车身制造过程控制方法
车身是汽车的主要部分，其质量对汽车整体功能有很大的影响。本文介绍控制白车身制造质量的一些方法，并期望透过与其它汽车制造商分享经验，能够提高中国车身制造的水平。
车身制造偏差的来源
汽车车身的制造工艺是一个非常复杂的过程，通常由300~500多个具有复杂空间曲面的薄板冲压零件，在有近100个装配工位的生产线上大批量、快节奏地焊装而成；同时车体装配又为一种多层次体系结构，若干零件经焊装成为分总成，分总成又变成下一层装配中的零件。因此中间环节众多，制造偏差难以控制。其尺寸偏差主要源于以下几个方面(如图1)：零件本身的偏差、工夹具定位的不稳定性、焊装变形、操作及工艺的影响。另外，对于一个新产品而言，车身的制造过程又可分为试生产、生产启动、单班生产及翻班生产四个典型的生产阶段。由于不同阶段生产的不同特点，在这四个阶段影响制造稳定性的原因也有所不同。
车身制造过程控制方法
由上述分析可知车身制造过程的尺寸偏差是不可避免的，但是如果采用科学的检测及分析方法，尺寸的偏差可以得到有效控制，并且不断减少。
典型的过程控制方法
对于任何一个工艺过程（可以是机械、电子、化工各个领域）一般可以用两种典型的方法对过程进行有效的监控，即工程过程控制（Engineering Process Con trol）和统计过程控制（Statistical Process Control）。所谓工程过程控制(EPC)，是指对于一个系统检测量，它有一个明确并且恒定的控制界限，当检测量超出该控制界限时系统即可报警。例如，车身上的每个测点都有明确的理论值及公差带，当测点的测量结果超出公差范围时系统即产生报警。统计过程控制(SPC)是指系统检测量没有恒定的控制界限，需要从检测量的历史测量数据中计算出当前的控制界限来判断系统是否失控。例如，对于车身上的每个测点都可以根据历史测量数据绘制控制图来产生报警。
这两种典型的过程控制方法虽然都很有效，但是由于车身制造工艺的复杂性使得
车身上的产品过程监控测点数多达几百个，这就给判断制造过程的稳定性带来了一定难度。通过与上海交通大学车身制造技术中心的合作以及生产实践中的经验总结，上海通用汲取上述两种方法的优势并结合车身制造的特点，建立了适用于车身的尺寸过程控制方法，即2mm工程，经过实践取得了显着效果。
车身尺寸质量评价指标
2mm工程
所谓的“2mm”指的是所有白车身的关键测点的波动(6σ)值小于2mm。该技术对白车身尺寸质量的评定是以关键测点的6σ表示，包括单个测点的6σ以及整车的6σ，并以CII指数（持续质量改进指数）反映尺寸质量的长期变化趋势。由于车身的测点数据主要是由三坐标测量机采集的，受硬件条件的限制，采样频次较低，故不适合用SPC的方法评价尺寸质量的稳定性。目前车身车间采用“2mm工程”作为车身尺寸质量评价的主要指标。
6σ，是对一定数量的样本数据波动状况进行评价的阶段评价指标。样本一般为2 0～30台。对于小样本离线检测，通常要求通过数据分离提取出数据的波动项。须使数据具有平稳的统计特性（近似正态分布）才可以进行6σ的计算。单点6σ计算每个点波动标准差σ的6倍。从统计意义上讲，代表该点的实际尺寸有99. 73%的可能落在名义值的±3σ以内，因此可以认为表明了该点数据的变动范围。整车6σ将全部测点的6σ从大到小进行排序，取95百分位的点的6σ值作为该白车身的6σ值(如图2)。
CII曲线(如图3），一般是按一定的时间间隔计算6σ值，然后以时间为横坐标绘出的曲线。用来直观显示白车身尺寸质量的变化状况。
整车6σ给出了一定时间内白车身尺寸波动水平的度量，并明确了尺寸波动控制的对象，经过一轮改进后，会得到较低的6σ；然后确定出新的波动控制点，再进行控制，如此不断改进，车身的整体尺寸质量就会达到很高的水平。因此，“2 mm”充分体现了波动，即质量的损失和不断改善的思想。
尺寸通过率
是指在EPC的指导下对单台白车身的质量进行评价的即时评价指标。计算方法是以各点测量数据与设计数模上该点的标准值和公差带进行比较，如果差值落在公差范围内，则该测点及格，否则为不及格。一台白车身上所有测点中及格点数
与测点总数的比值即为通过率。通过率也是一个直接利用原始测量值进行评定的方法。由于导致通过率变化的原因很多，如均值漂移和波动过大等，因此通过率是一个总体的评价，可以作为质量的一个即时监控，即时报警。
车间尺寸质量问题解决流程
车身车间在以先进的2mm工程所提出的6σ和CII指数作为主要指标的同时，结合尺寸通过率对白车身尺寸整体水平进行即时的评估，并在此基础上建立了相应的尺寸控制流程。
当通过上述两种质量评价指标(尺寸通过率与2mm工程)发现尺寸质量问题后，应根据车间尺寸控制流程(图4)开展工作。通常由车间的尺寸控制工程师为主实施白车身尺寸质量不断改进的活动，根据每日的CMM数据检测报告计算出通过率，出具检测点超差的分析报告。在分析过程中，对两种典型的超差原因，即均值漂移与波动过大进行了区分，对于波动大造成超差的情况，纳入2mm工程进行波动控制，出具2mm工程报告，召开定期会议，对此进行分析跟踪；对于均值的漂移，进行相应的故障查询，由工装工程师对工装进行调整，并进行调整后的数据跟踪及效果评估。根据总装匹配的原则，其中极少数长期稳定的均值漂移对后续装配没有影响，可进行名义值的经验修正；对于既有波动又有均值漂移的现象，则采取先控制波动，再进行均值控制原则进行处理。
在问题解决的过程中，建立在统计学理论基础上科学的数据分析方法与生产现场的工艺知识经验两者缺一不可。重要的是应以2mm工程指标作为衡量，遵循质量为本、持续改进的思想。在具体的运用中可以首先将6σ值较高的测点选出(通常是处于最高5%之内的测点).观察这些不同区域的测点波动之间是否存在一定的数据关联性，相关性强的测点的波动往往是由同一个原因引起的。对于问题的解决可采用建立一个个案例的形式进行分析研究。工艺知识和经验可以帮助解释数据分析的结果，并采取有效的措施改进工艺稳定性，提高产品质量。
案例分析
以一个对车顶尺寸质量不断改进为例。图5为小车Wagon车型车顶上定位点及进出测点的示意图。在计算CII指数时发现这些测点的波动很大，其6σ经常处于最高的5%之内。这种波动对后举门的配合尺寸的稳定造成了相当大的影响。直接影响后举门与白车身相关部位的匹配，引起总装客户的抱怨。
首先对车顶后部的定位孔的数据进行相关性分析。计算测点各方向之间的相关系数如表1。
通过综合分析发现了车顶原有的定位方式存在着以下两个主要问题：
车顶后部定位销P3L、P3R为圆形定位销，而车顶上的定位孔为方形，两者接触面积太小，定位销不能对车顶起到预期的定位作用，而是经常将定位孔的边缘损坏；
车顶定位夹头的压紧及定位动作顺序不当。主要是用于定位车顶左右方向的夹头C3、C4、C5不能先于定位前后、高低的夹头C2，C6起作用而是与前后定位的C2、C6同时作用，造成车顶左右方向的定位不稳定。
针对上述两个工装定位问题，首先将车顶尾部定位销由圆形改为方形，利用改善定位销接触面的方法增强定位的稳定性，同时通过更改控制程序改变了定位夹头的加紧顺序。数据分析显示改进工作取得了明显的效果，见表2。
在实际生产制造工程中，车身车间运用上述方法发现和解决了不少质量问题，既满足了总装客户的要求，又改善了白车身的尺寸质量。CII指数也从最初的5～6 mm降到目前的2～3mm。实际应用证明了采用“2mm工程”的数据驱动的方法进行案例分析是不断改进质量的有效途径，它明确了解决问题的流程及质量问题的优先级。
产品实现过程控制程序 1 目的 对产品实现过程中直接影响产品质量、环境影响的各种因素进行控制，确保产品和服务满足顾客和其他相关方的要求。 2 适用范围 适用于产品各工序的工艺参数、人员职责、设备、材料、测试方法和环境管理等的全过程控制。 3 职责 3.1 生产运营部负责依客户订单情况下达生产任务，技术开发部进行工艺和工序控制，确保作业现场基础设施适用和工作环境良好。 3.2 各生产车间严格执行各种设备的《作业指导书》、《设备管理和维护保养制度》和安全规程。教育员工文明生产，确保完成生产任务和产品质量、环境质量符合要求；负责生产设备的日常使用和维护。 3.3 人力资源部负责生产过程人力资源的配备、必要的培训和工作环境、清洁管理；财务部负责财力的提供和保障。 3.4 市场营销部依据市场需求，与各车间协调做好产品交接和保管；供应配套部、生产运营部适时做好原料供给和产品交付；市场营销部与品质保证部配合做好售后服务管理工作。 4 工作程序 4.1 计划管理 为顺利实现各个阶段所要达到的目标；也为使生产过程控制得以顺利展开，应根据本公司不同的分类要求确立各项管理计划。就每一年度而言，这些计划中与质量管理相关的项目应包括： 1）物资采购计划； 2）设备定期检修计划； 3）设备的备品、备件计划； 4）计量、检测仪器仪表的周期检定计划； 5）员工培训计划； 6) 内部审核计划； 7) 对重点供应商的质量跟踪审核计划； 8) 管理评审计划； 9)经营销售计划。 4.2 生产计划控制 4.2.1 生产合同一旦成立，计划员即应根据合同要求下达生产计划排程。各车间即应对生产能力进行分析并安排生产计划，就选料、下料、设备、人力等资源措施作出妥善安排。老产品依据工艺卡执行；新产品则根据新编工艺和样品执行。 4.2.2 生产能力分析
统计过程控制 1、统计过程控制的基本知识 1.1统计过程控制的基本概念 统计过程控制（Stastistical Process Control简称SPC）是为了贯彻预防原则，应用统计方法对过程中的各个阶段进行评估和监控，建立并保持过程处于可接受的并且稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定要求的一种技术。 SPC中的主要工具是控制图。因此，要想推行SPC必须对控制图有一定深入的了解，否则就不可能通过SPC取得真正的实效。 对于来自现场的助理质量工程师而言，主要要求他们当好质量工程师的助手： （1）在现场能够较熟练地建立控制图； （2）在生产过程中对于控制图能够初步加以使用和判断； （3）能够针对出现的问题提出初步的解决措施。 大量实践证明，为了达到上述目的，单纯了解控制图理论公式的推导是行不通的， 主要是需要掌握控制图的基本思路与基本概念，懂得各项操作的作用及其物理意义，并伴随以必要的练习与实践方能奏效。 1.2统计过程控制的作用 （1）要想搞好质量管理首先应该明确下列两点： ①贯彻预防原则是现代质量管理的核心与精髓。 ②质量管理学科有一个十分重要的特点，即对于质量管理所提出的原则、方针、目标都要科学措施与科学方法来保证他们的实现。这体现了质量管理学科的科学性。 为了保证预防原则的实现，20世纪20年代美国贝尔电话实验室成立了两个研究质量的课题组，一为过程控制组，学术领导人为休哈特；另一为产品控制组，学术领导人为道奇。其后，休哈特提出了过程控制理论以及控制过程的具体工具——控制图。道奇与罗米格则提出了抽样检验理论和抽样检验表。这两个研究组的研究成果影响深远，在他们之后，虽然有数以千记的论文出现，但至今仍未能脱其左右。休哈特与道奇是统计质量控制（SQC）奠基人。1931年休哈特出版了他的代表作《加工产品质量的经济控制》这标志着统计过程控制时代的开始。
汽车白车身质量控制思路及方法探究 发表时间：2020-03-03T15:49:55.677Z 来源：《基层建设》2019年第29期作者：徐晓鹏 [导读] 摘要：汽车白车身主要指，汽车车身的结构件与覆盖件焊接而形成整体框架结构的总称，包含汽车前翼板、行李箱盖等基础结构。 身份证号码：23020219760120XXXX 摘要：汽车白车身主要指，汽车车身的结构件与覆盖件焊接而形成整体框架结构的总称，包含汽车前翼板、行李箱盖等基础结构。在汽车白车身制造生产过程中，涉猎到多种制造工序及环节内容。时常受到多方面因素的干扰、影响，从而出现各类汽车白身质量问题。因此汽车白车身质量控制思路及方法探究。 关键词：汽车白车身；质量控制思路；方法探究 我国汽车制造质量水平与发达国家相比仍有很大的差距，比如车身外观质量、焊接质量与德系奥迪、宝马无法相提并论，此时此刻更需要我们纳入车身质量提升计划，持续的追求极致。 1注重提高汽车白身制造参数的有效传输 在汽车产品设计及制造环节中，设计人员会在产品设计方案中标注大量的详细产品制造与性能参数，这一参数信息也是整体汽车产品设计方案的具体表现形式。但在汽车产品实际设计、制造过程中，受多方面因素干扰、影响，各类汽车制造参数在传输过程中会出现不完全传输、参数传输有误等问题，从而导致汽车白车身设计参数与实际制造车身参数出现差异性问题。针对于此，需要在汽车白车身设计及制造环节中，秉持可制造性设计、失效模式及后果理念，对所构成、设计产品的零部件参数与具体工序流程开展逐步分析作业，提前对汽车白车身设计与制造环节中全部潜在的失效模式、可能出现的质量问题加以深入分析、总结，并在其基础上制定针对性问题解决措施。简而言之，便是确保在汽车白车身设计与制造环节中，各项产品参数的有效传输与一致性。 1.1基准参数的传输有效性分析 在汽车产品设计与制造环节中，主要的工序流程为，将所构建的产品三维设计模型的基准面数据加以有效传输，并采取复合工程，确保将汽车产品设计方案中的各项参数数据进行准确、有效传输。例如在我国传统汽车制造行业发展模式中，所构建的汽车三维设计模型主要由图板、模板等部分共同构成，并以逆向工程作为汽车白车身产品设计的主要模式，以及汽车白车身各零部件尺寸设计参考方向。二在当前汽车设计及制造模式下，则以复合工程为产品主要设计模式，并通过对原点定位等技术的灵活运用，大幅提高了汽车产品各项参数的传输稳定性、有效性。 1.2 冲压加工件的基准传输有效性分析 在我国汽车制造行业发展过程中，随着模件加工技术的不断优化，部分冲压加工件的工件精度已达到微米级，但在进一步提高汽车产品参数与实际白车身参数一致性的同时，也对工件尺寸参数信息的有效传输提出更高的要求。而在当前汽车白车身制造环节中，以拉延序的方式冲压出两个研模用工艺标准孔，随后采用 CH 孔加以定位，以实现提高冲压加工件基准信息传输有效性的质量控制目的。 1.3 模具、夹具的统一定位 在汽车白车身设计、制造环节中，对于不同零部件加工精度的要求并非统一，一部分孔定位的精度要求较高，而另一部分孔定位的精度要求较低。因此仅需要做到汽车白身配件在模具、夹具孔定位保持统一即可。 2 对汽车白车身冲压加工件尺寸公差的有效质量控制 2.1 对汽车冲压加工件型面尺寸公差的质量控制方法 在不同类别、型号汽车产品设计、制造环节中，不同冲压加工件型面的尺寸公差数值大小都有所不同。因此产品设计人员需要根据实际情况，计算不同汽车白车身冲压加工件型面的极限偏差、上偏差、下偏差等尺寸公差数值，并以其作为冲压加工件型面尺寸的具体质量控制范围，实际冲压件型面尺寸公差愈小、冲压件的加工精度愈高，反之亦然。值得注意的是，在冲压加工件型面尺寸公差数值过大、超过极限偏差数值时，需要重新制造冲压加工件，直至加工件的实际尺寸公差数值在极限偏差数值范围内。 2.2 对汽车冲压加工件边线尺寸公差的质量控制方法 首先，边线主要指汽车冲压加工件的边缘线、边框线，而型面则是指汽车冲压加工件在闭合与可接触状态下的分割面。其次，与上述汽车冲压加工件型面尺寸公差有效控制思路同理，产品设计与制造人员需要根据实际产品设计、制造情况，将冲压加工件的边线尺寸公差实际数值控制在合理范围内。 2.3 汽车白身冲压加工件回弹因素的质量控制方法 在汽车白身冲压加工件制造过程中，部分冲压加工件的金属材质在加工过程中受到较强的拉延力，从而释放出大量的应力，整体材质与工件会出现一定幅度的回弹变形，这也造成了冲压加工件设计尺寸与实际加工尺寸之间的差异性问题。而在尺寸偏差数值过大时，也会降低汽车白车身的制造质量。因此在汽车产品设计阶段中，设计人员需要充分考虑到汽车冲压加工件在加工过程中所释放的应力数值大小、以及具体的回弹尺寸，并以此为基础对原有产品设计方案加以适当优化调整。简而言之，便是在汽车冲压加工件尺寸设计环节中，将加工件的回弹尺寸纳入整体加工体系中，确保在加工件出现尺寸回弹问题后，整体工件的尺寸公差数值在可控程度与合理范围内。 3汽车白车身常见表面缺陷及其控制方法 3.1外观焊点扭曲 焊点扭曲是指焊接后焊点表面与周围板件相比，不在 1条直线上，焊点周围板件存在凹凸不平状态，焊点扭曲幅度超过板件 25°，车身外观焊点扭曲会使板件起皱，影响焊点强度，白车身表面在汽车行业可以分为 A、B、C、D 区，车身质量要求 A、B 区为表面件，客户可以直视的区域，焊点不允许存在扭曲现象。当焊点扭曲问题发生时，通过钣金校正或使用大力钳修复。如牙边处焊点严重扭曲，会造成总装胶条无法装配，装配后漏钣金影响外观质量，严重情况下会导致漏水。一些重要的基础件搭接处、工位的关键焊点扭曲时，会造成车身尺寸偏差。此外，焊点扭曲造成板件表面变形，导致焊接时电极帽的接触面发生变化，存在间隙，焊点易产生虚焊、脱焊质量问题。 案例一：焊点扭曲原因及解决措施： 原因：焊接的板件间存在间隙，不贴合导致。 解决措施： 1）整改冲压模具，使两板件焊接过程中无间隙。2）在夹具上制作改善，增加夹爪，通过夹爪力度使板件贴合度间隙减少。原因
制造过程日常质量控制五种方法 第一种方法：生产线开工条件点检 为保证生产线正常运行，线长、操作者在作业前、作业中、作业后包括换型对生产线上使用的工装、量具、测具、夹具、刀具进行检查，以便早期发现质量隐患，及时采取预防措施，使过程处于稳定受控状态的一种预防性管理办法。 制定生产线点检表：工艺员以生产线为一个过程，按照作业要领书和品质确认要领书、质量统计显现的薄弱环节以及对设备主要精度要求，按照“五定”（即定点、定人、定周期、定标准、定记录）的原则合理分工（关键工序的点检必须由线长或机修执行），合理制定点检周期，编制生产线点检表。 点检时间 作业前：重点对生产线的工装、夹具、刀具、测具、量具、设备精度进行点检，保证开工条件满足工艺文件规定； 作业中：重点对刀具的强制行更换、定位面的清洁度、设备的运行情况进行点检； 作业后：重点对计数型量具的使用次数进行点检； 点检的方法 按照点检清单要求，操作者、线长、机修通过看、听、测判断是否有异常响声、异味、震动、磨损、定位基准有无多余物、刀具该换否等方法进行点检。 生产线长根据点检实际情况提请、制作快速点检的专用测具，提高点检的速度和准确性。 点检中的异常处理 ※在作业前点检发现的异常，如机床的软爪跳动超差、量具失准等生产线长要及时督促进行调整和更换，经再次点检合格后方可进行正式生产； ※某些点检异常（在极限状态或暂不可使用但有其他替代办法）可以继续生产，操作者在异常部位挂黄色警示标牌，以督促线长、分厂快速修复； ※作业中、作业后点检发现的异常，如设备故障、量具失准、刀具磨损、夹具定位面（销子、钻套）磨损，生产线线长组织将可疑区间的产品进行复查，将不合格品隔离；车间工艺员、技术主任确定不合格品的类别并提请相应的审理组进行审理，按照审理结论对不合格品进行处置。 生产线开工条件点检常见的问题 1）敷衍了事，只是填写表格，不认真点检 2）缺少专用点检量具； 3）只填OK，不记录实际测量尺寸； 第二种方法：首件检查 首件检查：每道工序首件加工完成后，操作者按照品质确认要领书规定的项目及方法逐项进行检查并逐项记录实际测量尺寸，如发现不合格，则及时调整工装、夹具，直到全部后方可批量加工。 首件检查的重要性：按照品质确认要领书规定的项目进行检查，需要首件计量时到送计量室送检。预防成批不合格的一种有效措施，特别是在新品的研制阶段更为重要； 首件检验记录注意事项：用卡尺、千分尺测量的项目要填写实际测量值，用量规、卡板测量的在相应的尺寸下打√，目视项目检查合格后填写xx合格。 首件检查常见的问题： 1）照抄原来的首件检验记录单！ 2）零件未测量就将首件检验记录单写完！ 3）首件检验记录单填写不齐全，随意填写！ 4）认为是检验员的事，一面加工零件一面等检验员，等到检验员到了发现零件不合格，成批报废已经发生。第三种方法：4M变更管理 4M:指的是操作者（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、方法（Methods）
1 四川泛华电器有限责任公司标准 产品实现策划及设计开发管理程序 Q/14C.ZG15.007.01 1 目的 对产品实现进行策划，对设计和开发过程进行控制，确保产品设计和开发的结果满足顾客的需求和期望，并符合有关法律、法规、标准的要求。 2 范围 本标准规定产品实现策划的步骤、方法，明确产品设计和开发过程的主要工作和要求。 本标准适用于企业新产品开发及产品改进的实现过程的策划,实施控制与管理。 3 术语和定义 3.1 关键特性: 影响产品安全性、法规符合性的产品和过程特性； 3.2 重要特性: 严重影响产品配套、功能、性能或后续产品加工的产品和过程特性； 3.3 一般特性：除关键、重要特性以外的特性为一般特性。 4 职责 4.1 开发部组织进行产品实现策划，并组织实施产品设计和开发过程控制，组织产品验证和确认工作。 4.2 各分厂负责组织产品制造的工艺设计与管理，并负责产品检验工作。 4.3 制造品质部负责产品的试验工作。 4.4 制造品质部负责对产品实现策划的实施的组织、监控，并负责组织产品样件生产、小批试生产、初期批生产和批量生产。 4.5 其余各部门负责完成产品实现先期策划实施中与本部门的相关的工作。 5 产品实现策划程序 5.1 产品实现策划的内容 在进行产品实现策划时应考虑以下方面内容： 5.1.1 顾客明示要求、顾客潜在要求和相关的法律要求。 5.1.2 根据顾客（或预测顾客）产品特点和要求确定产品的主要功能、性能指标，必要的生产流程和管理要求。 5.1.3 对特殊特性进行识别，确定关键过程和特殊过程并进行初步的分析。 5.1.4 产品质量目标要求，标准和工程规范。 5.1.5 根据产品要求确定必要的生产设备、工艺装备、监视和测量装置等设施，以及产品实现过程的人员资源需求。 5.1.6 确定产品实现的各阶段的验证、确认、检验和试验活动，以及监视和测量要求。 5.1.7 确定产品的接收准则。 5.1.8 产品实现过程各阶段的风险分析及评估，包括市场风险和技术风险。 5.1.9 支持产品的运行和维护所需的资源。 5.1.10 市场需求分析及市场前景预测。
基于汽车生产过程的质量管理控制 发表时间：2019-03-06T15:57:30.377Z 来源：《基层建设》2018年第35期作者：郭利敏 [导读] 摘要：随着科技的进步与发展，汽车越来越频繁地进入到了我们的生活，已成为了我们生活中的一部分，为了保证汽车的性价比足够协调，我们必须对汽车生产现场的工艺与质量做好控制。 安徽江淮汽车集团股份有限公司重型车分公司质量管理部安徽合肥 230601 摘要：随着科技的进步与发展，汽车越来越频繁地进入到了我们的生活，已成为了我们生活中的一部分，为了保证汽车的性价比足够协调，我们必须对汽车生产现场的工艺与质量做好控制。在汽车的生产环节，我们可以采取很多措施来使得汽车产品的装配、试验工艺和装备技术水平得到一定的提高，另外，随着汽车产品的质量和使用寿命越来越受到重视，对汽车生产现场工艺与质量控制便更加迫在眉睫。 关键词：汽车生产；质量管理；控制； 一个汽车在生产组装完毕之后，其质量就已固定，我们再进行抽检的目的仅是界定次此批产品质量水准如何，但是其设计及工艺缺陷是不会变化的，会在储存、运输以及使用中不断暴露出来，所以可以确切的说汽车的质量主要是由制造过程质量控制好坏决定的。 一、汽车生产质量管理现状 虽然我国汽车行业上世纪50 年代就开始推广质量管理，但是质量和质量管理的理念仍很薄弱，生产的质量认证体系还很不完善，因而质量与国外的生产企业相比仍处于较低水平。改革开放以来，随着外国先进质量管理经验的引进，在某种程度上推动了我国质量管理的发展。但从总体上来看，在我国汽车行业质量管理的现状不能令人乐观。 1.对质量管理认识存在偏差。许多汽车企业只局限于统计质量控制和片面的全面质量管理，强调的是对制造过程中的定期抽查和组织管理，测量实际的质量结果与标准对比，并对其差异采取相应的调节管理措施，使产品质量接近或达到标准水平。甚至还有一些企业还停留在事先检查的质量管理模式下，偏重于纠正和预防措施。然而产品质量是在市场调查、设计生产、检验、销售、服务等全方位的过程中逐渐形成的，关注于其中的某一阶段是远远不够的，尤其是在知识经济时代，在市场变化莫测、企业技术创新频繁的条件下，应更加注重进行全面的质量管理和创新，进行生产过程质量控制。 2.错误地看待全面质量管理和ISO9000 族标准之间的关系。近年来，有些汽车企业不同程度地忽视了全面质量管理作用，把主要注意力投向ISO9000 质量体系认证，不惜投入物资资金和时间精力搞认证，寄托以质量体系文件来管理现场。事实上ISO9000 族标准只是改进一个组织活动的基础，标准的发展还需要以全面质量管理为动力，需要企业各部门、各管理层的全面参与。如果对员工约束的有效性差，员工的行为不规范，旧的操作习惯和管理方法难以改变，无法保证认证后质量体系的健康运行，以致使产品质量和服务质量的最终目标得不到实现。这就好比组织是处于质量斜坡上的一个球，通过ISO9000 族标准的认证就是给球垫上一块楔子，使球不能下滑，而只有通过大力推行全面质量管理，才能使球一步一步的走上坡的顶端。 3.质量管理的落实较为片面。经验主义和教条主义使得很多企业仅仅看到质量管理过场变化，综合治理，采取行政的、经济的法律的、社会的、文化教育、行业标准等各种手段，并持之以恒地管理控制。并且由于资源有限和技术缺乏，关键部门没有得到重视，使得统计技术的应用是一个薄弱环节，数据收集后，得不到有效的分析和利用，也不能作为决策过程的有效依据。 二、汽车生产过程的质量管理控制 1.改变思想观念，建立质量认证体系推行全面质量管理。汽车是技术密集型产品，要提高质量是一项非常复杂而又艰巨的系统工程，要抓好这项系统工程的关键是应重视质量管理、建立质量认证体系。因此，企业管理层要提高政策管理者的质量管理认识，要充分认识到建立和实施生产质量管理的重要性；在学习别人先进的质量生产管理体系的时候，要根据自身的条件，因地制宜进行IS09000 认证行业标准认证，依据国际质量认证标准制定切合我国生产的质量管理体系，进行宏观的指导，并且要狠抓落实；要改变过去传统生产模式，树立科技创新的观念，在实际生产中严格按照质量标准化进行生产，努力将企业的质量管理工作和国际汽车行业接轨，通过加强质量管理提高汽车生产的质量，增强我国汽车业在国际上的竞争力。 2.利用流程管理手段增强质量管理水平。流程管理就是要明确生产过程中的各环节的内容和要求，逐步分解和落实责任，并通过个层面的管理控制来确保每一个环节都达到质量管理的要求，进而最后使整个过程达到最优质量，实现全面质量管理（ TQM）。一是确保源头质量。汽车质量不是检验出来的，而是制造出来的。因此，汽车企业应该把质量保证的重点放在了生产现场和工序作业上，强调从抓头保证产品质量。对于生产现场的管理人员和作业人员来说，源头质量的意思是哪里出现质量错误，就在哪里（即源头）寻找原因并予以消除。这种现场管理的模式在现代化企业生产中起着举足轻重的作用，由此可以看出，汽车公司应该要求生产现场的管理人员和作业人员对产品质量负完全责任，谁出错谁承担责任，特别是零部件生产出来之后，作业人员应立即对其进行质量搜查。如果零部件的质量有块陷。那么作业人员就要迅速查找产生质量缺陷的原因并消除，防止进一步产生不合格品。为了确保源头的产品质量，公司应该制定相关的制度，要求任何一位作业人员在发现产品质量问题时都有权停止全线生产，以便纠正质量偏差，消除产生质量缺陷的原因。二是强化供应链的质量管理。随着社会分工越来越细，汽车生产的许多部件都由不同的公司分工完成。汽车企业生产所需的零部件种类繁多，许多零部件是由协作企业生产的。在这种情况下，汽车企业的整体质量水平就取决于所有协作企业的质量管理水平。因此在完善公司内部全面质量管理的同时，应该非常注重引导和促进协作企业的全面质量管理活动。通过众多协作企业所提供的优质零部件和优质材料生产出性能卓越的汽车，再借助经销企业的优质服务将汽车送到消费者手中，从而保证了供应链的整体质量。三是实施自动化作业。自动化是汽车公司进行质量控制的重要手段。汽车企业应该建立自动化生产线。自动化指的是将人的某些智能赋予机器、使机器设备能够自动鉴别工作状态的好坏，自动检测出不合格品，并在不合格品产生时马上停止工作，从而阻止不合格品的继续生产。通过自动化使汽车生产过程的完全出于质量监控的状态。排除了作业人员不停地对设备进行监视的需要，这样，将操作者从机器的统治下解放了出来，让他们把精力集中在那些能提高自身技巧和能力的工作上。此外，设备的自动停机要求现场人员必须迅速采取有效措施消除生产的异常，从而激发了各种各样的现场改进活动。现场人员从自己的改进成果中感到满足。从而会以更饱满的精神投人难度更大的质量改进中。 3.大力提高职工的素质。质量管理的紧迫任务是大力提高相关人的素质，全力开发智能资本，从人才与知识培养上获取质量效益。商品的竞争是质量的竞争，企业的竞争就是人才的竞争。汽车生产在实行全员质量管理的过程中，职工的素质高低直接关系到产品的质量，只有提高职工的整体素质才能确保汽车生产质量管理的实行。要对企业职工开展生产技术培训和全面质量管理观念的培训，让他们充分认
产品实现的策划和过程控制程序 1 目的 针对特定产品、项目或合同要求对所需的过程进行策划，确保公司实现过程的策划与管理体系的其它要求相一致，对制造、安装、改造和维保服务有效控制，以确保满足顾客的需求和期望。 2 范围 适用于对制造、安装、改造过程和维保过程的确认，产品的防护、交付和交付后的活动，标识和可追溯性，顾客财产的控制。适用于与特定产品、项目或合同有关的质量策划的控制及相应的质量计划的编制、实施和控制。 3 术语与定义 无。 4 职责 4.1 质量管理部负责电梯制造、安装、调试、大修、改造、客户意见处理及技术支持服务过程的监督控制，产品质量特性的监视和控制，组织编制质量计划、管理方案，对质量计划、管理方案涉及的相关部门的实施情况进行监督检查。 4.2 生产部负责电梯制造全过程的控制：编制必要的作业指导书与相应的工艺规程，组织实施产品生产过程中的批次管理，生产现场的环境管理、物流管理和生产活动的协调安排、进度监控，生产设备、工装模具管理、标识和可追溯性的控制。配合质量管理部对质量计划、管理方案的编制及对相关部门的实施情况进行监督检查。 4.3 售后服务部负责电梯的安装、改造、大修、维修保养服务过程的控制，编制必要的作业指导书及相应的操作规程，负责标识和可追溯性的控制，负责客户意见处理及技术支持服务过程的控制，。 4.4 销售部负责产品介绍、报价、合同的签订、客户意见处理。 4.5 各部门：负责实施相应的质量计划、管理方案内容。 5. 工作程序 5.1 产品实现的策划 5.1.1 常规产品已通过管理体系策划，建立了管理体系文件，对常规产品实现直接过程及支持过程均有相关文件进行控制（如作业指导、工艺文件等），不再制订质量计划。 5.1.2 对特定产品、项目或合同必须编制质量计划。表述质量管理体系过程及如何应用于具体的产品、项目和合同的文件称为质量计划。质量计划以适于公司运作的方式形成文件。 5.1.3 编制质量计划的时机： 5.1.3.1 产品、工艺技术或材料改进，技术革新或设备改造； 5.1.3.2 销售合同中顾客对产品有特定要求； 5.1.3.3 现有管理体系文件未能涵盖的特殊事项。 5.1.4 质量计划的内容 5.1.4.1 针对特定产品、项目或合同确定管理目标等； 5.1.4.2 针对特定产品、项目或合同所需建立的过程和子过程，确定关键过程和活动，并对过程或涉及的活动规定途径，形成文件； 5.1.4.3 确定并提供上述过程所需的资源、运作阶段的划分、人员职责权限和相互关系； 5.1.4.4 确定过程涉及的验证和验收准则；对过程和产品重要性或关键特性，应安排测量和监控活动； 5.1.5 质量计划的编制原则： 5.1.5.1 质量计划的内容要根据策划的内容和结果来确定； 5.1.5.2 符合管理方针与管理目标，并与管理体系文件中的内容协调一致； 5.1.5.3 可引用已有的管理体系文件中的相关内容，并根据特殊的要求编制新的内容； 5.1.5.4 质量计划可作为独立的文件，也可根据需要作为其他文件（如项目计划等）的一部分。
工序质量的分析和控制 工序质量的分析和控制是生产质量职能的基本内容，它包括影响质量制造的6个因素（5m1e）,即人、机、料、法、环、测，使工序质量的波动处于允许的范围内，通过各种恰当的方式（如工序检验）准确判断加工工序质量是否符合规，定的标准，以及是否处于稳定状态；在出现偏离标准的情况下，分析产生的原因，并及时采取纠正措施。工序控制的最终目的是要保证稳定生产合格的产品。 一、工序质量控制的准备 1、零件功能分类在产品制造过程中，为了更好地控制质量，必须有重点地抓住产品或系统中的关键零部件如出口件等，以及零部件的关键工序。这种分清主次，抓住重点的方法，可以起到事半功倍的作用。具体做法是通过单个产品的特性分类，加强设计分析，在分清主次的基础上，明确质量控制重点，保证产品或零部件达到规定的质量水平。同时可以对人员进行计划、工艺、质量等的了解和让他们掌握设计意图，从各项工作上保证各个生产环节的质量。 2、关键工序的确定凡属符合以下1条者应定为关键工序，进行重点控制： （1）、关键、重要零件的关键尺寸、技术要求所形成的工序； （2）、质量不稳定，重复故障多，合格品率低的工序； （3）、对下道工序的质量有重大影响的工序； （4）用户反映意见较多的工序； （5）加工周期长原材料贵重，一旦出现问题损失价值高的工序。 （6）新上岗素质较低的员工所承担的工序； 凡属关键工序，选定后应建立控制点。 二、工序控制的方法 如前所述，影响工序过程质量的因素有人、机、料、法、环、测，即通常所说的5m1e。经验与理论表明，这六个因素对不同的工序及其质量的影响程度有着显著的差别。这里有必要引进有关工序“主导因素”的概念。 “主导因素”是指在众多影响最终质量的因素中，起决定全局或占支配地位的因素。任何加工制造过程都存在这样的因素，而且一种或几种占支配地位的情况到处可见。根据专业技术知识和经验，人们一般可以从各种影响因素中识别出主导因素来。例如铸造上模具、熔炼、型砂起主导作用，加工上除了模具因素外，还有工装、工艺参数（刀具、切削速度等）、员工的操作规范等也起主导作用。我们可以根据实际分析结果建立控制系统。
第十四章过程控制方法 实行工序质量控制，是生产过程中质量管理的重要任务之一，工序控制可以确保生产过程处于稳定状态，预防次品的发生。工序质量控制的统计方法主要有直方图法和控制图法。直方图法已在第13章介绍过了。 ※本章要求 （1）掌握工序质量的概念和分布特征； （2）掌握工序能力和工序能力指数的概念及区别； （3）掌握工序能力指数的计算方法 （4）熟悉控制图法的概念； （5）掌握计量、计件与计点控制图的类型和具体设计过程； （6）了解控制图的观察分析方法。 ※本章重点 （1）工序质量的分布特征 （2）工序能力指数的概念及计算 （3）控制图的基本概念 （4）计量、计件与计点控制图的具体设计过程 ※本章难点 （1）工序能力指数的计算 （2）计量、计件与计点控制图的设计 §1工序质量控制的基本概念 一、工序质量的概念 工序质量因行业而异。一般来说，对产品可分割的工序，工序质量即为产品质量特性，如尺寸、精度、纯度、强度、额定电流、电压等。对产品不可分割或最终才能形成者，则通常指工艺质量特性，如化工产品、生产装置的温度、压力、浓度和时间等。有时，工序质量也可表现为物耗和效率。 工序质量属制造质量的范畴。质量优劣主要表现为产品或工艺质量特性符合设计规范、工艺标准的程度，既符合性质量。 二、质量的波动与分布 工序质量在各种影响因素的制约下，呈现波动性。工序质量波动包括产品之间的波动，单个产品与目标值之间的波动。质量特性的波动分为正常波动和异
常波动。 正常波动在每个工序中都是经常发生的。引起正常波动的影响因素很多，诸如机器的微小振动，原材料的微小差异等等。正常波动对工序质量的影响较小，在技术上难以测量和消除。工序中的异常波动是由某种特定原因引起的，例如机器磨损、误操作等都可导致异常波动。异常波动对工序质量的影响较大。 生产过程控制系统的目标是当工序出现异常波动时迅速发出信号，使我们能很快查明异常原因并采取行动消除波动。 产品质量虽然是波动的，但正常波动是有一定规律的，即存在一种分布趋势，形成一个分布带，这个分布带的范围反映了产品精度。实践证明，在正常波动下，大量生产过程中产品质量特性波动的趋势大多服从正态分布。因此，正态分布是一个最普遍、最基本的分布规律，它具有集中性、对称性等特点。如下图14-1所示： 图14-1 正态分布的特点正态分布由两个参数决定：均值μ和标准差σ，均值μ是衡量分布的集中趋势，标准差σ是反映数据的离散程度。当均值和标准差确定时，一个正态分布曲线就确定了。正态分布曲线与坐标横轴所围成的面积等于1。可以算出：在μ±σ范围内的面积为68.26%；在μ±2σ范围内的面积为95.45%；在μ±3σ范围内的面积为99.73%。 §2工序能力和工序能力指数 一、工序能力的概念 工序能力是指工序在一定时间，处于控制状态（稳定状态）下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。 工序能力可用工序质量特性值的波动范围来衡量。若工序质量特性值的标准差为σ，则工序能力B=6σ。由正态分布理论知，P（x∈μ±3σ）=99.73%, 故6σ
第四节生产过程中的质量管理 提高产品质量的最主要的环节在生产过程，因为高质量的产品是生产出来的，而不是检验出来的。因此企业要非常重视产品生产过程中的质量管理。本节介绍生产过程中质量管理的一些主要内容和方法。 一、生产现场质量及其影响因素 生产现场质量，是指生产现场在加强工艺管理，搞好技术检验工作的基础上，按照产品设计实际生产出来的产品质量，也就是现场的制造质量。生产过程中的质量管理就是对制造质量的管理。 提高产品的制造质量需要从人、机、料、法、环五个方面努力。 1．操作人员的因素 生产过程需要人去操作，由于操作误差影响制造质量的原因有：质量意识差；操作技能低，技术不熟悉；不遵守操作规程等。为了保证现场制造质量，操作人员要有强烈的质量意识、高度的责任心和自我约束能力，不断提高技术熟练程度，严格按照操作规程进行生产。 2．机器设备的因素 机器设备是保证制造质量符合技术要求的重要手段。在人员、材料、方法、环境等因素恒定的条件下，机器设备对产品质量的影响，是以机器能力来考核的。机器能力是指机器设备本身所具有的实际加工能力。现场对机器设备因素的控制，主要是预防出现异常因素，加强设备的维护保养，保证设备的精度和性能的可靠。 3．原材料的因素 原材料的规格、型号、化学成分和物理性能，对产品制造质量起着主导作用。原材料质量如达不到设计标准的要求，就会产生质量波动。控制原材料因素，应加强原材料及外协件的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验，同时合理地选择原材料及外协件的供应厂家。
4．工艺方法的因素 工艺方法对制造质量的影响主要有以下几个方面： (1)加工方法、工艺参数和工艺装备的选择是否正确、合理； (2)现场是否严肃认真地贯彻执行已制定的工艺方法； (3)计量器具本身的精度和能否正确使用，也对制造质量有重要影响。 为此，应严肃工艺纪律，监督检查操作规程的执行情况；加强技术业务培训，使操作人员掌握定位装置的安装与调试，保证定位装置的准确性；同时，要加强工装和计量器具的管理，做好周期检定工作。 5．环境的因素 主要是指生产现场的温度、湿度、噪声干扰、振动、照明、室内净化和污染程度等。为了提高制造质量，就要做好生产现场的整顿、整理和清扫工作，搞好文明生产，创造良好的生产环境。 二、树立强烈的质量意识 现场质量管理要求领导者和现场作业者树立强烈的质量意识。首先是领导者要深刻认识“以质量求生存”的真实含义，认真解决生产现场存在的问题。在质量方面坚持高标准、严要求，坚决按照质量标准办事。领导者的质量意识具体表现在以下三个方面。 1．信息方面 领导者要收集和掌握各种有关质量的信息，了解生产现场和周围环境所发生的变化，找出各种问题的症结。然后将经过筛选的信息，向现场的作业者传递，使他们明确自己所处的质量位置，抓住提高质量的机会，找出解决质量问题的关键。领导者还要经常深入生产现场，检查质量状况，与现场作业者共同商议改善质量管理工作。 2．决策方面 具有强烈质量意识的领导者，善于抓住可以使制造质量发生重大变化的机会，及时地制定出改进方案，组织可能利用的各种资源
产品生产实现过程控制程序1 目的 对生产过程实施管理控制，确保产品质量符合设计、标准和规范要求，使顾客满意。 2 适用范围 本程序适用于公司认证范围内的产品生产过程控制。 3 职责 3.1 生产部 是本程序的主管部门，负责对本程序的实施情况进行检查、监督、指导。负责公司产品生产管理的全面协调工作。负责本程序中的新技术、新设备、新工艺、新材料的开发和应用。负责对公司产品质量的监督、检查、指导。负责公司生产车间所用的原材料、半成品、生产设备的管理和使用的监督、检查、指导、协调工作。负责下达年度生产计划、编制生产统计报表，随时了解和掌握生产进度、生产中存在的问题等情况及时向公司领导报告和通报有关部门。 3.2 生产车间 负责执行生产过程管理，并结合生产特点，编制生产工艺设计、作业指导书，并组织实施；负责生产过程管理的具体实施；认真填写生产过程中产品质量和生产安全、环保的监督、检查、指导。 3.3 研究所、物流部、仓储部、质量部 研究所提供产品实现所需的技术支持；物流部负责采购生产原材料等；仓储部负责保管原材料、成品等；质量部负责对生产过程进行监测，并对购进材料，产成品进行检验。 4 工作程序 4.1 生产过程管理流程图（见下页） 4.2 生产准备 4.2.1 研究所组织技术部门及有关业务人员根据合同设计文件进行图纸设计，设计绘制出技术图纸，列出合同工程的材料表。为生产组织设计提供依据。
生产过程管理流程图 4.2.2材料表交物流部、仓储部、质量部、生产车间各一份，仓储部对材料表进行再确认。所有图纸的发放、传递和保存依照《文件控制程序》进行实施。 4.2.3 对一般工程由生产部总监批准实施；对工期紧、技术含量高、生产难度大、被公司列为重难点工程的合同，报分管副总批准后，根据批准意见组织生产。 4.2.4 生产车间要根据工程特点和需要编制作业指导书，配备必需的生产规范、生产工艺图纸等技术性文件和管理办法。 4.2.5 按生产设计要求，执行《设备管理办法》，使生产设备始终保持完好状态。生产工具的使用执行《工具管理规定》。执行《模具管理办法》，保证模具的精度，满足生产需要。 4.2.6 物流部依照《采购控制程序》的规定组织原材料、成品和半成品的采购。 4.2.7 材料检验 4.2.7.1 质量部检验人员应对所有原材料、成品和半成品进行进货检
·1048·安全质量建筑工程技术与设计 2015年7月下 汽车白车身车门装配质量控制实例分析 庞 禄 （长城汽车股份有限公司内外饰研究院） 【摘要】白车身制造质量是汽车外观质量的载体，直接影响整车外观和整体性能，进而影响客户满意度和整车品牌形象。我国自主品牌汽车最终要谋取发展，提高汽车白车身制造质量是关键所在。本文结合C 公司的生产实际，针对白车身车门装配问题进行质量分析与控制，提升车身制造精度，从而提高自主品牌汽车市场竞争力。 【关键词】白车身；车门装配；尺寸精度；质量控制； １．１问题描述 C 公司总装车间反馈，某车型背门右侧明显低于侧围，与后尾饰灯处干涉伤漆（如图1-1所示），90%以上的车辆需要调整背门铰链来弥补，调整量较小，且调整困难，而且调整铰链处需做补漆处理，费工费时，严重影响总装下线交验。 １．２原因分析 1.2.1“碎石法”问题分解 围绕存在问题，利用“碎石法”（CSW Crush Stone Way ）问题管理方法对问题进行分析，利用推论及假设为主的对背门与尾饰灯干涉伤漆问题进从人、机、法、料、环、测的角度进行工艺流分解，逐一验证确定要因。 1）对总装员工装配方法进行检查，将5台总装故障车辆进行调整，发现5台车均存在尾灯与尾饰灯棱线存在高差3mm 左右，而检验标准规定高差≤1mm ，尾灯与侧围间隙不均，经调试合格后，3台车干涉现象消失，2台仍存在轻微干涉，可判定总装尾饰灯装配并非真因。 2）将尾灯、尾饰灯进行符UCF 检具检测，间隙均符合要求，可判断尾灯、后尾饰灯尺寸偏差并非真因。 3）在线追踪白车身背门装配过程，发现背门腰线左侧高于侧围2mm ，右侧腰线低于侧围，且左侧背门尾灯下部与侧围间隙小，右侧背门尾灯下部与侧围间隙大，为进一步判定是否真因，以同样方法采集背门与侧围的间隙125组数据（基准值：5±2mm ）进行过程能力分析。 从图1-2中看到工序能力指数C P =1.14，表明工序能力充足，但背门装配间隙均值（5.6248mm ）与目标值（5.000mm ）之间存在显著差异（p < 0.05），缺陷率为1.37%，致使实际工序能力指数P PK 只有0.74，过程能力指数C PK 只有0.79，因C PK =0.79﹤1.33表明过程能力不足，应采取措施立即改善，提高产品制造质量。 1.2.2“分层法”问题分解 针对白车身背门工序过程不足问题，运用分层法从4M1E （人、机、法、料、测）5个角度进行原因分析，找出根本原因。 （1）员工操作问题：检查背门装配员工操作方法，装配员工均使用工装夹具、间隙块，按照工艺作业指导书要求进行装配，并对背门铰链螺栓打扭力，保证螺栓螺母无松动。 （2）夹具原因：对合车工位右侧围焊接夹具进行三坐标检测，发现右侧围上部加强件定位销Z 方向低于理论值3.776mm ，由于其与顶盖后横梁搭接匹配，从而致使顶盖后横梁右侧偏低，最终导致背门装配时右侧棱线相对侧围偏低。 １．３ 整改措施 1）工艺技术部将右侧围上部加强件焊接工位定位销Z 向优化调整3mm ，并进行20台车跟踪试装，验证效果。 2）质量部将背门与侧围高差纳入作业指导书，焊装检验严格控制背门右棱线高出侧围棱线≥2mm 下转。 3）总装在装配后尾饰灯时保证与侧围的间隙，防止避免因后尾饰灯后部翘起在生产过程中已造成与背门干涉伤漆。 图1-2 １．４ 效果评价 经过上述整改措施实施以后，抽取25台白车身进行三坐标测量，计算白车身尺寸合格率都达到 94%以上，如图1-3。 图1-3 某车型整改后白车身三坐标合格率趋势图 为进一步验证生产过程质量是否稳定受控，在调整线抽取25台白车身，检测背门与侧围的装配间隙值，计算其 Cpk 值1.35＞1.0，且过程均值与目标值之间不存在显著差异（p>0.05），缺陷率为0%。工序质量较理想。 同时，验证总装下线车辆，背门与尾饰灯已消除了干涉现象，尾灯处的车身外观间隙符合工艺要求达到了预期目标，从而，缩短了焊装及总装的调整工时，提升了生产效率，降低了生产成本。 结语 本文从制约企业生产发展关键因素——提升汽车白车身制造尺寸精度控制入手，以2mm 工程指标作为衡量，从过程质量控制角度出发，遵从“数据驱动质量”的理念，运用PDCA 循环中“碎石法”、“分层法”问题管理与科学数据统计分析方法两者相结合，寻找引起质量数据波动的原因，制定对策和措施，降低过程变差，提高工序过程能力，最终达到提高白车身尺寸精度的目标，从而达到持续改进的目的。 参考文献： ［１］ 来新民，林忠钦，陈关龙．轿车车体装配尺寸偏差控制技术［Ｊ］．中国机械工程，２０００（１１）：１２１５－１２２０ ［２］ 庄明惠． 汽车制造 ２ｍｍ 工程实施方法的探讨［Ｊ］．汽车工艺与材料，２００４：１１－１４ ［３］ 朱平． 轿车白车身焊装质量控制关键技术及其应用研究［Ｄ］．上海：上海交通大学，２００１ ［４］ 肖敏红． 江铃某车型白车身制造质量控制研究［Ｄ］． 吉林：吉林大学，２０１１ ［５］ 何军，方凤青．基于控制图和 Ｍｉｎｉｔａｂ 软件的某公司ＳＰＣ 应用研究［Ｊ］．大众科技，２０１１（１１）：３１ －３４
企业生产流程和过程质量控制 在国际国内竞争日趋激烈的环境下，烟草行业公司制改革步伐越来越快，原来以企业为基本单元，独立面对国际和国内市场竞争的格局已逐步为大品牌、大集团、规模化集团作战所取代。大集团构架下的企业所承担的职能也在发生根本性变化，原来从战略决策、市场开拓、产品研发、生产管理、市场营销等多角度全方位管理的传统管理模式将逐步向企业如何围绕生产这个中心目标做优做精的现代生产模式转变。企业要着重研究和解决的问题是围绕生产过程进行最优化，即追求一切不利于企业生产的负效应趋近于“零”，使企业的物流、人流、资金流、信息流处于最佳配合状态。因此，作为卷烟生产企业只有认真分析和解决生产过程中的实际问题，才能真正做到产品质量“零缺陷”、产成品及原辅料“零库存”、生产准备时间为“零”。 一、建立科学高效的生产管理流程，并逐步进行流程改造 流程就是做事的顺序。流程二字在日常工作中我们经常听到，特别是在牵涉到工作质量问题或因部门与部门，上道工序与下道工序连接搭口出现问题进行原因分析时大家首先提出的就是流程不清晰、不清楚或没有建立明确的流程。
有时也确实因为对某项工作没有建立流程或虽然流程建立了但对影响流程的关键活动或主要责任人职责界定不清晰、不明确，从而导政无人对整个流程负责，使流程出现问题，特别是牵涉到部门与部门之间，上道工序现下道工序之间的工作界限如果流程建立不明确、不清楚，更容易出现因各个部门按照专业职能不同，形成“铁路警察各管一段”的各自为战局面。针对这些问题就必须系统地、科学地建立生产管理流程，并在流程运行的基础上进行流程再造并使之最优化。一是要进行流程设计。以实用、高效为原则，以每项活动的价值贡献为原点，运用科学的手段最大限度实现技术上和管理上的功能、职能集成。在确保流程效率的基础上兼顾控制，不要盲目追求流程的完美，而要着重关注流程的执行者，尽快推动流程运作起来，并与绩效考核相结合。只有流程正常运作起来，才能在运作过程中积累数据，为流程优化打基础。二是进行流程疏理，建立时要分层次、要详细，对于不同层次的流程要用不同程度的流程来展现，抓住流程中的关键活动来设计，在牵涉到多个活动的环节时还可设计子流程，对容易出现问题的环节必须用固定模式和制度来规定。三是要解决好流程执行力的问题，对流程的每一次活动的主要责任者进行界定和落实。四是流程建立的目标一定要明确，只有确保流程的有效输出才能减少工作中的矛盾与冲突，减少工作质量事故的发生，真正为企业创造价值。