袁青川
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第二章从战略角度思考人力资源管理
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战略规划
l 战略规化
l 即公司在面临外部机会和威胁的情况下，为了使其内部的优势和劣势与外部的环境相匹配，从而维持竞争优势而制定的规划。
l 越来越多的人参与人力资源管理
l 支持公司的生产率和绩效改进努力的需要。
l 员工在雇主绩效改进努力中的工作中发挥更重要的作用。l 人力资源管理必须更多地融入到公司的战略规划的设计，而不仅仅是执行战略。
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竞争优势
竞争优势是指，任何使得组织将其产
品或服务与其竞争对手区分开来，从而提升其产品和服务的市场份额的因素。
举例说明：一个公司的SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）
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多元化企业战略之间的关系
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战略规划的类型
l 公司层面的战略
l 确定企业的投资组合，总体来说，包括子公司以及这些业务的相互关联的方式。
l 多元化战略，公司将通过增加新的产品线来进行扩张。
l 纵向一体化战略，公司将通过自己生产原材料或者直接销售产品来进行扩张。
l 巩固战略，降低企业的规模
l 地域扩张战略，进军海外。
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波士顿矩阵
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l 业务层面的战略
l 确定在市场中如何建立和加强业务的长期竞争优势地位。
l 成本领先型:该企业以成为该行业中的低成本领袖为目标。l 差异化: 公司致力于在行业中保持顾客所看重的产品特征的独特性。
l 集中型: 它们瞄准市场机会，向消费者提供市场上独一无二的产品或服务，让消费者别无选择。
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l 职能层面的战略
l 各个职能部门为了使公司获得竞争优势而
必须始终坚持的基本行动准则。
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战略人力资源管理
l 战略人力资源管理
l 制定和实施人力资源体系（包括人力资源政策和管理措施）使员工的能力和行为符合公司战略目标的要求。
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l 职能战略: 人力资源部门的战略、政策和具体措施不仅应该与企业战略和竞争战略一致，而且应该起到支持和强化作用。
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l H R 们以各种方式帮助高管层制定战略，主要有：
l 为企业战略制定过程提供有用的竞争情报。l 提供企业内部人力资源优劣势方面的信息。
l 通过与高管层的紧密协作，人力资源部门成功地向旁人展示了它们的工作如何为企业创造价值做出贡献，它们的业绩可以用“更高的利润”、“更高的市场价值”等具体的可衡量指标进行评估。
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如何使人力资源战
略和行动与业务战
略融合起来的基本
模型
把战略转化为
人力资源的政
策与实践
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人力资源记分卡方法
l 人力资源记分卡
l 管理层通常使用人力资源记分卡来测评人力资源部门在促进员工行为达到企业战略目标方面的结果和效率。l 设立人力资源记分卡需要三种信息:
l 了解公司的战略目标。
l 了解人力资源活动、员工行为、企业产出和组织绩效之间的因果联系。
l 应该掌握测评所有的活动和结果的尺度和标准。
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画战略地图
l 战略地图是概括组织中有利于提高公司业绩的活动的因果链的一种图形工具。
l 以西南航空公司为例
(1)灵活的工会合同，高报酬，员工持股
(2)精益、高生产率的地勤人员
(3)15分钟登机时间、密集可靠的航班、高的飞机使用率
(4) 极低廉的票价
(5) 作为一家低成本的航空公司获得了40年的利润。
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西南航空公司的活动系统
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人力资源记分卡的步骤
l 步骤1: 界定企业战略
l 步骤2: 画战略地图，概述企业的价值链活动。l 步骤3:明确组织绩效的战略要求（如顾客服务、利润）
l 步骤4: 明确所需的员工胜任能力和行为
l 步骤5: 根据战略制定具体的人力资源政策和措施l 步骤6: 选择可量化的工具，设计人力资源记分卡体系，定期重新评估测量体系。
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核心人力资源管理(1)
l 讨论：谁是我们的核心人力资源？l 两个方法：
1，S N E L L ：用价值性与稀缺性判断2，战略---核心能力---核心人力资源
SNELL 模型——人力资源分类(2)
高价值
人力资源管理系统人力资源管理系统雇佣模型雇佣模型人力资源●独特性●有价值人力资源●独特性●有价值
核心人力资源的管理方式(3)
高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通
独特性人力资本体系结构高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资本体系结构