占月度考核分总权重 个人自评分权重 上级考核评估分权重 1 月度日常工作检查100% 10% 30% 70% 2
月度行为绩效考核100% 30% 30% 70% 3 月度员工及绩效考核100% 60% 30% 70% 月度绩效考核综合权重得分 100% 四、各考核项目月度考核得分计算方法 1、个人月度日常工作检查平均得分=个人自查平均得分*30%+上级抽查平均 得分*70% 2、个人月度行为绩效考核得分=个人月度行为绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 3、个人月度业绩绩效考核得分=个人月度业绩绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 4、个人月度绩效考核综合权重得分=个人月度日常工作检查平均得分*10%+个人月度行为绩效考核得分*30%+个人月度业绩绩效考核得分*60% 五、各岗位月度绩效工资计算方法 1、绩效工资来源:公司每年根据生产经营情况提取一定比例的销售额作为员工月度绩效奖金奖励在日常工作中表现突出的员工。该奖金按月随工资一起发放。 各岗位月度绩效奖金标准如下
人力资源部绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基层员工，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
第三节人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 2.有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 一般从两个方面进行：一是对人力资源管理部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 (一)对人力资源管理部门本身的评价 理论上讲应该采用定量分析，全部量化工作指标，尽量使用客观性指标，避免使用主观判断性指标。但目前现实工作还无法达到这种理想状态。所以对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。其中重要的是评价指标的选择，指标是绩效评估的关键要素，直接影响评估的实施和说服力。 以下两个表格是研究者采集来自企业有效评估指标的示例。(见教材49、50页两个表格，定量与定性评价)。
表4-4 人力资源管理部门的绩效定性评价指标(举例) 一般采用等级评定的方法对人力资源管理的绩效进行定性评定，将待评定内容根据程度不同划分为不同等级，给每个等级编写详细定义，然后让评价者根据实际情况来对应各指标所处的等级。目的是尽可能淡化评价的主观色彩，增加其客观性。
(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效 人力资源管理部门的工作绩效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，才能完成。例如，生产部门的培训效果可以通过测量培训前后该部门生产工作的数量、质量以及成本、效率这样的直接指标间接得出培训效果。为此，研究者们提出两种中间变量，作为建立人力资源管理评估效果模型的基础。 1. 人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发，通过8个行业91家企业的研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联系”的结论，同时还发现了6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标。 2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，而且反应了组织的环境气氛状况。
中信华南（集团） 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月
中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月
第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）
第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 2. 领导能力沟通能力
人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等
3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定
人力资源管理--绩效评估 第七章绩效评估第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工 作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工 作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效 （ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。 理解这个含义 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和 结果不属于绩效的范围。 2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不 属于绩效。 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 2、 绩效的特点⑴多因性 绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员 工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示： 式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。⑵多维性 绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。⑶ 动态性 绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的 考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期 或不定期的考察和评价。 三、绩效评估的目标和要求 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：⑴提 升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献 相应的激励
弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京
目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核
5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案
目录 摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念，提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)
摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策
非常全面的人力资源部 绩效考核方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
人力资源部绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基层员工，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。
人力資源部年度績效考核管理辦法 一、目的： 1、使公司員工考核有所依據 2、通過績效考核為各部門提供人事決策的依據 3、有助於更好的進行員工管理：準確反映員工工作信息，激勵員工提高工作積極性，加強員工自我管理，挖掘員工潛能，提高員工的工作績效，實現公司內部員工的更好溝通。 4、為公司人力資源的開發、規劃、培訓提供依據 5、為年終評優工作提供有效依據 二、原則： 1、公平、客觀的原則。 2、體現企業組織目標原則。 3、正面引導與激勵原則。 4、實用性強、易執行原則。 三、適用範圍：公司所有員工 四、考核內容：以工作成果、工作行為、工作態度為基本衡量要素 五、考核分類：試用考核、平時考核、年終考核 1、試用考核：依本公司人事規劃規定：任聘人員均應試用三個月，試用期滿應參加試用人員考核，由試用單位主管負責考核。考核結果以考核表形式交人力資源部存檔。如試用單位認為必要延長試用時間或改派其他單位試用或解僱，
應附試用考核表，註明具體事實情節提交人力資源部呈報經理核准。 2、平時考核：各級主管對於所屬員工應就其工作效率、操行、態度、學識隨時考核並做記錄。其間有特殊功過者，應隨時報請獎懲，並存檔以作年終考核相關依據。 3、年終考核：12月底舉行年度總考核，就是一年來工作的綜合考核。年終考核不包括試用期間。 六、考核辦法及細則： 1、考核領導小組： 組長：李德鏘總經理 副組長：楊素芳副總經理 成員：各部部長、各班組長 執行與統籌：人力資源部 2、實行量化考核：各項考核內容、考核項目設定評分標準，各項評分相加即為考核得分。 3、年度考核＝平時考核（佔30%）＋年終考核（佔70%）＋特殊功過獎懲分（1―10分/次、項） 4、平時考核： a) 平時考核得分＝月積分總和平均數×12×30% b) 由各部門主管作為考評人進行考核，填寫月考核表。由人力資源部與各部門共同積累數據 5、年終考核： a) 以職務考評標準量化表作為考核標準
绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
人力资源部月度绩效考核方案 一、月度绩效考核对象 1、绩效考核对象：本部门全体员工 2、绩效考核主管：部门主管 二、绩效考核程序 1、员工个人根据绩效考核表的评分标准进行自评打分 2、部门主管根据各员工的绩效考核表的评分标准，逐项考核打分并统计员工个人月度综合权重得分 3、员工个人月度绩效综合权重得分公示并接受员工评议 4、员工月度绩效综合权重得分经员工确认后报部门主管复核并交总经理签批 三、各岗位月度绩效考核项冃及权重 四、各考核项目月度考核得分计算方法 1、个人月度廿常工作检查平均得分=个人自查平均得分*30%+上级抽査平均得分*70% 2、个人月度行为绩效考核得分二个人月度行为绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 3、个人丿J度业绩绩效考核得分二个人丿J度业绩绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 4、个人月度绩效考核综合权重得分二个人月度日常工作检査平均得分*10%+个人月度行为绩效考核得分*30%+ 个人月度业绩绩效考核得分*60% 五、各岗位月度绩效工资计算方法 1、绩效工资来源：公司每年根据生产经营情况提取一定比例的销售额作为员工月度绩效奖金奖励在日常工作中 表现突岀的员工。该奖金按月随工资一起发放。 各岗位丿J度绩效奖金标准如卜 举例： 人力资源经理月度绩效工资为600元，根据五级绩效工资表查出人力资源经理月工资为10000 元。 2、月度绩效工资与月度绩效总分的比例关系二月度纟责效工资600 X/月度绩效考核总分100
=6元/分 3、月度绩效考核工资二月度绩效考核综合权重得分* 6元/分 六、绩效申诉：员工对上月绩效有不同看法的，在每月绩效结果出来的当天向部门主管提出绩效申诉，经与主管商定后确定具体时间，准备好相应资料 六、人力资源部各岗位月度工资总额 各岗位月度工资总额二月度固定工资+月度绩效考核工资 七、人力资源部季度调薪办法 1、人力资源部各岗位一季度绩效得分与调薪
hr绩效考核 篇一：HR绩效考核表格大全 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 姓名： 部门： 聘雇日期： 职等： 评语：评价者： 续表 篇二：人力资源部关键绩效考核指标 人力资源部关键绩效考核指标 2.岗位绩效见培训、招聘办 3.社保兼合同、配置主办 篇三：人力资源绩效考核方法有哪些 人力资源绩效考核方法有哪些 对于人力资源绩效考核方法，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、
相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BaRS；行为观察量表法BoS；BSS考核法；目标管理mBo法等等。在人力资源绩效考核方法中，对于寻找考核中的KPi，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPi不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)； (2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)； (4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 在人力资源绩效考核方法中，对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PaQ；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SmaRT等)等等。 对于员工的职业生涯规划，在人力资源绩效考核方法中，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在
企业人力资源管理十大绩效考核方法 一、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 ●360度绩效考核法的优点 360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ●360度绩效考核法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ●解决办法
①匿名考核。 ②加强考核者的责任意识。 ③采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 ④识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 二、KPI绩效考核 KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 三、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
绩效考核在人力资源管理中的运用浅析 摘要： 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用，如果在公司处理得当，你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之，如果处理不当就会给企业带来负面的影响。在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要参考，管理者通过绩效考核可以对员工现任职位的胜任程度及其发展潜力进行评估。 一、绪论 （一）课题背景及目的 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用，如果在公司处理得当，你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之，如果处理不当就会给企业带来负面的影响。人力资源管理在中小型企业中起到了重要作用，绩效考核在人力资源管理中有着广泛的运用，本文主要是强调专业理论与中小型企业实际情况相结合，对人员进行全面的绩效考核，揭示目前中小型企业在高层管理考核上的不足，并希望在此基础上提出一套切实可行的高层管理方案和改进建议，以有效评价企业高层管理人员的业绩和能力。《绩效考核》是人材管理制胜的法宝，随着我国区域一体化的进程加快，作为其核心概念的绩效考核在我国中小型企业中遭遇了瓶颈，造成该现象的根源之一就是当前国内外中小型企业在绩效考绩中存在一定的误区，许多组织进行绩效考核的一个环节是，经理和员工一起开会，经理向大家介绍考核过程和评判标准。如果该过程涉及到员工及管理人员的利益，经理和员工会在一起进行讨论为了取得一致意见并制定一套形式化的方案。对
值得在绩效考核过程中进行讨论的重要行为作出文件记录。 现在有许多中小型企业还没有看到绩效考核在本企业中发挥的作用，大部分公司认为绩效考核只是简单的在公司制定一份考核制度，大部分管理人员只是为了应付上级的检查，制定一些太过于形式化，没有实际应用意义的考核制度。管理人员根本就不关心这种制度是否按要求在实施。企业的核心竞争力是由人来决定的，许多成功企业的CEO都意识到：“企业能够成功是因为他们的人材，要想让企业的员工都成为企业的人材，绩效管理是一个重要环节。所有成功企业都建立了绩效考核体系，拥有一套优秀的绩效考核制度，达到预期目标并不至产生负面作用”。 通过绩效管理的方法引导开发员工为公司市场目标的达成而努力这样能够推动企业的发展。在一个公司中很好的运用绩效考核能够充分了解高层管理人员和低层工作人员的特点，对被考核对象提供了较准确评价及指导意见。针对性的开展各项培训，对调动个人及企业的发展提供了有力的推动作用。 （二）国内外研究状况 20世纪90年代以来，一些发达国家开始对绩效进行研究，尤其是在美国。许多实证研究表明，有效的人力资源管理系统与企业绩效考核之间存在统计上的正相关。有的人认为人力资源管理系统与企业绩效不存在正相关关系，例如蒋春燕和赵曙明通过对248家香港企业的调查，分析，人力资源管理实践与企业绩效的关系。他们的研究结果表明，企业规模和行业性质是人力资源管理实践的一个重要决定因素。但是，蒋春燕和赵曙明发现，各项人力资源管理实践与企业绩效之间不存在显著正相关关系，而系统的培训与员工相关的绩效之间存在显著负相关关系。蒋春燕和赵曙明则指出指出，不相关和负相关的原因可能使人力资源管理实践对企业绩效的影响是非线性的、滞后的和互为因果的。这就值得我们去好好的思考，绩效与业绩的关系。 （三）课题研究方法 本课题的研究方法：采用了文献资料法广泛查阅各种书籍、报刊、杂志、网络的基础上，收集各种与本课题有关的信息，资料；对收集到的资料做系统的整理，修改，对国内外的人力资源管理现状用了比
人力资源案例分析： A 公司老板关于绩效考核的困惑 一、 A 公司老板的困惑是：困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。 二、本绩效考核制度的问题： （1）考核定位不明确，无针对性。所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。 （2）考核重点失衡。绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从 A 公司的绩效考核表来看， A 公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。 同时， A 公司也忽略了将部门作为整体的考核。 （3）考核指标没能突出重点。考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。 （4）考核指标的量化不够具体。考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情 况。 （5）考核主体过于单一。A公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上。在A公司 现有的绩效制度中，考核者都是“项目主管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见，松紧倾向以及主观臆断等因素的影响。 而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。 （6）考核周期过于死板。做为一家需要不断创新以谋求发展的公司， A 公司的产品研发和推广，销售应处于快速更新状态。因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。这与 A 公司的绩效考核定位有关。由于 A 公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据，因此绩效考核的周期便为半年和一年。 （7）考核结果没得到全方位的反馈及应用。绩效考核过程中，员工的参与是必不可少的。 其参与体现在目标的制定，对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见。在A 公司的绩效考核制度中，考核结果只是反馈给了被考核者，而没有为员工提供申诉渠道和对考核体系提出意见的机会。 三、 A 公司的绩效考核定位： A 公司的经营理念应是追求创新和高速发展。这样的经营理念需要的是围绕新技术新产品的研发而不断进行的绩效考核。但 A 公司现有的绩效考核制度并不能体现出这样的特点。因此A 公司的绩效考核定位是不明确的。 四、通过绩效考核体系支撑企业战略的有效实施，实现员工的有效激励：企业战略要得到有效实施，必须将战略层层分解。明确地分配到企业的各个部门，最后落实为每位员工的工作目标。