提升核心竞争力的基本方略
竞争战略是提升企业核心竞争力的一个意义重大、实践性很强的问题。美国著名管理学教授斯图亚特·哈特指出：全球持续发展的挑战在不久的将来可能成为最大的商业机会，创新的水平及所需的经济发展将给有远见的企业家带来更大的机遇。国有企业在成长过程中普遍存在缺乏竞争意识和战略管理问题。在科学技术、市场需求和国际环境飞速变化的全球化竞争中，中国企业要增强核心竞争力，掌握自己的命运，就不能走一步看一步，而必须面向全球化和信息化制定企业未来的竞争战略。否则，没有一个明晰的竞争战略，企业的生存和发展就会受到巨大的挑战。企业竞争战略应包括以下几方面：成本战略。成本是企业生产经营管理的永恒主题，更体现企业的经营效率。因此，总成本领先战略应该成为当前国有企业增强竞争优势的首要战略，只有在成本效率改进的基础上，才可能有资格参与国际竞争。
差异化战略。我国目前的大多数企业由于过分模仿和跟随，使我们的产品差异性不大。世界上任何有竞争优势的企业，其产品都是别具一格的。如汽车行业，日本汽车追求的是小巧和节油，德国汽车追求的是精致和安全，美国汽车的风格是宽敞和舒适。而我国的很多产品总结不出什么特色，这就需要我们的企业重新对产品进行定位，制定差异化的战略。
技术创新战略。核心技术是企业保持持久竞争优势的重要根源，缺乏核心技术和技术创新是我国企业迎接全球竞争最致命的问题，其中技术创新又是根本之根本。我国很多产品在市场的量上占优势，但在市场的质上则不具有竞争优势，如我国是VCD生产大国，但不是VCD的强国，因为VCO的核心技术完全掌握在外国公司手中，核心部件完全
依靠进口，VCD的核心部件伺服机芯和解码芯片，机芯由荷兰的飞利浦、日本SONY等几大外国公司生产，解码芯片的技术和生产别完全由美国斯高柏公司所垄断，我国VCD全年工业总产值约12亿美元，全行业利润仅为1亿美元，而外国公司从中获利3亿美元。所以，中国企业必须以技术创新为核心，实施技术创新战略，尽快培育并开发企业的核心技术。
品牌战略。优秀的企业品牌价值高于有形资产的价值。研究表明，消费者选择商品90%是有品牌的。我国企业由于受计划经济影响，在品牌认知、品牌管理、品牌传播方面还十分薄弱。因此，中国企业必须塑造和树立中国商品的国际品牌形象，以促进我国商品在国际市场的销售和认同。
人才战略。市场竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的第一资源。企业的发展，“近期靠财务，中期靠产品，远期靠人才”。中国加入WTO，跨国公司必然大举进入中国市场，其规模和深度将远远超过现在。当今跨国公司普遍坚持“思想全球化、经营本地化”，即采取本地化策略，最重要一点是人才本地化，这一点恐怕是对中国企业最大的威胁。跨国公司必然要以其丰厚的薪酬挖走中国企业的大批人才。所以，中国企业从现在起必须制定切实可行的政策，其中最重要一点必须提高员工薪资，尤其是特殊人才的薪资水平。目前国内企业尤其是国有企业员工的薪资水平，普遍低于外资企业。北京为例，国企员工工资平均为国外跨国公司在中国员工的1/8—1/10，高级管理人员相差10-20倍。要建立科学、合理的人力资源开发教育体系，将知识管理纳入到企业管理当中。
以业务流程和市场需求导向
整合企业的业务链
目前中国企业存在普遍的问题是业务链结构不合理，主要表现在：①各环节协调效率不佳，业务的信息流、商流、物流、资金流和服务流自成体系，体系相互支持不够，不能充分实现资源共享。②业务链基于传统职能管理，面向权力分割，而不是面向市场和客户，突出表现在产品设计的技术倾向和决策的权力导向。③以客户为中心的业务链体系未能建立起来，这是影响我国企业全球竞争的非核心技术因素。跨国公司在建立全球生产体系和销售体系的同时，都十分注重服务体系的建立。④外部联系体系未能很好地建立。目前许多国内企业仍遵循纯粹的竞争理论，对外合作意识与合作能力比较差。国外的企业比较注重同业之间的战略联盟，而我国企业常常是拼得你死我活，反目为仇，成功的合作少之又少。
因此，国内企业面向全球竞争首要的任务之一是要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。不然，迂回的、低效的业务流程，即使产权再清晰也难以提高运营效率。海尔集团在国际化发展战略的实施过程中，通过三步战略调整，把原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型结构变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新型业务流程，形成了直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系，从而实现与用户的零距离。同时，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间相互
咬合、自行调节运行的业务链，有效地提升了企业的核心竞争力。
整合企业业务链的关键是建立企业的信息技术平台和数据中心，以此为枢纽，将各业务流程整合起来，打破传统的以权力为中心的职能制，建立以客户和业务流程为中心、以网络信息技术为武装的业务流程管理体系。
物质要素是价值依存的主体，但非物资要素是价值增值的根本。自20世纪中叶以来，技术越来越成为创造商品价值的主体要素。马克思指出：“科学和技术使执行职能的资本具有一种不以它的一定量为转移的扩张能力”。今天，西方跨国公司技术对产品的贡献率达到70%，如一台计算机原材料创造价值的贡献仅为5％，一个CPU(芯片)原材料价值不到1％，而我国这一指标仅为30％。技术上的差距是我们的企业与西方发达国家企业竞争力悬殊的根本原因。世界上任何一个具有竞争优势的企业都是在技术上保持优势的企业，如奔驰公司、波音公司、SONY公司、INTEL公司、微软公司等等。技术创新是企业竞争优势的核心来源，因为企业核心竞争力最终要靠产品竞争力来体现，而技术是产品竞争力的核心支撑，优秀的企业都是核心技术在同行业中领先的企业。
缺乏核心技术是中国企业参与全球竞争的最根本挑战。核心技术的缺乏根源在于我国企业技术创新能力不强。让我们以中国一汽和日本丰田为例做比较分析：两家汽车厂几乎是同时代起步的，但丰田的国际市场竞争优势远远高于一汽。一汽自80年代几乎引进了丰田全套管理方法，如看板管理、全面质量管理、精益生产法等，但一汽至今无论从品种上、质量上、成本上还是品牌上，都没有生产出丰田式国际水平的轿车，其根本原因在于技术创新没跟上。因此，在全球竞争和技术快速变化的市场，要时刻了解和把握国内外技术发展的动态和趋向，始终确立以技术创新为先导，实现科技的持续创新，
培育企业的核心能力，只有抢占技术的制高点，才能占领市场的制高点，做到人无我有，人有我精，这样才能在竞争中处于有利地位。
要进一步转变技术创新的方式。我国改革开放以来，技术引进虽取得了一定的效果，但也存在不少问题，主要是技术引进中硬件所占的比重过大，同时消化吸收能力比较差，借鉴开发得太少，而且是过分的重复引进。鉴于我国工业化起步比较晚的现实，我国企业技术创新在未来的5—10年还应采取引进、模仿、自主创新与合作创新相结合的方式，但要逐渐走以自主创新为主、合作创新为辅的道路，实现从“引进—利用—再引进”到”引进一批——消化一批——研究一批——开发一批”的战略转变。
要进一步完善技术创新的保障体系。我国企业应该尽快改革目前的创新机制，充分引入利益机制、动力机制和创新机制，并将创新成果与薪资、股权及职位升降紧密联系起来。同时强化技术创新管理，改变目前众多企业只用技术人才管理技术的弊端，使技术人才尽快提高管理素质和领导水平。
要进一步加大技术创新的研发投入，提高技术开发费用的年度预算基数，并按照一定的比率逐年递增，同时，通过完善资本市场，进一步开辟新的融资渠道来解决研发投入不足的问题。
企业管理是培育核心竞争力的基础和载体，是资源状况与增长能力的中间转换环节，管理水平的高低主要表现为资源配置的有效性以及企业资源能力的增长性。
当前国有企业改革的重点是克服“大企业”的毛病，缩短管理链条，减少或弱化中间层次，改变传统职能事业部的组织结构，建立以业务流程为导向的组织结构，形成一种扁平化结构：不一定有严格的层级概念，或者摒弃繁琐的层级制。企业的战略重点是
“有所为有所不为”，即要强化企业核心业务能力，保留核心竞争力的主体职能，而将辅助职能予以分离。
在公司制企业中，应该借鉴西方的组织结构，增设执行委员会，实现人格化的公司治理结构。董事会负责重大问题的决策，一般每年只召开一、二次会议，而在企业一年内的经营中，有许多重大问题需要决策，而这种决策常常不可能由总裁一个人来作出，也不可能什么问题都召开临时董事会。因此，设立执行委员会，执行委员会主席就是首席执行官(CEO)，其职能是在董事会闭会期间负责执行董事会的决议并对公司运营中的重大问题进行决策。这样一来公司治理结构完全被人格化了：董事长代表行使重大问题决策职能的董事会，CEO代表执行职能的执行委员会，总裁负责日常的经营管理。
我国企业效绩评价工作起步比较晚，评价的制度体系不健全，采用以“岗位责任制”为基本内容的落后的评价体系者较多，特别是许多大企业集团对下属子公司和分支机构常常失去控制，基本处于放任自流，只是从阶段性的审计和对总经理评价进行控制，而且由于人情关系，常常流于形式。从内容来看，其效绩评价常常局限于利润和费用两项指标。对其它方面仅是定性的评价。西方发达国家的绩效评价已有150多年的历史，评价体系相对比较完善。具有代表性的是一些跨国公司，建立了比较完善的、科学的效绩评价体系，尤其是对下属子公司和异地分支机构，效绩评价工作是公司总部每年的重要工作，而且是从多角度多侧面进行的，有效地促进了企业经营管理的改善和经营效益的提高，有效地提升了企业的持续竞争能力。
效绩评价体系的设计应遵循“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则。我国企业目前的效绩评价主要内容是以财务效益状况、资
产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面为重点，这四个方面又分别包含了一系列的评价指标，主要有净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、营业收入增长率、资本积累率等，其中又以财务效益状况为核心内容，它反映了企业的投资回报和盈利能力，是各项管理工作效果的集中体现。在效绩评价的组织实施与评价方法上，当前，较多的是以政府或企业主管部门自身来组织实施，参加考核的人员专业素质与实践经验比较缺乏。在方法上也比较单一，一般就是以查阅财务报表、进行问卷调查、召开座谈会等形式，再加上效绩评价体系设计上的缺陷与不足，不能客观、公正、科学、全面地评判企业的经营效益与经营者的业绩。企业效绩评价的工作应逐步由政府或企业的主管部门操作过渡到委托社会专业中介机构来实施评价，按照市场经济法则，客观公正地进行评判。同时，可以运用网络集成的优势，对企业或经营者进行全方位、多层次的考核。比如对企业经营者的考核，在公司内部网络上公布被考核者的有关经营业绩与管理工作情况，由被考核者的上级、同级、员工、客户等进行无记名的全方位考核，然后将考核的结果由计算机通过预先设计的程序进行汇总处理，计算出经营者的考评结果，这样得出的结论应该是比较全面和准确的。然后根据考评的结果，对优秀经营者予以奖励或提拔，对尾数予以淘汰，实现经营者的动态管理。另外，效绩评价要密切注视国际评价行业的发展进程，及时学习和借鉴国际上新的评价经验，通过市场化的积极探索与实践，不断发展与完善，逐步与国际接轨。
现代企业制度是体现了市场经济内在要求、符合现代企业管理内在规律的先进制度。因此，不断强化和完善现代企业制度的建设，已成为提高国有企业核心竞争力的基础性工作。国有企业要突出解决三大问题：一是产权制度问题；二是员工身份问题；三是激
励问题。只有解决好这三个问题，才能解决好企业成员在利益、空间和时间上的不对称问题，进而提高企业的效率与市场竞争力。
产权多元化为解决国有企业——元产权和一股独大所固有的一些弊端提供了可能性和现实性。这些弊端的集中表现为政企不分。产权结构多元化改革，使政府利用行政手段贯彻其行为目标遇到了其它产权主体的抵制，从而可以有效地推动政企分开的进程。产权结构的多元化，实质上是所有权(产权)的分散化从而导致产权(所有权)的社会化和企业的社会化。对国有企业实行规范的公司制改革，推动企业产权制度创新：一是公司制企业将国家所有者转化为公司股东，国家与企业的关系由行政隶属关系变为股东关系、对企业只有间接管理权、弱化了行政干预。同时企业具有了独立产权并负起盈亏责任，由行政主体向市场主体转变。二是建立股东大会、董事会、监事会、经理层，初步形成了一套比较科学规范的法人治理体系，为企业实行科学管理和监督奠定了良好的基础。三是投资主体的多元化、分散化，对企业形成了来自内外两方面的约束，促使企业对内加强科学管理，对外主动开拓市场，在一定程度上抑制了投资的盲目性，克服了短期行为。当前，国有企业在国家宏观调控和产业政策的指导下，可以采取企业之间交叉持股、经营者与职工持股、引进战略投资者和争取股票上市、产权转让、中外合资等多种形式，推进国有企业产权多元化改革。
员工身份的问题是制约国有企业深化改革和提升核心竞争力的重要障碍。在传统经济体制下，国有企业成为安置劳动力的主要场所，成为维护社会安定团结的中坚力量。据统计，国有企业在岗多余人员在30％以上。同时计划经济条件下形成的落后陈旧思想观念，“铁钣碗”、“铁交椅”、“大锅饭”思想、小富即安思想等现象非常突出。转换员工
身份是解决制约企业效率发挥的根本问题。转换国有企业员工身份是一项复杂的系统工程，由于相关法律制度及社会保障体系的不完善，实施起来非常困难。但是必须大胆探索，积极、稳妥地依法推进。
激励制度是培育企业核心竞争力的制度保障的重要内容，是调动企业经营管理者、技术人员及普通员工积极性和创造性的重要基础。激励包括货币激励和非货币激励，货币激励又有短期激励和长期激励；短期激励主要是工资、奖金、福利和津贴等，长期激励主要是采用股票期权、购买社会保险等形式；非货币激励主要是荣誉、地位、在职消费等形式。当前，国有企业的激励制度关键在于打破平均主义的大锅饭，建立科学合理、高效的激励机制。在保证效率优先，兼顾公平的原则下，积极探索劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的途径和方式，要向经营管理者、科技创新人员、营销人员倾斜，体现绩效差别，拉大分配的档次。
以人为本
培育创新的企业文化
企业文化是企业发展不可缺少的精神支柱，如果没有一定的企业文化作为支撑，企业也就不可能有长久的生命力和竞争力。根据调查表明，世界500强企业有一个共同的特点是比较注重人本管理，有比较优秀的企业文化。17年来一直从事企业文化研究的清华大学教授张德也认为：企业的核心竞争力主要是企业文化。从某种意义上讲，企业文化是企业的灵魂，在员工层体现的是企业士气，在管理层体现的是企业管理理念和企业家精神，是企业凝聚力和活力的源泉。
当前国有企业加强企业文化建设，首先是解放思想、更新观念，彻底改变那种企业
文化建设中市场道德缺乏和激励机制中过于依赖金钱的误区，并坚持人的价值高于物的价值；民主的价值高于权威的价值；共同的价值高于个人价值；社会的价值高于利润的价值的文化价值现。让艰苦创业、自强不息、勇于创新、热衷学习的企业文化融入企业员工的心田，为企业发展提供强大的精神动力与智力支持，促进企业核心竞争力的提高，使企业从“经验管理”、“科学管理”逐步上升到“文化管理”。
时下，很多金融机构都提出要打造和培育自己的核心竞争力。但什么是核心竞争力，商业银行的核心竞争力在哪里，以及如何培育核心竞争力等，一些商业银行并不十分清楚，甚至在培育核心竞争力的战略管理上还前后矛盾和混乱。 “核心竞争力”的概念，最早于1990年由著名的战略思想家和管理学家普拉哈拉德和哈默尔提出来。他们把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”，突出强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，主要针对的是生产企业。而商业银行的核心竞争力无论内涵还是外延都要广泛得多，表现形式也丰富多彩。 先进的技术和产品是商业银行业务发展的核心竞争力。商业银行竞争最终表现为业务的竞争，而业务的竞争又以产品为依托，产品是银行核心竞争力形式化、外在化的表现。一家银行如果开发了成本更低、风险更小、质量更优、更适合市场需求的产品，就必然具有强大的生命力和竞争力。对此，普拉哈拉德和哈默尔也曾形象地比喻过：如果企业是一棵树，那么核心竞争力应该是树根，核心产品是树干，而最终产品是树叶和花。但银行产品的研发离不开现代金融科技的支撑，尤其是现代商业银行更多地应用到计算机技术、通讯技术和信息技术，使银行业迈入了全新的时代。因此，商业银行要培育自己的业务发展核心竞争力，就要从产品、技术开始，依托先进的技术开发出独到的金融产品，占领市场至高点。 良好的服务是赢得客户持久信任的核心竞争力。银行是一个服务性的行业，为客户提供优质的服务是银行的基本要求。但很多商业银行对服务的认识，并没有随着业务的发展、金融的改革和人的思想观念的转变而发生大的改进。 实际上，随着金融业务向多样化、电子化和网络化方向发展，客户对银行的服务需求更多了、要求更高了。客户面对多样化的金融产品，需要银行帮助审慎鉴别，以挑选适合需求、符合风险承受能力的产品，而不能把产品一推了事；针对产品的电子化和网络化，银行需要为客户提供更安全的服务保障。 优秀的企业文化是内聚人心、外树形象的核心竞争力。在企业界有这么一种说法：一年企业靠产品，十年企业靠品牌，百年企业靠文化，以及“小型企业做事，中型企业做人，大型企业做文化”。一个企业独特而先进的文化，能内聚人心，牵引企业不断向前发展；外树形象，获得客户和社会的认可和好感，培养出客户的忠诚度。 优良的发展环境是吸引人才的核心竞争力。企业的一切经营管理活动都由人来实现，人是决定核心竞争力的最终因素，并影响和作用于整个竞争力。所以，商业银行要把人才的引进、培育、发展和提拔使用放在第一位。 全面的风险管理是有效管理风险、提升效益的核心竞争力。市场经济和金融体制的深入改革，既使商业银行获得了广阔的发展空间和良好的发展机遇，也面临着无处
.精品文档. 提高企业核心竞争力调研报告一、实践调查内容 （一）引言企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球化的潮流中，企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。那么，驱动技术、、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力（包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等）。从动态的经济理论来看，在经济增长
过程中，企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力，其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力 （二）公司的企业文化 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。 企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球
实施依法治国基本方略 ——预防违法犯罪，从杜绝不良行为做起（教学设计） 一、教学目标： 1、情感态度价值观目标： 自觉抵制不良诱惑，杜绝不良行为，养成良好的行为习惯；提高道德修养，增强法制观念，防微杜渐，自觉遵纪守法。 2、能力目标： 发展独立思考和自我控制能力，逐步增强法律意识和法制观念。 3、知识目标： 了解一般违法与犯罪的区别和联系，明确二者之间没有不可逾越的鸿沟；知道不良行为和严重不良行为可能发展为违法犯罪。 二、教学重点：遵纪守法，防微杜渐。 教学难点：一般违法与犯罪之间没有不可逾越的鸿沟。 三、教学准备：
1、学生准备：调查周围同学存在那些不良行为，预习本课内容，了解相关链接等辅助教学内容提供的相关知识； 2、教师准备：了解学生日常生活中存在的不良行为及学生对违法犯罪的认识，做到教学中有的放矢；搜集有关案例。 四、教学方法：讨论式、情境教学法、合作探究法。 五、教学过程： 〖环节一〗情境导入：认识小亮（一） 设计理念：根据情境教学法创设生动具体的场景，为课堂提供真实的资料，以激发学生学习兴趣和学习激情。 设问：十三、四岁的年龄应该干什么？（学习）但是我们的同龄人小亮却失去了人身自由，怎么回事？请让我们一起认识小亮。展示视频： 导入语:看了《今日说法》后，你有什么感 触？小亮是怎样走向违法犯罪道路的呢？ 我们应该怎样预防此类行为的发生呢？这 就是我们这节课研讨主题“预防违法犯罪，从杜绝不良为做起”。 设计意图及效果：激发学生的学习兴趣；对“不良行为”的后果有一个感性的认识； 〖环节二〗以案说法:走进小亮（一）
设计理念：课堂教学要为学生发展而设计，让学生带着自己的知识和经验，拓展思维、激发灵感、兴趣盎然参与课堂活动。课堂教学过程真正成为师生互动、生生互动的体验过程。 一、师：对比《中学生日常行为规范》和《中华人民共和国刑法》，从中发现法律这种行为规范的基本特征。（独立思考） 结论：一是由国家制定或认可；二是靠国家强制力保证实施；三是对全体社会成员具有普遍的约束力。 二、法律制定出来是规范人们行为的，那么，违反了法律叫什么？(违法行为)法律规定的违法行为和犯罪的准确含义是什么呢？请看法律专家的意见： 违法行为：不履行法律规定的义务或做出法律所禁止的行为。分为一般违法行为和犯罪行为 一般违法行为：违法情节比较轻微，对社会的危害性不大，还没有触犯刑法只是违反了刑法以外的法律法规 犯罪：是指具有严重的社会危害性，触犯刑法并应受刑罚处罚的行为。 师：违法行为分为一般违法行为和犯罪行为，一般违法行为的违法情节比较轻微，而犯罪的违法情节较重。 三、走进小亮（一）
用服务创新提升银行核心竞争力 摘要:是金融市场化催生了银行企业服务竞争的加剧；说明在新服务经济时代，服务创新将彻底改变银行企业的经营理念；论述我国银行创新服务的必要和紧迫；服务创新的要点方法与路径。关键词:银行服务创新核心竞争力 作为现代第三产业的现代服务业,是指那些不生产商品和货物的产业。如金融、保险、信息、物流、交通、通讯、咨询、法律服务以及文化、科研、社会福利等行业。其中金融位居前列，因为它在整个现代社会经济运行中具有举足轻重的地位，可以说，银行金融服务业是最重要的现代服务业。 1 金融业务市场化催生银行服务竞争加剧 所谓金融业务市场化，自然是指金融业提供的金融服务产品，可以在市场上自由竞争。近年来，随着中国银行业逐渐融入世界金融业，我国金融改革的快速推进，以及社会公众财富剧增，对金融服务需求呈现出井喷式的持续增长。而我国商业银行面临的竞争，已不仅仅是技术手段与品种创新层面上的竞争，它更多的是体现在为越来越多的客户提供更多样化、更为细致入微的服务上。银行努力提供的差异化、个性化的金融服务与产品，将成为银行业务发展的主流。不容质疑，随着社会的发展，服务将逐步取代产品的质量和价格，成为市场竞争的新焦点。也既，金融市场的竞争就是服务的竞争。现代的银行必须将服务作为一种特殊的金融产品来营销。银
行向客户出售服务，服务质量是商业银行求得生存与发展的关键。服务创新便是当前提升银行核心竞争力的屡试不爽的手段。 2 新服务经济时代的服务创新彻底颠覆银企经营理念 时代的飞速发展，世界从农业经济到工业经济再到服务经济，体现了人类经济生活的巨变。然而，今天，新服务经济时代已经悄然来临。这个时代的出现，标志着当今生产制造产品，不再以产品为中心，而是以客户为中心，任何企业的产品设计都要通过对客户需求和体验的深入分析与挖掘来指导产品的设计。这便是新服务经济时代的产品设计理念，进而，也可以说是企业经营理念。新经济时代，是一个充满竞争的时代。就金融业而言，面对竞争，各个银行纷纷研发设计出很多具有可操作性的创新金融品种。然而，还缺乏主动和市场“亲和”的机构或者说是手段，去建立制度性的运转体系。那么，服务创新应当成为银行市场开发的重点取向之一。以前瞻性的眼光看，对于金融企业来讲，金融服务创新可能比金融品种创新更重要。特别是，要把金融服务从柜台内扩展到柜台外；要把金融服务的范围从交易发生后推广到交易发生之前。这不是简单的服务方式的转变，而是对企业尤其是金融企业，传统经营理念的彻底颠覆。 3 我国金融银行业服务创新的紧迫性 众所周知，销售的定义是：“创造和保住自己的客户”。所以，为了在市场竞争中创造、保持和扩大自身市场份额，各银行纷纷采取
品牌的核心竞争力来自哪里？ 美国经济的衰退和全球高新技术市场增长的滞缓，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已不足以借鉴。 中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO后，中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。 面对国际、国内环境的巨大变化，企业品牌的核心竞争力必须进行重新评价和创造。 受Enterprise IG 公司邀请,笔者参加了2001年10月24日在香港由美国《商业周刊》主办的“亚洲企业品牌战略研讨会”。会议邀请了国际知名的品牌管理顾问公司、品牌规划顾问公司、专家和香港国际知名品牌的企业，就如何应对目前迅速变化的经济环境和全球化的到来，深入而广泛地探讨了现代企业品牌管理方面的问题。受与会者一些观点和思想的启发，关注国内企业,现就相关问题进行探讨。 一、企业核心竞争力——品牌竞争力的先决条件 来自美国和亚太地区的与会品牌管理专家一致认为，近期美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓的局面，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已经不足以借鉴，必须通过重新评价和创造新的品牌竞争力才能保留和开发新的客户和消费者。 品牌的竞争力已不容忽视。讨论会给我们一个清晰的结论是，在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，
经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。 在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。 企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。 2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。 由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。
收稿日期:2009 12 30 作者简介:叶银升(1963 ),男,浙江乐清人,沪光集团有限公司经济师。研究方向:企业营销管理。 第9卷 第2期淮北职业技术学院学报 Vo l.9N o.22010年4月JOU RN A L OF HU A IBEI PRO FESSION A L A ND T ECH N ICAL COL L EGE Apr.2010 提高企业核心竞争力途径探索 叶银升 (沪光集团有限公司,安徽淮北 235000) 摘要:在信息化的知识经济时代,竞争更加激烈,做好企业的生产经营,需要十分关注培育与提高企业的核心竞争力。企业核心竞争力的内容与要素组成、功能与意义构建与维护企业核心竞争力提出了相应的方法与措施。关键词:核心竞争力;企业竞争;竞争优势;经营理念 中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1671 8275(2010)02 0125 02 核心竞争力是企业内部一系列互补的技能和知识的 结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力,是企业在经营过程中形成的不易被 竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的,具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是让消费者得到高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。创新是核心竞争力的灵魂,企业文化与价值观是企业核心竞争能力的形成和发展的重要条件。 随着经济信息化、全球化进程地加快,企业之间的竞争日益激烈,企业为求得自身的生存和发展,必须具备良好的竞争优势。与传统的企业发展战略不同,现代企业不再片面强调企业经营一时的竞争优势,不再过多地纠缠于企业一时的得失,而是着眼于企业深层次的竞争力地打造,构建并提升企业的核心竞争力,以赢得长期或根本性的竞争优势。 我国加入世界贸易组织后,国内企业面临着巨大的竞争压力。近几年,我国许多企业试图通过组建企业集团、兼并、重组以及多元化经营等外部发展方式来改变经营状况,但大都收效甚微。其真正原因是对企业核心竞争力的培育与构建不够。从一般的角度看,可供企业做大做强选择的发展方式很多,但关键是它必须适合并能够增强企业的核心竞争力。分析世界上的优秀企业,我们不难看到,世界级的强势企业无一不是具有独特的核心竞争力的企业,如优良的生产制造过程、卓越的质量控制方法、提供更佳服务的能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等。无论是今天还是明天,培育和提高企业的核心竞争力都应是企业发展的核心问题,中国企业只有充分调动和有效运用各种资源,卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力,才能获得长期稳定的竞争优势,从而在激烈的市场竞争中做强做大,立于不败之地。 我国大多数企业既缺乏研究开发人员,也缺少科技开发费用,生产经营的机制也不灵活。 这就使得企业普遍欠缺形成核心竞争能力的要素,难 以形成核心竞争能力的关键 核心技术。此外,将核心技术能力转变为竞争优势还需要战略决策能力、营销能力、组织协调能力等多方面的支持。不少企业缺乏战略决策、营销策划等企业管理方面的高级人才,这也导致我国不少企业在激烈的市场竞争中难以取得竞争优势。随着我国加入W T O,外国企业和产品大量进入中国市场,给我国企业的生存和发展带来了更加严峻的挑战。因此,加快我国企业核心竞争能力的培育与管理已成为当务之急。 那么,如何打造企业核心竞争力呢?笔者以为,应当从以下几个方面入手: 一、关注组织资本与社会资本的结合,确定生产经营价值链上的关键环节 企业是组织资本和社会资本的集合。组织资本是组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上的产物,二者互为补充与有效结合程度,决定了企业在特定情形下从事组织活动的能力与效果。 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。基本活动涉及企业生产、营销、售后服务,辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等,基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的核心环节。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链上某些特定的核心环节上的优势。打造企业核心竞争力,要求企业密切关注组织的资本、关注组织资本与社会资本的结合、关注企业生产经营上的关键环节,将生产经营价值链中的关键环节给予重点培养发展,以此为中心,形成和巩固企业在行业内的竞争优势,进 125
商业银行提升核心竞争力研究 徐应武 一、当前商业银行为什么要提升核心竞争力 随着经济发展和改革开放的加快，国内商业银行面临的市场和政策环境发生了巨大变化，以往所熟悉游戏规则已经发生了彻头彻尾的改变，单纯地依赖资产、负债规模扩张的传统发展模式已经难以为继。 从外部推力来看，实现经营转型是商业银行提升核心竞争力的深刻根源，作为现代经济体系核心部分的金融业，其发展必然随社会经济变化而变化，在经济转型的大趋势下，商业银行经营转型正当其时。个人财富高速增长、金融消费结构日趋活跃对银行服务提出了更高要求，需要银行以特色产品和服务满足居民的各类需求。金融脱媒趋势显现冲击商业银行传统经营模式，促使银行主动提供包括信贷、结算、代理、咨询及投资理财等相结合的综合化服务。经济对外开放程度的持续提高既对国内银行的全球金融服务水平提出了挑战，也为国内银行跨国经营提供了巨大的发展机会。金融业的全面开放、利率、汇率市场化进程的加快等要求银行尽快提升核心竞争力。 从内部动力来看，资本硬约束促使商业银行主动求变，商业银行以信贷业务为主的传统经营模式已无法维持符合资本约束要求的长期稳定的回报，为突破资本约束瓶颈，商业银行必须找出一条低资本消耗、高收益的发展之路。传统盈利模式难以为继，这坚定商业银行变革决心，开拓新的盈利空间，实现从融资中介向全能型金融服务提供者的角色转变成为商业银行保持核心竞争力，实现可持续发展的唯一出路。 二、商业银行提升核心竞争力的理论基础、主要内容与约束条件 对近年来上市银行的改革实践来看，可以发现其提高经营管理的核心思想是按照科学发展观的要求，彻底摒弃单纯追求速度、规模的外延式扩张，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效率的粗放式经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变，实现经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人力资源的合理匹配。 提高商业银行核心竞争力是一项非常庞大的系统工程，涉及到业务经营、管理模式、运行机制、组织体系等经营管理的方方面面，其主要内容包括法人治理、业务结构、财务结构、组织结构、管理流程、业务流程等六个方面。其中优化结构是问题的核心，核心目标就是实现以下几个方面的结构转变：由单一、传统的经营结构转向综合、现代化的经营结构；由传统的银行业务提供者转向提供证券业务、保险业务、基金业务、投资银行业务、资产管理业务等多项业务的综合金融服务商；由以存款等被动型负债为主的零售业务模式转向负债业务、个人资产业务、理财业务并重的零售业务模式；由以大客户为主的客户结构转向以贡献价值为标准的优质大中小型客户并重的客户结构；由利差收入为主的收入结构转向利差收入、非利差收入并重的收入结构。完善机制是提升核心竞争的关键，必须借助机制的力量去推动经营转型，不仅要研究单个机制的完善，还要研究机制之间的相互推动，即机制体系的协调统一。控制风险是提升竞争力的根本，提升的进度和深度必须建立在风险可控的基础之上。 三、商业银行提升核心竞争力首先要转变经营观念 转，才有思路；转，才有出路。实践证明，在转型问题上股改上市银行已经创造出了体制、机制及经营上的优势，但为什么要转、怎样转、转的方向和目标是什么还不够清晰。突出表现为规模偏好和速度情结，片面追求经营利润，忽视了减值、拨备和风险，不能反映真实价值创造能力。在经营行为上以自我为中心，没有真正认识到客户是发展的根基，习惯等客上门。制度和流程设计的出发点也不是为了方便客户，而是为了方便自己。在业务拓展方式上靠原始的感情营销，已经不能适应现代市场竞争的需要。对此，要坚决摒弃这些固有落
提高企业核心竞争力实践报告 一、实践报告背景 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义,发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，中国经济逐步融入经济全球化的潮流中，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，中国企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。 二、实践报告主要内容 (一)企业核心竞争力的构成要素概述 企业核心竞争力不是单一的某项能力或者技术，是协调各种技术以及整合资源后形成的核心技术或者能力。基于该解释，很多学者从不同的角度分析了核心竞争力的构成要素。詹姆斯（Rod Coombs，1996）认为，技术竞争力和组织竞争力是核心竞争力的两大要素，核心竞争力不仅包含核心技术能力，同时也包括能有效的整合这些核心技术的组织管理能力企业核心竞争力=F（技术能力，管理能力，整合能力）。根据他研究，其将企业核心竞争力中的技术能力划分为三个层次： 1) 科研人员所具备的获取或创造新技术的研发能力； 2) 工程人员所具备的以现有成熟技术为基础，生产制造客户所需的、具有特定交织的产品或服务的能力； 3)具体作业人员所拥有的具有核心竞争里特征的作业能力。赵国浩对管理能力的定义是广泛的，他认为在向客户提供产品或服务的各个环节所体现的具有核心竞争力特征的市场调研、研发管理、生产管理、销售以及售后服务管理能力，都是核心竞争力中管理嗯哪管理的范畴。对于整合能力他则认为主要包括信息能力、决策能力和执行能力。将技术、市场、信息、观点整合起来的能力，可以快速有效地将核心竞争力包含在最终产品中。
企业核心竞争力及其提升路径 时间：2012-09-26 原文作者：王鑫 企业核心竞争力的内涵浅析 经济全球化以及中国市场经济的继续开放，带来的结果就是同行业中企业面临的竞争加剧，打造属于企业自身的核心竞争力就成为众多企业从理论研究到生产实践的主要工作与命题。对于正处在经济转型期的中国社会来说，无论是产业发展还是经济结构的调整、国内外形势的变化等，都对企业的生存应对能力提出了挑战。确立一个发展核心，提升整体的竞争力，是当前企业发展的应然选择。 那么什么是企业的核心竞争力，我们认为，它不是指某一个方面或者某一个角度的能力，而是一种由多要素构成的体系。企业要构建自身的核心竞争力，从本质上来说，就是要完善这个体系的建设，并且将体系中每一个个体要素的价值发挥到最大。体系存在的价值就在于，当体系中的每一个要素的价值发挥到最大时，体系的整体价值将会远远超过这些要素价值的简单叠加，也就是出现一种1+1>2的效果。如何判断一个企业是否具备竞争力，我们需要观察一个企业是否具备以下特征： 价值特征。价值特征指的并不是直观的货币或者财富，指的是一种能够转化成财富的能力，一般来说，有三个方面：首先就是能够满足消费者的价值需求。这是企业存在的根基，有需求才能转化成市场，所以，企业的核心竞争力必然包括满足消费者的需求，也就是能够引起消费者重视的价值能力。其次，创造力。创造力也就是现代企业生存需要的创新能力，创新能够帮助企业减低各项成本，以此来使企业增值。最后，危机应对能力。每一个企业面对的市场风险在概率上往往是相差无几的，这就意味着，谁的危机应对能力强，谁就能够更好地参与市场竞争。 核心基础性。核心竞争力，应该具备核心与基础的双重特性，也就是它既要成为当前企业各项运营工作开展的基础，同时也需要具备在任何的机遇面前能够为企业发展带来生机的潜在动力。根据我们的调查，一个企业如果在众多的竞争力项目中只重视其中的一项或者两项，亦难以在激烈的竞争中获得优势，核心因素的提取往往决定着一个企业是否能够完成核心竞争力的战略导向建设。 稀缺性。企业要通过打造核心竞争力来体现自己的优势，那么就必须要保证这种可以参与市场竞争的因素具备稀缺性。稀缺性意味着一种独一无二的市场优势，在行业饱和的状态下，是否具备其他企业不具备的素质或者能力，对企业能否异军突起起着关键性的作用。核心竞争力，很显然就是一个企业最有力的武器，每一个企业核心竞争力的水平决定了企业的整体发展水平。核心优势上的差异，会直接反映到企业的经营效益中，越是独一无二，就越能够避免被同类企业所模仿。 隐蔽性。作为一种促进企业发展的价值能力，核心竞争力是一种极为抽象的表述，什么是核心，怎样确
专题 Special Topic 26 FINANCIAL?COMPUTER?OF?CHINA 随着金融行业数据量的不断增加以及业务种类的不断增多，如何利用信息技术优势加强金融机构内部风险管控，保障系统安全稳定运行，是当前各家金融机构信息化建设面临的重大问题。日前，在中国人民银行组织召开的金融信息安全 形势座谈会上，中国人民银行党委委员、行长助理李东荣特别强调金融信息安全工作的重要性和紧迫性，要求各金融机构深刻认识信息安全风险发展的新趋势，从防范系统性金融风险的高度，妥善处理数据大集中带来的风险集中 以及互联网对金融机构信息安全风险的放大。 本刊记者从中国光大银行（以下简称“光大银行”）信息科技部安全管理处负责人黄登玺处了解到，光大银行于２００７年就启动了信息安全体系规划和建设项目，在安 本刊记者 杨洁 “光大银行信息安全战略是以业务需求、风险管理和科技战略作为出发点，通过对信息资产的机密性、完整性、可用性和真实性的防护，来最终实现业务持续、健康、稳定发展的保障目标。”
专题 Special Topic 27 中国金融电脑 2011.4全体系的指导思路下，明确了光大银行信息安全战略，并通过３年左右的时间逐步建立了支撑战略实现的较完整的信息安全体系，有效提升了光大银行的核心竞争力。黄登玺表示，光大银行的信息安全体系主要包括四个方面：信息安全战略、治理、运作和技术。近年来光大银行一直围绕这一体系持续建设，并且在某些领域做出了自己的特色。 一、明确安全战略目标 加强信息安全管理 “光大银行信息安全战略是以业务需求、风险管理和科技战略作为出发点，通过对信息资产的机密性、完整性、可用性和真实性的防护，来最终实现业务持续、健康、稳定发展的保障目标。”在谈到光大银行的安全战略时，黄登玺这样说道。由此可见，光大银行信息安全战略目标有三个关键词：持续、健康和稳定，这也体现了光大银行信息安全战略的业务导向。 黄登玺在谈到光大银行安全体系发展历程时还表示：“光大银行的信息安全体系建设可以追溯到２００６年科技战略规划的信息安全专题，从科技战略的子专题到信息安全体系规划，再到信息安全体系的具体建设，当前光大银行的安全体系已经完全融入到科技建设的日常工作中。”为了确保信息系统的安全，光大银行信息科技部在日常检 查、变更维护、事件处理、性能优化、灾备演练等方面做了大量卓有成效的工作，切实保障了光大银行各项业务的顺利开展。 光大银行在明确信息安全战略和完成信息安全体系规划的基础上，着重强化信安全管理，首先通过深化科技治理，不断加强安全治理中的组织和制度建设。 在安全组织建设方面，光大银行在２００７年就成立信息安全工作小组，并在２０１０年将信息安全工作小组升级为科技风险工作小组，同时在全行范围明确安全管理岗位，通过不断完善安全相关组织建设，将信息安全和科技风险的管理进一步融合，将风险三道防线的科技管理力量进行有效整合，推进了全行的安全保障和风险管理。 在安全制度建设方面，光大银行从２００７年开始坚持对信息安全制度进行年度重检，并结合科技制度的定期重检，形成了包括安全策略、安全标准和安全指南的三层制度架构，并在不断推进的组织建设和项目建设中，逐步完善各层面安全制度，当前已形成覆盖总、分行，覆盖安全管理各领域的安全制度体系。 同时，通过不断加强安全运行管理工作，实现在人员、事件和系统等级防护三个方面安全保障能力的提升。 在人员方面，光大银行强化了 出入管理制度，要求涉密岗位员工在上岗前签订保密协议，同时对关键岗位进行资质审查，在全行范围内统一人员离职的审批要求，明确制定离职审批流程，并尝试通过技术手段实现上述管理要求的自动化和及时性。同时，光大银行从２００９年起每年都会在全行范围组织安全意识培训，通过电子教学和在线考试的创新方式，实现全员参与和快速高效的培训目的。此外，光大银行还加强外包管理，明确制度、合理分工、严格执行操作规范。利用ＩＴ外包管理咨询项目制定的ＩＴ外包策略以及外包管理制度，规范光大银行ＩＴ外包从引入到实施、评价考核、后续审计的各个环节，建立并实现供应商分级管理机制，规范供应商准入原则和标准要求，并于２０１０年３月完成在ＰＭＳ系统中建立供应商信息库管理模块，形成供应商的考核、评价机制，按季对外包服务商的服务能力进行审核和评估。 事件管理是安全管理中的难点，也是安全管理中的关键点，其关键在于如何通过对事件的深入分析和不断整改来提高信息系统的安全运营能力。光大银行事件管理以运维事件为出发点，通过坚持运行事件月例会制度，对事件进行分类梳理、对事件原因进行总结，并严格落实各项整改工作。同时，在日常运维工作中，组织各种日常检查工作，不断优化完善监控手段，提
提升企业核心竞争力的有效途径 [摘要]企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、并能带来超额利润的独特能力，在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰，我国企业既有加快发展的机遇，同时也面临激烈的国际竞争。因此，从理论与实践的结合中找到不断提升我国企业核心竞争力的有效途径尤其迫切。 [关键词]企业;核心竞争力;途径 引言 在激烈的市场竞争中，有的企业能在市场上叱诧风云，所向披靡，而有的企业却在市场上却是屡战屡败；有的企业长盛不衰，百年不倒，而有的企业却只能风光一时，究其原因主要是一个企业的竞争力。企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。那应该如何挖掘企业的核心竞争力呢？ 企业核心竞争力本质上是企业在战略、人才、管理、技术和品牌上的优势竞争，是企业可持续发展的关键，是企业可持续发展的关键，是企业竞争优势的来源和基础，是提高市场竞争地位的基石。企业的核心竞争力是有价值的、是异质的、是完全不能模仿的、是很难被替代的、是不断发展的。 我国企业要想在国际竞争中立于不败之地，在经营理念、发展战略、管理方式等方面都需要与国际规则、国际惯例接轨‘这就要求企业吸收各国先进的管理经验，不断提高自生素质，以经营理念的更新提升核心竞争力，促进企业健康发展。当前，我国资本市场、技术市场、劳动力市场等要素市场发育还不完善，各类市场之间的匹配协调关系尚未确立，这就导致市场竞争不公平、不充分、无秩序的现象仍在一定范围内存在，从而造成企业竞争力的残缺和扭曲。因此，必须全面、深入地推进经济体制改革，降低企业生存与发展的体质成本，提高体制的运行效率和活力，为市场经济的快速发展提供理想的制度资源，找到不断提升核心竞争力的有效途径。 一、企业核心竞争力的涵义 企业核心竞争力指企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，有效的获取、协调、和配置各种资源和技术一体化的优势能力。简要描述为企业在所从事的行业中自身所拥有的占有优势地位的资源和能力。它主要强调：一是企业内部的资源配置；二是所从事的行业市场；三是与竞争者相比占优势地位。其中最主要的出发点是企业自身的资源与能力状况，其次的参照物是行业竞争市场。从本质上讲，企业是一系列资源和能力集合体。因此，每一个企业都在其行业上保持有自身较为优势的资源或能力，虽然这种能力不是行业中一流的，但有时在市场竞争板块中具有相对的竞争力，是本企业最擅长的能力，能是企业生存或有一定的发展，这样便可看做是企业的核心竞争力。 企业原有的行业核心竞争力或板块核心竞争力与市场环境变化带来的市场机会一致，通过进一步的培养和提升，得以可持续发展，企业便应获得相应的企业核心竞争力。如果企业在此情况下还能够随着环境变化而变化，并随机调整战略适应性，该企业就能获得核心竞争力的可持续发展。假如企业核心竞争力和市场机会能力二者不一致，企业便应悬着适当的战略方式，对原企业核心竞争力加以弥补和增强，使之逐渐形成企业的可持续发展竞争优势能力——企业核心竞争力。 二、企业核心竞争力的特征 1．价值性 企业核心竞争力是否具有实际的价值，是企业应该首先考虑的一个重要因素。越是具有价值的能力和
继续推进依法治国基本方略 李林 在党的十七大作出全面落实依法治国基本方略、加快建设社会主义法治国家的战略部署后，推进依法治国基本方略的总体情况是良好的，效果是显著的，成绩是明显的，但也出现了一些令人担心的现象或者问题。 一是在对依法治国基本方略的理解上，还缺乏应有的高度、深度甚至存在错误认识。例如，有的干部认为法律是用来治老百姓的，依法治国在有的地方不是依法治权、依法治官，不是尊重保障人权、造福人民，而是蜕变成某些干部“依法治民”的工具；有的干部认为法治无用，法律无能，对依法治国基本方略持怀疑甚至否定态度；有的人把实施依法治国基本方略与坚持共产党领导、保障人民当家作主割裂开来甚至对立起来，提出“法大还是党大”、“权大还是法大”等问题，似乎推进依法治国就不能坚持中国共产党的领导，落实依法治国基本方略就要取消人民代表大会制度。 二是在法治实践中，有法不依、执法不严、违法不究、不依法办事、不遵守宪法法律的现象不在少数。从行政机关执法方面来看，既有行政执法不作为的问题，例如屡屡见诸报端的环保问题、食品安全问题、安全生产问题、交通秩序问题、物价监管问题、黑势力欺行霸市问题等等，某些行政执法部门和执法人员对人民群众高度关注和不断呼吁的这些问题，经常是视而不见、充耳不闻、告而不理；也有行政执法乱作为甚至是违法行政的问题，诸如“钓鱼执法”、“报复执法”、“野蛮执法”、“违法拆迁”、“刑讯逼供”、违法审批、乱罚款、乱处罚等现象层出不穷，个别执法机关的人员甚至与社会上黑恶势力相勾结，狼狈为奸、沆瀣一气，执法犯法、执法犯罪。发生在云南晋宁县看守所的“躲猫猫”事件，上海闵行区执法大队的“钓鱼执法”迫使司机自断其指证清白事件，河南打工农民为证明自己在工作中患上了“尘肺病”而被迫“开胸验肺”事件等等，所有这些事件，都给中国法治抹上了历史的污渍。 从司法机关行使审判权和检察权方面来看，司法腐败和“打官司难”、执行难等问题并没有彻底解决。某些部门和领导干部非法干预司法审判，批条子、打招呼，权法交易，为当事人牟取不正当利益；某些司法人员收受贿赂、“吃了原告吃被告”、“法官消费，律师买单”、滥用司法权、司法不公等现象仍未杜绝。
中国建设银行核心竞争力SWOT分析及策略建议 摘要 核心竞争力是企业战略管理研究的核心问题，也是商业银行在经营管理中追求的最重要目标之一。随着我国金融业的对外开放加快，外资银行的进入无疑会对我国整体核心竞争力较低的银行业带来前所未有的挑战。研究以中国建设银行为代表的国有商业银行的核心竞争力问题具有一定的现实意义和理论价值。 本文首先提出了商业银行核心竞争力概念，并确定商业银行核心竞争力提升的五种方面。从而构建了商业银行核心竞争力的评价原则和指标体系。以中国建设银行为例，从定性方面分析，运用SWOT分析方法。最后在以上分析的基础上，分别给出以强化公司治理，开发利用人力资源、准确的战略定位、提高技术创新能力、创新和运用品牌和加强企业文化建设等方面来提升中国建设银行核心竞争力的一些具有建设性的建议。 关键词：中国建设银行核心竞争力 SWOT分析
Abstract The core competence is the core problem of the research on strategic management, one of the most important goal is the pursuit of commercial banks in business management. With the opening of China's financial industry to speed up, the entry of foreign banks will lower the core competitiveness in China's overall banking brings hitherto unknown challenge. Research on the core competitiveness of the state-owned commercial banks in China Construction Bank China represented is of practical significance and theoretical value. This paper puts forward a concept of the core competitiveness of commercial banks, and to determine the five aspects to enhance the core competitiveness of commercial banks. In order to build the principle and index system of evaluation of the core competitiveness of commercial banks. The Construction Bank China as an example, by qualitative analysis, using the SWOT analysis method. Based on the above analysis, are given in order to strengthen corporate governance, development and utilization of human resources, strategic positioning accuracy, improve the ability of technological innovation, innovation and use of the brand and strengthen the building of enterprise culture, to enhance the core competitiveness of Chinese Construction Bank some constructive suggestions. Keyword：China Construction Bank；core competence；SWOT analysis
提质增效，提升核心竞争力 --生产管理标准化工作成绩及实施标准化工作的现实意义 江西中节能高新材料有限公司 2014年3月，藉集团公司为了更好地推动集团战略落地，完成转型升级、管理提升、作风建设三大任务，建立管理提升长效机制的东风，江西公司也开始了全面推行标准化建设的工作。在1年多的实践过程中，我们取得了一定的成绩，也发现了一些不足，总结了一些经验。 第一品质的提升和成本的降低 标准化工作展开后，我们按照管理视图分析法的要求对《质量管理手册》中质量过程控制部分做了更为详尽的阐述：从产品原料入库一直到产品交付之间的每个过程控制点，都从流程和相关表单上进行规范，同时也对每个岗位的职责进行了更为细致、精确的划分，从而保证了产品质量的稳步提升。特别是今年，从四月份开始全系列产品的合格率达到94%以上。 基于质量的提升和管理视图分析法中对车间物料的使用管理规定，产品的综合成本也逐步下降。
第二标准化工作的现实意义 一个企业，特别是一个具体的有型产品生产型企业，标准化工作涵盖范围是很宽泛的，它包括人力资源、财务、供应、质检、技术研发、生产、储存、物流、销售等各个方面。 公司自2014年3月开展标准化工作以来，取得了丰硕的成果。质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系、有害物质流程管理体系都按照管理视图分析法的要求实现了标准化，使四标一体的体系达到和谐统一。 俗话讲，没有规矩，不成方圆。标准化工作的核心任务就是定规矩，定方圆，就是制定普遍适用的、协调统一的规矩，制定轮廓分明便于实现的方与圆。 但规矩与方圆有什么样的内在关系，很多时候被我们忽略了，因此在确定标准化和制定标准化文件的过程中走了不少弯路，导致二级程序文件和三级执行文件讲述的内容模糊不清，甚至主次、轻重颠倒。程序文件就是规矩，执行文件就是方圆。规矩既是由方与圆构成的，同时方与圆延伸后也是规矩的结果。方圆既是规矩的外延，也是规矩