第一章合作的成功因素（1）
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究竟什么因素造就成功的伙伴关系？
对于我们提出的这个问题，我们访问的对象所提供给我的答案加起来超过100个。我的结论是，每一上伙伴关系都有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关联。但是，当我们深入探究在不同产业、国家与市场中每个成功企业的业绩来后，有些共同的成功驱动力就被凸显出来。其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，我们称之为贡献、亲密与远景。这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，没有他们，伙伴关系少有能顺利展开。
贡献贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加价值，最重要的，也改善了获利力。贡献可说是每一个成功伙伴关系存在的理由。
亲密成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧式的买方——卖方模式中是无法想像的。亲密一词极具挑逗性，让人联想到人们之间彼此的耳鬓厮磨；然而就商业往来而言，成功的伙伴关系确实是如此。
远景仅只提高生产力与达到亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，却仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有远景，亦即，对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想像。
贡献、亲密与远景是伙伴关系成功的关键因素。以下就让我们—一深入探讨。
一贡献
贡献之源来自于位于组织界限上、巨大而从未使用的生产力宝库。藉着重新思考彼此合作的形态、重新设计组织界限以赋予商业合作伙伴更佳的生产力等作为下，伙伴关系打开了这个源源不绝的宝库，这在传统的买卖关系中几无可能出现。例如，通过销售汽车给惠而浦，日东对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计的伙伴，他提供了更高层次的贡献——让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久。所以简单的说，伙伴关系是让贡献最大化的利器。
贡献并不是伙伴关系所特有的，有许多方法同样可以产生贡献，即使是传统的买卖关系也做得到。例如，在传统的买卖关系下，仍可以藉由单方面的变革来产生渐进式的贡献；你可以将产品重新设计和改善，以期能为顾客提供更大的附加价值与生产力。确实，已经很少有公司可以靠着一种固定的产品打遍天下而能存活至今，一千零一种选择的时代已经过去；即使有稳定的供应对象，多数公司现在也都尽量提供独特的、为顾客量身订做的产品，以强化彼此的连结关系。
然而，在传统的买卖关系中，附加价值只是意味着供应商改善、改变其产品，以藉此提高产品价值。同时由于这种行动是单方面的，所以能附加的价值也就多所受限。相反地，在
伙伴关系中，改变不只是单方面的，诚如CSC Vanguwh副总马考斯（Eric Marcus）所言：“在买方——卖方关系中，没有人愿意大幅变动既有的状态；但在伙伴关系中，双方都乐意就经营方式做一些变动。”这就是两者主要的区别所在。
成功的伙伴关系的贡献中，有三项放诸不同产业皆准的基本性质：
l、伙伴关系中的两方团体都是为了提高贡献而作了改变和只由一个优秀的供应商单方面所能提供的附加价值比起来，改变后的伙伴双方都增加了极大的贡献。以果园公司的个案为例，货运商单方面所做的改变——如更便利的载运时间、特别的冷藏柜等等，的确对减少鲜果的腐败增加了一些贡献。但是如果拿来与伙伴双方重新设计合作方式后所能达到的重大贡献——诸如更迅速、便宜、具效率的配销系统相比的话，那就不够了。
开启了这个位于组织界限上的生产力宝库后，伙伴双方可以不断地节省相当可观的设计时间、配送成本、运送时间并改善产品品质。这并不是在买卖关系中常见的“附加价值”意义（诸如：‘我们有业界中最顶尖的、训练有素的服务专家来支援我们的产品’之类），而是截然不同的东西。当双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，他们开发了一个新的生产力之源。一家英国合约出版商史密斯（W．H．Smith）公司的销售经理布朗赛（Kevin Bronsey）曾对双方的改变能为伙伴关系带来多少贡献的议题，发表了如下看法：
“当客户愿意与我们配合作一些改变时，你们可以将流程从他们那边整个移到我们公司内部。我们为其配送出版品的同时也做好了库存管理。如此一来，我们可以真正有效地解除
客户组织内部的管理重担，而把这些事情揽在身上。这样我们便提供了客户更多的价值。”
双方的改变是伙伴关系能获得贡献的基本起点。当双方都愿意重新思考合作的新模式时，成果通常是相当可观的。
2、更公平地分享所增加的总合利润当供应商做了某些改变以提高附加价值的同时（例如添置果园公司的冷藏柜），总得有人牺牲一部分利润来负担改变的成本；通常，这些成本都转嫁在供应商身上。而供应商本身也希望这些投资可以在顾客忠诚度、延长合约与更好的价格上得到些回馈（当然，提高价格的前提是客户愿意把利润吐出一块，接受这种成本的原因之一）。
然而，当供应商希望从这块固定不变的利润大饼中冀求更多的同时，面临的是一场危险的赌注。如今，顾客已经愈来愈不愿意为供应商所提供的附加价值支付费用了，他们要求更多的价值，但却希望花供应商的钱。例如免付费服务热线曾经被认为是新的附加价值，但现在在许多产业中却被认为是基本服务的一部分。产品品质也成了一种基本的期望而非额外的红利。10多年前因为拥有一辆性能稳定、结构稳固的车子，而多付10％－20％的额外价钱是稀松平常的事，但现在这种附加价值即使是在一辆普通配备的车型上，也被视为是一种基本的期望。
不论是一般的消费者或工业购买者，对供应商的期望都愈来愈多，但愿意付出的也愈来愈少。结果是，在传统的买卖关成系下，这两者常常为了利益大饼如何均分，以及谁必须负担附加价值的部分而争议不休。对供应商而言这不啻是一场苦战，而在上述传统形式下的输家通常也是他们。
相反地，在伙伴关系中，不但总生产力提高了，而且得利的部分也可以以各种方式均分到伙伴们手中。总而言之，利益大饼更大了。伙伴们常常可以合力将利润之饼做得更大，而不会是在同一块饼上为了吐出谁的部分而争议不休。
3、互相的竞争优势在传统的销售关系中，供应商不时有被党员者承而代之地危机。竞争者能力上的些许改善，顾客需求与认知上的少许变动，或只是定价上的因素，就可能赔掉整个客户。供应商常常为了客户关系中善变的本质而苦恼，但是事实确是如此——买卖关系通常充满变化且不堪一击。相反地，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。让我们再回到果园公司的案例来看看差别何在。竞争者可能也能做到简单的产品量身设计，例如提早载运；甚至再困难些，竞争者也可以。想出冷藏柜的想法。这里的限制因素主要是在财务方面——只看这个竞争者是否愿意花钱来提供相同的附加价值。但是，一旦你插手为果园公司处理订户电话、配送以及记帐等事宜，竞争者就很难将你取而代之了，理由是：
·竞争者需要更多投资：不仅是财务上的，还得知道更多经营技巧，以及对复杂的营运细节有深人了解才行。
·客户不会因为采购部门的一时兴起而更换伙伴。你为客合户带来的是重要的、可衡量的价值，所以并不容易被取代。
·伙伴关系的解除必须经过一番苦工与组织的重新设计，所以除非有不得已的理由，双方都不会轻易尝试。
简单地说，透过伙伴关系，你为客户创造贡献的能力带给来你具有竞争力的坚实利益。同样地，客户也从这种伙伴关系中获得竞争优势。
第一章合作的成功因素（2）
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（二）亲密
成功的伙伴关系会超越商业交易，进人一种刺激且饶富戏剧性的亲密境界。如，IBM的供应商中有人员佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以取得专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与该公司内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响IBM的要求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。一家英国的配销专业商一科瑞（Me Greogor Cory）就曾与顾客进行广泛的、以未来需求为导向的商业会谈，以了解客户的需求，再根据这些需求来培植自己的技术，如此，大多不须投标就可以从客户
手中获得大和约。
亲密与供应商——客户形态的传统商业交易关系截然不同。想想这里面真正包涵的意义：麦道应允其伙伴供应商达福航空组装新的MD－95机型，这也意味着将其事业的部分核心交到另一个公司手中；IBM的主要供应商则等于为自己签发采购单。之前的出版商史密斯公司则是将客户整个功能部门的工作——例如配销部门，都承揽到公司内。如果从传统买卖关系的利益观点来看，这种信赖程度之深是够骇人的了。要如何在组织间建立与维持这么高程度的信任呢？要达到如此的信任程度，绝对不仅是大客户的销售人员以及采购人员必须具备基本忠实与强烈道德感；更重要的是，组织之间必须一起学习，为伙伴关系的总体利益而行事。但对许多企业而言，这正与他们习以为常的做生意方法迥然不同。
但是让伙伴关系间的亲密有别于传统交易关系不仅只是信赖，还需专注于共同的利益。这部分是亲密“软性的”且难以量化的因素，此外还有一些“硬性的”因素，例如伙伴关系比传统的买卖关系更需要组织各层面全方位的信息共享，由伙伴双方定期分享事业与策略规划、机密的成本与定价资料、产业与产品技术专利等等。他们所共享的信息超越单项的交易内容，而逐渐延伸至长期的事业焦点。在伙伴关系中，信息与远景、贡献紧密相连；深入地共享信息呈现出清晰的远景，也提供在企业问题的贡献来源。
伙伴层面的亲密也影响买方与卖方间团队的组成。在传统的交易关系中，通常是单点的接触营造出组织间的交易，在工程或技术专业方面的接触只是点缀性质。最近，有些销售公司稍微进步一些，开始着重团队销售；客户也成立了采购小组，以期将更多的专业带进选择供应商的过程。但这些动作的重点仍只是把专业注入一个狭小的单点接触中，加强的只是深度，而非广度。
伙伴关系则全然是另一种逻辑思维：伙伴组织间接触的广度成为合作的关键。接触的广度对伙伴关系至为重要，因为你不可能只把重点放在交易上，而不牵涉到组织内技术与能力的部分。但这也决不只是把更多人牵涉进来；因为在传统的关系中，有时双方也会各自带进一批人，只为了确保自己的目标能够有效达成。在最成功的伙伴关系中，伙伴团队只代表这个团队本身-有自己的生命，而且与成员的原公司几乎毫无关联。
亲密是成功伙伴关系中相当关键、但也是不容易达到要素。
第一章合作的成功因素（3）
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（三）远景
当公司完成结合贡献与亲密的浩大工程后，会赫然发现自己已具备了无可抵挡的竞争优势。如同德州仪器公司副总裁欧西（Ed Ossie）指出：“当价值与亲密都同时获得提高后，在这场竞赛中我们已领先了数光年之遥。”取得这两个要件后，你可能已经发展出一套明确
且成功的重要客户策略；然而，真正成功的伙伴关系需要比这个更多。当双方都有共创变革的意愿时，眼前将会呈现无数的可能性；此时伙伴关系面临的是众如繁星的不同选择，远非传统交易关系可及。新的潜在商机带来了兴奋与热忱，也伴随着风险与不确定性。诚如NEC 的孟塔尼洛（Davi Montanero）指出，“伙伴关系不是出自于一时狂热，而是企业自上到下彻底的改变。”伙伴关系对于供应商与客户双方都有剧烈且深远的影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对于所追求的目标有明确的远景。
远景的创造不在于天马行空般想像力的发挥，这绝非伙伴关系之本。我们所强调的要更具体，并能对伙伴双方可能达到的目标有一番强制但实际的描述。成功的伙伴之间心中总有一份共享的指引图，帮助他们为合作的贡献设定期望、衡量评估成效，并让价值发挥到极致。
在最极端的情况下，远景可以彻底转化伙伴双方的组织，引导出一个在独立情况下绝对无法达成的潜在机会。当英特尔（Intel）的设计能力与应用材料（Applied Materials）的制造技术相结合时，所开发的晶片震撼全球。另一方面，有许多较温和的伙伴关系，其远景是直接主张藉由更紧密的合作促使组织改进效率，并增进双方利益。只要有这样的一个远景存在于双方的共识间，倒不一定非得野心勃勃或非常激进强烈。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会远较独力完成的结果为大。它为那些日复一日、忙于日常琐事的伙伴们提供一个指引方针。
第一章合作成功的因素(4)
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（四）陷阱：过分倚赖其一
当组织之间能够真正地达成目标，以及发展紧密、几乎毫无间隙的关系，并对于共享目标有着可清晰表达的相同观点时，这就是一个成功的伙伴关系。简单地说，当贡献、亲密与远景三个因素都具备时，伙伴关系就无往不利。
然而，如果不能三者同时兼顾的时候呢？例如，是否可能有一个伙伴深具高度贡献的潜力，但与你并没有任何亲密的关系呢？反之亦然。如果很不幸地，我们的研究显示，如果三个因素有一个有所不足，可以藉由改善或提高另一个的成效来弥补吗？
很不幸的，研究显示，如果供应商或顾客太过了专注其中一种因素而忽视其他因素，伙伴关系将无法持续太久。当然一开始时你可能三者无法兼备，但是长久而言，我们未曾见过有任何成功的伙伴关系不是贡献、亲密与远景三者同时兼具的。如果没有将伙伴关系中三要素兼具的重要性当一回事的话，将很容易误入重重困难中
陷阱：过分强调贡献极大化高科技产业深诸贡献之道，大至全公司的系统整合，小至个人电脑的运用，身具技术的供应商为其顾客带来了近乎传奇的生产力与变革。如果没有信息系统，今日的企业如何自处？如果没有倚赖这些由极少数高科技厂商所发展出来的信息与自动化技术，私人公司是否能生存？答案是：也许不。
然而，为了获得这些成果，高科技公司正经历了伙伴关系建立过程中最艰巨的挑战。他
们也深知这种处境。一位保险业主管向我们抱怨他共事数年之久的技术主管时，说道：
为了他们的创新，已经使得我们许多人快要疯狂了。他们完全无视于一般的主管与员工的存在。我们需要他们的产品，但是大多数人都不喜欢这些家伙。现在他们竟然想谈伙伴关系，想想与他们相处的经验，这真是个笑话。如果有一天有其他人可以带来更好的东西，也许我们马上会撤掉他们。这个供应商并不值得与之成为伙伴。
他的观点是一个客户对采取产品导向、热衷追求高贡献供应商最常有的看法。尽管有所贡献，许多这类的供应商却无法自伙伴关系中汲取竞争优势，除非他们懂得将产品的领先地位与亲密、远景相结合。
陷阱：为亲密而亲密的因会在我们进行伙伴关系的研究过程中，曾遇到过许多善于发展客户关系的销售人员。他们不一定真正做到像我们所定义过的伙伴关系间的亲密，但与顾客的渊源却相当深厚，而且对客户的了解既深且广。他们业已创造高度的信任，并在业界享有能为客户紧密着想的名声。如果他们的产品具有一定水准而且服务相当周到的话，可能只会被一种竞争者攻击，而这种竞争者必须有很强势的产品与报价才行。在“销售”的环境中，这些技巧熟练的销售人员成功了，并且看来似乎足以应付未来的挑战。
即使他们与顾客如此亲近，却仍无法与顾客建立起伙伴关系，并逐渐地流失在策略上极为重要的事业。他们极易受到一种竞争者的威协，这种竞争者所追求的伙伴关系不仅只根植于关系的基础，也立基于贡献与变革的远景。只有亲密并不足以抵御这些将关系建立在全方位伙伴考虑中的竞争者；这对于一些受过顾客关系发展技巧训练的销售人员，着实是一个新的挑战。因为他们过去从未以客户的立场，别具洞察力地界定产品所能带给客户的潜在影响。
善于创造关系的供应商无法体会亲密本身并非目的。只是一个催化剂，负责提供创造贡献所需的渠道、信息以及信任。无法与客户顺利展开伙伴关系的供应商所犯的错误在于，他们虽然小心翼翼地培育与客户之间的亲密，但却未能将之转化为贡献；换句话说，这个催化剂并没有催化其他的东西，因为亲密本身被误认为是一个目的。贝克铁的副总麦克伊汉顿（D 论及其公司与客户伊士曼（Ea--stman）往来所学到的经验，让我们更确定亲密本身不能被视为一种目标。他说：
刚开始我们花了很多时间讨论信任，但不久后，我发现不需要在会议中花大多时间讨论这个问题。因为要彼此互相信任，不能光用嘴巴说说就可达到，必须有所行动才行，也许还需要一些时间。我们与伊士曼的关系一向不错，我们认为彼此信任才能让我们为他们提供更多的价值。
不论多么亲密，仍不足以维系伙伴关系，因为亲密本身并不会提供任何价值，只是促进价值的产生。如果光靠亲密，而洞察不出价值的远景何在。也没有将其化为真实贡献的话，在伙伴关系的世界中，你将陷入极度的劣势中。
陷阱：不切实际的远景凭空而来的远景很少能成功。只有远景实际可行时，才能赋予供应商竞争优势。一家特殊合成薄板公司的销售副总带给我们一个例子：
开发出这种新薄板时，我们发现其非常适合作为纸制容器的衬垫，然后这种纸制容器可
以用来包装强酸性的液体，例如醋。市场研究的结果也显示我们有一个极棒的获利基础。预估一年有价值将近1亿至1．5亿美元之谱。这是我们从未涉及的产业，但我们仍兴致勃勃，认为机不可失，所以想办法与一家瑞典容器商接触，希望合作开发防酸的纸制容器。为此我们多次往返斯德哥尔摩与他们会谈，举出一大堆的数据，希望能打动他们。然而这些会议皆徒劳无功，我们愈显出兴趣，他们抗拒愈多，以致整个计划从未能付诸实行。
问题出在哪里？很难确知。但基本上他们的问题之一可能源于该公司与这个潜在伙伴此前并没有任何关系。对瑞典容器商而言，如果双方组织间没有亲密往来的基础，这项新赌注的代价似乎高了些；除此之外，在该产业上缺乏经验也意味着没有任何可供追寻的贡献记录，而产生了可信度的鸿沟。远景不能凭空而来；在伙伴关系中，如果组织间没有足够的亲密感让人信赖，也没有任何展现贡献的记录，它是无法成功的。
第二章伙伴的选择(1)
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第一节伙伴选择的有效准则
我们曾向每一个接受访谈的对象询及一个问题：“你用以选择合适伙伴的准则为何？”结果我们总共听到了80种不同的、有时甚至是完全相反的答案，范围之广泛如：必须与想要共同结为伙伴的对象间有共享的远景”到“我们只和每年有会超过75万美元生意的客户缔结伙伴关系”，而更多的是许许多多介于这两个极端间的答案。
资料之多绝对可以让我们一窥全貌，但也留给我们更大的挑战。不论正确性多高，没有人可以全部应用这一大串的标准。对要选择合适伙伴的供应商而言，它们不仅是需要正确的选择准则而已，更要紧的是要有一组可以运用的准则来提供核心的模式——一个可以依循而且能实际行动的架构。
在此时，有必要暂时自伙伴选择的主题中跳开，而思考哪些因素构成重要决策的选择标准，一般而言，好的选择准则有两种重要的特征：
首先，每一个标准皆与成功息息相关。这意味着每个独立的选择标准是否令人满意，对于预期结果达成与否有相当大的影响。同样地，如果无法满足任何一个标准也意味着会全盘皆输。一个好的选择标准应该与决策的成败紧密相关。
其次，这些选择标准经过整合后，必须形成一组完整、可掌握的决策条件。例如，假使有一个决策或情况的评估总共需要5个选择标准，而你只能界定出其中4个的话，此时你必须祈祷所欠缺的并不是该情境下最重要、最关键的一环。否则，如此一来剩下80％的条件也变得无法掌握。在这种情形下，个别的选择标准可能都相当不错，但总合来看，由于不够完整或不够有力，仍无法对决策的方向提供全面的观点。此时只有满足每个个别准则还不够，你还必须发展出整套的选择标准，这些标准彼此间互相搭配才能对于整个情境的了解提供完整而且可掌握的全貌。
我们提及这两方面的决策准则用意是在提醒选择伙伴时，使其符合其中一些条件可能并不难，但总有另一个可能会更具挑战性。为伙伴关系提出先决条件并不难，每个有建立伙伴经验的企业，对于伙伴关系需要哪些条件的这个问题，都可以列举出八九个“教训”。
但是，如果要对哪种客户类型或情境可以保证伙伴关系成功有个全盘的了解，可能就困难得多——这必须兼顾周延性，也必须对于哪个机会能提供成功伙伴关系的潜力完全掌握。此时，问题不再是“选择伙伴的标准何在”，而是“哪些准则可以为伙伴关系的潜力能提供一个全面性的观点，让人们可以据此深入其境，为潜在的伙伴关系规划详细谋略？”这才是伙伴关系选择准则中，真正重要的议题所在。
而尽管不同组织间对于伙伴选择标准的应用上会有所差异，但对于成功伙伴企业在选择准则的选用上，我们仍然发现一些共性。我们的研究结果显示有4项最基本、最重要的条件决定供应商——客户的关系能够顺利地转型成为伙伴关系：
l、创造贡献的潜能。是否能自伙伴关系中创造真正、独特的价值，而这是在传统的供应商——客户关系形态下所无法达成的？
2、共有的价值。供应商与客户在价值观上是否有足够的共通性，让伙伴关系真实可行？
3、有利伙伴关系的环境。客户的购买模式或态度是否适合进行伙伴关系？
4、与供应商目标的一致。该伙伴关系是否与客户自己的全方向或市场策略一致？
这4个条件与成功的伙伴关系之间都有极强的关联。如果能够—一满足这些条件，伙伴关系会有极大的成功机会。相反地，如果其中有任何一项无法符合，对于伙伴关系的起步不是一个好的预兆。总体来看，这4个条件构成评估潜在伙伴的绝佳评选工具。
第二章伙伴的选择(2.1)
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第二节创造贡献的潜能
决选伙伴关系最重要的准则是，伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统买卖关系所无法创造的价值。当评估一个客户是否具备伙伴的潜力时，最先需要问的问题就是：
有没有什么是我们只能藉由结为伙伴共同达成，而不能在现有的供应商与客户关系下达成的？
如果答案是否定的，伙伴关系就没有成功的机会，因为迟早会有人问：“为什么要多此一
举？”；另一方面，如果答案是肯定的——亦即很明显地能经由伙伴关系创造贡献，就可为缔结伙伴关系立下厚实的基础。再也没有其他准则能够比得上贡献与伙伴关系实现的密切相关了。如同美国资料公司（U．S．Data）全球行销副总裁肯南（John Keenan）指出：
除非从伙伴关系中真能得到相当特别的成效，否则能够作为主要供应商的我们就已经很满足了。伙伴关系牵涉到许多时间、精力与资源，因此，除非伙伴关系真能为彼此开创独特的契机，而且是在一般的买卖关系下所无法提供的，否则不在我们考虑范围内，而客户也发不起兴趣。
公共煤气与电力服务公司配销系统副总裁邦尼（BILL BUDNER），在论及他们与供应商欧科奈之间的伙伴关系时，也发表了类似的看法：
伙伴关系需要耗费相当多的资源。我们与欧科奈公司合组了一个联合小组，共同针对细节努力了六七个月；之后，则是决定双方必须做出极大的改变——这对我们而言都是相当大的投资。因此除非真的具有重大商业上的意义，否则没必要投注这么大。也就是说，伙伴关系必须提供无法从传统关系中获得的额外价值。这是个竞争激烈的世界，你只能与少数几个对象发展伙伴关系，所以绝对要选择最适任者。除非伙伴关系可以提供相当多的价值，否则根本不值得提出来。
当然，最大的关键在于判断伙伴关系是否具备足够的贡献潜能，但这显然并不是件容易的工作。藉由伙伴关系的施与受无数次的往返，潜在的贡献逐渐浮现。如果受限于眼前供应商——客户关系的利益观点，你如何能预测潜在贡献真的存在？有时，你需要运用一些想像力，追寻各种可能性，以发现贡献之所在。例如以下的两种情况：
·到目前为止，我们已经卖给他们大量的面粉以制造咸酥饼。但是，如果他们摆几台机器在我们这里，我们就可以替他们烘烤和包装咸酥饼。如此一来，可以为我们减少运输的版本。也可以为他们节省厂房的空间，更可让产品更快更新鲜地运到市场上。他们也可专注于最拿手的产品开发与行销业务，而我们则负责处理制造与包装的过程。我们能够带给他们的贡献远远比运送成袋的面粉多了许多。
·4年来我们一直为客户设计训练计划。他们必须有专人向我们接洽，我们也必须有个专任的客户经理来维系客户，而陷入了无效率模式中。或许我们可以成为他们训练团队中的设计主力，直接与他们组织中的人接触和互动，他们也可以直接面对我们公司内部的设计师。这样可以为双方节省不少费用，将训练设计与他们的绩效改善需求相融合，以建立更有弹性、也更为持久的产品开发过程。
第二章伙伴的选择(2.2)
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如果你做得到的话，经过这个想像的过程会对判断与某特定客户是否有缔结伙伴的必要有相当的帮助。在一般情况下，一直要到与客户进行双边对话之后才可能大略知道潜在的贡献何在。发展到这种情况表示双方已经有足够的默契共同讨论问题，然后才能探讨是否有充分的理由共结伙伴关系。对此有建议如下：
首先，当你试图去了解伙伴关系是否能创造更多贡献时，须辨别它是真正的贡献或只是一种伙伴关系的流行用语。早在我们进行研究的初期，就曾与许多宣称它们已经进行伙伴关系，但事实上只是换汤不换药的企业组织交谈过。有些客户信誓旦旦地说：“是啊，我们与许许多多的供应商缔结伙伴，我们给他们较长的格上的折让和约和‘最惠伙伴供应商’的称呼，以换取价格上的折让。”我们于是问他们：“就你们的关系而言有什么改变吗？将供应商变成最惠伙伴供应商后，对你们有什么差别吗？”他们承认：“除了价格稍微好点外，没有什么不同。”
这不是真的伙伴关系，伙伴关系绝不是改个词、换换语意而已。用伙伴关系一词来形容长期的契约关系自然没错，但是你要想到你必须投注大量的资源——有可能要与他人共享智慧财产等相关信息、吸收较多的人事成本，或者在设计与制造上要额外投资——所以必须开始考虑要求最高的报酬，来平复这些成本。一般而言，在对伙伴一词定义不是很严谨的情况下，是无法产生最大报酬的；只有通过相互的改变才有真正完成更多贡献的机会，也才有最高报酬的产生。
例如，一般大量价格优惠的做法，与互相为更大生产力从事改变的情况刚好形成对比。当波士公司在1988年发展桌上型电脑印刷技术时，领先其他公司足足数年之久，而它们的印刷伙伴厂商联合印刷公司，也因为要追上波士进步的脚步和确定彼此的关系，进行了一番变革。联合印刷的马波回忆道：
波士是少数几家最先采用桌上型电脑印刷技术的厂商之一。这种技术在那时尚在起步阶段，整个印刷工业还不习惯冒着自低解析度信息转变成高解析度信息的风险。波士公司的率先采用使得身为供应商的我们也要生产高品质的影象，以符合它们的标准。所以我们必须抉择“我们是不是一定得如此做呢？”
最后我们决定最好还是跟上这个脚步，否则无法维持我们五作为供应商该有的生产力。因此我们也从事了改造。我们成为先锋厂商之一，使得我们可以在市场上往前跃进一大步、脱颖而出成为这个领域的专家。我们可以把波士公司工作站中由IBM与苹果系统输出的低解析度成品拿来，直接使用于制造最终的影片或书册上。这不只是战略性的变革而已。我们伙伴所进行的改造，使我们也了解到自己有必要配合改变、才能使彼此的关系有效地进行。
联合印刷与波士公司都将重点摆在真正的贡献上，而不是大玩文字游戏，诸如“最惠特殊伙伴”之类的用词，因此对于思考贡献的潜能提供了最好的开始。确实，要完全依赖想像过程以评估伙伴是否具有贡献的潜能仍是件难事。为了应付这个挑战，供应商应想像两家公司进行合并后可能有哪些不同的处理方法时，通常就能得到一些具有启发性的点子，包括：
·重复与浪费的消弥，例如存货过剩或不必要文书作业的精简。
·更多的信息共享、协调以及系统与程序的整合。
·结合彼此的能力（例如为客户引进一种从未在现有关系中应用的新技术）。
·创造新的价值或者开发出新产品。
第二章伙伴的选择(2.3)
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全公司观不但有效也极具诊断性，对于伙伴关系是否真具有潜在贡献提供一个迅速且容易的检览。思考的方式变成“如果我们是同一家公司，可以随意进行必要的改变，我们会有什么不同的做法？”假使答案是“没什么不同”，那么可能就不具有潜在的贡献。如果答案是“多着呢！”也就意味着，可能还是有自伙伴关系中发现新贡献的空间。运用全公司观的训练来作为挑选伙伴的起始点，好处在于一旦你完成了这项练习，可能的贡献大抵也能界定出来，同时也完成了一些发展伙伴前提的工作。
然而，不论你是否以运用全公司观训练作为开端，或是直接思考你与潜在伙伴之间是否有提高效率的方法，你都必须问个基本问题：“这个伙伴关系是真能创造一些潜在的附加价值一些真正的贡献，或者只是一种假象或错觉？”
如果你很肯定该伙伴关系有贡献的潜力，接下来就必须思考另外两个有关且重要的问题。由于贡献需要双方起为更大的生产效率进行必要的变革，因此除非彼此都有这种认知，否则瑰丽的计划永无起步的时候。身为供应商的你可能已为开创伙伴关系做好改变的准备，但是，是否客户也可以、或愿意进行相对的转变？如果你对潜在贡献的界定已经有些初步的结论，这时你就必须透过两个问题来检视客户实际进行变革的态度。
客户是否具备变革的能力？在许多情况下或许会有些潜在的贡献，但是却可能因为客户无法配合进行改变而使得这些贡献永远无法实现。例如，在我们之前所提及训练供应商的例子中，客户方面并没有人员参与关系的经营，也没有权力高层人士的有力帮助。而且，由于组织重整逐渐浮现，至少在一年内该客户不可能与供应商进行整合。一直要到更多高层人员参与伙伴的对话，以及客户内部的组织变动已经稳定下来后，才能进一步结为伙伴。总而言之，客户是否具备变革的能力是评估伙伴关系贡献能否实现的关键。如果客户无法进行创造贡献时不可或缺的变革，就没有再继续尝试伙伴关系的必要。
客户是否愿意进行转变？有些客户完全能随自己的意愿来进行改变，但就是不愿意因为要与供应商共同创造潜在贡献而改变。大型而旧式的企业最有可能为其潜在的伙伴设下这个障碍。例如，一家曾与通讯业重量级厂商共事的系统整合公司向我们提及：
对于我们如何负责全厂设施管理、应用开发与系统软件，甚至为其开发全天候的工厂窗口以处理现场与区域分公司的系统要求，我原本有些极具见地的看法。这是一个野心极大的计划，但可以为他们节省数百万元的设备、人事与开发费用，并且能够改善他们对内部客户的反应灵敏度。就我所知，他们有些员工早已对现有的运作方式不甚满意了。
如果他们真的有的话，是做得到的。但这真是个令人沮丧的计划。每次有要改变的地方时，他有总是派来一些根本不适任的程式设计师或销售代表。管理阶层并没有给予我们足够的权力，以致于整合与运作的情况都不尽理想。多个股东并对我们参与他们事业深表不满。这就是我们和这类企业共事的经验。价值已经等待着我们去挖掘，但他们就是不愿意前进。
如果客户不愿意为共创贡献再做些必要的改变，再怎么完美的计划都是枉然。在选择合适的伙伴方面，你必须深入评估与观察对方是否有足够的意愿进行改变，才能决定你们是否要进入伙伴关系的讨论
第二章伙伴的选择(3)
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第三节共有的价值
共有的价值通常被认为是个颇为棘手的主题，所以如果这个部分的标题让人频皱眉头的话，我们一点也不奇怪。然而我们的研究却极力倡言企业之间的共享价值是促成成功伙伴关系的一个重要因子，强力的伙伴关系往往也隐含两者在价值观上极为类似。对于所重视的价值有着极大差异的企业，若强行缔结伙伴关系，可能在历经所有痛苦挣扎后，还是免不了无疾而终。界定哪一个客户要与你共享相同的价值，是伙伴决选过程中的关键。
要判断你与潜在伙伴之间是否有共同的价值观，你必须问些什么问题呢？你可能必须先问自己数百个问题，才能对整个情况有透彻的了解。尽管无法包括所有的价值议题，我们仍指出三个最重要的问题，希望能让你在思考价值问题时提供一些核心模式
问题一：两边是否对于双赢模式有共识？这个价值议题十分切中成功伙伴的核心。除非真的奉行双赢的模式，否则伙伴关系无法获致成功。从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变成更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系，这个过程并不全然是平顺容易的。但是，这确实是伙伴关系的核心所在。如同梅德公司的葛里诺所言：
一个我一直寻寻觅觅且为伙伴关系所不可或缺的重要价值就是所谓的双赢观念。此意味着没有任何一方会将伙伴关系视作零和游戏（zero－sum game）。客户必须真诚地相信供应商有权要求公平的报偿；同样地，供应商也真诚地相信客户有权自伙伴关系中获得成本结余或价值。如果双方都没有这样的想法，伙伴关系只能回到旧的敌对状态并宣告失败。因此在你真正进入伙伴关系的讨论前，必须确定两方团体都能跳离昔日非输即赢的价值观。
不幸地，非输即赢的价值观仍然普遍见于许多组织中。虽然有许多客户畅谈伙伴关系，但他们心中仍然只是想要图点价格上的小惠。同样地，许多供应商也应该想想他们是否已经将双赢的想法带进会谈中。我们看到许多销售人员打着伙伴关系之名，却仍只运用一些旧的销售技巧——例如操纵、施压力等等——来抢一笔生意。除非伙伴关系真正做到伙伴的意义——将交易的利益放置一旁，而把注意力放在更大的合作目标上。否则，对供应商而言，追
求伙伴关系将毫无意义，也不会成功。双赢的观点必须共同为伙伴关系中的双方所分享。如果无法做到这一点，不论理由何在，对展开伙伴对话也毫无帮助可言了。
问题二：双方组织对品质的看法是否一致？在近几年内，所有公司都宣称“品质”为其核心价值，一时之间似乎蔚为风潮。品质堪称是至高无上的价值。但是，尽管有许多理由让文献辨称品质是无价的，但事实上，追求品质却非完全不需代价的。最近许多研究承认，第一流、高水准的服务与完全绝对、没有妥协折让的品质，都是高成本的。例如，一个我们最近读到的研究显示，最后5％的品质提高就占去总成本的30％。尽管这个数字目前仍在争议不休，但是对于迈向最完美境界推动工作无疑是一种昂贵的任务，最后还是会转嫁在价格上，这点多数人已没有异议。产品达到95％的完美度比起择100％的绝对完美可能来得便宜的多，因此许多公司会选择努力使产品达到市场的要求，但这不是最高的标准。同时，自然也会有一些较不吹毛求疵的客户，愿意容忍稍许的品质或服务的打折却可以因此节省许多花费。
在某些程度上，品质运动混淆了品质与成本（或可说是效率）之间的抵换观念，它强调在任何情况下都以追求、奉献于完全且万无一失的100％完美为唯一目标。事实上，满足市场的方法有许多种，而每一个供应商与客户对于品质与价值各有不同的看法，优先次序也各有异。我们当然不是在质疑品质本身与品质运动的重要性，在70年代中，客户对品质的期待是至高无上的。但是重点在于，业界对于将品质作为基本价值的承诺有一个范围。每个人都畅言品质，但不是每个人的看法都相同。不同的组织间对于品质导向的差距可以是相当大的，从绝对的狂热到完全忽略都有。
因此，在选择潜在的伙伴时，重点在供应商与客户对于品质是否有相同的看法。追求低成本商品策略的客户可能无法与抱持“每一件事情都必须做到最好”的供应商成功结盟；同样地，如果供应商专精于大量生产低成本、单一标准的产品，此时如果要求其以量身订做服务为核心价值的客户订定伙伴关系，可能也无法成功。
判断你们公司对品质的价值能否与某位潜在伙伴相配合是非常重要的。如果你是低成本的制造商，很有可能无法让一位以品质为导向的客户满意；如果你是位品质第一的供应商，则作的价格与对品质的热衷可能会让一位低利润、低成本导向的客户打退堂鼓。要让伙伴关系能顺利展开，供应商与客户间对于品质必须有相同的价值观，你必须避免与在这一方面与你有截然不同看法的客户展开伙伴关系。
问题三：供应商或客户是否有一些特殊的价值观？许多价值是共通的，或者或多或少有个顾客或供应商会采用的。这包括顾客满意度、企业道德、服务以及其他种种。或许不免有人会怀疑是否每个公司在实际作为上都会遵循这些崇高的理想。但是最起码，至少每家公司都会声明他们对这些价值的信念。他们对这些价值都非常熟悉，拿这些价值来比较两家公司是最自然不过的事了。
但是，并不是所有的公司价值都符合这种共通性。有些价值对特定组织而言是独特专属的（如包括我们自己在内），有些公司不愿与烟草业者打交道，不论是否有利可图。一家与我们合作的高科技公司强烈地支持环保，并且希望及奖励他们的事业伙伴也能如此做；还有一些更大型的客户更是明显地着重行动的合法性，而不会与不严格遵守此原则的公司共事。这类为某个公司所重视的特殊价值无法—一尽数。
比起一些共通的价值观如服务或顾客满意度等，上述那些独特的价值观必须更谨慎地被列人考虑。几乎每个公司都表示重视服务，就此共通的、可预期的价值上很少有供应商或客户会有异议。然而如果是某公司的独特价值观，那么该价值的独特性质，就足以为伙伴关系带来真正相容上的问题。如果你们公司强烈支持不与烟草商往来，此时如果你要与之共结关系的对象没有相同观念的话，要回到自己公司说服他人接受这段伙伴关系可就大有困难了。再者，如果你的客户非常重视并致力于社区服务的话，除非你们也有相同的信念，否则这伙伴关系可能很难持久。
了解并界定出双方所有的一些特殊价值是很重要的，并且在伙伴的选择过程中，这个动作愈早愈好。这时，我们必须答两个问题：
1、我们自己是否有一些非常特殊、专属的独特价值？如果有，是否会影响我们与某个特定客户成为伙伴关系的意愿？
2、客户是否也有一些独特的、罕见的价值观？如果是的话，我们可以接受或适应这些价值吗？
这两个重复的问题常常被忽略。许多公司都会有一些独特的、对他们而言非常重要的价值。有时，彼此所有的独特价值观不相容性太大，所以你不得不在投资伙伴关系前就对其加以了解和认识。
之前我们曾提及，不一定要达到极为亲密的程度才能展开一段伙伴关系，现在我们再深人来诠译这个观点。你大可以在亲密这个构面上再多点努力，例如共享更多的信息，或运用更多跨组织的小组活动。但是，你仍然需要一些可在彼此之间相通的东西，这是在伙伴关系开始的第一天已经存在的。你们必须对于重要的价值有共同的看法。许多供应商与客户可以藉由强调共同的价值而扭转彼此之间恶劣的关系，进而建立真正的伙伴关系。但是，对于那些在价值上少有共通之处或完全大异其趣的供应商而言，绝不可能从基本的交易关系中再前进一步，或甚至根本也不用去尝试了。
第二章伙伴的选择（4.1）
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第四节客户是否提供有利伙伴关系的环境？
成功的伙伴关系需要在一开始就具备合适的环境。事实上在某些情境下，伙伴关系比其他关系更能茁壮成长。客户并没有好坏之分，只在于客户是否易于接受你对伙伴关系的努力而已。不论伙伴关系多么具有贡献潜力，也不论彼此价值观多么接近，客户还是有可能无视于你的努力，进而拒绝接受伙伴关系的理念。也因此，选择一个能够有益于传导伙伴关系理念的环境，是选择伙伴过程的重点。对此，本研究建议有三个基本议题必须列入考虑：
1.客户对伙伴关系的态度。
2．客户的时间观。
3．交易的频率。
1. 客户对伙伴关系的态度。不久前，我们才刚探讨过在伙伴关系中对于双赢模式有共同看法的重要性。有些客户确实能真诚地以此观点看待伙伴关系。例如，公共煤气与电力服务公司配销系统副总裁邦尼告诉我们：“我不是在玩一场将供应商踢出局的竞赛。就像我们一样，他们必须谋生，所以我们彼此都必须学习在获得销售利益前，先考虑长期合作关系的维持。”有一些像公共煤气与电力服务公司的客户能够超越交易关系的思维，进人与供应商建立合作关系的层面。但相反地，有些客户并非如此。
许多客户对于供应商的应对模式是在以前对立的气氛下发展出来的。在当时，销售人员花费很多的时间精力，不断地试图取得公司内部的电话名录或是在秘书身上下工夫，希望因此可以将销售电话打给重要人物。现在这些连高明的销售技巧都称不上的小花样，将不再适用于伙伴身上。但是客户对于当时的情况记忆犹新，仍然视供应商为敌对地位，必须予以控制才行。他们认为“伙伴关系”不过是另一个获得更多控制供应商的机会，甚至可以因此得到更多价格上的优惠或条件。对此他们回报一些巧立名目的头衔，例如最惠供应商之类的名称，或是一个接近底价、毫无利润可言的长期合约。
2.客户的时间观。安利思特公司北美区执在副总肯恩对伙伴关系所发表的看法，后来在我们研究过程中也一再重复地被提及。里奇表示：“我们必须跳出眼前的事物，把眼光放在未来可能发生的事情上。”对于这句话，他还补充说明如下：
我们必须参与讨论未来，也必须对现有市场及科技的发展状况有所了解。公司必须与明日的伙伴并肩合作，而不是只着重于眼前的伙伴。你不会希望与你联手作战的人只是短暂组合，没有长远打算。
里奇提及一个为许多供应商与客户所强烈认同的观点。在跳出眼前单次交易的局面是伙伴关系成功的必备因素。未来必须是伙伴关系讨论的重点内容，而未来的目标与计划都必须与伙伴关系本身的目的息息相关。
因此，客户所具备的时间观，即对于未来长远的计划与看法将成为你抉择一个合适伙伴关系的重要因素。伙伴关系并不是短期的策略，因为为了获得伙伴关系的贡献而实行的组织变革并无法在一时间立即见效，而且也很难依循一般的销售循环模式来思考。伙伴关系的报偿与回收，对双方而言都是长期的。
想要具备良好伙伴关系环境的客户必须有长远的时间观，这不仅显示在伙伴关系上，也显示在他们的策略方向上。客户的事业规划必须延伸至未来，对何去何从怀抱着远景。如果你能够向一位同事清楚地描述这位伙伴的目标何在，同时也能指出你对他们目标的达成可以
有哪些贡献，伙伴关系的成功指日可待。
但是相反地，有许多客户追求的是短期的目标，着重的是成本上的短利，对于自己的未来却一点也不清楚。如果一位同事向你问及这个客户的未来，而你的回答有可能是“我不知道”。缺乏未来的目标，在传统的交易关系世界中尚能容忍，但在伙伴关系中无异于宣判死刑。如果客户连自己都不知道未来何在，你如何能帮助他们达到目标？升阳（Sum Microsys －tems）的戈烈特（John Gogniat）对这一类客户的看法是：
如果客户没有一些明确的目标，或者对想要到达的境界没有任何概念的话，戏就唱不下去了。我曾经实际地告诉过一个客户：“嘿，你是下了订单没错，但是你究竟要用这个来做什么了如果客户真正想要实行伙伴关系，你必须自问：我对他们想要达到的目标了解多少？只有你知道这个问题的答案时，伙伴关系才得以成功，也才能达到最后的结果。
这绝不能被视为次要的议题，这也是为什么有成功伙伴关伙经验的供应商，会远离那些只着重眼前议题与问题的客户。例如贝克铁公司的麦克哈顿就指出：“我们真正会在一开始就亮红灯喊停的，是那些太短视近利或只着重成本的公司，因为这将会成为缔结伙伴之途的真正障碍。”如果是这样一位只着重短期效果而且完全是成本导向的客户，你将会因寻求一个根本不存在的方向而陷入困斗。有利伙伴关系的客户环境是能够往长远思考的、能够清楚描述出目标，并对如何到达也有真的计划。因此，即使有极为远大的贡献可期，或是两方价值相似，你还是远离那些短视的客户为妙。
第二章伙伴的选择(4.2)
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3、交易频率。评估你是否具备合适伙伴关系环境的最后一个建议是，考虑你与该客户的交易频繁程度。在此我们必须强调的是，交易的频率并非交易量大小，两者之间通常易被混淆但却有必要加以区别。交易量是你与该客户往来生意的多寡；交易频率则是你与其生意往来接触的次数。许多我们会晤的供应商倾向于选择单次高交易量的客户作为伙伴人选，而剔除略少或低交易量的客户。高交易量的客户当然值得你与其共谋伙伴关系，但是，尽管他们的交易量可以平衡你对伙伴关系的投资，但许多我们曾看过的成功案例，却是基于适度但均匀的交易量。因此交易量并不是一个关键因素。
另一方面，我们发现与客户生意往来次数的频繁与否，会对伙伴关系的实行有深远影响。在我们的研究中有一些极端的例子：有些公司试图对某个只有单次生意往来的客户提议伙伴关系——通常量极为可观，但却是单件订单，但他们鲜能成功。生意是否能够长久与工作是否能够持续是伙伴关系的重要因素。贝克铁公司的麦克哈顿解释道：
如果你们手边只有一件工作，是很难建立起长期关系的。你必须有相当的工作来呈现成效，并且开启改善附加价值的过程。所以人们来刺探并且表示：“我们想要于们联盟共同完成一项工作。”时我很怀疑是否能成功。我没有把握是否做得到，但或许这可能是必经的过
程。但最好你还是要有一定的数量且持续做下来，才能真正结盟以创造价值。
如同麦克哈顿所说，要环绕着单一的工作来进行伙伴关系的确困难重重。你必须要有一连串的机会来展示为彼此创造的价值。虽然这是从供应商的角度来看，但是如果从客户的观点来看，交易量的频繁与否仍是个不可忽视的重要议题。
客户会依交易次数的频繁与否来看待一个供应商。如果往来不甚频繁，客户很难跳出传统交易关系的心理，也无法从不同的交易中寻求连结，因此他们很难自这些单独的交易中发现伙伴关系的价值所在。
如果客户具备持续进行长久生意的可能性，和单次或少数购买的客户比起来确实是适当的伙伴人选。虽然许多公司已经有一套区隔顾客的模式，我们也不愿意再提出令人迷惑的模式来为客户分门别类，但是在这里还是有必要加以区别。一般而言，以交易频率可以将客户区分为三种类型：
持续型客户（Continuous customers）客户可能因为扩张或成长，或是因为对某种产品或服务有持续性的需求，长期以来对供应商的产品有稳定且相当频繁的需求量。若依照交易频率的标准来看，此种客户是伙伴关系的绝佳人选。
一次型客户（One－off customers）客户只需要对某个特殊问题的解决方案，因此只有在一段时间内会有单次或极为少数购买行动。一般而言，这种客户最不适合与其缔结伙伴关系。最好承认这种单一的生意是最不适合伙伴关系的事实，甚至不用尝试。
定用型客户（Periodic customers）客户定期但次数少的采购（例如每季的采购）。通常此类货品是较昂贵的产品，例如重型机械的购买。这类客户也可能合适与之共结伙伴关系。然而，交易之间较久的间隔可能会有害于客户对伙伴关系的承诺与忠诚。供应商有必要对交易之间的“停工期”加以管理。
总而言之，最适合伙伴关系进行的客户是：
·真诚地信奉双赢的理念。
·愿意着重长期的策略考虑，以事实证明伙伴关系的正确性。
·拥有频繁的生意往来以维系及维护伙伴关系的承诺。
换言之，如果客户仅仅视伙伴关系为控制供应商的手段，或仅止于局限在短期的观点，或是没有持续进行生意的意图，将无助于伙伴关系的成功。
第二章伙伴的选择(5)
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第五节与供应商目标相谋合
当你面对的是有利伙伴关系的环境、客户能与你共享相同的价值观念，并且追求真正贡献的潜力相当大时，你可以说已经具备开创伙伴关系的条件了。但是，此时仍然有一个最后、同时也是相当重要的准则必须予以考虑——伙伴关系的机会是否与公司本身的未来相谋合。亦即，
与该客户的伙伴关系是否与自己的产品、市场策略相一致，并且能与公司的总体策略相配合？
对于花费相当多时间在思考公司未来方向，并习惯于就不同方向评估衡量各种机会的高层资深主管而言，这个问题似乎相当明显。但是当伙伴之间的运作展开后，他们愈来愈借重销售人员而非管理阶层来执行实际工作。而这些销售人员过去一向只熟悉开发客户的工作，对于公司总体策略的目标素来并熟悉。在过去的传统交易关系中，销售人员不须考虑总体方向，他们的目标是放在产品层面。只要能赚钱或甚至只是取悦客户，你大可以将产品卖给不适合的对象；你尽可以与各式各样不同的买方打交道，不论是主流的或非主流的，也不论是符合你理想的客户类型或是非常奇怪、完全出乎意料之外的都行。在交易层次的关系中，不论是否与公司总体方向维持一致，也不用顾及单次的生意是否牵动更长远的远景，供应商都可能成功地将产品推广出去。
但是在伙伴关系中，与客户所建立的关系不能与供应商的目标方向相左。在建立伙伴关系过程中投注的大量精力、资源与承诺也意味着——假使该伙伴与公司的策略方向相反的话，这些巨额的投资将偏离真正的目标。若无法与供应商的总体策略方向一致，极有可能将人力、时间与精神导离业已选定的途径，进人与原先方向可能完全相反的路途。选择能与公司方向与策略相配合的伙伴是相当重要的。而在这种结合下，有三个主要的变数：
产业焦点你所追求的伙伴关系应能反映公司所在的产业趋向。假设你公司目前开发的重点将从科技产业的客户转变到制造业客户的话，此时与制造厂商缔结伙伴关系会来得有意义的多。或者，公司所采取的是垂直式的市场区隔，并且深信对于你们的产品而言，最有成长空间的会是在赌博与游戏娱乐业，那么与制药业的伙伴关系可能就不太有意义。无法与供应商的产业取向相一致的伙伴关系，长期而言会渐渐地分散资源与投资。因此，伙伴关系在决选准则上，应该要能反映供应商的产业取向。
产品方向伙伴是企业未来的潜在客户来源，因此有必要选择需求能与产品方向相一致的客户。一方面这意味着必须发现与未来产品发展相配合的伙伴。同时，也如乔治亚——太平洋公司的汉姆林所言，供应商也必须避免与任何不获利或已渐被淘汰的产品扯上关系、以免阻扰公司的产品开发方向。
你不应该选择非你策略方向中的伙伴。如果你已经知道现在的产品线在三四年后根本就不会存在，或者知道该产品的获利极为有限，那么就不需要为这条产品线寻求伙伴关系。
伙伴关系经常进行数年之久。所以你要选择的伙伴不仅是现在可以提供产品，还必须是你在未来所希望的产品方向。此外，伙伴关系通常是最好的新产品开发与试销的实验室，愈来愈多的供应商视伙伴关系为产品发展的新机会，这使得选择与未来产品发展方向相一致的伙伴关系也更重要。
客户的市场地位从我们的研究中观察到，许多供应商会追求与保持领先的客户建立伙伴关系。他们的逻辑或许有点肤浅，但仍相当具说服力——你必须与能帮助你成长或扩张的市场领导厂商相共事。这个理由在大多数情况下是成立的，但并不绝对。再次强调的是，是否选择与这类的公司缔结伙伴关系应视供应商的目标何在。
如果供应商寻求在尖端科技与产品上能快速成长与获取竞争优势，如此一来，与产业领导厂商之间共谋伙伴关系确实能推动你朝这个目标前进。与他们缔结伙伴关系可以让合作事业针对新产品与新构思进行，让伙伴关系进入一个无法预测、充满刺激的方向。但在另一方面，如果供应商寻求的是稳定的事业发展，此时最稳当的伙伴应该是现有情况下较为固定的主流客户。德州仪器公司的欧西的建议是：“你必须自问，这是不是我正要寻找的伙伴？有时你需要的并非是市场的先锋。只是主流型的伙伴。一个主流、稳定的客户，并不在意是否能改造全世界，只是希望能满足现有的市场。
产业焦点、产品取向与客户的市场地位是选择伙伴时的重要因素，能够确保你即将结盟的伙伴符合公司的需要。
第三章与其他供应商成为伙伴(1)
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“托整个旅游业的福，我快要带我太太去罗马旅行了！”在本书的研究告一个段落时，一个员工向我提及：“首先，在这个研究进行期间我累积到7万公里的飞行里程数。然后，我用刷卡付清抵押贷款，又得到另外一段里程。每次旅行时，我都住在同一家旅馆，这也让我得到在该连锁旅馆中免费停留一周的优惠，以及另一段里程。航空公司还附赠免费租车证，可以打点我9天的交通。每顿晚餐我都刷同一张卡，又让我累积到另一段里程和几顿免费的晚餐。用同一张电话卡付费，也让我赚到一些免费的长途电话和更多的里程数。就这样，我现在得到一趟完全免费的欧洲之旅，外带几个可以打回家报平安的免费电话！”
这种勤劳不懈追求免费旅程——可能对业界生产力的不利影响更甚于电脑游戏或隔周进行的再造工程，并有愈来愈多的商旅人士熟悉此道。较少为人所知的是促成这种可能的背后，隐含着整个产业供应商之间的合作与创意共享。当旅行产业的业者们发现彼此的贡献可以融合成新能源和产生综合效益时，顾客的忠诚得以重新被建立起来。这种经由与其他供应商合作创造的市场价值，是伙伴传奇中一个刺激且重要的部分。就像客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。
当你本身就是一个直接的客户，在获得像旅程之类实际回馈时，对于供应商之间密切的合作并不难感受得出。但是，这种供应商彼此合作的趋势愈来愈普遍而且深人，已经转变了
整个产业，从最简单的形式到完全革命性的转变都包含在内。例如一家在弗吉尼亚州瑞斯敦的日历印刷商，在印制新的日历时，依照合宜的日期将一些当地的商家电话号码摆了进去。例如，鲜花店的电话被印在2月12日的空格并加上一些标题，希望能在情人节的前两天提醒你“不要忘了鲜花！”就这样，一整年的日历被满满地塞了一些本地商家的电话，在情势危急时还真能帮得上忙。这是不同供应商之间彼此团结合作、共创新价值且攫取市场占有率的最简单也最清晰的一个例子。
另外一个极端的例子是，供应商之间的合作成果足以改变整个世界。当微软与英特尔结合力量共同发展微电脑晶片与作业系统时，他们一起改写了个人电脑工业的版图。在80年代的晚期，整个服饰与食品配销业的供给链也在一些运作模式上共谋合作，例如快速反应（Quick Response）完全地改造了运送的品质与反应力。今日，许多零售供给连锁更是紧密地结合成高效率、运用科技的伙伴关系，使得从剪羊毛到挂到衣架上的成衣只需要几个步骤，节省原先整个过程中不必要的程序与金钱损失。
这些所作所为正在改写历史。几个世纪以来，深受霍普斯（Thomas Hobes）的影响，认为私人经济角色是处于冷漠孤独。恶意相残且相互争夺的“自然状态”的印象也开始分崩殆尽，取而代之的是供应商之间为了市场价值而彼此联手合作的潮流。其意义不仅仅是为伙伴关系的故事平添精彩和刺激性而已，对许多组织而言，与其他供应商之间的伙伴关系已然成为货品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持着此种模式：
1、效率与规模经济渐渐地，供应商可以通过与同业的在伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如J·C·潘尼（J.C.Penny）已把他们的存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起。有时供应商之间的伙伴关系则不在维持供给链的平顺，而只是单纯地为追求规模经济而已，成群的供应商可以运用其能力与资源，节省重叠的成本。例如，华盛顿特区的一家咨询顾问公司就曾经以保健业与教育组织的研究为例，为这种伙伴关系提供最好的说明。在这个例子中，参与的业者各自分担一部分合理的研究费用，就可以共享深入研究与分析后的资料结果。如果是个别进行研究的话，很少有企业可以负担得起这笔庞大的研究费用，但是联合成一个财库，就让整个事件成为可能。
不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研究上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商——客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。
2、新市场价值在某些产业中，同业供应商之间的伙伴关系进人了另一个更新层次——结合力量创造更多的市场创值，为整个市场引造全新的贡献。也就是说，厂商之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案。在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整个产业的方向，最有名是苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC 以及其他产品。从日常营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。
3、客户需求当然，改变及创造整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。供应商之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中。在此，厂商别无他途，只能咬紧牙关与其天敌或竞争者共谋合作。客户所寻找的不仅仅是能