房地产企业的项目进度控制策略
进度控制的
重要性对房
地产公司不
言而喻。出于
资金安排和
销售的需要，
众所周知，项
目开工后，房
地产公司不
会轻易变更
事前拟定的
开盘时间和
交房时间，这
就要求工程
必须在开盘
前完成主体
施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢？我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。
一、事前控制
1、合理制定计划
计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。
目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。
例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。
建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。
当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：
● 计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；
● 计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；
● 计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。
2、严格图纸会审
由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。
建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。
二、事中控制
1、节点制定
项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。
2、节点控制
节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。
① 节点过程控制
节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以做出施工计划，遗憾的是却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：
◆ 项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；
◆ 保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；
◆处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行；
◆ 控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、日报、月报、现场指令、现场巡视等。
② 节点完成的控制
节点完成控制指及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。
三、事后控制
1、计划变更
计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。
2、进度超期
进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。
从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。
万科企业股份有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。 第二条职责： （一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估 （二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况； （三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容 第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理： （一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论： (1)决定公司经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； (4)审议批准董事会的报告； (5)审议批准监事会的报告； (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议； (9)对发行公司债券作出决议； (10)对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；
， 《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班~ 姓名杜帅 学号 0226 成绩
[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事
万科房地产策划全流程 导读:房地产策划就是一个项目的主心骨,房地产策划的流程决定了项目营销工作开展的方式,本文分享给大家万科房地产策划的全流程,瞧瞧大型房企的策划就是怎么做的。 前期策划阶段 前期策划的整体流程 一、可行性研究阶段 1、市场分析 2、市场预测 3、收入、成本、费用预测 4、财务评估 5、敏感性分析 6、盈亏平衡分析 7、风险评估
二、项目研究 1、宏观环境分析:经济环境、房地产市场环境、结论(发展趋势) 2、项目价值分析:区位价值、项目资源 3、竞争环境:同区位、同类型、同价位竞争项目,经典楼盘、成功案例 4、潜在客户分析:研究对象、研究内容(得出调研结论) 三、项目定位 1、SWOT分析:优势、劣势、机遇、挑战 2、客户定位:客户细分、客户研究、客户筛选、客户定位 3、产品定位:内容、策略 4、价格定位:竞争项目、产品特色、开发商品牌、市场前景 5、经济效益分析:开发商、小业主 四、市场推广 1、卖点提炼:地段、产品、附加值 2、项目总体形象设计:形象支撑要素、形象表现要素 3、推广费用预算: 4、现场包装方案: 5、制定销售策略:销售时机、销售次序、销售目标 6、制定推广策略:低开高走、高开低走、高开高走、稳定价格 7、营销工作总体时间: 前期策划分阶段 一、可行性研究 1、可行性研究的定义:可行性研究就是指在投资决策前,对建设项目进行全面的技术经济分析、论证的过程。 2、可行性研究的作用: ★就是项目投资决策的依据。
★就是筹集建设资金的依据 ★就是开发商与有关各部门签订协议、合同的依据★就是编制下阶段规划设计的依据 3、可行性研究的内容: 二、项目研究 项目研究的目的:
万科公司治理 金蝶软件（中国）有限公司 知识管理部 2008年11月 修订记录 版本号发布日期编制审核备注 V1.0 2008-11-20 知识管理部房地产业务部审核通过
目录 背景：........................................................................................................................................................................- 3 - 1 万科的股权结构及模式分析............................................................................................................................- 3 - 1.1万科股份制改造历程............................................................................................................................- 3 - 1.2“三头博弈”模式分析........................................................................................................................- 4 - 2 万科清晰的公司治理结构................................................................................................................................- 4 - 2.1万科公司治理理念................................................................................................................................- 5 - 3 万科职业经理人制度........................................................................................................................................- 5 - 3.1经理人变更一览....................................................................................................................................- 6 - 3.2职业经理人制度推进............................................................................................................................- 6 - 3.2.1 职业经理人是万科生存、扩张所必需的第四种要素.............................................................- 6 - 3.2.2 用企业文化激发职业经理人的热情和持续进取心态.............................................................- 6 - 3.2.3 不断打造职业经理人的团队意识.............................................................................................- 6 - 4 万科股权激励制度............................................................................................................................................- 7 - 4.1 股权激励计划的设计............................................................................................................................- 7 - 4.2股权激励的对象....................................................................................................................................- 7 -
【内部审计】 万科内部审计是公司内部经济监督的一种形式，是公司审计室在董事会审计委员会的领导下，依照国家有关法规和公司有关规章制度，独立、客观地监督、评价公司及其下属单位的财务收支及其经济活动的真实性、合法性和效益性，检查、评价内部控制制度的完善性，评估企业经营风险，以达到查错防弊、防范和降低经营风险、改善经营管理、提高经济效益的目的。 所谓真实性，是指企业的财务会计、统计等记录必须如实反映企业的实际经营管理成果，必须按照国家相关的经济法规、政策和公司董事会的有关规定，记录和反映企业的经营管理活动。 所谓合法性，是指企业的一切经营管理活动必须符合国家相应的法规、政策条例，必须符合公司董事会决议及公司的有关规章制度。 所谓效益性，是指企业的一切经营管理活动都必须围绕如何产生更大的经济效益而进行。
【审计工作的基本原则】 《内审条例》所称的基本原则为： “依法”是指依据国家颁布的审计、财经、税务等方面的法律、法规、政策，在此还包括万科公司董事会决议、公司的有关规章制度等进行审计。 “独立”是指内部审计机构、内部审计工作、内部审计人员方面的独立性。在组织上的地位，必须使它能圆满地履行其审计职责，即内部审计机构隶属于公司董事会审计委员会，独立于公司内所有经营管理活动；内部审计独立开展审计工作，不受其它部门的干涉，审计工作的范围和深度不应受到影响和限制；独立地发表审计意见和建议；内部审计负责人的任免须经董事会审计委员会批准，审计委员会应赋予审计人员一定的职责权限。 “客观”是指审计工作中所收集的审计证据以及对“审计发现”的表述必须实事求是，客观如实。审计工作重调查研究，重审计证据，即审计过程中必须以客观事实为基础，实事求是，注重证据，不夸大或缩小事实。 “公正”是指审计报告中的审计意见、审计结论应恰如其分，不偏不倚，保证充分的公允性。坚持证据确凿，结论公正，评价合理，建议中肯。
万科集团企业内部控制分析报告 班级：09特会本2班组员：陈雅云、高雨 内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。 基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。 万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002，深圳证券交易所主板上市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。 2011年度,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。 该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通 过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行 独立评价,具体评价结果阐述如下： 一内部环境 1. 治理结构 该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。董事会11 名董事中,有 4 名独立董事。独立董事担
现在中国房地产产业已从卖方市场转变为买方市场，结合房地产市场策划营销理论和实践的运作方法，提出"房地产全程策划营销方案"，他从项目用地的初始阶段就导入策划营销的科学方法，结合房地产行业的运作流程，逐步实施。其核心内容包括： 1、项目投资策划营销； 2、项目规划设计策划营销； 3、项目质量工期策划营销； 4、项目形象策划营销； 5、项目营销推广策划； 6、项目顾问、销售、代理的策划营销； 7、项目服务策划营销； 8、项目二次策划营销；第一章项目投资策划营销项目投资策划营销是全案最为关键的环节，反映了发展商选择开发项目的过程，这个过程是考验和衡量发展商房地产运作能力的重要环节，这个过程操作好了，就意味着项目成功了一半，在这个过程中多下功夫，以后的开发经营就可以事半功倍。项目投资策划营销可对项目进行定价模拟和投入产出分析，并就规避开发风险进行策略提示，还对项目开发节奏提出专业意见。一项目用地周边环境分析 1、项目土地性质调查 1 .地理位置 .地质地貌状况 .土地面积及红线图 .土地规划使用性质 .七通一平现状 2、项目用地周边环境调查 .地块周边的建筑物 .绿化
景观 .自然景观 .历史人文景观 .环境污染状况3、地块交通条件调查 .地块周边的市政路网以其公交现状、远景规划 .项目的水、路、空交通状况 .地块周边的市政道路进入项目地块的直入交通网现状 4、周边市政配套设施调查 .购物场所 .文化教育 .医疗卫生 .金融服务 .邮政服务 .娱乐、餐饮、运动 .生活服务 .娱乐休息设施 .周边可能存在的对项目不利的干扰因素 .历史人文区位影响 2 二区域市场现状及其趋势判断 1、宏观经济运行状况国内生产总值：第一产业数量第二产业数量第三产业数量房地产所占比例及数量 .房地产开发景气指数 .国家宏观金融政策：货币政策利率房地产按揭政策 .固定资产投资总额：全国及项目所在地其中房地产开发比重 .社会消费品零售总额：居民消费价格指数商品住宅价格指数 .中国城市房地产协作网络信息资源利用 2、项目所在地房地产市场概况及政府相关的政策法规 .项目所在地的居民住宅形态及比重 .政府对各类住宅的开发和流通方面的政策法规 .政府关于商品住宅在金融、市政规划等方面的政策法规 .短中期政府在项目所在地及项目地块周
房地产全程营销策划提纲 第一部分市场调研 一、项目用地周边环境分析 1、项目土地性质调查 ·地理位置 ·地质地貌状况 ·土地面积及红线图 ·七通一平现状 2、项目用地周边环境调查 ·地块周边的建筑物 ·绿化景观 ·自然景观 ·历史人文景观 ·环境污染状况 3、地块交通条件调查 ·地块周边的市政网及其它公共交通现状、远景规划 ·项目对外水、陆、空交通状况 ·地块周边市政道路进入项目地块的直入交通网现状 4、周边市政配套设施调查 ·购物场所 ·文化教育 ·医疗卫生 ·金融服务 ·邮政服务 ·娱乐、餐饮、运动 ·生活服务 ·游乐休憩设施
·周边可能存在的对项目不利的干扰因素 ·历史人文区位影响 二、区域市场现状及其趋势判断 1、宏观经济运行 ·国生产总值 a 第一产业数量 b 第二产业数量 c 第三产业数量 d 房地产所占比例及数量 ·中国房地产开发业景气指数 ·国家宏观金融政策 a 货币政策 b 利率 c 房地产按揭政策 ·固定资产投资总额 a 全国及项目所在地 b 其中房地产开发比重 ·社会消费品零售总额 ·商品零售价格指数 a 居民消费价格指数 b 商品住宅价格指数 ·中国城市房地产协作网络信息资源利用 2、项目所在地房地产市场概况及政府相关的政策法规·项目所在地居民住宅形态及比重 ·政府对各类住宅的开发和流通方面的政策法规 ·政府关于商品住宅在金融、市政规划等方面的政策法规·短中期政府在项目所在地及项目地块周边的市政规划 3、项目所在地房地产市场总体供求现状 4、项目所在地商品住宅市场板块的划分及差异
5、项目所在地商品住宅平均价格走势及市场价值发展 6、商品住宅客户构成及购买实态分析经济 ·各种档次商品住宅客户分析 ·商品住宅客户购买行为分析 三、土地SWOT分析 1、项目地块的优势 2、项目地块的劣势 3、项目地块的机会点 4、项目地块的威胁及困难点 四、项目市场定位 1、类比竞争楼盘调研 ·类比竞争楼盘基本资料 ·项目户型结构详析 ·项目规划设计及销售资料 ·综合评判 2、项目定位 ·市场定位 a 区域定位 b 主力客户群定位 ·功能定位 ·建筑风格定位 五、项目价值分析 1、商品住宅项目价值分析的基本方法和概念 ·商品住宅价值分析法：类比可实现价值分析法 a 选择可类比项目 b 确定该类楼盘价值实现的各要素及其在价值实现中的比重 c 分析可类比项目价值实现的各要素之特征
万科企业文化精髓解析 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。 优秀的企业文化 万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。 企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。 企业愿景 万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：
1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平; 2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务; 3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表; 4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应; 5、提高效率，实现业内一流的盈利水准; 6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业; 7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇; 8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象; 9、为投资者提供理想的回报。 企业宗旨 万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义： 1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间; 2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益; 3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台; 4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 核心价值观 万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容： 1、客户是万科永远的伙伴 ◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 ◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导
全程策划销售操作流程 全程策划销售工作内容分以下四个方面： 一、项目发展策划 项目物业定性分析（物业形态的研究）F"项目投资成本分析项目创新体系及核 心价值的建立项目产品细化项目发展策略的制定与实施 （一）项目发展策划 目标： 1、充分了解项目所在地的市场状况、人文状况并作出分析。 2、挖掘项目潜在价值，确定核心价值，引出主题定位、形象定位。 3、锁定目标客户群。 4、建立利润保障发展模式，使核心价值最大化地体现在利润上，使利润最大化。 工作方式： 1、成立项目专案小组，调配整合人才资源。 2、全程与各方面专家、专业人士沟通交流。 3、全程与开发商有关人士紧密沟通。 4、按规定提交书面报告与电子文件，组织专案组精英参与辩论，及时解决不可预见问题。基本流 程 1、接触项目所在地市场，整合本公司所拥有的该地的市场初步情况，并对当地市场进行 地毯式的调研。在掌握初步情况后，再重点确定可类比区域及可类比竞争项目并进行 重点的调查。 2、在第1点的基础上，考察项目地块，并对项目进行SWOT分析（优劣势分析：优势、
劣势、机会、危机），得出相对应的项目策划总体思路初步方案。 3、根据SWOT分析，结合宏观市场与微观市场及开发商所要求达到的目标，挖掘项目 的可利用价值，整合专案组的分析与各方面专家的意见，建立项目的核心价值体系。 然后通过创新体系的运用，确立项目的开发主题及项目的形象定位（确定开发什么物业、如何营造物业内在与外在形象和硬件，以呼应主题），完善总体策划思路。 4、在确定核心价值体系的同时，进行客户群的锁定。根据整体市场情况分析及SWOT 分析，结合项目核心价值体系内容，确定客户群的划分，然后根据其需求（显性需求和隐性需求），确立项目的开发主题。 5、整合市场定位内容和专家及专业人士的意见，对项目的总体规划、建筑风格、园林景 （二）项目发展策划纲要 I、区域市场现状及研究 宏观环境研究 经济环境 政策环境 行业环境 房地产市场发展趋势 本地区房地产市场概况 本地区房地产市场政府相关的政策法规
恒大恒大恒大恒大万科战略分析与启发 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
万科地产战略分析姓名：蔡宇静 班级：工商管理二班
目录： 第二章 3 SWOT分析 第六章建议1公司级战略 一体化战略 专业化战略 2基本竞争战略 2. 2. 2. 2. 3职能战略 研发战略 产品开发 营销战略
第一章万科的基本情况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为.%，净利润复合增长率为%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。第二章万科的经营环境 1 外部经营环境
万科企业股份有限公司内部控制制度 欧阳光明（2021.03.07） 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。 第二条职责： （一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估（二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况； （三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容 第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理： （一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论： (1)决定公司经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； (4)审议批准董事会的报告； (5)审议批准监事会的报告； (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议； (9)对发行公司债券作出决议； (10)对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议； (11)修改公司章程； (12)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议； (13)审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案； (14)审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。 《股东大会议事规则》明确股东大会的职责权限，规范其运作程序。（具体内容见附件1“授权管理”中的1－1） 2、董事会：《董事会议事规则》明确董事会是公司的经营决策中心，对股东大会负责。董事会行使下列职权： （1）负责召集股东大会，并向大会报告工作； （2）执行股东大会决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制订公司的年度财务预、决算方案； （5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案； （7）拟定公司重大收购、回购本公司股票或者合并、分立和解散方案； （8）批准公司拟收购、出售资产的事项符合《深圳市证券交易所股票上市规则》7.2.2、7.3.5款所列标准的行为；属需股东大会批准的项目提请股东大会审议批准； （9）在股东大会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项； （10）决定公司内部管理机构的设置； （11）聘任或解聘公司总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人等高级管理人员；聘任董事会顾问，并决定其报酬事项和奖惩事项； （12）制订公司的基本管理制度； （13）制订公司章程的修改方案；
企业内部控制对比案例分析 目录 第一节美国西南航空公司案例分析——兼论中日航空业的困局 (2) 第二节毕马威公司内部控制案例分析——兼论安达信的消亡 (13) 第三节绿城内部控制案例分析——以万科、中海为标 (22) 第四节巨人集团内部控制案例分析——兴与衰的更替 (28)
第一节美国西南航空公司案例分析——兼论中日航空业的困局 美国西南航空（Southwest Airlines）创建于1971年，是美国第五大航空公司（注：前四大分别为达美航空公司、美国航空公司、美联航和大陆航空公司），从载客量来看则是世界第3大航空公司。它从仅有56万美元，3架波音737客机，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机，员工数目超过3.5万人。最令人惊奇的是，它创下了1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是惟一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年（1997-2000年）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。 与之形成鲜明对比的，是中日航空业的困局。我国五大航空上市公司——中国国航、东方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近几年动辄亏损并接受国家注资扶持。国际航空运输协会发布的报告显示，2008年我国五大上市航空公司更是无一盈利，亏损总额占全球航空公司亏损总额的比例高达56%。日本航空市场更显萧条，以被视作“支撑国民荣誉感”及“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征，日本乃至整个亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司（Japan Airlines）为例，最近5年里竟有4年出现亏损，今年甚至爆出日本历史上金融业外最大的破产重整案件并被东京证交所摘牌。 究其差异，可以发现美国西南航空十分注重内部控制管理，与大型软件公司联手打造内部管理和控制系统，有着成熟的做法和先进的经验，从而为达成持续获利目标保驾护航。以下从内部控制的角度，总结美国西南航空的成功经验，反思中日航空业的困局，探讨航空业内部控制的改进方向。
选择万科万达的原因 首先，万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。通过对比分析，能够折射出两个企业和两个细分市场的发展历程。第二，两家企业又分别是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他们表现出不同的企业风格。第三,两家企业的掌门人都姓王，而且都是军人出身，但是领导风格和业余爱好有所不同，也在某种程度上折射出房地产企业家这一特殊群体的从业状态。 公司介绍 万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。2013年07月，万科上海分公司正式宣布万科在上海崭新的发展战略，用5至10年时间，将上海万科从一家传统的住宅开发商建设成为全区域、全品类、综合性的城市主流开发商。 万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业72座万达广场、40家五星级酒店、1038块电影银幕、62家百货店、68家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。 万达地产有限公司成立于2001 年，隶属于中国万达集团。公司主要从事房地产及配套设施的开发经营，总资产7.2亿元，地产公司历经十余年的成长，现已发展为东营市房地产开发综合实力十强企业，项目涉足住宅、商业、旅游、代建合作等多种地产类型，连续3年开发面积超过60万平方米，取得国家房地产开发企业一级资质。 万科地产发展历程 1988年12月介入房地产领域 1992年底上海万科城市花园项目正式启动大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务 1997年6月公司增资配股募集资金人民币3.83亿元,主要投资于深圳住宅开发 2000年初公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务。 2013年中国房地产上市公司综合实力排行榜显示，万科连续六年蝉联榜首 万达的发展历程
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。 让我们先了解一下事件的背景和起因： 事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。 在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市
场总监，但都被宗庆后赶走。 据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现： 第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。 公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题： 第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。 根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合
房地产策划模式及其流程 房地产策划是按一定的模式进行的。所谓“策划模式”，就是使策划人可以照着去做的具体策划样式。在房地产策划发展过程中，经过策划人不断的实践和总结，策划模式开始逐渐形成，体现了房地产策划的一些基本规律。根据房地产项目的具体情况灵活运用这些策划模式，可以创造出项目典范和营销经典，提高房地产策划的科学性和规范性。 目前在市场上主要有以下几种策划模式：房地产战略策划模式、房地产全程策划模式、房地产品牌策划模式、房地产产品策划模式、房地产发展商策划模式。下面分别说明各种策划模式的内容和流程： 一、房地产战略策划模式 房地产战略策划模式从宏观战略的高度来策划项目，因而成功率较高，它具有明显的特长：第一，对宏观大势的把握能使项目定位准确，找到项目最合适的发展思路；第二，能有效地协调各专业公司围绕项目的总目标进行操作，并从全局出发实现项目的具体目标；第三，由于是从宏观战略的高度来把握和分析项目的，因而最适宜操作大盘项目。 房地产战略策划模式是王志纲先生及其工作室倡导、并在房地产策划实践中证明可行的策划模式。经过多年的研究和探索，王志纲工作室战略策划理论逐渐形成，具有独特的策划风格。战略策划模式最大特征是强调宏观大势的把握与分析。 房地产战略策划是为企业发展或项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合这些专业性操作公司，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。 房地产战略策划模式流程和内容如下： 1、大势把握——出思路。在宏观大势把握的前提下，根据每个企业的不同特点，找到适合其的发展思路。大势把握包括中国经济大势，区域经济大势，区域市场需求大势，区域行业竞争大势和区域板块文化底蕴。 2、理念创新——出定位。思路确定后，选择摆脱同质化竞争的迷局，确定差异化发展的突破点，总结、提取出一个能体现并统帅企业或产品发展的灵魂和主旋律。理念创新包括概念创新、预见创新和整合创新。 3、策略设计——出方案。量身定造，针对企业特点设计一套科学、独创、有前瞻性的，且具可操作性的对策方案。策略设计包括项目总体定位，项目理念设计，项目功能规划，项目运作模式，项目经营思路和项目推广策略。 4、资源整合——出平台。帮助企业整合内外资源，包括整合各种专业化公司的力量，创造一个统一的操作平台，让各种力量发挥应有的作用。资源整合包括企业内部资源整合，企业外部资源整合，行业内部资源整合，行业外部资源整合。 5、动态顾问——出监理。操作过程主要由企业家完成，策划人作为顾问起参谋作用。顾问监理包括项目重大事件，项目重要环节，项目节奏把握，项目时常引爆和项目品牌提升。 战略策划模式对策划人的综合素质要求很高，具有哲理型、思想型、创新型素质的策划人才能容易胜任。
精细化管理 随着社会不断进步，近几年来建筑工程项目数量逐渐增多，对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的，他是保证企业健康发展的重要原因。 施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本，才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此，建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。 一、基本简介： 精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“现代管理学”认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。 二、主要特点： 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展 中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化 和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。 三、管理方法：
万科公司控制权争夺的案例分析 改革开放以来,在国家政策的积极支持下,我国上市公司得到了飞速发展。其中,万科企业有限责任公司(000002,股票名称:万科A,以下简称万科公司)历经 三十年磨砺成为了房地产界的龙头大佬。当所有人认为这颗明星能够不断发光、永久璀璨时,却在2015年爆发与宝能控制权争夺事件。万科被推向风口浪尖,引来业内外人士对于公司控制权广泛的讨论。 本文以万科控制权争夺进行个案分析,借鉴国内外相关文献、理论及前人的研究成果的前提下,通过分析经济环境及房地产行业背景,了解随着现代企业制度的深化,股权结构不断丰富,上市公司为了贴合市场要求,紧跟经济动向,多数都会采取吸引资本入股、扩大股权结构的模式。然而此种模式的扩充弊端却是许多企业未曾深思的。梳理万科控制权争夺之详情,宝能在二级市场不断举牌成为了万科第一大股东,但万科不欢迎宝能,因此万科大股东的所有权与王石为代表的经营权之战正式打响,后来恒大集团的加入让股权之争更扑朔迷离,通过剖析万科在公司治理中出现的问题,了解控制权配置是核心。公司创始人、大股东及职业经理人在控股权上的纠纷会造成公司治理结构的巨大改变,万科创始人王石由于改制时的错误决策,埋下隐患,最终导致创始人丧失话语权、控股权流失,从而大权旁落,被挤兑出局。 控制权争夺不仅影响公司的形象而且内耗会造成一定的经济影响。万科事件的爆发正是一个警钟,我们可以看到在残酷的市场经济竞争中,目前我国的市场环境尚不完善,法律政策的制定与执行也不尽如人意,同时也暴露出我国监管的漏洞。因此如何根据国内经济市场环境提出适应我国市场制度的对应政策及措施就显得尤为重要,推动金融监管的全面强化和制度健全,形成股权分散多元且稳健的公司治理结构,从而为我国上市公司治理及解决公司控制前争夺问题提供合理化建议及思考。