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摘要
关键字
一、引言
二、建筑项目成本管理概述
（一）建筑工程项目成本管理的内涵
（二）建筑工程项目成本的构成
（三）建筑工程项目成本管理的作用
（四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程
（一）建筑工程项目成本管理的具体流程
（二）建筑工程项目管理的阶段分析
四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题
（一）项目管理人员成本控制意识薄弱
（二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重
（四）忽视工程项目 质量成本 的管理
（五）忽视工程项目 工期成本 的管理
（六）成本核算流于形式，指导意义不大
五、加强建筑项目成本管理的对策
（一）增强项目管理人员成本管理意识
（二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系
（三）加强项目实施过程中的成本管理
（四）加强质量成本管理
（五）完善工期成本管理
（六）加强工程项目成本核算监督力度
六、结束语
参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。
关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理
一、引言
建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。
成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
二、建筑项目成本管理概述
（一）建筑工程项目成本管理的内涵
什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
产经营成本。”这两个成本概念并没有本质区别，只是美国会计学会的成本概念更具有普遍性，而我国的成本概念较为具体。
建筑工程项目成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
与成本相对应，建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。成本与利润是两个互相制约的变量，因此，合理降低成本，必然增加利润，就能提供更多的资金满足单位扩大再生产的资金需要，就可以提高单位的经营管理水平，提高企业的竞争能力。因此，可以说，进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。施工企业只有对项目在安全、质量、工期保证的前提下，不断加强管理，严格控制工程成本，挖掘潜力降低工程成本，才能取得较多的施工效益，才能使企业在市场竞争中永立不败之地。
（二）建筑工程项目成本的构成
1、按生产费用计入成本划分
按生产费用计入成本的方法划分,可分为直接成本和间接成本,结构如图1所示。
图1 建筑工程项目成本的主要构成
直接成本是指施工过程直接耗费的构成工程形成的各项支出,包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费。所谓其它直接费是指直接费以外施工过程发生的其它费用。
间接成本是指企业的各项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。它包括现场管理人员的人工费(基本工资、工资性补贴、职工福利费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用等。
2、按成本发生时间划分
按成本控制需要,从成本发生的时间来划分,可分为:预算成本、计划成本和实际成本。
工程预算成本是反映各地区建筑业的平均成本水平。它根据施工图由全国统一的建筑、安装工程基础定额和由各地区的市场劳务价格、材料价格信息及价差系数,并按有关取费的指导性费率进行计算。预算成本是确定工程造价的基础,也是编制计划成本和评价实际成本的依据。
建筑工程项目计划成本是指建筑工程项目经理部根据计划期的有关资料,在实际成本发生前预先计算的成本。如果计划成本做得更细、更周全,最终的实际成本降低的效果会更好。
实际成本是建筑工程项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。不管计划成本做得怎么细致周全,如果实际成本未能很好及时得到编制,那么根本无法对计划成本与实际成本加以比较,也无法得出真正成本的节约或超支,也就无法反映各种技术水平和技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。所以,项目应在各阶段快速准确的列出各项实际成本,从计划与实际的对比中找出原因,并分析原因,最终找出更好的节约成本的途径。另外,将实际成本与预算成本比较,可以反映工程盈亏情况。
（三）建筑工程项目成本管理的作用
1、建筑工程项目成本管理是项目成功的关键
建筑工程项目成本管理是项目成功的关键,是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。对于任何项目,其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得
良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期,其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门,它们有各自的经济利益。例如,在概念阶段,业主要进行投资估算并进行项目经济评价,从而做出是否立项的决策。在招标投标阶段,业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价,即标的;承包方要通过成本估算来获得具有竞争力的报价。在设计和实施阶段,项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。
2、有利于对不确定性成本的全面管理和控制
受到各种因素的影响,项目的总成本一般都包含三种成分。其一是确定性成本,它的数额大小以及发生与否都是确定的;其二是风险性成本,对此人们只知道它发生的概率,但不能肯定它是否一定会发生;另外还有一部分是完全不确定性成本,对它们既不知道其是否会发生,也不知道其发生的概率分布情况。这三部分不同性质的成本合在一起,就构成了一个项目的总成本。由此可见,项目成本的不确定性是绝对的,确定性是相对的。这就要求在项目的成本管理中除了要考虑对确定性成本的管理外,还必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理。对于不确定性成本,可以依赖于加强预测和制定附加计划法或用不可预见费来加以弥补,从而实现整个项目的成本管理目标。
（四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状
项目成本管理是—个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，加强工程成本管理，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
建筑业是国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门，是国民经济的主要支柱之一。世界发达国家将建筑工程项目咨询机构、设计部门、建筑公司、国家建筑管理监督部门、建筑科研与教育部门，有效地综合在建筑整体内。而我国目前建筑还未与国际惯例接轨，施工承包企业对建筑工程项目成本的管理较国外的先进水平还有很大差距。因此。中国的建筑企业要在世界舞台上逐渐成熟，就必须要在技术经济、管理和法规上不断完善，从方法、观念、组织和手段人手，为
接轨创造条件。
纵观我国当前建筑工程企业的项目成本管理中也存在着很多的问题，严重影响了企业的经济效益和长期发展。(1)没有形成一套完善的责权利结合的成本管理体制。(2)成本管理意识薄弱，认识有局限性。(3)忽视工程项目质量成本的管理与控制。(4)忽视工程项目工期成本的管理与控制。(5)人员素质不高，责任心不强。(6)材料计划、采购、验收、保管使用制度不健全，没有编制合理的采购、使用、限额领料制度，造成损失和浪费。(7)施工程序安排不合理，导致窝工浪费，增加人力、物料和资金投入。(8)对项目成本预测不够重视。(9)成本核算流于形式，指导意义不大。
三、建筑工程项目成本管理的过程
项目成本的发生贯穿项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。工程项目成本管理的过程可以分为事前管理、事中管理、事后管理三个阶段，具体包括了成本预测、、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个流程。
（一）建筑工程项目成本管理的具体流程
项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其成本管理主要包括六个相互联系环节：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。在市场经济条件下，建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的盈利能力，就是讲在工程施工过程中，要以尽量少的物化消耗和活劳动力消耗来降低项目成本，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。为此，企业需要按照工程项目成本管理流程严格做好成本控制管理工作。工程项目成本管理流程，如图2所示：
图2 工程项目成本管理流程
在工程项目成本管理流程图中，每个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本计划的编制基础，成本计划是开展成本控制和核算的基础；成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，而成本核算又是成本计划能否实现的最后检查，它所提供的成本信息又是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据；成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测与编制成本计划指明方向；成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。
以上6个环节构成成本控制的PDCA循环，每个施工项目在施工成本控制中，不断地进行着大大小小（工程组成部分）的成本控制循环，促成成本管理水平不断提高。
（二）建筑工程项目管理的阶段分析
1、事前管理
成本的事前管理是指工程项目开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。工程项目成本的事前管理主要包括以下几个方面：④成本预测：成本预测是根据有关成本费用资料和各种相关因素。采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测；通过项目成本预测，可以为企
业经营决策层和项目经理部编制成本计划等提供相关数据。②成本决策：成本决策是企业对工程项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，根据成本预测情况，由决策人员认真细致地分析研究而做出的决策。正确决策能够指导人们顺利完成预定的成本目标，可以避免盲目性和减少风险性。③成本计划：成本计划是对成本实行计划管理的重要环节，是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。
2、事中管理
在事中管理阶段，成本管理人员需要严格地按照费用计划和各项消耗定额，对一切施工费用进行经常审核，把可能导致损失或浪费的苗头，消灭在萌芽状态：而且随时运用成本核算信息进行分析研究，把偏离目标的差异，及时反馈给责任单位和个人，以便及时采取有效措施，纠正偏差，使成本控制在预定的目标之内。成本的事中管理的内容，主要包括以下几方面：
（1）费用开支的控制。一方面要按计划开支，从金额上严格控制，不得随意突破。另一方面要检查各项开支是否符合规定，严防违法乱纪。
（2）人工耗费的控制。对人工费的控制，要采取“量价分离”的原则，主要通过对用工数量和用工单价的控制来实现。通过控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况，及时发现并解决停工、窝工等问题。
（3）材料耗费的控制。在工程造价中，材料费要占总价的50—60％，甚至更多。要搞好材料成本的控制工作，必须对采f购)、收(料)、验(收)、(库)管、发《料)、(使)用六个环节进行重点控制，严格手续制度，实行定额领料，加强施工现场管理，及时发现和解决采购不舍理、领发无手续、现场混乱丢失浪费等问题。
（4）机械费的控制。对机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的维修保养，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
3、事后管理
成本的事后管理是指在某项工程任务完成时，对成本计划的执行情况进行检查、分析。目的是对实际成本与标准成本的偏差进行分析，查明差异的原因，确
定经济责任的归属，借以考核责任部门和单位的业绩：对薄弱环节及可能发生的偏差，提出改进措施；并通过调整下一阶段的工程成本计划指标进行反馈控制，进一步降低成本。成本的事后分析控制，一般按以下程序进行：(1)通过成本核算环节，掌握工程实际成本情况。②将工程实际成本与标准成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。⑨分析工程成本节超的原因，确定经济责任的归属。④针对存在问题，采取有效措施，改进成本控制工作。⑤对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。
四、当前建筑工程项目成本管理中存在的问题
中国当今尚处于经济发展的初期,有大量的工程等待建设,施工企业为了快速扩张,普遍采用了粗放型经营战略。建筑工程项目是施工企业生产经营的前沿阵地,是企业管理的落脚点和企业经济效益的源头,抓好成本控制,降低工程成本,提高经济效益是项目管理的根本目的。目前普遍存在的问题:
（一）项目管理人员成本控制意识薄弱
在目前我国许多工程项目中,工程项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,管现场施工的只负责施工生产和工程进度,搞技术的只负责现场施工技术工作和工程质量,管材料的只负责材料的采购及进场点验工作,管验工计价的只负责给协作队伍的验工,与材料、机械人员不进行认真沟通,该扣除的有关费用没有扣除或没有完全扣除,严重侵害了公司的利益,项目经理也只是在形式上执行一些既定的制度,而不在落实和完善机制上下工夫。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购优质高价材料,变相地提高材料成本,即使是材料在采购管理上没有一点漏洞,使用上没有一点浪费,成本还是降不下来。（二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制
任何一种经济管理活动只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效,工程项目成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理拥有很大的权力,在成本管理及项目效益方面对公司领导负责,其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经
理部简单地将项目成本管理的责任归于项目经理,没有形成完善的成本管理体系。比如有的工程项目,因工程质量问题导致返工,造成直接经济损失,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使公司蒙受巨大的损失。还有的项目中技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目经理部节省了几十万元的支出,而项目经理部和企业认为这种情况是其份内的工作,不进行奖励,也不给予肯定,在一定程度上挫伤了技术人员的积极性,不利于项目经理部更进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。
（三）材料管理不严，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损．，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
（四）忽视工程项目"质量成本"的管理
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,和因未达到质量标准而产生的一切费用之和。保证质量会引起成本的升高,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,施工企业没有充分认识到质量和成本之间的辩证统一关系,对工程质量关心不够,造成故障成本的升高。虽然就单项工程而言,利润指标可能很高,但是可能会因为质量未达到标准,造成增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响。当然片面追求工程质量,也会增加成本。
（五）忽视工程项目"工期成本"的管理
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。我国施工企业对工期成本缺乏概念,没有引起足够的重视,对工期与成本的关系研究不够,造成在施工过程中前松后紧,或盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
（六）成本核算流于形式，指导意义不大
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项自没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收人无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后顷目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
五、改善建筑工程项目成本管理的对策
（一）增强项目管理人员成本管理意识
作为项目管理人员，应当认识到项目成本管理的重要性，具备一定的成本管理意识。成本效益观念体现着项目经理对投入产出所做出的判断，是项目经理人员应该具备的重要的内在素质。若要实施项目成本管理，建筑施工企业必须加强对员工进行成本管理的教育，利用成本消耗与员工利益相结合的激励机制来调动员工的工作积极性，提高员工的成本意识，让员工充分认识到工程项目成本管理与每个员工都是息息相关的。这样就会形成全员参与的成本管理体系，使项目成本管理真正落实到实处，得到有效的实施，提高建筑企业整体的经济效益。在建筑施工企业中加强实施工程项目成本管理是一个企业创造经济效益的必然选择，项目成本管理不是单独的，它涉及的方面很多，是一个整体的、全员参与、整个过程的动态管理活动。工程项目成本管理的目标就是降低消耗成本，提高企业整体的经济效益，因此建筑企业要加强工程项目成本管理，提升企业在市场中的竞争力，使企业立于不败之地。
(二)实行全程成本控制，建立成本核算管理体系
要控制好成本费，需要事先对成本的开支范围作出预测和预控。测算出企业施工中各部分项目工程的机械费、人工费、材料费等使用情况，对施工中采用的技术措施带来的经济效果进行评估，研究能降低成本的相关措施，以便更好的确定项目目标成本。施工成本管理的工作范围广，要综合考虑相关因素，建立成本
核算管理保证体系。编制成本计划和控制方案，要健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账。每个过程要保证先预算后再做，以免和目标计划偏离。要做好成本的预测和预控工作，作为项目部，要结合市场材料价格和人工使用等情况，测算出工程的总成本。严格履行经济合同中的各自职责，合同管理影响到工程的成本和质量，它是成本管理中的重要环节，对工程所需的材料、机械设备采用招标方式，选择择优选取，避免材料挤压不合格。严格把好质量、选购、定价、验收、使用、材料核算等环节，只要工程过程中发生的经济行为都要引起重视，从而降低成本。
（三）加强项目实施过程中的成本管理
1、人工成本管理。
在项目施工中,应按部位、分工种列出用工定额，作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时,应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组,小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家分包队伍进行公正、公平的打分,选择实力强、信誉好、工人素质较高的分包队伍。在签订人工承包合同时,条款应详细、严谨、明确,以免结算时出现偏差。每月末进行当月工程量完成情况核实,须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算,控制每一分人工成本的支出。
2、材料成本管理
加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的60%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要。如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起。
（1）材料用量的控制。坚持按定额确定材料消耗量。实行限额领料制度；正确核算材料消耗水平，坚持余料回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；运用价值工程原理对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料；利用工业废渣，扩大材料代用：加强周转料维护管理，延长周转次数；对零星材料以钱代物。包干控制，超用自负，节约归己：加强材料管理，降低材料损耗量；加强现场管理，合理推放，减少搬运，减少损耗，实行节约材料奖励制度。
（2）材料价格的控制
材料价格控制主要是由采购部门在采购中加以控制。进行市场调查，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价；合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备和买价。
3、机械设备的成本管理
加强对机械设备的管理，合理安排大型机械进退场时间及机械设备之间的配合使用，对机械设备进行定期的维护、保养以提高其利用率及完好率，对机械运转台班做好详细记录，把实际运转台班与定额机械台班消耗量作比较，如超出定额台班消耗量，亦要及时查找原因，纠正偏差。①合理安排施工生产，加强机械租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。②加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。③加强现场设备的维修保养，提高设备的完好率，避免因不正当使用造成机械设备的停置。严禁机械维修时将零部件拆东补西、人为地破坏机械。④做好上机人员与辅助人员的协调与配合，提高机械台班产量。
4、间接费及其它费用管理
根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算并对其进行明细分解，制定切实可行的成本指标以节约管理费用，对每笔开支严格审批手续，对超责任成本的支出，分析原因制定针对性的措施；依据施工的工期及现场情况合理布局，尽可能就地取材搭建临设，工程接近竣工时及时减少临设的占用；提高管理人员的综合素质，精打细算，控制费用支出；编制详细的现场经费计划及量化指标，措施费的投入应有详细的施工方案及经济合理性分析报告。把降低成本的重点放在工程施工的过程管理上，在保证施工安全、产品质量和施工进度的情况下，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（四）加强质量成本管理
对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以
调整。质量成本管理的目标是使5类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。它们互相交叉作用,必须找到一个质量成本最低的理想点。
应正确对待和处理质量成本中几个方面的相互关系,即预算成本、质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进的技术方案,最优化的施工组织设计,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程质量成本。项目经理部也不能盲目地为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,从而导致施工产值很高,经济效益低下的被动局面。
（五）完善工期成本的管理
正确处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对建筑施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,也不是越长越好,而是需要通过对工期的综合预测并合理调整来寻求最佳工期成本,把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证正常工期而采取的所有措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于各种施工环境及自然条件等引起的,也可能是内部因素造成的,如停工、窝工、返工等,因此所引起的工期费用,称其为工期损失。相对来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期缩短至一定限度时,工期措施成本则会急剧增加。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相对较小,通常情况下不给予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失在正常施工工期成本中可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着工程正常的展开,管理人员经验的积累也会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就能找到一个工期成本最低的理想点,这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务,因此,必须正确处理工期成本这两个方面的相互关系,即工期
措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,或者盲目地按照业主的要求,抢工期、赶进度,增大工期成本。
(六)加强工程项目成本核算监督力度
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整
理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习．尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。
六、结束语
总之,进行项目成本管理,不仅可以改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行,促进企业不断挖潜,降低成本,而且可以提高效益,提升企业整体竞争力。项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动，施工企业应当及时反映项目成本的动向,以便采取切实可行的措施,确保工程项目优质、低耗,促使工程项目成本不断降低,进而提高企业整体经济效益,推动整个企业成本管理水平的提高。
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[10]万祥水.建筑工程项目成本管理研究[D].北京交通大学.2007,6
项目成本管理教材(DOCX 41页)
项目成本管理 1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中，项目部(下属项目公司)应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括： 1) 可研目标成本：项目可研阶段，丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，丽江金林置业投资有限公司(集团总部)所属项目部(下属项目公司)编制可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报丽江金林置业投资有限公司(集团总部)领导层联名签署意见后批准。 3) 目标成本：项目开工前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本，由丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部和财务部组织审
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
建筑工程施工成本管理现状及建议5篇 第一篇:建筑施工成本管理影响因素及对策 施工成本的管理是指在施工过程中，对人工、材料、机械等费用的综合管理，然后达到节约施工成本，提高经济效益的目的。建筑施工行业是一项高投资、高风险的行业，对其成本的有效管理能够降低这种风险，达到节约资本的目的，进而提高企业在市场中的竞争力。科学分析施工成本的影响因素，并且采取有效的管理措施，才能够实现节约施工成本的目的，体现施工成本管理的价值。 1建筑施工成本相关概念 建筑施工成本是指建筑施工企业在建筑施工过程中所形成的直接费用，它包含了建筑材料的费用、机械设备及其运行的费用、人工费用以及其他的施工管理费用等，通过资金的加合，形成总体费用。建筑施工成本管理的最终目的是能够使资源得到合理利用，施工各部门协调作业，提高施工效率，按要求完成施工任务的同时尽可能的降低能源损耗，从而提高施工单位的整体经济效益。 2建筑施工成本管理的影响因素 为了更好的对建筑施工进行管理，应该提高施工效率和工程质量。现实管理过程中，各级管理部门应该结合实际情况，仔细分析造成诸多问题的原因。只有科学的分析建筑施工成本管理的影响因素，才能够采取有效措施进行管理，从而达到施工成本管理的目的。 2.1管理执行力 目前，很多建筑施工单位，由于缺乏相应的管理团队和健全的管理制度，使得建筑施工成本的管理执行力不够强，管理效率不高，达不到应有的管理效果。所以，管理执行力对于建筑施工成本管理具有重要影响。如果成本管理的目的没有达到，功能不能够很好的体现，则建筑施工质量则无法得到保障，施工单位的经济效益也无法得到提高。 2.2管理制度的制定 管理制度是在成本管理过程中形成的，构建完善的管理制度，有助于提高管理效率，使管理更加科学、合理。但是，很多施工单位缺乏这样的制度，有些施工单位虽然有，但也只是纸上文件，缺乏可实施性，制度对于单位来说只是一句
建筑工程施工成本控制的具体措施 近年来，随着市场竞争环境的日益激烈，经济的不断发展，建筑行业也日趋蓬勃，建筑商要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。传统的项目成本管理模式已经无法适应现阶段的发展形势，因此必须建立新的管理模式来有效地控制成本。为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈几点看法。 一、工程施工项目成本控制的原则 全面成本控制原则 全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。成本控制的综合性，成本控制不是独立的去控制，它只有与安全目标、质量目标、进度目标、相结合才能体现出它的价值。因为它既涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到每个职工的切身利益，因此，项目成本控制是一个需要企业全员集思广益，共同关注的环节，应该做到项目成本控制“人人有责”。此外，项目成本控制应该体现在项目施工的每个环节。 动态控制原则 动态控制也叫做中间控制，由于施工项目具有一次性的特点，只
有在施工中对项目进行控制，才能实现成本的有效控制，这就要求在开工前要制定成本计划，修订各种消耗定额和费用开支标准；施工阶段应落实各项成本降低措施；所以，基础、结构、装饰等主要施工阶段是成本控制的重心。 目标管理原则 目标管理是贯彻执行计划地方法，它要求把计划的方针、任务、目的和措施逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和个人。实施目标管理不仅可以把责任落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制保证在一个良性的循环之中。 成本节约原则 节约是成本控制的一项最主要的基本原则，节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失，成本节约通过主观努力实现的。 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，各相关人员对成本控制既有权力也有义务和责任，只有坚持责、权、利相结合的成本控制原则，充分发挥激励机制在成本控制中的作用，定期考评，实现考评与个人利益挂钩。责、权、利相结合充分调动各层员工的积极性，保证成本控制措施落到实处。 二、建筑施工项目成本控制措施 做好费用控制管理工作 人工费的控制
工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 （2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成
本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 ⑦采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 ⑧施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 ⑨坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 （4）责权利相结合的原则 ①要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 ②工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 三、工程项目成本控制的方法 （1）制度控制 制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制，使项目施工过程中成本管理“有章可循”。这些制度主要有《劳务工作管理规定》、《机械设备租赁管理办法》、《料具租赁管理办法》、《工程项目成本核算管理标准》等，详见公司内部文件。 （2）定额控制 为了控制项目成本，企业必须有完整的定额资料，这些定额除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息之外，企业还应有完善的内部定额资料。内部定额资料根据国家的统一定额，结合现行质量标准，安全操作规程，施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制施工预算，工长签发施工任务书，控制考核，工效及材料消耗的依据。
成本控制措施 建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行。 （一）采取组织措施控制工程成本： 首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。 （二）采取技术措施控制工程成本： 应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。 （三）采取经济措施控制工程成本： 1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此，要严格控制人工成本。在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。
2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。 3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。 4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。 （四）采取合同措施控制工程成本： 1、坚持合同交底制度:合同交底是履行合同义务的重要环节,是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言,至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题,关系到项目收益和职工个人
工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
2Z102000 施工成本治理 2Z102010 建筑安装工程费的组成与计算 一、知识点讲解 （一）建筑安装工程费的组成 建筑安装工程费按构成要素划分为人工费、材料费、施工机具使用费、企业治理费、利润、规费和税金。 建筑安装工程费按工程造价形成划分为分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。 （二）人工费 ※人工费中的人工工资是指生产工人的，而治理人员的工资则在企业治理费中； ※操作施工机械的人工工资计入施工机具使用费，而不在人工费中。 人工费包括： ⑴计时工资或计件工资； ⑵奖金； ⑶津贴补贴； ⑷加班加点工资； ⑸专门情况下支付的工资。
人工费=∑（工日消耗量×日工资单价） （三）材料费 ※材料费除了包括工程材料外，还包括工程设备。 ※运输损耗是指场外运输损耗。 ※材料的检验试验费计入企业治理费中。 材料费包括： ⑴材料原价； ⑵运杂费； ⑶运输损耗费； ⑷采购及保管费。 材料费=∑（材料消耗量×材料单价） 材料单价＝[（材料原价＋运杂费）×〔1+运输损耗率(%)〕]×[1+采购保管费率(%)] 工程设备费=∑（工程设备量×工程设备单价） 工程设备单价=（设备原价+运杂费）×[1+采购保管费率（%）]【例题1】下列费用中，属于建筑安装工程材料费的有( )。A．材料运输损耗费 B．材料工地保管费 C．材料原价 D．新材料检验费 E．对构件做破坏性试验的费用
【答案】ABC 【解析】材料费包括：⑴材料原价；⑵运杂费；⑶运输损耗费；⑷采购及保管费。材料的检验试验费计入企业治理费中。 【例题2】施工中墙体砌筑所用的砂子在运输过程中不可幸免的损耗，应计入（）。 A．企业治理费 B．二次搬运费 C．材料费 D．措施费 【答案】C 【解析】材料费包括：⑴材料原价；⑵运杂费；⑶运输损耗费；⑷采购及保管费。材料的检验试验费计入企业治理费中。运输损耗是指场外运输损耗。 【例题3】某施工企业采购一批材料。出厂价3000元/吨，运输费是材料采购价的5%，运输中材料的损耗率为1%，保管费率为2%，则该批材料的单价应为（）元/吨。 A.3150.00 B.3240.00 C.3244.50 D.3245.13 【答案】D 【解析】材料单价=[（材料原价+运杂费）×（1+运输损耗率）]×（1+采购保管费率）=3000×（1+5%）×（1+1%）×（1+2%）=3245.13。
建筑工程项目管理成本控制 1.引言 当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。 2.工程项目管理概述 工程项目管理的概念及特点 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点：
项目成本管理是对项目施工中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核及分析，以正确反映公司工程项目施工生产的经济成果，不断降低工程项目成本，提高公司经济效益。 一、项目制造成本分类 A：直接成本 B：间接成本 二、项目成本管理原则 1．项目经理部是项目成本控制中心，公司财务部是项目成本核算中心。 2．公司合约部是项目成本管理的主管部门，对项目成本管理进行监督和指导。 3．项目经理部承担部分市场风险，即项目在实施过程中，由于外部市场的变化（含政府政策变化）而导致钢筋、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格变化超过一定幅度（+ %，根据项目实际情况和当时市场价格浮动情况在项目管理责任书中明确），由此产生的赢利或亏损不应由项目部承担，其它材料、机械、人工等因市场变化产生的风险由项目部承担。 4．项目经理部须承担管理风险，即在项目施工过程中，因项目经理部自身管理不当或决策失误而导致的项目成本的增加，应由项目经理部承担。 三、项目成本管理主要内容 1．项目成本目标预测 2．项目成本计划的编制 3．项目成本控制的实施 4．项目成本目标调整 5．项目成本核算 6．项目成本分析 7．项目成本考核 四、项目成本管理要求 1.项目成本目标测算 1.1.公司合约部会同项目部根据项目实施方案在与业主正式合同签订后三个月内完成项目目标成本测算。 1.2.项目成本目标的测算依据为： 1.2.1.中标预算书（包括“决算书”） 1.2.2.经批准的施工图 1.2.3.总承包合同
1.2.4.项目实施方案 1.2.5.选定的分包价格 1.2.6.已确定的施工组织设计 1.2.7.施工预算定额 1.2.8.工程所在地造价管理有关文件规定 1.2.9.市场价格信息 1.3.项目经理部配合合约部编制以下测算表，确定项目成本目标 1.3.1.项目分包成本预测表（BG-XM-71） 1.3. 2.项目材料成本预测表（BG-XM-72） 1.3.3.项目机械及措施费成本预测表（BG-XM-73） 1.3.4.项目现场管理费成本预测表（BG-XM-74） 1.3.5.项目目标成本汇总表（BG-XM-75） 1.4.编制注意事项 1.4.1.项目分包成本预测表：扩大劳务分包成本按照分包方案中规定的范围计算扩大劳务分包成本总价；专业分包成本按照分包方案中规定的范围参照中标预算书中的数量、单价、取费等因素综合测算。 1.4. 2.项目材料成本预测表：按照中标预算书中的材料定额用量结合当季材料价格信息计算，其中暂估材料（设备）按照招标文件提供的暂估价计算（以后按实际采购将调整）,实际采购价与暂估价产生的价差不进行考核；主要材料（钢筋、商品砼）同时参考物资部提供的价格信息；周转材料使用费按照施工组织设计中的脚手架体系和模板体系以及投标承诺的质量、工期目标进行计算。 1.4.3.项目机械及措施费成本预测表：中、大型机械使用费按照施工组织设计中的大型机械使用方案参考物资部提供的租赁价格信息进行计算，中小型机械使用费和工具用具使用费暂时按照中标预算书中的数量计算，措施费参照投标预算书中的项目划分，根据施工组织设计以及以往的经验数据测算，原则上不突破投标报价金额。 1.4.4.项目现场管理费成本测算表：按照现场管理方案测算，项目经理部负责协助进行；其中管理人员工资由人力资源部提供指标；办公费、低值易耗品摊销费和固定资产折旧修理费由行政部、财务部提供指标。 1.4.5.项目目标成本测算汇总后，得出项目成本目标具体数值，经审核批准后，作为项目管理目标之一，在《项目管理目标责任书》中明确，具体规定见本手册第三章项目管理策划。 2.项目成本计划的编制 2.1.项目经理部负责按照施工组织设计和项目成本目标编制《项目产值、成本计划
施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。
3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。
建筑工程施工成本管理 发表时间：2018-10-12T12:58:59.130Z 来源：《防护工程》2018年第14期作者：权虎强 [导读] 近年来，建筑行业已经成为我国国民经济中的重要组成部分，其发展对我国人民生活水平有着重要影响 权虎强 身份证：63232119800420XXXX 青海黄南 811300 摘要：近年来，建筑行业已经成为我国国民经济中的重要组成部分，其发展对我国人民生活水平有着重要影响。加快基础设施建设，推动我国城市化进程，是人们共同关注的话题之一。建筑行业的发展越来越受重视，使得建筑企业遇到了有利的发展机遇，在这种情形下，为保障建筑工程项目质量，获得更多的经济效益，则必须对建筑工程造价进行动态管理和控制。本文分析了建筑工程造价管理发展的现状，并分析建筑工程造价动态管理与成本优化的原则，提出提高建筑工程造价动态管理水平的有效措施。创新建筑工程造价管理理念，制定完善的管理体系，实施全过程的动态化建筑工程造价管理，加强对工程造价管理人员的培训，创建优秀管理团队。 关键词：建筑工程；造价；管理 1、建筑施工企业成本控制的重要性 建筑施工企业成本控制是施工管理中的重要要求。建筑施工企业成本控制指的是在建筑施工的过程前后，将成本控制的理念贯穿到建筑施工的过程中，利用积极有效的会计管理措施将施工过程中所能预算到的经济开支费用等成本可算进行系统化的预测，组织和控制分析，使得建筑施工的过程中施工企业成本控制能够控制在一定的预计范围之内。 施工企业的成本控制是现代建筑技术与会计成本与管理的有机结合，是建设项目中所有人互动参与的产物。建筑企业的发展依赖于更加合理科学的成本控制，依赖于职业化管理，要有健全的企业会计制度。建筑企业要清晰了解成本控制在建设中的重要作用，如果要能够在市场上立于不败之地，就必须加强施工过程中成本管理，在施工中严格把关，按照成本计划过程控制其所需的成本控制，从而降低了工程的建设成本。 2、施工企业项目成本管理问题 2.1成本管理意识淡薄 项目公司的项目成本管理贯穿整个施工过程，从最初的招标、签订合同到整个项目的验收和结算涉及多个部门。因此，对于施工企业而言，项目成本管理是全员参与，各职能部门共同完成工作，而目前大多数施工企业对项目成本缺乏了解，将其划分为财务人员的工作，与其他人无关部门，但实际上项目成本管理需要全员参与，在经济环境的建设中，各部门对企业项目成本管理都有各自的责任。他们没有明确的部门间分工，也没有明确的职责定义，忽视了成本管理的责任，导致项目成本管理的实施。 2.2施工企业项目成本管理体制不健全 项目成本管理不能有效实施，各部门之间没有明确的管理责任，使得项目成本管理与相关人员的绩效没有关系，评估过程和项目成本管理体系并没有完全形成。此时，项目经理只关注生产价值、质量和进度指标的完成情况。他们不重视施工过程的成本，因此也很少关心节约成本。即使他们被迫进行项目成本控制，他们在现场也会非常消极被动的执行，导致项目成本管理流入形式，缺乏健全的系统管理，导致无法实施项目成本管理。 2.3施工企业项目成本预测不合理 项目成本预算与实际发生额之间存在较大偏差。项目开始时，建筑公司没有准确预测项目。投标价格是在投标时估计的。项目完成后，进行了详细的测量，对项目的实施非常不利。另外，项目成本计划过程缺乏科学依据。相关技术人员不参与成本准备过程，也不了解技术人员配备计划。他们无法有效控制成本，无法与项目情况进行比较。 2.4施工企业项目成本管理缺少可操作性 由于建筑公司施工项目的环境、结构和规模不同，某项目的成本控制不能作为其他项目成本的控制依据。施工企业的一些项目缺乏施工环境和设定目标的时间。在其他条件的实地调查中，只有建设项目的成本是由经验决定的，这与实际情况不结合，导致项目成本管理的可操作性不强，项目成本无法得到有效控制，并且不能分析差异的原因，因此项目成本目标的实现会产生影响。 3、建筑施工企业成本控制的改进措施 3.1实行全员项目成本控制 对项目成本的全面控制是指建立以项目经理为中心的成本控制体系。一方面要提高项目经理的考核水平，项目经理要优先考虑成本控制。同时，项目部门在安全、质量、风险等方面的管理成果，项目经理应以成本指数来评估。另一方面，根据成本管理责任分离的原则，职责分工，将成本目标分解为部门、团队和个人，防止造成成本控制责任不清，无人负责。 3.2实行全过程项目成本控制 项目工程成本全过程控制，项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、工程施工阶段的成本控制、竣工验收阶段的成本控制和保修阶段的成本控制。 3.3注重发挥员工的主观能动作用，自觉控制成本 在项目成本管理方面，成功或失败的几率很大程度上取决于员工的意识水平。为使每个员工自觉做好成本控制工作，除加强思想教育外，建立激励机制激发员工成本控制精神，不断提高员工素质更为重要。施工企业必须结合工程任务的实际情况，严格控制施工过程中的各个环节，将员工的个人经济收入与工作量相结合，调动员工积极性，控制资源使用，降低消耗，提高劳动生产率。 3.4建立健全成本管理信息反馈体系 施工项目管理是动态管理，项目成本控制也是动态的。因此，要有效地进行项目成本控制，必须在施工企业各层次、各部门、生产各环节建立起高效灵敏的相对封闭的成本管理信息系统，通过及时、准确的信息流反馈，不断调整着成本管理保证体系的目标和控制。 3.5维护合法权益，增加预算收入 在现阶段，由于施工单位在建筑市场上的主动地位，建筑公司的部分合法权益被迫放弃。建筑施工企业为维护自身的合法权益，增加预算收入应纳入项目成本管理，有效实施成本控制。
建筑工程项目成本控制的探讨 摘要：随着经济和人们生活水平的不断提高，我国的建筑行业发展迅速。建筑工程项目成本控制以作为一项重要课题，贯穿工程项目的全过程。本文主要通过建筑工程项目成本控制的基本含义，成本控制及管理过程进行探讨。 关键词：建筑工程；成本控制 前言 在项目成本形成过程中，指导、管理、限制及调整建筑工程中所消耗的物质资源、人力资源与其他费用开支，在预算成本范围内合理控制各项项目成本，进而达到项目成本目标实现的作用，这就是项目成本控制。据相关数据显示，在建筑工程施工中，因部分管理人员只对技术加以重视，而对建筑工程建设中的经济性较为忽视，导致各种资源的浪费，进而增加了工程建设的造价。为此施工企业必须重视项目成本控制及管理工作，提高企业经济效益。 一、建筑工程项目成本控制的基本含义 建筑工程项目的成本控制就是在保证工程质量和工期等其他硬性要求的基础上，通过一系列的组织和管理工作，对可能影响工程成本的各类因素进行识别、分类和控制，达到降低工程项目成本，实现企业经济效益和经营目标。并在此基础上，进一步探索普适性的方法，为后续项目做到最大程度的节约。它是一项系统性工作，涉及工程项目的整个生命周期和所有的参与人员。 二、建筑工程项目成本控制及管理的过程 1、投资决策阶段的成本控制 作为建筑工程建设全过程成本控制管理的重要组成部分，投资决策阶段成本控制对其造价管理具有关键性的作用。在投资决策阶段成本控制中，应先进行收集基础资料，如地质条件、材料价格等。并详细分析资料的准确性、真实性。可行性研究阶段的项目投资估算是限额设计总值确定的主要条件，可行性研究结果是否准确对设计总概算、施工图预算起到直接影响。为此，建筑工程管理人员必须重视投资决策阶段可行性报告的研究。 （1）可行性研究报告资料收集及编制 收集基础资料是建筑工程投资决策阶段的重要工作内容，一般需要收集的资料包括：施工现场施工条件、地质情况、资料费用、运输成本等。在分析资料准确性、可行性后，要进行可行性研究报告的编制，这是决定工程造价与项目经济效益的关键因素。可行性研究的核心为质量控制，通过分析项目各项内容，如工艺选择、产业规划等，可以提高施工的质量。 （2）投资估算的编制 作为拟建项目前期可行性研究的重要组成部分，投资估算是评价经济效益的必要条件，是项目决策的主要依据。项目建议书阶段、初步可行性研究阶段与可行性研究阶段是投资决策阶段的重要内容。随着决策的不断深入，投资估算的准确性也会随之增加。在投资估算编制中应对施工过程中可能影响工程造价的不利因素进行充分考虑，并对市场情况及材料价格浮动系数进行分析，确保投资估算编制符合市场经济发展需求。 2、设计阶段的成本控制 建筑工程实施过程中因建设阶段不同，其成本控制要点也有所不同，作为贯穿于项目工程的全过程的重要内容，项目成本应根据其建设阶段进行有效控制。在评估、初步设计概算等阶段过后，项目工程将进入设计阶段。通过设计文件可
XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月
目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本
莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）