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2018年.某集团绩效改革方案设计

2018年.某集团绩效改革方案设计
2018年.某集团绩效改革方案设计

2018年-----集团绩效推进及建设方案

目录

一背景调查 (2)

二现状 (2)

三建议方案: (3)

四理由 (3)

五绩效原则 (3)

六绩效管理对象 (3)

七总体思路 (3)

八具体开展思路: (3)

九流程建设计划(整个建设过程融于绩效考核体系) (4)

十补充说明 (5)

附件:职能型组织和流程型组织 (7)

附件流程建设推进思路 ........................................................................................ 错误!未定义书签。

1、绩效管理

公司采用的绩效管理方案是是基于职能型组织的绩效管理方案,强调的是部门职责和岗位职责,通过采用KPI绩效管理工具对公司年度经营目标进行分解并执行考核。

2、组织职能

----目前公司各模块职能

事业部://事业部、//事业部、//事业部等-----事业部

主要职责是销售、市场,类似于一个费用中心,只负责对外的销售和费用控制

考核方向:订单、毛利、市场开拓、渠道建设、费用控制、回款等

工厂://工厂、//工厂等6家工厂

主要职责是产品制造,包含制造、工艺设计、质量、仓储。类似于一个成本中心,只负责对公司产品制造系统的成本负责(包含工厂运营管理的费用)

考核方向:成本降低、制造效率提升、质量控制、毛利等

子公司:---------

独立自主盈亏,专门的利润中心。对子公司所属主营业务的市场、研发、制造、仓储、销售、收款等工作负责。总公司对子公司的管控仅限于控股,经营过程无过多干预。

考核方向:

总部职能:

支持性部门,主要职责是提供平台资源支持,如:采购、人力资源、信息管理、审计、财务等

二现状

1、流程建设程度不高,系统的流程结构框架缺失。目前公司在//工厂、//工厂、///三个模块做

了流程试点。

2、公司范围内对于流程的认识和流程工具的使用能力掌握程度不高。

3、目前公司采用的组织结构是职能式组织架构,绩效考核管理工作是按照部门职责进行。

4、绩效指标的设计,更多依赖高层领导的能力,没有制度化的指标体系和明确的指标设计规则

和方法,对于指标的设计仅限于对职责的分析,没有系统的理论指导。

5、公司希望从流程角度完善目前的绩效考核系统。

基于职能和流程的绩效管理

四理由

1、绩效考核的前提是有一个固定的组织,不管该组织是职能型还是流程型,所以如果建设基

于流程的组织绩效,我们首先需要明确公司目前的流程是否能够确定类似的负责人或者组织。如果没有明确、清晰、稳定的负责人或者组织,则会给我们的绩效考核工作带来较大压力。

2、目前公司流程建设的工作,只是初步开始,对于流程的管理工作,建议按照“无—有,有—

优”这样的顺序推进会比较理想。(符合性、满意度(上下游各环节))

3、绩效管理是一种战略性的管理行为,对公司整体影响较大,如果基础工作做的不够,过快

的推进和调整绩效考核形式,会对目前公司的正常运营造成较大影响。如:以流程为考核对象时,考核对象是以流程中的节点为对象;而有些考核对象是以部门或者岗位为对象。

这样会造成评价结果的混乱,很难合理的对组织或人员进行评价,很难将所有人放在一个相对公平的平台上评价;满意度降低。(涉及绩效奖金发放、晋升、薪资调整等比较敏感的内容)。

五绩效原则

组织绩效决定个人绩效。

个人是团队的一员,以团队业绩定个人绩效业绩。

团队绩效任务达标,个人绩效有下限。团队绩效未达标,个人绩效有上限。

六绩效管理对象

绩效管理的对象是固定的组织。

部门绩效(干部绩效):组织绩效指标设计宜粗不宜细

个人绩效:个人绩效指标设计宜细不宜粗

七总体思路

1、纵向经营目标分解+横向业务流程支撑

2、以绩效KPI为纽带,通过指标的牵引作用,逐步推动流程建设。

八具体开展思路:

1、梳理组织结构:重新对公司的组织结构进行梳理,明确责任边界,梳理各层级领导干部的授

权范围和责任范围。

(主要有两个目的:1是弄清楚授权边界和职责,为后续流程的审核/审批等流程的建设打好基础2是通过架构的梳理,将职责和权限制度化,强调主体责任承担。为后续核心业务流程搭建时,责任边界提供依据。)

2、建立集团KPI指标体系:明确公司KPI指标设计的理念和方法、1是基于公司战略及经营目

标的指标纵向分解过程2是基于核心业务流程,以部门为单位,横向业务流程支撑。

(指标体系的建设一定是要结合公司的战略经营目标和年度经营任务来建设:战略目标的实现,每年经营过程的关注点都有侧重,如:企业业务扩张阶段,指标的牵引是以市场开拓为主线,各项指标的设计应该以订单为主线。如:企业上市以利润为牵引,各项指标的设计应围绕净利润为主线。如:企业稳定发展阶段,稳定为主,费用控制,减少市场费用,提高产品质量等,相对来说核心业务流程的支撑性指标相对比较稳定,公司业务不做大的调整,基本上指标变化不太大)

3、建立集团绩效数据管理体系:明确公司KPI指标数据收集及核算的管理方案、明确绩效结果

分析汇报机制,明确绩效数据监督考核管理方案等。绩效管理的基础,就是对绩效数据的管理,绩效数据一定要能够真实、客观的反应真实的结果。

4、建立集团经营计划管理体系:基于公司战略目标实现和公司年度经营目标的过程监控方法及

编制思路、明确经营计划管理组织、明确计划监控过程与方法。(主要有两个作用:1是过程监控,通过监控关键过程的达成,提高目标达成的可能性。2是通过该种形式,辅导和协助各部门领导对绩效结果达成方案进行梳理3是验证目标合理性,统一思想,对于KPI目标达成一致意见)

5、建立监督考核管理制度。对绩效管理过程、数据统计、录入、核算等过程进行稽查及监督

九流程建设计划(整个建设过程融于绩效考核体系)

1、顶层设计

公司总经理认识了解流程的建设,邀请相关专家培训和学习,了解流程建设的必要性和长期性,同时要了解流程建设可能带来的短期管理风险

2、流程知识培训

流程知识培训(流程工具、流程建设方法等)

3、流程搭建(实现无-有)

3.1、梳理公司的业务价值链条(该环节建议外聘专业顾问协助我们做该项工作),组织公司范围内各部门经理,按照组织架构,梳理公司的O级、一级、二级、三级业务流程。

3.2、按照梳理的业务流程地图,组织公司各部门经理,按照部门职责编制各部门业务流程及流程说明书;

3.3.搭建电子流程

3.4.试运行电子流(按照部门组织结构,挑选核心流程,开始试运行)

4、流程审核(有-优)

4.1、开展流程审计:实际执行的流程和制度中的流程是一致的。

该环节通过KPI指标进行考核,按部门职责进行考核。有两个目的:1、规范习惯2、优化流程。

4.2、流程质量考核:针对流程的效率、满意度进行考核,兼顾流程优化工作。

有两个目的:1验证流程效率是否能够达到目标、总结经验、继续优化流程。2、对于多余的流程、重复的流程进行删减、取消,再次精简流程。

5、基于流程的组织绩效(重建组织)

5.1、再次梳理公司的价值链条,明确公司核心业务单元,基于价值链条和业务活动,重新对公司组织结构进行梳理和调整。

该环节需要解决:用于横向支撑的平台性部门,应该涵盖所有的业务单元。

5.2、根据公司的主价值链条和业务活动,建立具体的业务流程。

该环节需要解决:所有的业务活动以流程形式组织开展,流程中的各关键人员由公司平台部门统一提供。业务负责人主管业务开展,业务绩效通过流程效益进行评价;流程各环节负责人由平台部门培养、培训,提供基础薪资,绩效薪资由具体负责的流程数量及流程结果进行评价。

十补充说明

流程建设三步走:流程覆盖率、流程执行率、流程优化率、

第一阶段任务:

明确流程覆盖:检讨公司所有运营环节是否都有流程(扫地阿姨都要有流程)该环节流程考核的是流程的覆盖率,需要采用行政手段,要求各部门建立流程。需要组织熟悉业务的领导干部,对各部门进行审计,是否实施全覆盖。干部领导责任制。接收考核。该环节视企业规模及业务复杂程度对时间进行评估。

第二阶段任务:

明确实际使用的流程和制定的流程是一致的(流程有了以后,需要确保流程被真正的使用,纸上的流程和实际用的流程是一致的)

该环节考虑的是流程的真正执行性,建立流程的目的是希望通过流程固化管理过程,提高工资效率。所以一定要避免流程只停留在文字上。该环节考核的是流程符合度,需要通过审计的形式对所有流程过程进行监控。按照纸质版流程(或电子档),核对实际业务执行过程是否一致。如:采购申请流程,文字流程明确规定应该由使用单位提出申请,部门长审核,采购员执行询价。但实际执行的时候,没有走采购申请流程,直接将物料买回来,放入仓库。

该环节需要根据第一阶段建立的流程情况进行确认,需要考虑的是执行性,所以在执行过程中,我们需要同步对流程进行检讨和优化;但主要任务是符合性检查,考核指标主要考虑流程符合率。

第三阶段任务:

流程优化

该环节考核流程效率和质量。是流程管理的重点,该环节我们需要将目前执行的流程进行优化,从客户的角度去评价流程的效率,从使用者的角度去评价流程的实用性,该项工作的参与人一定是流程的实际使用者。

附件:职能型组织和流程型组织

对产品的整个产出过程进行梳理和优化,选择(或固定)专业人员,建立利益共同体。

公司作为公共平台,根据战略发展的要求,组建相应的职能部门,负责人员的储备、组织、培训。并提供基础的薪酬保证,人员的最终薪酬和所负责的业务流程数量及质量相关。

前提条件:公司人员素质要求较高,所有人员应该能够独当一面,独立进行业务活动。

项目管理模式

在固定的组织之外,建立项目组,实现人力资源的最优组合,通过项目目标使项目组成员的利益趋于一致,成员互相协作,基于项目目标的实现,互相支持、互相妥协。 人员行政管理权属于职能部门长,业务管理权属于项目组。

管理

经营

绩效管理实施计划方案

********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 (一)战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来,逐级传递压力,确保公司战略目标实现,实现企业和员工共同发展的双赢。 (二)文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通,凝心聚力,形成良好的沟通机制和统一的价值观,提高工作效能,形成争先创优的文化氛围。 (三)管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效,激发员工的主观能动性和创造性,促进公司向智慧型发展。 (四)人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价,为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据;促使员工不断提高执行力和工作效率,不断开发自我潜能,提升自我素质。 第二条原则 (一)量化考评原则 考评指标用财务性指标量化,反映员工工作业绩;行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被考评者做出评价。 (二)公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的,考评的标准是客观的,考评过程是公

开透明的,考评结果对员工公开,反映工作实际情况。 (三)客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据,考核要客观的反映实际情况,坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 (四)反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向。 (五)时效性原则 为准确反映员工的工作业绩,不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 (一)绩效管理委员会成员构成: 组长:总经理 副组长:高级顾问、副总 组员:副总监、部长、主任(科长) (二)绩效管理办公室成员构成: 成员:高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 (三)运行方式: 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员,负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 (一)绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行;

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,以下是薪酬绩效考核设计方案,欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。强化执行力,调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟

高中通用技术(地质版)必修1第四章《展现设计成果》复习提纲及针对性练习

第四章 展现设计成果 一、材料的分类(选择题) 分类 取材 性质 举例 取材于大自然 保持着原本特质的材料 木材、黏土、石材 、木鱼 石 (人造材料) 人为地把不同物质经化学方法或聚合作用而成的材料 其特质与原料不同 塑料、玻璃、钢铁 天然材料与合成材料的综合 保持部分原来的特质 胶合板、纸、混纺料 例题1、下列材料属于天然材料的是( ) A 、塑料 B 、纺织毛巾 C 、木材 D 、纱线 2、下列属于混合材料的是( ) A 、胶合板 B 、玻璃 C 、木材 D 、塑料 二、材料的性能: 、 、 。我们先来了解材料的几种基本物理性能。 1、 是指材料承受外力而不被破坏(不可恢复的变形也属被破坏)的能力。 ① :材料承受压力的能力。 ② :材料承受拉力的能力。 ③ :材料对致弯外力的承受能力。 ④ :材料承受剪切力的能力。 2、 :材料受外力作用时改变了形状,当外力消失后又能恢复原来形状的能力。典型例子如橡皮筋、弹簧。实际上,很多材料如塑料、金属、木材等都具有一定的弹性。

3、:材料抗冲击震动的性能。例如,玻璃的韧性很差,易被敲碎。 4、:材料抵抗刮削、切割或磨损的能力。例如,制作切削工具用的钢材,其硬度就比较高。 5、:指材料接受折、锻、压等外力,被改变形状或被延伸,而材料没有运受破坏的性能。例如,铝的延展性好,可以压制成盘、碗等,而木材则不能。 (延展性是延性和展性的合称。延性:物体可以拉成细丝而不折裂的性质,金属多具有延性。展性,物体可以压成片断而不断裂的性质,金属多具有展性。) 6、其它---材料具备的物理性能还有、、等。 材料的化学性能是指与物质的化学变化有关的性能,主要有抗氧化性和耐腐蚀性。例如铁容易被氧化,而不锈则有较好的抗氧化性,有些特殊钢具有较好的耐腐蚀性。 材料的加工性能是指与材料被加工时所体现出来的特性,又称工艺性能。例如,塑料和一些金属材料可以熔铸成型,有的金属适宜锻造成型,有的金属适宜弯折成型,而木材则只适应切削加工,此外各种材料材质不一样,加工时的难易程度也不同。 例题1、在我校进行拔河比赛之前,选择比赛用绳的时候,对用绳的技术要求主要体现在对其()的要求上。 A、抗压强度 B、抗拉强度 C、抗弯强度 D、抗剪强度 2、钢筋混凝土梁中比无钢筋的水泥梁的()强度更强。 A、抗弯 B、抗压 C、抗拉 D、抗剪 3、某厂生产一种抗拉能力为2000N的钢丝,生产出一部分样品要进行技术测试,下面方法最合理的是() A、用2000N拉力作用在钢丝上,看钢丝是否被拉断 B、用2500N拉力作用在钢丝上,看钢丝是否被拉断 C、用钢丝剪测试是否容易被剪断

绩效管理系统设计方案

目录 1.前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误!未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误!未定义书签。

1.前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽,它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理,关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统,将极大助力员工工作改进和业绩提高,激励员工持续改进,并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路,绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建,必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上,能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位,分别设置出不同的绩效管理(绩效评估)方案,每个方案中一般包含设置了绩效考核目标(考核内容)、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素,自动生成绩效考核表供被考核人下载打印,在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。

设计企业绩效管理方案

设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条:为进一步规范我公司的人力资源管理制度,建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障,特制定本方案。 第二条:本规定适用于公司所有被考核员工(不包括一线工人)。 第二章绩效考核基础管理 第三条:为保证绩效考核的客观、公正,成立以总经理为核心的绩效考核管理小组,以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为:领导和指导绩效考核工作,听取各部门主管的初步评估意见和汇报,纠正评估中的偏差,有效地控制考核评估的尺度,确保绩效考核的客观公正。 主任:总经理 副主任:分管人力资源经理 成员:各部门负责人 第四条:绩效考核的基本原则: 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置,坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据,坚持上下结合、左右结合,定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重,并具有申请复核权的原则。 第五条:绩效考核的目的: 1、通过进行绩效考核,提高管理者“带队伍”的能力; 2、通过进行绩效考核,加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任; 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通,增强员工对公司的认同感和归属感,有效地调动员工工作积极性; 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条:绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制,让绩效考核与人力资源的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条:绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为:工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩:是考核的主要内容,采用目标管理方法,指员工每月工作计划的完成情况; 岗位职责:是指员工岗位责任书中规定的条款; 报表:是指按管理制度的相关规定,必须定时上交的表格、报告等; 例外事件考核:出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式: 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法: (1)员工每月3日前,必须制订《月度工作计划表》,制订《月度工作计划表》的主要依据,第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标;第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》,对照《月度工 作计划表》,按完成工作量的情况,以100分为满分,先做自评,然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法: 根据每个员工的岗位职责,分管领导要时常进行检查工作,对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目,但仍属于该岗位的职责,也要进行考核,以100分为满分,先做自评,然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法: (1)员工不填写某一份报表,此分全失; (2)每份报表每拖延一天,扣5分,直至扣完100分为止。 6、例外考核办法:(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法:

员工绩效考核设计方案

前言 山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革,本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训,其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训,在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表,凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作,在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字,最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案,侧重于绩效考核方案的设计方法,由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业,方案难免有很多疏漏和不足,望刘部长批评指导,也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。 解瑞钦 绩效考核设计方案

一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为: 1、 作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、 作为赏罚的依据 3、 作为晋升或降级的依据 4、 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、 识别培训的需求 6、 将组织目标和个人目标联系起来 7、 改进员工的绩效 8、 提高员工的能力 二、绩效考核方案实施的范围: 本方案适用于公司内所有在岗正式员工。 三、岗位分析和编写岗位说明书 逐级编写,明确工作关系和岗位职责,为绩效考核指标的制定提供依据 四、绩效考核的方面: 1、 业绩贡献:数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、 工作态度:积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、 业务能力:专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等 五、绩效考核指标的设计 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标 一)、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的,从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解,从宏观角度来说,与公司战略及职责界定相关 以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解,从微观角度来说,与部门所承担的关键职责和目标相关 以部门年度计划为基础,以岗位职责为依据,以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法 从目标管理理念出发,采用关键绩效指标分解法,结合平衡记分卡的理念,从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标,形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次 公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤 二) 六、绩效考核的流程 人力资源部发出绩效考核通知(空白绩效考核表)→考核对象自评→考核主体进行考核评价 是,考核对象签字确认的绩表

绩效管理方案设计论文

目录 内容提要 (1) 关键词 (1) 一、企业概况 (2) 二、现状分析 (2) 三、绩效考核系统的建立 (3) (一)明确绩效考核对象 (3) (二)绩效管理流程 (4) 四、绩效考评结果的运用 (7) (一)建立薪酬制度 (7) (二)制定培训计划 (7) 五、培训绩效考评系统中的参与人员 (8) 六、得到企业高层的支持 (8) 七、结束语 (8) 参考文献 (9) 附件 (10)

XX公司绩效管理方案设计 内容提要: 企业绩效管理是现代企业人力资源管理的一项重要管理制度。如何有效地调动组织成员的积极性和创造潜力,持续地提高他们的绩效水平以达成组织的战略目标,是组织非常关心的问题。同时,建立和完善企业绩效管理制度,不仅可以了解员工对组织的业绩贡献,也为员工的培训、调薪、调动等决策提供依据,促进人力资源管理工作的科学化和公正化,从而促使企业整体业绩水平的提高。本文以XX公司为例,结合现代人力资源管理分析了企业绩效管理现状,从中发现了该企业在绩效管理中存在的问题,并针对问题提出了切实可行的绩效方案。 Abstract: Enterprise performance management is an important management system of human resource management in modern enterprises. How to effectively mobilize the organization member's enthusiasm and creative potential, continuing to raise their level of performance to achieve the strategic objectives of the organization, is of great concern to the organization. At the same time, the establishment and improvement of the enterprise performance management system, we can not only know the staff of the organization's contribution to performance, providing the basis for staff training, salary adjustment, transfer of decision-making, and promote scientific and fair human resource management, and urge enterprises to improve the level of overall performance. This paper takes Wuxi Nanguo Enterprise Co. Ltd for example, combined with modern human resources management and analyzes the current situation of performance management in enterprise, existing in the performance management of the enterprise

绩效管理体系设计方案1.doc

绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5

一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8

三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段,提高公司运行效率;保证薪酬管理体系的动态、持续发展,成为员工激励的有效方式;为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础,保证某某公司事业的可持续发展,特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断,依据一定的程序、规则和方法,对某某公司各部门、员

公司员工绩效考核设计方案

姓名:XXX 部门: XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 公司员工绩效考核设计方案

公司员工绩效考核设计方案 一、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。 二、目的 1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2) 根据考评岗位不同,分三类:一线员工、机关职员、管理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 (1)一线员工包括:营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工; (2)一线员工半年考评一次,每年底综合考评一次。 (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,顾客意见调查意见汇总, 第 2 页共 18 页

典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格(10%):百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。满意加1分,不满意减1分(注意:因调查次数多少不同,加减分不机率不等现象,为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性) ②工作态度(10%):迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议) ③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分,或定期进行民主评议,要防止只扣分不加分,防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到) 第 3 页共 18 页

员工绩效考核设计方案(48页)

绩效考核设计方案

目录 第一章总则...................................................................... 错误!未指定书签。第二章考核组织管理......................................................... 错误!未指定书签。第三章考核方法................................................................. 错误!未指定书签。第四章月度业绩考核......................................................... 错误!未指定书签。第五章年度业绩考核......................................................... 错误!未指定书签。第六章年度能力考核......................................................... 错误!未指定书签。第七章申诉及其处理......................................................... 错误!未指定书签。第八章附则...................................................................... 错误!未指定书签。附录一:考核指标定义表..................................................... 错误!未指定书签。附录二:业绩考核评分表设计及填表说明......................... 错误!未指定书签。附录三:能力考核评分表设计及填表说明......................... 错误!未指定书签。

高中通用技术(地质版)必修1第四章《展现设计成果》练习题及学习材料

第四章《展现设计成果》练习题及学习材料 一.练习题: 1、在钢板上加工螺纹孔,用到的工具是() A、钢锯和丝锥 B、锉刀和丝锥 C、钻头和丝锥 D、板牙和丝锥 2.工艺的一般过程正确是() ①备料②部件装配③零部件加工④总装配⑤形成坯件⑥表面涂饰 A.①②③④⑤⑥B.①⑤③②④⑥C.①④②③⑤⑥D.①⑤②③④⑥ 3、张明用薄铁板加工如图所示的零件,下列操作方法中不正确 ...的是( ) 4、周文用麻花钻加工了一个孔,该孔剖开后的形状应该是( ) A.划针紧贴导向工具,在薄铁板上划线,样冲倾斜对准交叉点,扶正冲眼 B.左手紧握薄铁板,右手握紧手锯进行锯割,推锯加压,回拉不加压 C.用台虎钳夹紧零件,锉削锯割面,推锉时左手施压由大变小,右手施压由小变大 D.将钻头正直装夹在台钻上,用手钳夹紧零件,对准冲眼钻孔 5.范仲淹的“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”使岳阳楼闻名天下。它是一座三层的纯木结构建筑,斗拱、飞檐的结构复杂,工艺精美,令人惊叹。斗拱使屋面凹曲,飞檐使沉重的建筑增添了轻快欲飞的美感。体现了高贵华美的风韵,丰富了中国古代建筑文化。木结构的各个构件,先表面处理,后进行榫卯连接。用于表面抛光的工具是( )。 A、锯 B、刨子 C、锉 D、凿子 6.小兰家的茶几的一个铁质脚断裂了,她最好采用那种连接方式进行修补。( ) A、焊接 B、榫接 C、胶接 D、铆接 7.以下不属于金属材料加工工艺的是( ) A、锯割 B、划线 C、刨削 D、切削 8、对金属材料进行切削加工,下列不需要的工具是( ) A、钢锉 B、台虎钳 C、刨子 D、手锯 9下列不属于金属加工工艺的是:( ) A.攻丝B.锉 C.錾D.刨削 10王强家里的木质靠背椅的靠背出现了无法修复的损坏,详见示意图圆圈部分。现要对 这张椅子进行简单的木工处理,使它变成一张小茶几。他完成这个任务最适合的工具组 合是()。

岗位绩效考核制度设计方案

岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核,对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 " 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的 绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核工作中,各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门,负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效

考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则 ! 3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正,公正是考核的核心与灵魂,只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此,制度一旦决定,就应向群众公布,让大家都明白,并且做到制度面前人人平等,不因人而异,这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标,应能全面地反映情况,要从影响绩效的各种因素和条件来考虑,便指标能反映绩效的各个方面,使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系,这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性,指的是规定的事项不能含糊不清,对不同的绩效考评,要有明确的界限,如评分达到90~100 分,在此界限内可发给一等奖金,而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性,指的是所制定的标准要有详细的内容,如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分,这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 3.4 可靠、精确原则 ( 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查,不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况,否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确,适应幅度不能太大,否则执行起来就会发生困难。

绩效管理考核方案设

绩效管理考核方案设计1 目录 一、设计过程与分工 二、方案设计 1.考核目的 2.考核原则 3.考核指标 4.考核内容与方式 5.考核结果 6.奖惩 三、感受与认识 一、设计过程与分工 我们小组由赵毅楠、赵宇飞、张鹏飞和陈永超四名同学组成,这次关于辅导员考核与评定的设计方案是在我们四人共同制定、讨论、修改下完成的。方案设计的内容大部分参考《河南理工大学辅导员工作条例(修订)》和课本知识,部分关于考核指标的格式与形式来自于网络范本。 我们小组的分工如下:

张鹏飞同学负责方案设计内容包括具体指标分析的制定,他结合《辅导员工作条例》和课本知识对方案设计内容进行了实际可行的编排和整理。 赵毅楠同学主要负责方案设计之后的审核和校对,对方案中出现的有关具体指标内容和具体的知识点进行有理有节的修改,保证了这次方案设计不出现遗漏与重大失误。 陈永超同学负责对辅导员考核进行问卷调查设计和个人访谈设计,通过自己对各种相关知识的理解对调查内容做了全面而完整的设计。不仅让我们的设计方案更加具有实际可操作性,同时也增加了方案的整体的科学性。 赵宇飞同学具体负责将书面的方案考核制作成文档格式,对方案设计的相关程序和形式进行有效的计划和实施,并对方案进行具体的整理和排版。 最后我们四人又关于方案设计后的感想说出了自己的认识和看法,并且对绩效管理的内容和具体形式有了更加深刻的理解。 二、方案设计 1、考核目的 为加强我院学生思想政治工作队伍建设,调动和激励广大学生政治辅导员的工作积极性,健全监督考核制度,促进学生政治辅导员不断提高思想水平和工作能力,制定本实施方案。制定辅导员考核与评估的实施细则,对辅导员从思想政治教育工作、业务素质和业务能力、班级工作实绩及职业道德等方面进行全方位

设计人员绩效考核方案最新版

设计人员绩效考核方案最新版 设计人员绩效考核方案 一、 总体思路 (一)考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩,贯彻公司发展战略,结合设计人员的工作特点,制定本方案。 (二) 适用范围 本公司所有设计人员。 ?(三)考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质,将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核,具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 (工作业绩 工作态度 工作能力) 考核周期 (项目结束后,年度/季度/月) (四) 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、 考核内容设计 (一)

工作业绩指标工作业绩考核表(满分100分)关键性业绩指标考核目标值权重 得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 (二) 工作态度指标 工作态度考核表考核标准(满分100分)指标名称标准得分标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 强烈 30 有24一般18

无6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识 强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识 强烈20 有 16一般12 无4 20 (三) 工作能力指标工作能力考核表(满分100分)指标名称标准 得分

某企业《绩效管理与薪酬设计》整套方案

某企业公司绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核 者根据部门职能 和岗位职责沟通 员工本考核期内 的工作,确定计 划,对每项工作确 定绩优和不良关 键事件,并达成共 识 填写《绩效记分 卡》,双方签字确 认 执行计划 被考核者 按照计 划开展工作,直接 上级给予指导 考核者对 被考核 者的工作表现 适 当记录,作为考核 依据(可以在“完 成情况”填写) 由于不可 控因素 导致重大计划 变 更,需要调整计划 并以新的计划 进 行考核 实施考核 考核者按照规定的 评 分标准进行打分并提 交人力资源部,提供绩 优和不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核 结 果进行审核 考核者与被考核者 就 考核成绩、本考核期内 的表现进行沟通,并填 写《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核 结果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案

适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 职责分工 公司决策团队: 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队: 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导 员工: 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议 人力资源部: 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合,上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初 2 号完成计划沟通,并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工 资,并视情况进行进一步处理。

员工绩效考核管理制度方案设计

以下论文均来自互联网收集而来,版权归原作者所有。如果侵犯了你的权益。请通知我们,我们会及时删除侵权内容。最后研究生考试网老师建议学生,在写论文的时候,可以参考前辈们的优秀论文,但不可抄袭。 嘉兴市余新金宏五金塑料厂 员工绩效考核管理制度方案设计 工商企业管理05(1)班曹静指导老师赵国忻 内容摘要:员工绩效考核管理制度已经成为影响中小企业发展的一个急待解决的问题。本方案设计以嘉兴市余新金宏五金塑料厂为例,阐述了金宏发展过程中员工绩效考核混乱的现状,分析导致辞企业绩效考核现状混乱的外部和内部的因素,并从企业制度、员工素质、管理层管理能力等方面提出了相应的设计方案:建立完善科学的绩效考核制度、提高员工绩效考核的参与度、开展管理层能力培养课程。 关键词:中小企业金宏五金塑料厂员工绩效考核设计方案 一.前言 中小企业是国民经济发展和市场经济的基础力量,在稳定经济增长、拉动民间投资、带动地区经济发展等方面越来越发挥着重要的作用。《超级激励》(Super Motivation)一书中,作者Dean Spitzer(司弼介)指出,70%的员工不如以前受激励;80%的员工如果愿意的话,可以有更好的业绩;而50%的员工只是为了保住饭碗工作。绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一,一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力,或聘请职业经理人,或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来,各部主管投入了大量精力进行考核,但突然发现------考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效,还弄的鸡飞狗跳,最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”!包一个红包了事。可见,多数中小企业员工绩效考核的问题没有从根本上得到根本上解决,绩效考核混乱仍然是影响企业提高业绩的一个主要问题。不解决中小企业员工绩效考核制度上存在的混乱,就会使企业的人员编制产生问题,进而影响企业的整体产值。嘉兴市余新镇金宏五金塑料厂(以下简称金宏五金厂)作为中小企业中的

第四章 展现设计成果 复习题

第四章展现设计成果 一、选择题 1、材料一般分为天然材料、合成材料、混合材料三类。下列材料中属于天然材料的是() ①木材②钢铁③陶瓷④铝⑤大理石⑥合成纤维⑦牛皮⑧合成橡胶 A、①③⑤ B、②⑤⑦ C、①⑤⑦ D、③④⑧ 2、木材之间的连接一般采用榫接法,下列工具中可用来制作榫眼的是() A、锯子 B、刨子 C、凿子 D、螺丝刀 3、工艺的过程一般有①备料②部件装配③零部件加工④总装配⑤形成坯件⑥表面涂饰。正确的顺序是() A、①②③④⑤⑥ B、①⑤③②④⑥ C、①④②③⑤⑥ D、①⑤②③④⑥ 4、路边经常有人将碎铝条、易拉罐等废旧铝制品放在容器里熔化,然后浇制成平底锅、小鏊子等用品,这种土法工艺属于() A、锻造工艺 B、冲压工艺 C、钳工工艺 D、铸造工艺 5、制造下列物品用到热固性塑料的是() A、雨衣 B、食品塑料袋 C、锅铲的塑料手柄 D、矿泉水瓶 6、小明制作台灯支架需要一节细钢管,下面工具中适合截取、加工钢管的是() ①斧②锤③台虎钳④锉刀⑤刨⑥手锯 A、①③⑥ B、②⑤⑥ C、①③④ D、③④⑥ 7、小兰家的茶几的一个铁质脚断裂了,她最好采用哪种连接方式进行修补( ) A、焊接 B、榫接 C、胶接 D、铆接 8、岳阳楼闻名天下。它是一座三层的纯木结构建筑。 ①木结构的各个构件,先表面处理,后进行榫卯连接。用于表面抛光的工具是( ) A、锯 B、刨子 C、锉 D、凿子 ②可以从( )和( )的角度来欣赏评价经典结构 A、技术 B、文化 C、民俗 D、工艺 9、钳工工艺是一种常用工艺,下面不属于钳工加工方法的是() A、攻丝 B、锉 C、、錾 D、刨削 10、下列属于混合材料的是() A、胶合板 B、玻璃 C、木材 D、塑料 11、刘兵家里的木质靠背椅的靠背出现了无法修复的损坏,详见示意图圆圈部分。现要对这张 椅子进行简单的木工处理,使它变成一张小茶几。他完成这个任务最适合的工具是() A、锯子和木锉 B、刨子和手钻 C、凿子和手钻 D、刨子和凿子 12、刘海的自行车,多处表面都已严重锈蚀,他想让维修店的工人师傅通过金属的表面处理方法提高自行车的美观程度,在下列处理工艺中最合理的是() A、在生锈的地方直接刷上油漆 B、在生锈的地方先进行表面刷光并打上底漆,后喷涂 C、在生锈的地方进行镀层处理 D、在生锈的地方用砂纸磨光 13、金属材料划线的一般步骤为() ①冲眼②划尺寸线③划轮廓线④划出基准 A、①②③④ B、④②③① C、④①②③ D、④③②① 14、我校制作小组为放置工具,制作了一个置物架,如图所示,该置物架在加 工时不需要用到的工具是() A、手锯和角尺 B、锉刀和划针 C、木工锯和刨子 D、钻头和板牙 15、一木产品加工公司欲购买大量木材,用于制作一套较精致的十二生肖的艺 术品,若站在一个设计师的角度上,你推荐他们用()来加工。 A、杉木 B、松木 C、樟木 D、梓木 16、在利用手工工具制造螺丝杆的时候,应选用的工具是() A、锤和錾子 B、锉刀和样冲 C、手用丝锥和攻丝绞手 D、板牙和板牙架

绩效管理设计方案

战略绩效管理×××食堂绩效管理的设计方案 制作人:远方 制定时间: 2011年11月8日

目录 一、×××食堂的战略目标 (2) 二、组织结构 (2) 三、诊断问题 (4) 四、战略绩效管理方案 (5) (一)、战略绩效管理的流程 (5) (二)、绩效计划阶段 (7) (三)、绩效监控阶段 (8) (四)、绩效评价阶段 (10) (五)、绩效反馈阶段 (11) 五、总结 (11) 六、附录 (12) 附录一饮食中心职位说明书 (12) 附录二绩效计划表 (30) 附录三绩效考核 (45)

一、×××食堂的战略目标 在后勤集团的领导下,办好以学生安全就餐为中心的各类食堂。搞好成本核算,提高伙食质量,重视食品卫生,注意生产安全,主动、热情、周到的为就餐者服务;引导员工制订与×××食堂战略目标相统一的工作目标,通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估和反馈绩效四个阶段形成的绩效管理体系,发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能,促进上下级沟通和各部门间的相互协作,保证饮食中心战略目标的顺利实施,促进员工和饮食中心的价值共同提升。 二、组织结构图

三、诊断问题 关于饮食中心的诊断问题,我们小组在之前的诊断报告里已经明确说明了,在这我就对关于绩效管理方面的问题进行说明。 1.饮食中心员工职责划分不明确出现职权不分的情况,存在着一领导兼多职和 多重领导的现象,下属员工对上级划分存在着模糊概念,不能明确自己的直属上级。 2.饮食中心缺乏对员工的培训。 3.饮食中心领导对员工的指导和沟通力度不够。 4.饮食中心文化缺乏,管理死气沉沉,缺乏活力,员工工作积极性严重不足。 5.缺乏相应的绩效激励制度。员工竞争体系不完善,整体缺乏上进心。 6.原有考核制度应用性不够,单纯的考勤记载用途不大。

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