航天科技集团企业财务管理模式研究
企业集团是以资本为纽带而形成的母子公司的组织架构形式，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位尤显突出。从行政管理体制到建立现代公司治理结构，企业集团的财务管理模式也将发生重大转变。
中国航天科技集团公司源于1956年10月8日成立的国防部第五研究院，经过第七机械工业部、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司的历史沿革，于1999年7月1日正式成立。主要从事卫星应用、信息技术、新型材料与先进能源、航天特种技术应用、汽车零部件及特种车辆等民用产品的研发生产，并逐步形成产业规模。目前，航天科技集团已确定实行母子公司体制和专业化、产业化、集团化、国际化的发展战略。为此，必须建立适应母子公司体制的财务管理模式，以最终建设国际一流的宇航集团。
一、航天科技集团现行财务管理职能的基本特征
长期以来，航天集团所属各级单位在财务管理战线取得了显著的成就，但由于计划经济体制下构建的行政管理体制仅仅以保质量、保国家科研生产完成为目标，因而财务管理的职能表现为国家财政职能在企业内部的延伸，具体表现在：
（1）集团公司及所属单位采用的会计制度主要是为满足政府及军方等外部拨款者的需要，因此，造成目前多种会计制度并存、各种制度之间缺乏可比性、整个集团的合并会计报表难以产生以及家底不清的现状；
（2）现行的成本核算制度不能适应航天科技集团企业管理的需要。许多单位的成本核算仍未采用国际国内通行的制造成本法，无法真实反映和区分科研生产过程中劳动耗费水平的高低与管理活动效率的高低。大批航天高科技人才复杂的创造性劳动无法在成本核算过程中得到体现；
（3）财务信息化水平较弱，缺乏统一协调的、能够支持全集团战略目标如何实现、资源如何配置的财务管理信息系统。
随着经济全球化日益加快，在计划经济体制下形成的财务管理模式与会计核算体系既无法适应和满足市场经济条件下集约化经营管理的需要，也无法满足加入WTO以后与具有国际一流管理水平的宇航集团进行竞争的需要。因此，现行财务管理模式亟待改变，以实现集团整体资源的合理配置和战略目标。
二、航天科技集团财务管理模式的重构
一般而言，企业集团的财务管理模式有三种：集权型、分权型、集权和分权结合型（或称统分结合型）。航天科技集团应在实现行政管
理体制转变的基础上，确立集团公司财务管理的基本目标，按照母子公司管理架构的思路，构建统分结合型的财务管理模式。
1．确立集团公司财务管理的基本目标
财务管理的基本目标主要取决于公司治理结构、外部政治、经济环境以及公司内部等诸多因素。航天科技集团作为大型国有企业集团，应采取集团价值最大化的财务管理目标并结合集团提出的建立具有经济规模的航天高科技产业、国际化经营、建造国际一流宇航公司的发展战略，从价值运动的四个环节即从筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。
2．构建母子公司架构下的财务管理模式
母子公司下的财务管理强调管理总部对子公司的控制、协调和监督，因此，集团公司在财务管理模式上有别于一般控股公司。首先按母子公司模式推进集团公司、院（子公司）以及厂所的改制，确定集团与院（子公司）的投资者与被投资者关系。母子公司体制形成后，集团财务管理工作简化为对子公司行使出资人的权利、义务，对全集团财务控制、协调和监督，并建立和完善集团公司财务管理体制，搭建新的符合母子公司体制的财务管理模式，逐步发挥财务管理的职能。航天科技集团母子公司体制下财务管理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。
按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的基本模式宜采用统分结合型，即财务管理上的统一管理和分级负责相结合。统一管理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经营活动产生重大影响的权利统一起来。统一管理的内容包括：重大财经政策（固定资产、无形资产、权益、公积金等）；会计制度和核算方法；预算编制方法、程序与审批；财务报表和财务信息化体系；军品价格管理办法；筹融资政策（举债、担保）；投资决策和投资管理制度（包括投资失误的责任）；绩效考评程序和方法。分级负责指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。具体内容包括：日常财务收支管理；日常财务监督；向财务公司短期借贷；权限范围内技改、投资和投资退出；利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务管理职责。
实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策管理体制。将集团、院（子公司）及下属厂（所）依次划分为投资中心、利润中心和成本费用中心。投资中心的决策内容是对筹资和投资方案的选择。利润中心的决策内容包括对影响利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。成本中心的决策内容包括对影响利润高低因素的分析和对产品经营决策方案的选择。集团公司筹资、投资、营运过程、收
益及分配的财务决策，先由业务部门作出，然后上报总经理；建立资本授权制度，对于在总经理授权范围内财务决策方案，由总经理决定并报董事会备案；对于重大的财务决策方案，由总经理报董事会批准。
三、统分结合模式下财务管理工作的具体思路
在统分结合模式的财务管理模式下，财务管理工作亟需解决若干重要问题。其中，以全面预算管理为基础，建立绩效考评体系，并根据集团整个管理体制改革的需要，研究制定投融资管理体制以及进行兼并重组等问题。
1．全面预算管理
全面预算管理的目标是科学合理、内容全面、管理闭环。为了实现全面预算管理的目标，航天科技集团应建立横向到边、纵向到底的预算报表体系。横向到边是指集团、院（基地）、厂（所）形成不同层次的预算体系，集团的预算体系应包括重大项目（型号）预算、集团整体关键财务指标和各院（基地）关键财务指标预算以及集团本级的费用预算。院（基地）的预算体系包括重点产品（型号）预算、院（基地）整体的关键财务指标和各厂（所）的关键财务指标预算以及院（基地）本级的费用预算。纵向到底是指在分级管理的前提下将集团的预算指标分解到院（基地），然后由院往下逐级分解。
2．绩效评价体系
绩效评价体系包括两个层面的内容，一是建立一套集团同国际国内同行业比较的评价体系；二是集团对院（基地）及集团所属各职能部门的评价体系。按照2006年9月颁发的《中央企业综合绩效评价实施细则》的要求，各院可根据其具体情况制定对下属厂所的评价体系。针对航天科技集团的具体特点，在评价标准的选择上对责任人的评价以预算标准为主，对责任单位的评价则以历史标准为主，并参照国内、国际同行的竞争标准。评价指标包括财务指标和非财务指标。其中，集团对院（基地）的评价指标以财务指标为主，非财务指标为辅；院对厂（所）的评价指标可考虑兼顾财务指标和非财务指标；厂（所）对下属部门的考核可考虑采用以业务指标为主，财务指标为辅。
3．投资管理体制
按照母子公司体制的基本思路，集团总部需在投资上实现统一决策、统一管理。根据集团发展的目标，研究和制定集团战略产业（包括战略民品领域）。投资决策权限的划分可按军品投资和民品投资区别对待。民品投资的决策权限原则上集中在集团总部。对于军品投资中的重点型号、重大工程的投资决策权限应集中在集团总部。对于利用分配盈余进行职工福利和服务性小型项目投资权可放在子公司。
4．筹资及资金管理体制
为实现集团公司总体发展目标，按资金用途的性质，对集团范围内筹资活动实施不同策略、进行不同程度的管理和控制，以降低筹资成本，优化资本结构，提高资金使用效率。
一是战略投资资金金融化。通过设计和运用金融衍生产品（如公司债券，可赎回债券，可转换债券等）以及直接或间接上市来解决航天产业结构调整所需资金，包括提供重大科研成果转化过程中需要的孵化资金、产业能力结构调整及硬件升级所需资金。
二是对风险性、竞争性企业或项目，应实行间接融资为主的筹资策略。在提升主导民品的结构能力时，应以间接融资方式为主。发挥间接融资的双向职能，规避风险和完善企业治理结构。
三是对集团上市公司统一管理，研究利用配股和增发以及其他上市政策；选择时机，利用已有的上市公司实现资产重组和资产置换，达到间接上市的目的。
四是完善资金管理体系和建立内部资本市场。建立集团公司对内、对外和成员单位之间的往来结算和资金调剂管理规范，整合集团公司的闲置资金。子公司的短期剩余资金应在集团内统一调配，子公司需要短期资金时可向其他子公司融资。可委托集团财务公司进行具体操作。
5．改制、重组及并购中的财务问题研究
集团目前存在着投资链条长、管理层次多、专业力量分散、低水平重复建设等诸多问题，严重阻碍了集团战略目标的实现。鉴于此，集团应积极通过改制、重组和并购等手段和方法，提高核心竞争能力，实现商品经营、资产经营、资本经营为一体的财务管理模式。
在弄清集团资产总量及分布结构的前提下，根据集团战略发展目标的要求，通过改制、重组和并购，进行变动调整，优化各种资源配置。改制就是建立规范的公司法人治理结构。重组是以实现集团整体价值为目标，对集团内部各个单位的资源进行相互调整和改变。包括业务重组、资产重组、债务重组、股权重组、管理层重组和管理体制重组。通过内部重组方式，将更突出军品、宇航产品的主导地位。并购的重点在于集团外部，将使集团资本快速扩张。对于主导民品可通过并购，快速壮大实力，提高企业竞争力。
集团在改制、重组和并购过程中，必然伴随着大量的筹资、投资问题，同时也必须处理好利益相关者的关系。因此，财务管理工作还包括对改制、重组和并购项目进行事前财务诊断；选择合适的重组和并购对象；设计最优的重组和并购方案；制定资产重组、并购后财务资源整合工作的操作方案；研究资产重组、并购后的财务处理以及会计报表编制的方法。
（作者单位：北京工商大学）
---------------------- 集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析 【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。 【关键词】企业集团财务管理权力分配 Abstract As a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group. Key words: corporation group, financial management, right distribution 目录 一、序言2 二、文献回顾2 三、企业集团财务管理理论基础2 （一）企业集团定义2 （二）企业集团类型3 （三）企业集团管理的发展 3 （四）企业集团财务管理特征 4 四、企业集团财务管理的国际比较 5 （一）日本型企业集团的财务管理 5 （二）欧美型企业集团的财务管理 6 五、我国企业集团财务管理的目标模式6 （一）建立有利于企业集团的政策体系7 （二）我国企业集团财务管理的目标模式8 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9 七、案例分析——华润集团的6S管理体系11 （一）母子公司管理与控制模式的选择11 （二）华润集团全面导入6S管理体系11 资料来源及参考文献13 一、序言 经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日 ---------------------------------------------------------精品文档
企业财务集中管理的问题及措施 【摘要】财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。 【关键词】财务集中管理；问题；因素；措施 企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。 实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。 实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。 一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题 1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。
!""!年#"月 第!$卷第%期地质技术经济管理&’()(*+,-).’,/0(’,(0(1+,2-0-*’1’034,35，!""!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6()5!$7(5%浅谈中小企业财务管理 存在的问题及对策 李 元"（北方机电工业学校，河北张家口"8%"!9）［摘要］针对目前中小企业存在的融资困难、财务控制薄弱、管理模式僵化等问题，提出了政府积极扶持、严格资金管理、改进会计处理方法、加强财会队伍建设的解决对策。 ［关键词］中小企业；财务管理；问题与对策 ［中图分类号］:!8%［文献标识码］;［文章编号］#""9<9=!"（!""!）"%<"">8<"$ !""#年新企业会计制度出台，使企业会计处理有了更为明确可行的依据和指导，有利于我国企业会计处理的规范化。但新会计制度的适应范围明确规定：除不对外筹集资金、经营规模较小的企业以及金融保险企业外，在中华人民共和国境内设立的企业，执行本制度。由此可见，新企业会计制度明确表明适用于中小企业以外的企业。因此，如何规范中小企业会计处理和财务报告以及加强财务管理的问题，显得十分紧迫。下面笔者主要针对目前中小企业财务管理存在的问题，以及解决对策作些探讨。 一中小企业的地位和财务管理的现状 #===年底，由国家计委牵头，国家统计局、国家经贸委和财政局共同修订了《中小型企业划分标准》。新的划分标准，不再沿用旧标准中各行业分别使用的行业标准，而是统一按销售收入、资产总额。划分的标准为：大型企业年销售收入和资产总额均在%亿元以上，其中：特大型企业的年销售收入和资产总额均在%"亿元以上；中型企业为年销售收入和资产总额均在%"""万元以上；低于%"""万元以下的均为小型企业。 按新的划分标准，以#==?年的统计数据来看，在国家统计局掌握的$"多万家独立核算工业企业中，大、中、小型企业占全部独立核算工业企业的比例分别为"@!#A 、#@=>A 和=8@?9A 。可见中小型企业是国民经济的主要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举 8 >"［收稿日期］!""!<"8<"?； ［修订日期］!""!<"?<#? 万方数据
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业
浅析中小企业财务管理现状 【摘要】：据相关统计，目前中小企业在中国企业当中所占比率达90%以上，提供了全国８０％的城镇就业岗位，上缴的税收约为国家税收总额的５０％。这一成就与企业内部管理是不可分割的，而财务管理作为企业管理的核心，对于改善企业经营，提高企业的经济效益具有十分重要的作用。本文先简述了企业的财务管理功能，然后就目前中小企业在财务管理的出现的问题进行了分析，并列举了事例进一步说明中小企业的财务管理现状。文章最后，就如何改进企业财务管理中存在的问题提出了加以改进和完善的几点建议。 关键词：中小企业财务管理内部控制原因
财务管理是企业管理重要的组成部分并始终贯穿于企业管理的 全过程。财务管理作为企业管理的重要组成部分，其作用的发挥是以其功能为基础的。具体而言，财务管理具有三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能。 1、资金管理功能 资金对企业发展至关重要，如果将企业比喻为人体的话，那资金就是身体中的血液。可以说资金是企业经营和发展的必不可少的条件。所有企业的生存与发展必须基于一定的资金。因此企业财务管理具备了资金管理这一最为基本的功能。财务管理人员与企业管理人员基于对市场和企业发展的分析，综合各方面的信息数据，来支配企业的资金，从而利用有限的资金投入带来最大的产出，促进企业经济效益的提升。这就是财务管理中的资金管理功能。 2、成本控制功能 影响企业利润的因素有很多，例如原材料成本的变动，员工工资的变动，市场供需关系的变化等等，但是成本因素则是影响企业利润的主要因素之一。财务管理人员运用科学的方法，在保障企业正常运转的前提下，严格控制企业中不合理的支出，包括对产品成本的控制、对期间费用的控制、对研发费用的控制以及对职工薪酬、福利、保险和劳动保护的管理等。从而达到降低企业生产成本，增加企业的利润，提高企业的经济效益。因此，财务管理具有成本控制功能。
摘要：本文首先介绍了财务管理的典型模式以及我国民营企业财务管理模式的两大类型，集中型和混合型。进而在此基础上，分析我国民营企业财务管理模式选择中存在的问题，主要包括财务观念落后、家族制的影响长期存在、模式转化不能紧跟企业发展步伐。最后，提出了优化民营企业财务管理模式选择的建议。 关键词：民营经济；财务管理；模式。 民营经济的蓬勃发展是中国市场经济不断走向成熟的重要动力，民营企业的管理水平也随之不断提高。其中，财务管理水平是民营企业管理水平提高的重要体现。企业规模的壮大、人才比重的提高以及科学管理方法的应用等等，都在一定程度上促进民营业务财务管理模式的变革。近年来，原材料和劳动力成本上升迅速，投资竞争的加剧，迫使民营企业更加重视进行科学的资金管理，提高财务管理水平。 一、财务管理主要的模式类型。 财务管理模式可以概括为三种类型：集中型、分散型及混合型。三种管理模式各自具有优劣，不能绝对得将某一模式套用在特定的企业中。在企业发展的不同阶段及所处的行业不同时，其适用的财务管理模式也不同。 ①集中型财务管理模式。这种财务管理模式一般主要运用于规模较小的企业中，这种模式下，企业的筹、投、赢、分的权力集中在管理层，下属部门只具备很小的财权。企业的财务管理实质上为财务核算。绝大多数的财务预算、投资角色、资金使用都是由企业所有者或所有者团队决定。这种模式的具有统一管理、内部协调、快速反应等优势。而其劣势在于资金利用效率不高、财务风险较大。 ②分散型财务管理模式。分散财务管理指将财权下放到各部门，自主经营、自负盈亏，它主要运用在超大规模的企业中。该模式的优点是充分调动了部门的积极性，同时将财务风险分散到了各部门。但它同时也带来了许多弊端，例如，各部门之间会对企业整体运营成本的分摊产生矛盾，各部门投资和分配各自为战，缺乏整体意识，从而引致部门间的恶性竞争。 ③混合型财务管理模式。混合型财务管理模式是集中型和分散型的综合，它主要运用在中型以上规模的企业中。混合型财务管理模式的特点是，在企业整体层面的保有核心的财务管理权限，而将部分财权下放到各部门。集团财务管理机构对各部门起到协调的作用，其关注点是企业整体财务状况的改善和竞争力的提升。而各部门具有一定独立预算、投资和分配的权力，其各项活动需要受到集团财务管理机构的监督和管理。混合型财务管理模式能够克服前面两种模式的缺陷，既调动了部门积极性，又能很好地进行部门间协调。 二、我国民营企业财务管理的典型模式。 在大多数人的印象中，我国民营企业的财务管理的特点是： 高度集权、家长式领导，财务管理实为财务核算，资金的控制权和使用权都集中在所有者的手中。尽管我国绝大多数的民营企业都存在上述问题。然而，随着我国民营企业规模的不断壮大，越来越多的民营企业已经运用了科学的财务管理方法，建立了现代财务管理体制。因此，我国民营企业财务管理的典型模式主要存在集中型和混合型两种类型。 1.中小型民营企业中集中型财务管理模式。 我国的民营企业绝大多数为规模较小、主营项目传统单一，主要竞争力来源于廉价劳动力或相对低成本的原材料。集中型财务管理模式的的优势在中小型民营企业中能够充分的发挥，主要体现在以下几个方面： 首先，财务运行简单高效。所有者或领导者能够将资金集中在企业的主营业务中，对资金预算、使用能够快速决策，同时能够及时得获得财务管理结果的反馈。公司财务人员的作用主要是日常财务核算以及定期进行财务汇报，而公司的财务风险由所有者承担。其次，对外财务关系简单。中小型民营企业的筹资活动主要是商业信用下的借款以及短期银行贷款，几乎不存在其他如股权融资、债券融资等融资方式。另外，家族关系对财务关系影响十分明显。中
财务管理创新的践行者 ——青岛远洋财务部总经理李连昌同志事迹 李连昌，男，汉族，1970年5月出生，1991年7月参加工作，中共党员，高级会计师，现任青岛远洋运输有限公司财务部总经理。李连昌同志1991年毕业于武汉水运工程学院财务专业，同年进入青岛远洋工作，从财务部一名普通的会计做起，逐渐成长为公司的业务骨干。由于业务水平和管理能力突出，2001年被青岛远洋聘任为财务处副处长，2006年被聘任为财务部总经理，全面负责财务部的工作。 近二十年来，李连昌同志热爱远洋，一心扑在事业上，努力推进青岛远洋财务管理上水平。工作中追求创新、倡导变革，不断吸收先进科学的管理理念和方法，带领财务人员，积极发挥现代财务管理职能，运用各种财务管理手段，为公司日常生产经营和长远发展提供服务和支持，做出了重要贡献，获得了广泛认可和好评，曾先后获得中远集团“青年岗位能手”、青岛市“青春立功”活动三等功，并连续多年被评为青岛远洋优秀共产党员、文明职工、廉洁从业先进个人等荣誉称号。青岛远洋财务部最近连续两年被评为财务快报先进单位，两次被集团评为文明服务示范窗口，多次获得交通部QC活动一等奖，连续七年被集团评为财务决算先进单位。 资金管控渡难关 资金就是企业的血液，财务管理的第一要务就是管好资金，为经营发展提供现金流。李连昌同志成为财务部总经理后，一直把资金管理作为财务管理的核心。在他的倡导和公司的支持下，2008年在财务部组建了资金处，体现了公司上下对资金管理工作的重视。他根据自己多年积累和对更高管理水平的研究，将公司的资金管理从简单的集中模式转变为“从资金计划到资金统计、资
金分析，再到资金筹措、资金安排”的工作流程，尤其是前瞻性的资金计划和资金分析工作，将资金管理其他环节串联在一起，构成了完整的循环。 这样的资金管理流程设计，在应对本轮金融危机中发挥了重要作用。2008年下半年开始席卷全球的金融危机，给航运市场带来了极大的冲击，BDI 指数出现大幅跳水。市场下滑初期，公司资金并没有太大的压力。但经历过90年代末航运低谷的李连昌同志，反映敏锐，第一个想到的就是“现金流”。 面对突变的市场形势，他沉稳指挥，迅速与业务部门合作，对未来较长一段时期的收支情况按照预计的市场行情进行估算，再由财务部统筹测算，经过分析，对青岛远洋未来短期和长期的资金缺口做到心中有数。 根据测算的结果，他一面安排向上级单位反映青岛远洋未来资金分析不容乐观的情况，得到了上级单位的资本金支持和上市专项募集资金支持。另一方面安排与多家银行展开谈判，利用国内刺激经济的大好时机，取得了充足的信贷额度。他说，筹资工作要讲策略，上级单位的支持，鼓舞了公司上下战胜危机的信心，减少了集团整体的资金成本；而外部取得的信贷额度，可以根据需求灵活提取，极大的降低了融资成本，同时也减少了国家收紧信贷难以融资的风险。 拿到资金并不是资金管理的终点，李连昌同志并没有放松，在他的推动下，各部门提高了资金支出安排的计划性，进一步提高公司对现金流的控制力，在此基础上做出资金的长短期安排，以最大程度利用好闲置资金。 正是资金管理的创新体系，保证了青岛远洋在2008年底危机初期就提前做好了资金准备。很长一段时间，青岛远洋现金净流出较为严重，财务部前期周密的融资安排和一直以来对现金流的严格掌控，确保青岛远洋渡过了这段艰难的时期。 参与决策谋发展
浅论中小企业财务管理现状分析及对策探讨 【论文摘要】财务管理是企业管理中最重要的组成部分，企业的良好运营离不开良好的财务管理。在日益激烈的市场竞争中，中小企业涉及领域广泛，产品丰富，经营机制灵活，投资少、见效快，其对环境的应变能力较强，展现出了较强的生命力，我国的中小企业已超过1000万家，占我国企业总数的90%，提供了75%的城镇就业机会，实现工业总产值占全国的60%，对我国经济的发展有着不可替代的作用。然而，对于如何加强企业财务管理这个问题，有相当一部分中小企业并未足够重视，从而使企业财务管理的作用没有得到充分发挥。本文分析了我国中小企业在财务管理方面存在的问题及其成因，并提出了相应的对策措施。【论文关键词】中小企业；财务管理；现状成因；对策 一、中小企业财务管理存在的问题 1.融资贷款困难，资金严重不足 目前我国中小企业的资金来源绝大多数是是合伙投资，注册资本较少，资本实力有限，其中的资金很多是业主家庭自己积累的财富，这导致企业的资金规模太小。而现实中的很多中小企业长期处于成长发展期，对于资金的需求量非常大，因此资金的短缺必然会严重影响其发展。而处在这一阶段的中小企业技术水平落后，经营业绩不太稳定，在财务制度上存在不健全的因素，比如说信息披露制度达不到公开透明，因此融资困难。另外由于企业规模不大，可抵押资产不多，因此使得资金担保方面的难度加大。同时，在我国，缺乏专门为中小企业服务的金融机构，而普遍的金融机构对于中小型企业的贷款并没有优惠政策，这也在很大程度上加大了中小企业贷款的难度。 2.财务管理目标不明确 追求利润最大化是企业财务管理的最终目标。但许多将利润最大化看作唯一的目标，其经营活动绝大多数属于短期行为，追求短期利润，希望尽快的回收投资，而对于长远利润的追求缺乏规划，对于企业的长期发展也缺乏完善的战略目标。中小企业的管理能力相对缺乏，过度负债的经营是这些企业的通病，在这种情况下，企业的经营成本就会更大，财务压力也随之加剧，在这种支付能力日渐脆弱的情况下，企业往往形成恶性循环，加大投资，而这种投资必然很盲目，投资方向出现较大失误，造成很多企业最后走向了破产。 3.财务分析不科学 企业的发展离不开科学的财务分析，企业的经营结果必须进行有效分析，才能找出问题所在，对症下药，使得企业能够向更好的方向发展。而中小企业的财务报表缺乏真实性和准确性，因为其初衷一般都是为了应付税检，其财务分析的方法也并不科学，常常流于形式，因此无法财务分析的科学作用。 4.财务控制力差，抗风险能力差 许多中小企业对于成本费用控制不力，在生产经营过程中缺乏对原材料、半成品、固定资产的管理，成本浪费非常严重。另外在原材料料采购等方面缺少预算控制，增加消耗。而人员利用率低所导致的人力资源浪费，也导致了人力成本的大大增加。生产成本的提高不利于企业产品的定价，长此以往，导致市场份额的减小，市场占有率下降，在经济不景气的市场条件下难以赢得促销的主动权，而成本过高的诸多连锁反应必然导致企业经营陷入困境，渐渐将企业推向了破产的边缘。 5.企业管理人员思想观念落后，财务人员业务水平低下 中小企业中绝大多数是私营性质，因此企业管理者的能力和管理素质较低，管理思想落后。财务管理企业管理中最重要的组成部分，企业的良好运营离不开良好的财务管理。但很多中小企业管理者由于缺乏科学的财务观念，并没有使财务管理发挥其相应的作用的地位。可以说，许多中小企业的投资者就是其经营者，集权现象严重，采用的管理模式是所有权与经营权的高度统一，这种不科学的管理模式势必造成财务管理混乱，给企业的发展带来负面影响。
从业二十年的老会计经验之谈，如果觉得有帮助请您打赏支持，谢谢! 集团公司对分子公司的财务管控【会计实务经验之谈】 集团公司对分子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能，二是贯彻管理意图。财务管控的目的可通过哪些手段实现呢？主要手段有三个：一、管人；二、管财；三、管账。 财务管控体系 财务管控体系 一、管人 这里说的管人，是指集团财务如何管好分子公司的财务人员。集团财务部对子公司财务人员有四种管法： 1．放羊型，子公司财务总监与财务人员完全属地管理。 2．集团委派财务总监，这是最常见的模式。 3．财务垂直管理，子公司财务部由集团财务部直接领导，如万达集团。 4．子公司不设财务部，财务人员实行集中管理，华为是这种做法的典型代表。 这四种管理方式，集团对分子公司财务管理权限的大小是递进增加的。委派财务总监的方式，等于把财务监管的希望寄托在了一个人身上；垂直管理模式就进了一步，不只是管关键的少数（财务负责人）了，而是把所有财务人员都纳入集团统一管理；财务集中管理则更进一步，割裂了财务人员与分子公司的联系。这种递进，本身就是集团财务集权的体现。 二、管财 但凡集团公司都会自觉地做到资金集中管理。小一点的集团公司可以通过收支两条线将分子公司的资金收归总部，实现资金集中。 大型企业集团则普遍成立了财务公司。财务公司是服务集团内部的准银行，它将集团控制的分子公司的资金集中起来，利用分子公司用款的时间差抽长补短，协调使用资金。 资金集中管理一方面能强化监管，另一方面可以创造更高的收益或降低整体资金成本。 资金集中管理有如此好处，能否进一步，做到资产集中管理呢？譬如，集团内的固定资产统一调配使用，这能极大提升资产使用效率。再进一步，如果把职工也看作是一种资源，职工能否做到
摘要 中小企业作为国民经济的重要组成部分，也是当前经济中最活跃的因素。在我国的经济格局中所占有的地位非常重要，为我国的经济发展做出了巨大的贡献。但中小企业财务管理中存在的问题已成为其发展的障碍。所以，分析中小企业财务管理中存在的问题并探讨解决问题的对策，从而促进中小企业的改革与发展，是当前会计界需要思考和解决的问题。本文就我国中小企业财务管理方面存在的问题进行剖析，并提出了相应的对策。 第一章引言 1.1论文研究的背景和意义 我国中小企业经过20多年的发展，已取得了辉煌的成绩，中小企业是我国国民经济的重要力量，目前我国中小企业的数量已达3000万户，占我国企业总数的95%以上。虽说中小企业个体竞争力不强，但是他们对GDP的贡献率达51%，税收占到全国的43%。 我国中小企业经过20多年的发展，已取得了辉煌的成绩，中小企业是我国国民经济的重要力量，目前我国中小企业的数量已达3000万户，占我国企业总数的95%以上。虽说中小企业个体竞争力不强，但是他们对GDP的贡献率达51%，税收占到全国的43%。 中小企业与大企业之间具有互补性，经济的正常发展有赖于大中小企业的并存，大型企业可利用规模和技术上以及经营管理上的优势承担重大开发项目，直接参与国际国内市场的竞争。而中小型企业可以利用各种新技术，新材料积极开发新产品，发挥好自身优势，以适应市场多元化的需求。如果没有大型中小企业的发展，大型企业将失去依托，国民经济结构难以合理化。 中小企业在安置就业方面也起到了很大作用。随着经济发展，国有大型企业对劳动力的吸纳能力有限，随着企业改革，反而会精简就业岗位，这样中小企业就成了吸纳劳动力的主要力量。据统计，中小企业提供了75%就业位置，可见，中小企业对我国经济发展和社会稳定起到了举足轻重的作用。但是，中小企业举步维艰，失败率较高，原因是多方面的，其中其财务管理方面的原因是主要的[1]。 因此，我们要大力发展中小型企业，逐步改善中小型企业中存在的问题，而这些问题的核心是财务管理问题。为了改善这些问题，让中小企业健康发展，首先政府得给予大力支持与帮助，为它们创造一个良好的外部环境；其次，中小企业也要认识到自身的不足，从内部加强自身企业建设，这样就可以从政策和实际行动上逐步解决这些问题，使中小企业逐步走上正轨，向知识经济时代迈进。再
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一) （二）合理的财务人员配备 集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。10] 母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。 （三）合理完善的财务管理体制 对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。 资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。 利润分配管理应由母公司统一进行。企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。母公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。 （四）有效的激励与监督约束机制 财务管理工作能否顺利进行，依赖于激励与监督约束机制是否健全。企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性，更是离不开有效的激励与监督约束机制。 有效的监督约束机制应考虑以下几点：首先，考虑前面所述的财务机构的设置和财务人员的配备以及财务管理方式，包括资金融通与管理的方式、投资管理的方式、利润管理的方式，是否先进合理，是否便于母公司对子公司的监督与约束。这是建立有效的监督约束机制的前提条件。第二，保证财务监督的专门机构——内部审计部门能够进行高质量、高权威的审计工作，这是建立有效的监督约束机制的关键。最后，应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作，这是有效的监督约束机制的保障。 现代财务管理是以人为本的，可见激励机制对企业财务管理的重要性。而我国激励机制还很不健全，迫切需要这方面的改革。 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨 纵观建立企业集团财务管理，从财务治理结构设置，财务人员配备，到合理完善的财务管理体制，其核心问题集中在权利的分配上。什么样的权利应该由母公司控制；什么样的权利需要下放给子公司；权利如何在母子公司之间平衡。本章将着重探讨企业集团财务管理中的权利分配问题。 经过多年实务界与理论界的经验与探讨，投资中心-利润中心-成本中心的企业集团财务管理理论以相对成熟并且被大多数企业集团甚至事业部制公司采用。而在此理论大的框架下，有一些权利的分派依然存在争议。
如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。 A.资产质量风险 B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型
投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险 C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划 D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标
伴随着经济的快速发展,我国中小企业在国民经济和社会成长中发挥着不可替代的作用。在我国,中小企业有5 000多万户,占全国企业的99.6%,我国大企业是顶天立地,中小企业是铺天盖地。中小企业的销售额占了所有企业销售额的58.9%,最终产品和服务价值占国家GDP 的58%左右,新产品占全部新产品的82%,解决的就业人口占城镇净增就业人口的3/4。在2008年全国人民代表大会和中国人民政治协商会议上,一些代表委员在审议讨论政府工作报告时纷纷表示,要进一步加大对中小企业贷款等方面的扶持力度,更加关注中小企业发展。众所周知,财务管理是企业管理的重要组成部分,企业越发展,财务管理就越重要,重视财务管理将有利于完善我国中小企业的内部管理制度;有利于降低成本,提高经济效益;有利于信用等级的提升,从而更好地融资和筹资;有利于企业投资,提高投资收益率等。虽然我国中小企业对国家的经济发展也起到了重大的推动作用,但是目前,有相当一部分中小企业单纯追求销量和市场份额,忽视了财务管理的核心地位,管理思想僵化落后,企业管理局限于生产经营型管理格局之中,企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥,对我国中小企业的信用和融资渠道也带来了诸多的负面影响。究其原因主要是缺乏一个行之有效的财务管理模式的支持。因此,深化财务改革,提高财务管理水平,对财务管理的运作方式进行改革,构建与我国中小企业现状相适应的财务管理模式,乃是当务之急。 一、我国中小企业的财务管理模式 财务管理模式是指管理者在一定财务管理思想的指导下,对企业财务管理目标、财务管理对象和财务管理方法进行整合以推动财务管理活动有效、合理运行的一种管理状态。财务活动中所采用的财务组织结构、财务管理行为、财务管理手段等的综合体现,其实质是对企业资本进行有效运营,以实现企业财务管理目标。财务管理模式的设计应考虑企业规模、行业特点、业务类型等因素,要有利于提高财务管理效率。根据现代企业的特点,财务管理模式由财务管理理念模式、财务管理目标模式、财务关系模式、财务权责模式和财务运行模式等几部分构成。与大型企业相比,我国中小企业的财务管理主要有以下特点: (一)财务管理理念经济化 我国中小企业规模小、资金少、人员少,一般处于开创或成长阶段,财务管理理念多奉行简单化和节约化。如对财务活动的预测、财务计划的编制,一般采用定性分析法和定额法等简单易行的方法;对财务活动的决策往往根据管理人员的经验进行判断决策;在财务管理的理念上着重考虑成本的节约。 (二)财务管理目标多元化 我国中小企业的业主往往同时就是经理,企业任何财务活动的决策都由业主——经理人做出。他们没有必要像大型企业的经理那样一切为了公司市场价值的提高,全力追求物质目标。因此,我国中小企业的财务管理除了有物质方面的目标外,还有精神方面的目标,有时精神方面的目标在企业的财务管理决策中所发挥的作用甚至比物质目标还要大。 (三)财务关系简单化 我国多数中小企业的出资人,既是企业的所有者又是企业的经营者;企业的资金来源基本靠内源型融资方式取得,企业很少有大的债权人;企业除了与国家存在经济利益关系外,与他为数不多的企业,主要是通过市场交易产生的交易关系和经济利益关系等,财务关系的处理相对简单。 (四)财务权责集中化 我国中小企业的财务管理权往往集中在少数高层管理者手中,尤其是“家族型”企业。项目投资、资金划拨、融资筹资及日常的财务收支等财务管理活动都是由企业主要领导亲自审批的,财务管理权责比较集中。
第一篇 一、集团公司加强财务集中管控的必要性 1.财务集中管控提升了财务抗风险性 集团内部资金分散，不能将其发挥到最大作用，并且分散的资金数额又庞大，很难及 时调配和监管。因此财务集中管控，能对资金起到整天监管和调配使用的功能，避免了资金的不良流失，保护集团公司利益。 2.财务集中管控是集团财务管理的提升 财务管理是集团公司管理中的重要环节，资金的集团正常运行的保障，因资金是集团 公司中流动性最强的资产，所以也是安全最差的资产，为确保资金的安全高效的运转，财务集中管理为集团利益保驾护航。 二、集团公司财务集中管控存在的主要问题 1.财务集中管控的预算监督管理不到位 目前，我国集团公司没有完备的预算管理体系和预算编制，由于集团公司中的下属公 司众多，所涉及的管理制度不同，对预算报表的填报要求也不相同，各公司的预算体系不同，所采用的编制和记账方式也有差异，分公司不能很好的合并报表，存在各公司报表格式要求 不统一的情况；各分公司所涉及的行业领域不同，各公司提交预算报表的时效要求也不同， 不能统一规定上报时间；集团公司对分公司的预算管控存在事后看结果的情况，缺乏事前预期任务下达，事中监控管理，预算审批过程效率低下，缺乏了预算的准确性和预算的时效性。 2.集团财务集中管控的制度不完善 集团公司下属分公司较多，管理制度不完善，存在资金被下属单位长期占有，造成资 金的流动性差，各公司和部门之间不能很好的资金调配，导致分公司在资金紧缺的情况下制 约了其发展步伐，也降低了现有资金的利用率；另外，财务资金的管控距离过长，不能及时有效得进行掌控，同时下属公司多开户头，导致管理的不规范；大多集团企业的财务人员没 有系统的学习和研讨财务集团管控制度，或者对财务集中管控制度存在错误理解。 3.财务集中管控工作人员业务能力缺乏 财务集中管控的核心力量是财务人员，他们的业务素质决定了工作效率的状况，是财 务集中管控执行情况的要素。由于财务集中管控中的工作人员对集中管控缺乏系统性的学 习，其专业技能也存在不足的情况，企业很少对其进行专业技能的培训和考核竞赛活动，加
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率