企业规范化管理问题思考
说到管理，人们会想到管理的计划、组织、领导、协调、控制的职能，“管理是一门科学，更是一门艺术”，关于企业管理的研究也有各种各样的理论专著。说到现代企业制度建设，人们更多的是联想到国企改革，想到产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学，各种研究企业体制机制问题、如何摆脱国企困境的文章也随处可见。然而，从企业微观情况出发，着重企业内部规范化管理问题及实务的研究并不多见。从企业内部入手，进行规范化管理，建立现代企业制度是中国每一个企业都需面对的问题，更是中国众多成长中的IT企业以及民营企业面临的紧迫性问题。正如有关专家指出，目前中国的企业尤其是中小企业还不到聘请专业咨询机构来解决问题的时候，眼下关键的是建立和完善一套属于自己的规范化管理制度体系。
企业规范化管理的三部曲是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督。笔者在一家国内著名的软件企业从事管理制度的规范化建设工作，在具体的工作实践和讨论中，我们遇到了各种各样的问题，其中不乏有一些好的建议、思路。本文是想针对公司整个规范化制度建设过程中遇到的一些具有共性的问题进行分析、思考、总结，并希望借此引发大家共同参与探讨，达成共识，最终寻求到解决问题的办法，从而使公司的规范化制度建设取得不断的成功。
一、规范化管理制度的制定问题
企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同需遵守的规定和准则的总称，包括组织机构设计、部门划分及职能分工、岗位描述、专业的管理制度、
工作流程、管理表单等管理制度文件，是管理的依据。管理制度文件的制定是一项复杂的工作。首先，制定的制度必须科学、合理、系统、规范、可操作。其次，制度要符合企业实际，不仅要与公司内部体系相吻合，还要考虑与外部环境如市场、客户决策链等的匹配性，具有复杂状态下的应变能力和灵活性。三是制度的制定过程是长期的不断完善的过程，一项制度经起草、研讨、评审、试行到发布执行后，并不代表制度的制定工作已经完成，制度的制定并不是一劳永逸的，要根据企业内外部环境的变化和不断出现的问题做出不断的调整、修订和完善。
为此，公司自上而下要有一个统一的认识，整个制定过程要有全员参与的思想，和不断创新的思想。制度制订的前期要进行广泛深入的调研，各级相关部门、一线员工要积极配合、参与，各抒己见，这项工作不仅仅是某一个部门的工作，更是全公司各部门的工作。起草后的制度草案要进行研讨，广泛征求各部门及员工意见，尤其是部门领导的意见。在此过程，各相关的领导应将其作为一项重要的工作来做，只有这要，才能保证制度的更符合企业实际，减少今后操作中的障碍，提高其可操作性。为了提高制度的适应性和灵活性，制订的制度要有粗有细，粗的地方符合灵活性管理要求，细的地方则符合原则性管理的要求。可以将制度分为两大类，第一类是基本的管理制度，如《组织管理制度》，其条款尽量是根本性的、准则性的和原则性的；第二类是一般的管理制度，如管理规范、管理办法、实施细则、工作条例等，其内容是具体的、流程性的、可操作的，如《统计管理系统及操作规范》。（各项企业管理制度文件有不同的称谓，因其各自的功能作用、影响范围、制定实施的程序等而有不同的含义。）同一项制度的不同条款也可有粗有细，对一些刚性的条款可根据外部环境的特殊性或紧急性要求制定相应的“快速通道”。说到创新，它贯穿于整个过程，一项制度从无到有，制度
的实施和监督反馈有一个畅通的渠道，可按一定比例在各部门设置制度辅导员或审核员，并在各事业部分别设置一名总督导，总督导由总裁任命。从而构成从公司到各部门经理、总督导，到各制度辅导员再到公司全体员工的制度实施、监督、反馈体系。
三是人治与法治的平衡问题。制度的执行要讲究原则性与灵活性相结合。法治的特点是它的原则性和刚性，要照章办事；而人治的特点是它的灵活性和可变性，根据人的主观意志做出抉择。人治与法治两者必须平衡，过分强调人治，会导致主观随意性，导致制度形同虚设，导致“老实人吃亏”现象，这正是许多管理问题的根源所在。而过分强调法治，有时会导致管理的僵化、死性，致使企业没有生机或活力。事实上，两者是相互依存，相互补充的。原则性是灵活性必须考虑的前提，灵活性是原则性在管理实践中的一种创新。一方面，制度本身要有一定的灵活性和适应性，要有粗有细。另一方面，制度的执行要有灵活性，正所谓“制度是死的，人是活的”。我们实践中总结出一条可供参考的原则是“制度的执行要注重流程，但不拘泥于形式”。
著名经济学家张维迎教授研究发现，海外华人的企业大都是企业家比企业有名，如企业家李嘉诚，但外国公司往往是企业比企业家更知名，如可口可乐，通用。这说明中国的文化历来崇尚个人魅力，重人不重制度，人治大于法治。华人企业是领袖中心型企业，而跨国公司是制度中心型企业。在西方，每个人的能力有限，但一旦进入企业这个系统，每个人的能力被充分地发挥出来，甚至有放大效应，管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式。而中国的企业则大
不相同，中国企业的管理更多的是靠“能人”。因此，关于人治与法治的把握，对中国的企业将是一个长期的课题。
再者，是制度执行的手段问题。企业许多制度的执行可以借助计算机进行管理，如财务管理、合同管理、信息资源管理等等。一项管理工作从手工到计算机自动化管理需要员工更新观念，改变操作习惯，全员积极配合，协同处理。
三、制度执行的监督检查问题
要使各项制度在全公司范围得以贯彻实施，有效的监督机制是必不可少的。否则，同样会导致制度形同虚设和随意性的人治管理问题。制度执行的监督检查，其目的是通过外在压力的约束和控制，使管理的执行行为符合企业的经营目标、任务和计划的实现要求。所以，首要的还是解决认识问题，要使各部门、领导认识到监督检查并不是目的，并不是监督或干涉员工的具体工作，是就完善企业的管理而言的。正如ISO9000质量体系的执行有赖于内审和外审制度一样。
其次是检查的组织问题，检查工作具有权威性，必须由总裁或总经理牵头或授权，由相关部门的总督导负责，通过有关辅导员或审核员组成审核小组来有计划的实施。
在此基础上，剩下的就是方法问题。一个公司可能有数十项管理制度和行为规范，各项制度与各部门的相关程度又不一样，所以要对公司各部门对所有的制度的执行情况作一个系统的监督、检查、评审，是非常复杂的工作。首先，要根据一定的依据划分部门与制度的相关关系或关联程度，如直接相关、紧密相关、基本相关、基本无关。然后，根据制度与经营管理的重要程度，及其与各部门的
关联程度，分类别通过不同的办法进行监督检查。如对核心管理制度，直接相关与紧密相关的部门要进行全面的检查，而与各项制度基本相关的部门可随机抽检等。检查着重“应知”“应会”和执行效果方面。“应知”是检查员工是否熟悉或掌握相关的制度条款、内容，即“知不知道”的问题，这是执行的前提。“应会”是检查员工是否吃透有关内容，掌握有关流程，能进行相关的操作等，是“会不会”“执不执行”的问题，是制度执行的保证。执行效果主要检查执行的过程、流程、结果等是否及时、准确、完整、规范。
企业规范化管理制度建设是一项长期而复杂的系统工程，涉及到各个部门、各个员工，甚至会受到有关方面的阻力，但对企业的发展而言，规范化管理是不可缺少的，制度是极其重要的。所以，我们要做的是进行不断地创新，充分发挥群体优势，力求创造出一个新制度。
标准化建设的重要意义 从管理学的角度来看，产生这些问题有很多原因，但很大程度上是内部管理体系不科学、不规范所致。先进的管理体系能够使一个组织中各项工作的每个环节，都能按照既定的程序，在事前、事中、事后全过程得到监控，环环相扣的过程控制以及质量评价、自我纠正、持续改进的工作机制能够很好地解决机关管理中存在的问题。因此在新形势下，创新管理模式，用科学的管理方法规范行政行为，提高行政效能，成为我们要着力探索和解决的课题。 全面推行标准化建设，具有以下几点重要意义： 1、推行机关办公标准化建设，是深入开展创先争优活动的必然要求。先进性是马克思主义政党的本质属性，也是马克思主义政党的生命所在和力量所在，这决定了先进和优秀是中国共产党的基本特色。我们党作为马克思主义政党，始终坚持先进性这一本质属性，不仅将先进性和优秀性体现到理论和路线方针政策上，而且体现到广大基层组织和党员的思想上，使基层党组织努力创造典型，广大党员积极争当先进，从而更好的实现立党为公、执政为民的目标要求。坚持立党为公、执政为民，必须牢固树立全心全意为人民服务的宗旨意识，必须根据变化的新形势、新任务，不断提高党的领导水平和执政能力。机关的工作效能直接影响到党的执政意图能否坚决的贯彻下去，党的执政能力能否充分
的体现到社会各个层面、各条战线。在机关全面推进标准化管理的目的，就是要通过对机关管理的有效整合，提高行政工作效率，提高依法行政水平，以科学的公共决策、有效的公共管理、优质的公共服务，更好地实现为人民服务的愿望。 2、推行机关办公标准化建设，是加快政府职能转变的具体体现。在行政管理活动中，我们发现许多传统的管理方法已经严重地影响和制约着政府职能的充分发挥，日新月异的社会生活给传统的管理方法提出了新的挑战。经过改革开放30多年的发展，行政管理服务的对象、广大基层群众无论是从思想观念、文化素质，还是法制水平、是非辨别能力等方面都发生了巨大的变化，这一点在桔子洲街道尤为突出。基层政府在行政管理中，就必须在方法上进行改进和提高，尤其是要树立起服务型政府理念。注意时时、事事、处处坚持以人为本，把群众当顾客、当上帝，从办事程序到办事态度，都要尽可能的想群众之所想、急群众之所急，以标准的、规范的服务去践行为人民服务的宗旨。 3、推行机关办公标准化建设，是提高工作质量的重要途径。机关工作中存在的作风不实、观念陈旧、效率不高等现象，归根到底是工作标准问题。比如说街道范围内有一宗拆迁工作，就因为一个送达程序没有按照标准到位，导致整体进度受限，工作陷入被动。标准是衡量质量的尺度，既是质量目标，又是生产商对于产品质量作出的具体承诺，是企业自我加压、取信于客户的基
关于公司规范化管理方案 为了公司长远快速的发展，突破管理上的障碍、规范企业内部管理、全面提升员工素质及建设企业文化。特制定此方案。本方案将有助于明确各部门的主要工作目的、工作范围、具体工作内容、工作方法以及要达到的预期效果等。这样一方面可以使公司各部门清晰思路、明确方向，减少沟通障碍，进而顺利、高效运行；另一方面可以防止出现工作无组织、无头绪，甚至无纪律的现象。 一、具体计划 在前期对公司了解的基础上，首先要完善企业规范化管理体系建设、提升企业员工整体素质及企业文化建设三大部分，同样所要解决的问题也可以此分为以下三类： 1、通过规范化管理体系建设解决公司主要的管理问题 问题诸如：（1）由于没有制度可依循而导致管理的随意性（或人为性），同样的问题不同时间、不同对象处理方法不同，员工没有“制度面前，人人平等”的感觉、管理的公平和公正性得不到保障；（3）由于部门、岗位之间由于职责不明确而相互推诿扯皮；（4）由于缺乏文案管理和培训体系不健全导致好的经验不能有效继承和复制；（5）缺乏企业管理知识而导致部门职能不能充分发挥，具体表现为不知道要做哪些工作而无所事事，也可能出现人才得无所用的现象；（6）由于考核机制和激励机制不健全导致员工工作积极性及工作热情不高，同时也出现个人职业发展前景不明朗，最终无法调动员工主动性和积极性；（7）由于管理不健全导致漏洞太多，造成各种资源浪费，增加公司的各类损耗和成本。 2、定期进行员工培训解决公司发展所面临的人力资源问题 问题诸如：由于员工素质低下导致（1）工作质量得不到保障；（2）工作效率不高；（3）不利于公司的形象展示；（4）无法适应现代化管理，无法理解和执行公司管理制度等；（5）缺乏独挡一面的骨干人才。 3、通过企业文化建设提升企业对外形象和增强内部成员的信心和凝聚力 企业文化的建设主要解决企业形象的问题，就外部而言企业接触的对象可能包括政府监管部门、客户、各类合作或潜在合作组织、应聘人员等。企业文化的建设就是要塑造公司与这些对象接触点的相关物质资料，以达到提升企业形象的目的。就内部而言企业文化可以对内部人员产生一种环境影响力，如影响员工工
现代企业规范化管理整体解决方案概要1 第一部分概述 第一讲中外企业对比分析 1.中外企业的规模和效益差距 2.中外企业的管理差距 第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争 1.入世对中国企业的影响 2.中外企业实力悬殊之因 3.管理水平高的将是赢家 第三讲目前困惑我国企业的问题 1.我国民营企业发展历史和趋势 2.我国国企改革的进程分析 3.我国企业目前急于解决的问题 第四讲巨变环境下企业家的思考 1.巨变环境下企业家要思考的问题 2.企业应对巨变环境的主要策略 第五讲企业规范化管理体系介绍
1.规范化管理体系的核心 2.规范化管理体系的由来 3.规范化管理体系的特点 第二部分企业发展战略 第六讲高瞻远瞩谋划企业战略 1.企业发展战略的概念 2.战略管理的特点 第七讲挑战未来企业需要战略 1.战略管理体系 2.战略制定 3.战略实施 4.战略评价 第八讲战略管理的分析方法 1.PEST 分析 2.竞争因素分析 3.BCG矩阵和价值链分析 4.SWOT分析
第九讲制定战略中要注意的问题 1.如何分析战略问题 2.首先要确定企业使命 3.正确理解战略 4.制定战略时要树立的观念 5.战略管理要面对的现实问题 第三部分组织结构设计 第十讲造就一个有竞争力的企业组织 1.组织结构设计的原则 2.组织结构的主要职能和辅助职能 3.组织结构中的集权与分权 第十一讲动态的组织变革使企业保持活力 1.组织变革的目标与核心 2.服务于企业流程的组织变革 3.组织结构图和组织手册 第十二讲关于法人治理结构 1.法人治理结构的概念
2.法人治理结构的层次 3. 法人治理结构的作用 4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理 1.公司内部治理的重要性 2.公司的内部监督治理模式 3.企业的内部控制制度和财务控制制度 第四部分职能分解 第十四讲组织结构的职能分解 1.职能分解概述 2.职能分解的基本要求 3.确定部门职能时应遵循的原则 4.如何划分企业各个业务部门的职能 5.如何划分公司和下属单位的职能 6.如何划分集团公司和下属子公司的职能 第十五讲怎样编制职能分解表 1.职能分解表三级职能的划分
如何实现合同的规范化管理 摘要：阐述了合同管理与企业稳步发展的关系，给出了规范合同管理的目的，并提出了加强规范化合同管理的途径。分析表明，加强企业合同管理可以有效地防范和化解经营风险，这对于企业经济活动的开展和经济利益的取得有着十分积极的意义。 关键词：合同规范化管理 在市场经济条件下，企业为实现一定的经济目的，明确相互权利义务关系就要签订合同，企业的一切行为都是由合同体现着，它不再是简单的要约、承诺、签约等内容，而是一种全过程、全方位、科学的管理，所以，一个企业的经营成败和合同管理有密切关系，现代企业若能对合同实施有效管理，将为企业管理水平和经济效益的提高产生巨大的推动力,促进企业稳步发展。 1.合同管理 企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。 2.合同管理的规范化 2.1规避企业经营风险 合同既是企业从事经济活动、取得经济效益的纽带，也是产生纠纷的根源。企业经营中的风险有许多是在合同的立项、订立和履行中发生的。合同管理首先要尽可能的发现签订某宗合同隐藏的风险。通过规范的合同管理，加强合同中立项的审查以慎重决策减少无利益投资；加强合同订立的管理可以减少合同订立过程中因个人疏漏产生的风险；加强合同履行中的控制可以保障合同利益得以更为及时、安全的实现；加强合同的备案与存档可以督促有关机构与人员更谨慎执行合同事务，防止风险。通过这一系列的措施，最大范围内确保收益的实现。 2.2 提升企业形象 现代企业之间的竞争，不仅仅是产品质量、价格竞争，更重要的是企业信用，企业形象竞争。规范的合同管理毫无疑问的将使接触企业的人感受到合同管理中体现出的企业管理的规范与秩序，工作的严谨与守信，较高的法律意识和员工素质。从而提高企业的知名度和美誉度，提高竞争力，赢得市场，健康持久地发展下去。通过在合同管理制度中规定合同变更、解除的程序及合同履行、变更、解除应注意的问题，有助于企业员工树立良好的信用意识，严格履行已生效的合同，从而树立企业良好的商业信用及形象。
制度建设：企业规范化管理的第一步 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”“理想的行政组织体系”；是最早由马克·韦伯提出的现代大型组织广泛采用的管理方式。 企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件总称。 企业战略目标的实现需要高效的组织与有效的运营来支撑。战略、组织和运营三者之前的关系是：成功的战略，即成功的战略和实施规划为组织指明努力的方向和途径；高效的组织，即建立明确的的组织架构和分工合理的职责体系，并确保员工的能力和素质符合岗位的要求；有效的运营，即建立和完善高效的业务流程和制度体系确保企业的有效运转。企业建立和完善高效的业务流程和制度体系才是保证战略实现和组织绩效的根本，也是企业规范化管理的第一步。 制度建设通常从几个方面来实现：1）管理目标：责权明晰、制度约束、分级决策、有效制衡；2）管理原则：制度系统化、流程规范化、工作标准化；3）组织保障：成立公司领导牵头核心部门负责人参与的规范管理工作领导小组；4）工作重点：制定公司规范管理工作规划，分步实施；以价值管理为核心，整合业务流程，明确部门职责、权利和工作流程；检查制度执行情况，从内部控制角度提出完善意见，实现制度系统化；加大管理者培训宣贯力度，优化管理者结构，提高管理者素质；等等。 规范化管理涉及战略规划、管理体制、领导体制、组织结构、业务流程、规章制度、人员配置等企业运作多个方面，其最终目标是实现企业由“人治”向“法治”，由“经验管理”向“专业管理”的转变。
学习课程：企业规范化管理 单选题 1.企业在做流程设计时需要秉承的原则是( ) 回答：正确 1. A 实用原则 2. B 简明原则 3. C 无边界原则 4. D 以上都包括 2.对公司战略意图起确定性作用的流程是( ) 回答：正确 1. A 核心业务流程 2. B 主营业务流程 3. C 日常工作流程 4. D 以上都不正确 3.一个优秀的企业的投诉文化应该包含哪些内容( ) 回答：正确 1. A 投诉必须有建议 2. B 投诉由两个部分组成：有效投诉和有效建议 3. C 投诉必须有署名，要对自己投诉行为负责 4. D 以上都包括 4.当企业发展壮大，总经理越来越忙，日理万机的时候，这时他最需要的是( ) 回答：正确 1. A 几个得力助手 2. B 一套科学的管理控制系统 3. C 适当的休息 4. D 增加工作时间 5.为了规范部门岗位的具体职责，我们需要( ) 回答：正确
1. A 用任职资格描述规范授权功能 2. B 用岗位价值分析规范付酬标准 3. C 用能力模型规范判断功能 4. D 以上都包括 6.员工如果要进行投诉，第一步应该是( ) 回答：正确 1. A 首先与直接上司充分沟通 2. B 越级向上司投诉 3. C 到处向人投诉 4. D 直接找总经理投诉 7.在规范化规章制度方面，很多企业都存一个误区，认为( ) 回答：正确 1. A 制度越多越好，越严越好，越细越好 2. B 不是规章制度越多越好 3. C 死制度很难管大活人 4. D 以上都不正确 8.下面哪一项应该写进企业的规章制度中( ) 回答：正确 1. A 程序流程文件 2. B 岗位职责文件 3. C 工资、考勤、奖惩管理办法 4. D 部门组织生活 9.规范化管理系统的六大系统重要性程度有所不同，其中最重要的是( ) 回答：正确 1. A 战略规划的规范 2. B 管理控制的规范
时代光华-现代企业规范化管理整体解 决方案
现代企业规范化管理整体解决方案 第一部分概论 第1讲中国企业与外国企业的对比分析 【本讲重点】 第一节引言 中国企业与外国企业的差距 【名言】 管理就像洗澡．你首先洗干净自己,然后进行思考．可是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。 ——安托万·里布,法国ＢＳＮ公司首脑 画面1:中国的企业——下午一点钟,总经理还没有吃午饭。——她正在接今天的第36个电话。 —一位营销员在请示她,某款的ＰＣ机降价一百块钱可不能够卖?老板作了答复。 ——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职,原因是她对企业给她的薪酬不满意。 ——老总和她谈完话,开始考虑:”这个营销员走后,她手上的十几个客户怎么办?” ——忽然想起,今天晚上约请一个政府官员吃饭,还没有定地方。
——按铃请秘书进来,去安排今晚吃饭的地方。 ——财务经理敲门进来说:税务局明天要来查帐,我们应该怎么应付? ——营销部经理敲门进来,手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差,请老板签字。 ——财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大,占用很多资金,请示老板怎么办。 ——老板一直忙到晚上12点,才拖着疲惫的身子回到家里,家人已入梦乡。 画面2:外国公司: ——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。 ——正在看经过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财 务分析报告和库存记录。 ——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来,随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把 存货期从七天压缩到五天的计划。 ——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品 的样机。 ——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习”高级管理培训课程”。
企业规范化管理与制度建设1 论企业规范化管理与制度建设 一、管理是企业永恒的主题 （一）企业规范和加强管理是企业参与市场竞争的必备条件： ▲规范的市场、成熟的客户推动行业的健康发展,市场机制越完善,行业里的企业竞争越激烈,对企业的管理要求就越高； ▲生产高质量的产品需要高水平的管理； ▲为社会提供满意的服务，离不开管理； ▲塑造企业良好的形象，扩大市场影响力有赖于 管理； （二）成功企业的共性： ▲成功的企业是一个个能适应和推动企业发展的管理标、管理程序等达成、实现的结果；成功的企业一定有“规范性+创新性”的管理制度；失败或陷入困境的企业必然是管理不规范或不适应市场和企业发展的企业； ▲企业成功的过程是企业各项管理工作“规范性+创新性”的联动过程； 不同时期，企业发展成效取决的因素可能不一样，但是任何时期，企业发展的成效都受企业管理制度的影响，企业之间的竞争在一定层面上讲，尤其是市场越健全，行业发展越健康，企业集约化、规模化程度越高的情况下，企业之间的竞争实质上就是企业管理水平、效果的竞争，是企业管理制度的先进
性、有效性、实施效果等的综合竞争。 （三）管理制度的有效性和实施率决定企业的发展成效： 1、管理制度的有效性和实施率决定企业发展的质量和效果； 2、企业经营效果也反映管理制度的有效性和实施率； 3、管理制度是否有效、有用（够用、管用、适用），取决于制度本身是否符合企业实际和执行是否认真、严格或规范； 4、执行力包括决策、计划、管理制度等三方面的执行力，现在人们常讲到“执行力”的问题，大部分讲的都是最关键但又最容易出偏差的企业管理制度的执行力问题；执行的程序、过程、力度、环境和执行部门与人员的素质、能力不同，执行效果大不相同。 管理中的“跑冒滴漏”如同化工生产经常出现“跑冒滴漏”的现象一样，企业管理上的“跑冒滴漏”也普遍存在: ——跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象； ——冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度； ——滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象； ——漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管。
规范化管理的意义(摘) 竞争中立于不败之地。企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。 1.企业规范化管理概念 1.1企业管理规范化 企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协 调高效。 1.2企业规范化管理 企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以
责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效 率，达到保障企业的正常运营的目的。 2.企业规范化管理的内容 规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。 2.1战略规划和决策的规范化 在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。 决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感
现代企业规范化管理整体解决方案》内容摘要 主讲专家】尹隆森 课程提纲】 第一部分概述 第一讲中外企业对比分析 1. 中外企业的规模和效益差距 2. 中外企业的管理差距 第二讲相同的游戏规则不同的实 力竞争 1. 入世对中国企业的影响 2. 中外企业实力悬殊之因 3. 管理水平高的将是赢家 第三讲目前困惑我国企业的问题 1. 我国民营企业发展历史和趋势 2. 我国国企改革的进程分析 3. 我国企业目前急于解决的问题 第四讲巨变环境下企业家的思考 1. 巨变环境下企业家要思考的问题 2. 企业应对巨变环境的主要策略第 五讲企业规范化管理体系介绍 1. 规范化管理体系的核心 2. 规范化管理体系的由来 3. 规范化管理体系的特点 第二部分企业发展战略 第六讲高瞻远瞩谋划企业战略 1. 企业发展战略的概念 2. 战略管理的特点 第七讲挑战未来企业需要战略 1. 战略管理体系 2. 战略制定 3. 战略实施 4. 战略评价 第八讲战略管理的分析方法 1. PEST 分析 2. 竞争因素分析 3. BCG 矩阵和价值链分析
4.SWOT 分析第九讲制定战略中要注意的问题 1. 如何分析战略问题 2. 首先要确定企业使命 3. 正确理解战略 4. 制定战略时要树立的观念 5. 战略管理要面对的现实问题 第三部分组织结构设计 第十讲造就一个有竞争力的企 业组织 1. 组织结构设计的原则 2. 组织结构的主要职能和辅助职能 3. 组织结构中的集权与分权 第十一讲动态的组织变革使企业保持活力 1. 组织变革的目标与核心 2. 服务于企业流程的组织变革 3. 组织结构图和组织手册 第十二讲关于法人治理结构 1. 法人治理结构的概念 2. 法人治理结构的层次 3. 法人治理结构的作用 4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分 第十三讲公司的内部治理 1. 公司内部治理的重要性 2. 公司的内部监督治理模式 3. 企业的内部控制制度和财务控制制度 第四部分职能分解 第十四讲组织结构的职能分解 1. 职能分解概述 2. 职能分解的基本要求 3. 确定部门职能时应遵循的原则 4. 如何划分企业各个业务部门的职能 5. 如何划分公司和下属单位的职能 6. 如何划分集团公司和下属子公 司的职能 第十五讲怎样编制职能分解表
中小企业如何实现正规化管理一十 任何一个国家经济繁荣的背后一定有着一批生机勃勃的中小企业在今天的中国尤其如此。基本的原因有两点：第一中国的许多大企业都是计划体制下形成的并没有真正经历市场残酷竞争的历程。为什么我不看好目前一批所谓的著名企业原因很简单目前这批著名企业中相当一部分是靠“特殊资源”比如上市比如地方政府支持比如银行支撑等等非经济因素红起来的而不是真正的在“WTO”下成长起来的。第二在加入WTO后中国的中小企业获得了一个很好的成长环境而目前大部分中小企业的成长环境基本是市场竞争环境在这种环境下的繁荣是一个自然结果。 过去我们总认为企业做不好是因为体制问题现在对于大部分中小企业来说政府的干预没有了WTO也进入了如果中国没有一批优秀的中小企业成长起来进而在一二十年后在世界500强占据相当的比例那才是真正的悲哀。所以我认为目前中国经济发展中一个至关重要的问题是：在这批所谓的著名企业之后能否能接上来一批有“核心竞争力”的新企业？ 更为重要的是目前在全球经济不景气中国经济一支独秀的情况下跨国公司都加紧了对中国市场的开拓我经常对那些习惯“游击战”的企业家讲当游击队和正规军相对的时候游击战也许可以在局部获得一些胜利但要争取全国乃至全球的胜利你必须尽快成为正规军。 一、目前中小企业存在的主要问题是“四个缺乏、四个依靠”
最近我对一批中小企业进行了调查和研究我的结论是八个字：充满生机管理混乱。主要的问题我总结为“四个缺乏四个依靠”： 第一缺乏有针对性的经营计划和预算依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗； 第二缺乏明确的岗位责任与职能分工依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人； 第三缺乏对经营过程的制度化管理依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营； 第四缺乏一套科学、有效的绩效考核办法依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 许多人对这四句话反响非常强烈但没有人和我争论这四句话的正确与否他们的提问几乎都是一致的：我们如何才能摆脱这“四个缺乏、四个依靠”？ 由此我很欣喜地感受到一个非常关键的转变：目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成目前中国中小企业真正需要的是“操作方法或套”道理大家都知道关键在于实施在于怎么做。也就是说在加入WTO后企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经 营的持续增长企业。 当然也许有人会问到怎么做有时候是仁者见仁智者见智？怎么规范？
规范化管理与标准化管理的区别 标准化管理更多地是强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，并用所界定的行为过程标准来约束管理者和被管理者双方的行为，其内涵接近制度化管理。 规范化管理除了强调要贯彻体现一套完整的价值观念体系，使所制定的目标和行为标准不再是孤立的只零破碎的制度规范之外，重点强调的是，对管理行为和标准进行统一必须建立在科学的人性理论基础上，要求在一个完整的体系上，来实施被管理者具有一定价值选择自由的管理。它不是简单地对企业组织运行的活动和过程制定具体的行为标准。 企业规范化管理的本质要求-制度化管理、标准化管理都不等于规范化管理企业规范化管理，在上个世纪的90年代末，作者以此为题为企业提供咨询服务时，还是一个多少有些生僻的概念，现在它也已开始成为一个最时髦的概念了。 可惜人们更多的是把它等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅仅是一种形式，任何一种形式的管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。所以，人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志——不是心血来潮的冲动，以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感主导的上司老板的随意性管理行为而言的，是与能人强权管理相对立的一种管理，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。 到目前为止，我国企业管理的理论和方法，几乎都是从欧美国家照搬过来的。但在英文中却没有规范化管理的概念，与之对应的是标准化管理(StandardManagement or Criterion Management)。尽管规范化管理与标准化管理，存在一定的联系，但二者远非完全相同。标准化管理更多地是强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，并用所界定的行为过程标准来约束管理者和被管理者双方的行为，其内涵接近制度化管理。规范化管理除了
管理机制的十种方法 （1）决策程序化 A、无论决策大小必须详细分析和深入思考下列11个问题： 决策究竟要达到什么目标？ 这一目标真的是企业发展所必需的吗？ 服务于这一目标达成的现有资源状况如何？ 这种资源约束是否还有突破途径？ 有多少条途径可以达成这一目标？ 每一条途径所需资源和条件限制又各有什么不同？ 企业现有的资源能支持哪几条途径？ 哪条途径对资源限制最小？ 哪条途径所需要的资源投入最少？ 还有没有更有效的途径可供选择？ 如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径？ B、对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先分析、确定的决策制定程序。 C、必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是由独立个人完成的决策制定，也必须保留决策制定人个人思考分析决策问题的备忘录，以供事后检查。
（2）组织系统化 A、企业组织机构和岗位的设置，无论是去留，还是增减，都只能服务于企业发展目标实现的需要。 B、每一个单位、部门和岗位，必须明确自己的工作与企业发展目标实现之间的关系，并用这种关系的要求来界定各自的工作内容和标准要求。 C、必须有完整的企业组织运行系统分析文件（具体内容和形式参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖——企业规范化管理实施方案》第256—289页，北京，中国人民大学出版社，2003年2月第一版），保证每一个岗位角色都明确自己在每一个系统中所要承担的责任。 D、每一个岗位的工作都必须有系统分析基础上的目标功能作用说明。 E、必须定期和不定期地对各个岗位所承担的工作进行系统分析，引导每一个岗位角色紧紧盯住企业发展目标而努力。 （3）奖惩有据化 A、针对什么样的行为进行奖励和惩罚，以及奖励和惩罚的方式和程度，必须有事先的约定。 B、所制定的奖惩依据必须透明公开，让管理者和被管理者都能准确、全面地把握其具体内容。 C、奖惩依据的制定必须透明公开，避免针对具体的对
现代企业规范化管理整体解决方案节选 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
现代企业规范化管理整体解决方案（节选） 第一部分概述 第一讲中外企业对比分析 1.中外企业的规模和效益差距 2.中外企业的管理差距 第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争 1.入世对中国企业的影响 2.中外企业实力悬殊之因 3.管理水平高的将是赢家 第三讲目前困惑我国企业的问题 1.我国民营企业发展历史和趋势 2.我国国企改革的进程分析 3.我国企业目前急于解决的问题 第四讲巨变环境下企业家的思考 1.巨变环境下企业家要思考的问题 2.企业应对巨变环境的主要策略 第五讲企业规范化管理体系介绍 1.规范化管理体系的核心 2.规范化管理体系的由来 3.规范化管理体系的特点 第二部分企业发展战略 第六讲高瞻远瞩谋划企业战略 1.企业发展战略的概念 2.战略管理的特点 第七讲挑战未来企业需要战略 1.战略管理体系 2.战略制定 3.战略实施 4.战略评价 第八讲战略管理的分析方法
1.PEST 分析 2.竞争因素分析 3.BCG矩阵和价值链分析 4.SWOT分析 第九讲制定战略中要注意的问题 1.如何分析战略问题 2.首先要确定企业使命 3.正确理解战略 4.制定战略时要树立的观念 5.战略管理要面对的现实问题 第三部分组织结构设计 第十讲造就一个有竞争力的企业组织 1.组织结构设计的原则 2.组织结构的主要职能和辅助职能 3.组织结构中的集权与分权 第十一讲动态的组织变革使企业保持活力 1.组织变革的目标与核心 2.服务于企业流程的组织变革 3.组织结构图和组织手册 第十二讲关于法人治理结构 1.法人治理结构的概念 2.法人治理结构的层次 3. 法人治理结构的作用 4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分 第十三讲公司的内部治理 1.公司内部治理的重要性 2.公司的内部监督治理模式 3.企业的内部控制制度和财务控制制度 第四部分职能分解 第十四讲组织结构的职能分解 1.职能分解概述 2.职能分解的基本要求 3.确定部门职能时应遵循的原则 4.如何划分企业各个业务部门
财务规范化管理对公司治理的意义 ［摘要］规范化管理是公司提升核心竞争力的一个重要手段,财务规范化管理对企业发展尤为重要,本文从公司财务管理存在的问题引申出财务规范化管理的重要性,阐述了财务规范化所包含的财务制度规范化、财务核算流程的规范化、岗位设置和员工管理体系规范化、内部控制的规范化、财务信息标准化五个重要方面,并指出财务规范化管理过程应当注意的三类问题。 ［关键词］财务规范化管理；财务核算流程；内部控制制度；岗位员工管理体系 1财务管理中存在的问题 11财务管理重视程度不够,法制观念淡薄 有些公司法制观念淡薄、风险意识薄弱和财务管理经验不足,公司未通过建立健全规章制度、提高人员财务管理水平和降本减费的手段实现财务目标,反而采用虚假账务处理来调节收入、成本、费用和利润。 12财务管理基础工作薄弱 有些公司财务管理基础工作欠缺,内部管理职责分工不明,会计人员岗位责任制和工作标准不健全,相关岗位没有很好的分离制约。虽然有相关的管理制度但却脱离实际工作,起不到有效的指导和监督作用。 13财务人员业务水平不高 财务人员综合素质直接影响着财务管理职能的发挥,影响财务工作质量的提升。有些公司的财会人员财务知识结构面狭窄、不熟悉财务的电算化操作,甚至缺乏专业培训就匆匆上岗。财务人员素质不高影响企业的发展,也导致企业内部控制执行不到位、财务核算错误、财务管理欠缺。 14企业缺乏有效的监控体系 财务部门以会计核算为主,片面注重事后核算和事后监督,忽视事前预测和对业务过程的控制和监督。 2财务规范化管理的意义 有效实施财务管理规范化,将从很大程度上解决上述问题,将会夯实会计基础工作。规范化成果在实际工作中运用可以大幅提升财务管理水平,进而提升公司核心竞争力。
以人力资源管理为核心的
现代企业规 X 化管理 整体解决方案 （SMS）简介
前言 1
目录
第一部分现代企业规 X 化管理体系（SMS）简介 2 一、本公司的人力资源管理体系——SMS 体系介绍 2 二、SMS 体系的特点 6
第二部分企业发展战略规划 6 第三部分组织结构设计 8 第四部分职能分解 8 第五部分职位设置 8 第六部分职位描述 11 第七部分职位评估 14 第八部分薪酬福利设计 17 第九部分股份期权制的设计 19 第十部分管理流程设计 21 第十一部分目标管理 24 第十二部分绩效考核 1 第十三部分人力资源开发 41 第十四部分实现企业规 X 化管理的途径 42
前言
当今世界，新经济时代的来临和全球经济一体化的发展使得市场竞争异常激烈，在 这种严酷的经营环境中企业为求得生存和发展，必须追求卓越，不断创新。就企业的发 展来讲，无论何种形式的变革、创新，都需要经过管理的各个层次具体执行，其成功与 否更是取决于组织与管理的结构及整个企业活动的协调。由此可见，企业管理是一项非 常重要的工作，企业只有通过有效的管理，才能调动各项资源创造最大的效益。
规 X 化的管理则是企业发展最基础的保障。目前，国内大部分企业的内部管理水平 明显落后于西方发达国家的企业， 现代企业制度和管理模式也未能广泛推行。传统的国 有企业管理模式、民营企业的家族制、股份制企业的简单合伙制仍然占据主导地位，严
1 / 28
重阻碍了企业的进一步发展，并且随着企业规模的扩大、企业改制、兼并重组等一系列 企业变革，新的管理问题也随之而产生。在这种情况下，企业要稳步发展，首要问题是 练好内功，夯实基础，解决企业管理的规 X 化问题。因此，建立一套保持企业高效运行 的规 X 化的企业内部管理体系势在必行。
什么是现代企业规 X 化管理体系呢？现代企业规 X 化管理体系就是符合市场经济的 企业运行规律、符合现代企业制度，所建立的一套严谨的、科学的、系统的管理模式、 管理秩序和管理规则。企业怎样建立这种管理体系呢？通过以下内容，我们将这样一套 完整的现代企业规 X 化管理整体解决方案介绍给大家。
第一部分 现代企业规 X 化管理体系（SMS）简介
在市场条件下，人力资源是最宝贵的资源，优秀的人才是企业的资本，如何最有效 地寻找人才、留住人才、最大限度地发挥人才的积极性，已经成为企业能否在激烈的市 场竞争中生存和发展的关键。
人力资源管理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80 年代，总部设在瑞士 日内瓦的“国际资源管理集团——CRG （Corporate Resources Group CRG） ”专门提 出了一种人力资源管理模式（简称 CRG 模式，见图 1-1）并由瑞士迅达电梯公司引入到 中国的合资公司—XX 迅达电梯公司，近年来它已逐步被中国企业采纳和应用。
近年来众多的企业进行人力资源管理实践过程中，结合我国的国情和企业特点，在 CRG 模式的基础上进一步发展形成了一种新颖的管理体系——以人力资源管理为核心 的现代企业规 X 化管理体系（Standardization Management System SMS ）。在近几年 的管理实践中先有多家企业成功的建立并推行了这种管理体系，均收到了良好的效果。
一、一种新颖的人力资源管理体系——SMS 体系介绍 SMS 体系（见图 1-2）针对企业现状和发展趋势，就企业发展战略、企业文化、管
理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规 X、员工行为规 X 等进行全面的整合设 计，构建规 X 化和系统化的现代企业管理平台。SMS 体系除保留了 CRG 模式中原有全 部内容外，还特别增加了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。
SMS 体系是一个完整的企业管理系统。它从企业的发展战略规划到企业的内部组织
2 / 28
企业规范化管理的本质要求 制度化治理、标准化治理都不等于规范化治理 企业规范化治理，在上个世纪的90年代末，作者以此为题为企业提供咨询服务时，依旧一个多少有些生僻的概念，现在它也已开始成为一个最时髦的概念了。惋惜人们更多的是把它等同于制度化治理，或叫标准化治理。尽管规范化治理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化治理仍远不等于规范化治理。制度仅仅是一种形式，任何一种形式的治理都能够以制度的形式予以界定和贯彻。因此，人们所讲的制度化治理仅仅是强调要把企业老总或上司主管的稳固意志——不是心血来潮的冲动，以制度的形式予以界定。它仅仅是有关于由情感主导的上司老总的随意性治理行为而言的，是与能人强权治理相对立的一种治理，强调的是事事有章可循的“法制”化治理。规范化治理则是与泰罗的科学治理相对立的，强调的是在治理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属职员的意志行为选择。 到目前为止，我国企业治理的理论和方法，几乎差不多上从欧美国家照搬过来的。但在英文中却没有规范化治理的概念，与之对应的是标准化治理(Standard Management or Criterion Management)。尽管规范化治理与标准化治理，存在一定的联系，但二者远非完全相同。标准化治理更多地是强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，并用所界定的行为过程标准来约束治理者和被治理者双方的行为，其内涵接近制度化治理。规范化治理除了强调要贯彻体现一套完整的价值观念体系，使所制定的目标和行为标准不再是孤立的只零破裂的制度规范之外，重点强调的是，对治理行为和标准进行统一必须建立在科学的人性理论基础上，要求
现代企业规范化管理
The pony was revised in January 2021
以人力资源管理为核心的
现代企业规范化管理 整体解决方案 （SMS）简介
目录
前言
1
第一部分 现代企业规范化管理体系（SMS）简介
错误!未定义书签。
一、本公司的人力资源管理体系——SMS 体系介绍
2
二、SMS 体系的特点
6
第二部分 企业发展战略规划
6
第三部分 组织结构设计
9
第四部分 职能分解
10
第五部分 职位设置
10
第六部分 职位描述
17
第七部分 职位评估
23
第八部分 薪酬福利设计
26
第九部分 股份期权制的设计
33
第十部分 管理流程设计
34
第十一部分 目标管理
42
第十二部分 绩效考核
1
第十三部分 人力资源开发
41
第十四部分 实现企业规范化管理的途径
43
前言
当今世界，新经济时代的来临和全球经济一体化的发展使得市场竞争异常激烈，在 这种严酷的经营环境中企业为求得生存和发展，必须追求卓越，不断创新。就企业的发 展来讲，无论何种形式的变革、创新，都需要经过管理的各个层次具体执行，其成功与 否更是取决于组织与管理的结构及整个企业活动的协调。由此可见，企业管理是一项非
常重要的工作，企业只有通过有效的管理，才能调动各项资源创造最大的效益。
规范化的管理则是企业发展最基础的保障。目前，国内大部分企业的内部管理水平 明显落后于西方发达国家的企业， 现代企业制度和管理模式也未能广泛推行。传统的 国有企业管理模式、民营企业的家族制、股份制企业的简单合伙制仍然占据主导地位， 严重阻碍了企业的进一步发展，并且随着企业规模的扩大、企业改制、兼并重组等一系 列企业变革，新的管理问题也随之而产生。在这种情况下，企业要稳步发展，首要问 题是练好内功，夯实基础，解决企业管理的规范化问题。因此，建立一套保持企业高
企业如何做到标准化管理工作 一、企业标准化管理的内涵和特征 企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生 产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作 变得更为规范化、常规化和程序化。 企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管 理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能 上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。 二、企业标准化管理的意义 企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提 升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发 展发挥着重要作用。 1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学 发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的 基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分 工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无 论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制 到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准， 才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的 经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。 2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企 业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综 复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、 约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从
而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高 管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。 3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标 准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的 是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。 三、企业标准化管理中存在的问题 一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容 齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与 标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体 现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面， 平时基本束之高阁。
如何进行企业规范化管理 计划订得再好，不执行就会变成空话。如何保证计划得到执行，并且达到计划设想的效果呢?答案只有一句话——认真 去做!下面就是jy135网为大家整理的如何进行企业规范化管 理的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 当然，如果执行如此简单，就不会有前些年执行力课程火爆至天的热闹，也不会有老板们天天喊叫“我的员工没有执行力”的报怨。要不然，古人就不会感叹“知易行难”。 笔者一贯主张执行力是企业管理体系的副产品，主张“员工没有执行力是主管没有领导力”。一个权责不明的企业，员工不可能有执行力;一个流程混乱的企业，员工不可能有执行力;同样，一个计划不清的企业，员工也不会有执行力。因此，笔者谈“执行”的前提是企业管理体系健全，至少权责明确、流程简洁、计划清晰。 确保计划落地，企业主管和下属员工应该做好以下几条： 一、员工按计划推进工作 按计划推进工作就是做事。计划做得好，做事就顺畅。如果计划做到“任务明确、目标清晰、措施具体、时间合理”，员工按部就班推进，执行起来就能有条不紊。执行结果好坏也可以反过来检验计划制订好坏。如果执行力最强的员工也无法按计划完成任务，就说明计划制订有问题;如果计划合理可行，员工不能按计划完成，则说明所用非人。 二、主管按关键节点检查 员工按计划做事，如果没有意外，主管可以袖手旁观，但
不可以放任自流。主管需要把控计划进度，把控方式有：在上下班时了解情况，在员工每天每周的小结中了解进度，或在计划进行到某个阶段亲临现场了解情况，询问下属工作是否正常、是否需要帮助。尤其是工作的关键节点，既要事先预防、又要跟踪检查，把问题消灭在萌芽状态，把服务和关怀送到员工身边。 三、员工发现问题及时上报 常言说“计划赶不上变化”，就是指在执行过程出现了预想不到的情况或困难，也就是说问题不在计划之内，员工感到束手无策。遇到这种情况，下属员工要第一时间报告上级主管。企业必须有问题反馈通道或制度设计，不能让员工无处反映问题，更不能让员工害怕反映问题。发现问题才能解决问题，出现问题并不断解决问题是企业管理的常态。 四、主管发现偏差立即纠正 下属员工反映的问题，上级主管要第一时间解决。下属员工没有反映的问题，主管在跟踪过程中发现偏差也要积极解决。比如说员工对计划理解有误，员工自行降低任务标准，或者执行中缺少资源等等，虽然员工本人没有发现或没有反映，但是主管在跟踪时发现了，一定要立即纠正，不能等到出现不良后果才去纠正。 五、出现特殊情况调整计划 通常订了计划就要执行，但是并不排除这样的可能：出现了不可抗力的外界因素，或者内部资源不具备如资金不到位等，导致计划确实不能执行，这时候就要主动调整计划。不管是下属员工提出也好，还是上级主管提出也罢，遇到此类变化，调整计划才是明智选择。 六、善于总结工作经验教训