预算部管理制度
一、项目投标管理制度
1、项目信息分析
1.1根据项目的具体资料，了解建设单位的企业性质、行业信誉度、对主要设
备的品牌档次要求及垫资要求。
1.2了解参与项目竞争单位的企业资信状况、与建设单位的合作情况，分析其
竞争实力的优劣。
1.3通过现场踏勘了解项目的进展情况、周边道路交通情况，分析项目实施过
程中可能出现的施工难度、各项措施及村民协调等增加工程成本的因素。
2、资格预审
2.1了解建设单位对参与项目竞争单位的资质要求，编制并申报公司的资格预
审文件。
2.2组织协作单位进行资格预审并获得参与项目的投标资格。
3、项目成本估算
3.1预算人员根据施工图纸、施工组织设计及预算定额，对有相应预算定额的
施工项目根据施工预算定额正确计算工程量，正确套用有关定额。对无相应定额的施工项目做好变更洽商的标注，依据工程签证进行计算。对于特定施工项目，为了及时完整的编制预算，可以暂定施工项目和相应工程量，但应在编制中注明，特定项目落实后要及时进行施工预算调整。
3.2编制预算同时做好工料分析，采用定额量、市场价。对于定额中未包含的
材料结合工程实际及施工方案补充材料定额用量，对于定额中包含但实际中未用的材料应删去，尽量使施工预算反映出实际成本。
3.3组织劳务单位解读项目信息、划分分包内容、明确分包方式，对劳务单位
的报价作出公正、公平的比较，对比较结果进行客观分析，尽量反应出实际劳务成本。
3.4根据采购部提供的主要设备、材料的价格，核算并分析项目采购成本。
3.5汇总劳务成本、采购成本与施工预算对比，估算真实的项目成本。
4、编制投标预算
4.1编制投标预算的依据
4.1.1建设单位招标文件中有关工程报价的条款。
4.1.2招标图纸及答疑纪要。
4.1.3施工组织设计或施工方案。
4.1.4施工现场的地形、地貌、位置及障碍物情况。
4.1.5专业施工图集、规范和预算专用工具书。
4.1.6现行的工程量清单、定额、费用定额、费率文件及国家相关政策规定。
4.2编制投标预算的要求
4.2.1投标预算要严格按照招标文件规定的单位工程编制，投标费用由分部分
项工程费、措施项目费、其他项目费、规费、税金组成。
4.2.2投标预算书的内容必须符合定额，工程量要严格按照建设单位招标清单
的工程量，不得随意增加、删除任何项目，不得随意修改招标工程量。
4.2.3分部分项工程组价必须按照对应项目的施工工艺流程，组价内容涵盖单
个项目的所有施工内容，不得落项、不得增加多余项。
4.2.4投标预算书编制过程中的费率计取，要严格按照施工图纸、定额规定计
取，不得落项、不得增加不存在项。
4.2.5措施项目费中的安全文明措施费为不可竞争费，不得调整其费率系数，
其余措施项目根据施工组织设计或施工方案计取，要把施工过程中可能发生的所有措施项目考虑齐全，不得落项。
4.2.6其他项目费必须严格按照建设单位招标文件对总承包服务费、工程暂列
金的要求填写，如公司有额外费用考虑，经公司领导同意后在不违背招标文件的前提下予以计取。
4.2.7规费、税金为不可竞争费，不得调整费率系数，养老保险根据招标文件
要求决定是否计取。
4.2.8投标预算造价必须经公司领导同意后确定，但不得超过拦标价。
4.2.9预算人员必须对投标报价保密，不得对外泄露。
4.3投标预算书排列形式
如招标文件有特殊要求要严格按照招标文件要求装订，如招标文件无说明，按照以下顺序排列。
4.3.1封面
4.3.2投标总造价
4.3.3投标报价编制说明
4.3.4工程项目总造价表
4.3.5单项工程造价汇总表
4.3.6单位工程造价汇总表
4.3.7分部分项工程量清单计价表
4.3.8措施项目清单计价表
4.3.9其他项目清单计价表
4.3.10规费、税金项目清单计价表
4.3.11分部分项工程量清单综合单价分析表
4.3.12措施项目综合单价分析表
4.3.13主要材料价格表
5、编制商务标文件
5.1编织商务标的技巧
5.1.1掌握工程量核量的技巧。在核对工程量时，如果发现工程量清单存在错
误或者漏项，不得自己更改或补充项目，应留待中标后签订施工承包合同时提出来加以纠正，或留待工程竣工决算时作为调整合同价格处理，但必须是非总价包死合同形式。
5.1.2不平衡单价的运用技巧。所谓不平衡单价，就是在不影响总价水平的前
提下，某些项目的单价可定的比正常水平高些，而另外一些项目的单价则可以比正常水平低些，但要注意避免显而易见的畸高畸低，以免造成降低中标概率或者废标。通常采用的“不平衡报价法”有下列几种：
A、估计到以后会增加工程量的项目，其单价可提高，工程量会减少的项目单
价可降低。
B、图纸不明确或有错误，估计以后会修改的项目单价可以提高，工程内容说
明不清楚的项目单价可以降低，这样做有利于以后调价。
C、没有工程量只填单价的项目，其单价宜高，这样做既不影响商务标的竞争
力，以后发生时也可多获利。
D、对暂定数额（或工程），分析以后做的可能性大，价格可定高些，估计不一
定发生的，价格可定低些。
E、零星用工（计日工）一般可高于工程单价中的工资单价，因为它不属于承
包总价的范围，发生时实报实销，也可多获利。
F、对于允许价格调整的工程，后期材料的用量较大，且上涨幅度不大，又能
保障供应的工程部分，单价宜报高些，以利于以后调价。
5.2编制商务标的要求
5.2.1商务标和技术标的编制人员应密切配合、集中办公、随时互通信息、保
持一致，以免各自为政、自相矛盾。
5.2.2商务标条款必须积极响应招标文件要求，严格按照招标文件的文件格式
进行编写。
5.2.3商务标的各种表格按规定填写或打印，内容要齐全、整洁，字迹清晰，
金额大写与小写要一致。
5.2.4商务标中要求盖章、签字的部位必须按照招标文件要求盖公司公章，由
法定代表人或授权委托人签章。
5.2.5商务标中不得出现修改内容，即使招标文件有规定在修改部位签署公司
公章及法人章的同样生效，但在编制过程中要杜绝这种现象的发生。
5.2.6商务标必须分正、副本，正副本份数按照招标文件要求打印，副本可以
为正本的复印件。
5.2.7商务标的编制必须有时间要求，在开标前一天必须完成装订，以免耽误
标书的递交。
5.3商务标排列及装订形式
如招标文件有特殊要求要严格按照招标文件要求装订，如招标文件无说明，按照以下顺序排列。
5.3.1外封面
5.3.2内封皮
5.3.3商务标目录
5.3.4法定代表人身份证明书（附身份证复印件）
5.3.5授权委托书（附授权代理人身份证复印件）
5.3.6投标函
5.3.7投标函附录
5.3.8投标保证金复印件
5.3.9投标预算书
6、开标会
6.1严格按照招标文件中给定的招标单位开户行和账户交纳投标保证金，获得
参加开标会的资格。
6.2商务标装订完毕并经公司领导审核无误后严格按照招标文件要求密封标
书，密封带上要注明正、副本。
6.3检查招标文件要求携带的资质原件、身份证原件、投标保证金交纳凭证原
件及其他必须携带的资料是否齐全。
6.4开标时按照招标单位的开标程序开标，遵守开标会场的秩序。
6.5如开标时遇到唱标人宣读的各项指标与投标文件不一致时，要及时纠正，
以免造成废标。
6.6参加开标会的法定代表人或授权委托人要熟悉标书内容，从公司利益出发
积极配合招标单位的寻标咨询。
6.7开标时要记录其他竞争单位的各项指标，以便进一步掌握市场价格。
二、成本控制管理制度
1、编制成本预控目标
施工项目的成本预控目标必须在投标前期的成本估算基础上进行完善、核实，对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。
1.1成本预控目标所包含的内容：
1.1.1成本预控目标必须明确施工项目的人、材、机费用的全部消耗标准。1.1.2成本预控目标细化工作内容除了要确定施工项目的总成本，更要明确项
目的各项物资消耗和劳务消耗的投资，为更进一步控制造价打好坚实的基础。
1.2成本预控目标编制的管理办法：
1.2.1成本预控目标由预算部门具体负责编制。
1.2.2预算部指派经验丰富的预算人员编制施工项目的成本预控目标。
1.2.3预算部经过考察、对比、谈判确定项目的真实劳务成本，明确劳务成本
预控目标。
1.2.4采购部经过考察、对比、谈判确定项目的真实采购成本，明确采购成本
预控目标。
1.2.5财务部核算施工项目的管理成本、税金及其他相关成本，明确管理成本
预控目标。
1.2.6成本预控目标经公司总经理审批同意后予以执行。
1.2.7成本预控目标编制人员必须严格地对成本预控目标保密，未经公司领导
同意不得泄露给供应商、劳务队或公司内部任何工作人员，否则按公司有关管理制度给予处罚。
2、控制材料成本
2.1编制工程材料总计划
2.1.1预算人员从施工预算工料分析入手，根据施工进度计划及变动情况对工
料分析进行修改、补充、完善，工料分析中不适用的材料予以剔除，缺少的材料予以补充，暂定的材料予以落实。
2.1.2工程材料总计划表按月编制，应具体到使用部位（单项工程及楼层）、名
称、规格型号、技术参数、数量，作为材料用量总体控制的依据。
2.1.3工程材料总计划应在编制依据齐全后、材料采购计划提出前编制完毕。
2.1.4工程材料总计划表一式五份，项目部、预算部、采购部、财务部、行政
部各一份，各自维护、更新，定期校对。
2.2审核材料计划单
2.2.1材料计划单的编制依据为工程材料总计划、材料库存量、现场实际需要
量。对于预算内材料分批提出，对于预算外材料根据各工种的实际需要及顾全大局、统筹计划的原则及时提出，以降低材料用量，降低材料成本。
2.2.2材料计划单应由工程部门于月底计划下月的材料用量，采购部门以此作
为下个月度资金计划的依据，但不作为采购依据。
2.2.3材料计划单由项目部编制，经项目经理审批后报公司预算部、采购部审
核，报公司领导审批后由采购部进行采购。
2.2.4材料计划单编制人员不得自行补充材料总计划，超出预算的材料应提供
增加依据报公司预算部门审核、经公司领导审批后方可增加总材料计划。
2.2.5预算人员审核材料计划单应从材料名称、规格型号、技术参数、单位、
数量、工程总计划量、已到场量、库存量、实际采购量、使用部位等方面进行审核，以保证计划单的准确无误，同时避免出现超量现象。
2.2.6工程材料的出库量累计不得超过材料入库量，材料入库量累计不得超过
材料实际采购量，材料实际采购量累计不得超过材料总计划量，以达到控制材料成本的最终目的。
3、控制劳务成本
3.1各项目部每月25日前必须编制完成下个月的月进度计划、当月所完成工程
量和审核完毕的劳务队申报当月进度工程量。
3.2严格把关，每月做好劳务结算。
3.3每周深入施工现场，了解工程进度，对于零星工程要有项目经理签字的施
工任务书方可计算工程量。
3.4对于没有施工图纸及难确定的工程量，必须到现场实际测量，务必使工程
量符合实际。
3.5对于工程临时用工必须有项目经理签字才能给予结算，否则一律不给结算。
3.6工程项目部必须每月向预算部提交各劳务队每天的施工部位、工作内容及
用工人数，预算部整理汇总后作为最终决算的参考依据。
3.7必须严格按照劳务分包合同的约定支付月度劳务工程款，每月支付的劳务
工程款不得超过劳务队实际完成的劳务工程款。
4、做好成本分析
4.1根据工程进度情况，每月编制工程成本分析表，及时反映工程成本控制情
况，材料浪费还是节约，以便及时发现存在的问题，找出差距，并在以后的工作中加以改进，使工程成本最大限度的降低。
4.2根据已发生并支付的材料成本、劳务成本及时更新剩余未发生成本，并向
财务提供相应的更新报表。
4.3年底进行一次详细的年终成本分析，分析工程的实际盈亏情况，总结经验
及失败教训，以利于做好下一年度的成本控制目标、成本控制体系、成本控制方法。
4.4工程施工过程中发生的变更签证，由项目部提供变更依据，预算人员计算
增加或减少的材料量，并核算增加或减少的材料成本、劳务成本，调整项目预控目标，经公司领导审批后报财务备案。
4.5工程完工及时编制工程成本分析，分析工程预算总成本、工程实际成本，
分析工程盈亏情况，找出原因，总结经验教训，为下一个工程成本控制积累经验。
三、工程结算管理制度
1、结算工作原则
1.1工程结算应包括工程项目从获得项目信息到工程竣工交付使用的全过程自
身实际开支费用和劳务分包工程的每项经济开支费用。
1.2公司对外签订的劳务分包合同在结算工程款达到合同总价款的80%，其工程
经过各方面或政府有关部门验收合格后进入结算程序。
1.3依照合同，对合同规定的质保金进行审核，在工程保修期内扣除。
1.4对已确认质量合格的工程进行结算。
1.5在竣工验收过程中，质量不合格的工程不能进行结算，劳务单位提出结算
要求，其不合格工程价款应在合同总价款中扣除，并按合同要求向我公司支付由于其质量原因或未完成的工程给我公司造成经济损失的经济赔偿。
1.6结算工作应充分利用有效使用资金的原则，做到有计划、分期、分批支付。
1.7预算部的任何员工，绝对禁止向劳务单位许愿，禁止接受劳务单位的礼品、
宴请等等，结算工作必须以合同为依据，做到“对公司有利、对方能接受”。
1.8预算部要对所有劳务合同逐项审核，提出合同中存在的问题，不合理的条
款和价格必须予以调整，把好结算关。
1.9在工程竣工验收期间，预算部要进行跟踪检查，对发现的材料、质量、进
度、价格等方面存在的问题，以通知单的形式转发给各相关业务部门，各相关业务部门接通知单后予以确认，并将意见反馈到预算部。
1.10每项结算报告均应数据准确和真实，其报告的结论对公司和劳务单位各方
面利益均应公正和平等。每项结算报告均应有预算部处理意见和建议事项，并严格按照上级批准的权限，具体处理和解决结算中的问题。
1.11针对建设单位的结算工作严格按照建设单位的审计要求准备竣工结算书，
并配合其结算部门的审计工作。
2、结算工作内容
2.1对合同条款的复核
2.1.1合同价款：复核是否合理，复核劳务单位选择谈判期间各劳务单位的报
价资料。
2.1.2合同的付款方式及时间：复核是否合理。
2.1.3劳务单位：负责人信息，资质文件。
2.1.4对合同结构的复核，确保合同的完整性，复核有无条款丢失及漏项，合
同中更改部分或合同签章处是否由双方认可签章。
2.2对工程进度的复核：参加工程竣工验收工作，对工程实际情况进行复核、
检查，工期是否符合合同要求。
2.3对工程量的复核：参加工程竣工验收工作，对工程实体工程量进行检查、
复核，是否符合设计施工图纸的要求。
2.4对支付工程款的复核：复核预算部的结算台账与财务部的付款台账之间是
否相符。
2.5工程洽商、变更的复核：复核工程洽商、变更的手续是否完整、有效。2.6现场发生各种扣款的复核：指各劳务单位由于质量、进度、材料浪费、安
全文明施工等方面违反现场施工管理制度而发生的罚款，做到逐项核对，准确无误。
3、工程经济洽商
3.1洽商增减帐的分工依据
3.1.1工程项目经理对施工现场所发生的一切洽商增减帐负责，确保工程合理
收入。
3.1.2技术性变更洽商，由建设单位技术主管部门会同现场技术负责人办理，
建设单位、设计单位确认后，办理相关变更签证手续，并将原件交给预算部编制增减预算。
3.1.3工程施工业务洽商，由建设单位现场负责人会同监理单位办理，确认后
办理相关变更签证手续，并将原件交给预算部编制增减预算。
3.1.4材料供应和管理业务洽商，由建设单位材料部门会同监理单位办理，确
认后办理相关变更签证手续，并将原件交给预算部编制增减预算。
3.2增减帐的管理及工作程序
3.2.1发生在施工之前的设计变更，材料代用等洽商，工程项目部在收到建设
单位变更通知或确认处理方案后，出技术资料，办理洽商确认后交预算部，编制出增减预算，要尽量执行“先洽后干”。
3.2.2属于材料、设备价格的变更，采购部应在材料购入或确定购货价格后三
日内找建设单位材料主管部门办理变更手续，手续办理完毕后交预算部，预算部区别情况在施工中期或者结算前调整。
3.2.3属于建设单位违约或不可抗因素造成的施工损失，工程项目部应在十日
内把损失资料交建设单位确认，确认手续交预算部编制增减预算，对于连续发生的损失，应每月办理一次。
4、结算资料管理
结算工作的档案资料由公司预算部门设专人管理，其管理办法为：
4.1建立工程预算台账，可按工程类型建账，也可按时间顺序建账，分工程类
别编排档案号。
4.2归档资料要随时积累，结算后装订成册。
4.3工程结算档案资料编号与台账编号保持一致，以便查询。
4.4结算档案保存期一般为竣工后十年，重点工程资料保存十五年。
4.5重点工程和代表性的工程竣工后，要进行资料分析，为改变企业管理提供
有效数据。
四、劳务分包队伍管理制度
为了规范我公司劳务分包队伍管理，选取一批有资质、有能力、守合同、重信用的劳务分包队伍参与我公司工程项目的施工，确保工程项目顺利进行以及工程质量和施工安全，减少经济纠纷，杜绝农民工工资拖欠现象，维护正常的施工秩序，结合我公司实际情况制定本管理制度。
1、劳务分包队伍的选用
1.1预算部会同工程部按照“合理低价、公开竞争、诚信合作”的原则，在合
作劳务单位中选择专业劳务分包队伍，专业劳务分包队伍的施工能力要适应工程要求，要有类似工程业绩。
1.2确因合作过的劳务单位不能满足工程施工要求，可按程序进行调查、考察、
推荐劳务分包队伍，经公司各部门领导审核批准后方可选用，对于首次与我公司合作的劳务单位，要进行有效担保。
1.3对未合作过的劳务单位，必须坚持集体研究决定，不允许个人指定，对劳
务单位的选择过程，包括同意、反对意见都要记录在案。
2、劳务分包队伍的管理
2.1对劳务分包队伍实行合同管理，确定管理模式、选定劳务分包队伍后，预
算部必须和劳务分包队伍签订劳务分包合同，合同按照公司示范文本参照执行，合同签订时，劳务分包单位必须交纳履约保证金。
2.2必须督促并促使劳务分包单位与雇佣的工人签订劳动合同，并严格、全面
履行劳动合同。劳动合同须明确工人姓名、身份证号码、家庭住址；明确合同期限、劳动内容、劳动报酬、支付时间、结算方式及按期支付的响应措施；明确劳动保护、劳动条件等事项。预算部必须留劳动合同备案，登记每个劳动工人的姓名、身份证号码、家庭住址等相关资料。
2.3必须监督并促使劳务分包队伍建立劳务工人工资按月结算支付制度，编制
工资支付表，按照劳动合同约定足额以法定货币支付劳务工人工资。预算部须保存其每月支付的经劳务工人签字确认的工资支付报表复印件，避免出现劳务工人工资不按时支付的现象。
2.4预算部在和劳务分包队伍签订合同时，要明确劳务工人工资支付的相关内
容，凡属劳务分包队伍拖欠、克扣劳务工人工资的，由预算部直接向其所属劳务工人支付工资，所需款项从其劳务工程款中扣除。
2.5预算部在和劳务分包队伍签订合同时，要明确合同纠纷由我公司注册地仲
裁委员会仲裁，或注册地人民法院诉讼，要明确劳务分包队伍与其劳务工人的劳动合同纠纷，由双方自行解决，与公司无关。
3、劳务工程款的结算和支付
3.1劳务工程款结算办法
3.1.1劳务结算必须做到“三统一”（统一合同、统一单价、统一台账），“四不
结算”（没有合同不结算、超出合同及补充条款数量不结算、超出合同单位不结算、不符合劳务管理办法规定不结算），“五不付款”（领导签批的白条
不付款、结算手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的不付款）。
3.1.2各部门劳务结算的责任：劳务工程款结算实行业务部门把关制度，工程
部门负责审核施工项目和数量，并出具质检评价，采购部门提供应扣料款，预算部门复核施工项目和数量，按照合同签订的项目、单价进行结算，由项目经理签字确认最终结算单，财务部方可支付结算款。
3.1.3劳务工程款结算与支付要求：劳务工程款结算与拨款实行同步控制，严
格验工、按期支付，劳务工程款结算须与劳务分包队伍的法定代表人或持有法人授权委托书的被授权委托人结算，严防经济纠纷、挪用、携款潜逃等经济问题发生，应支付的劳务工程款不无故拖欠、克扣。
4、劳务分包队伍的考核
4.1工程管理部门要加强专业劳务分包队伍的考核管理工作，工程完工后半个
月内工程项目经理部对劳务分包队伍的信誉、施工能力、技术水平、组织管理状况和履约等情况作出考核评价，由项目经理签署考核意见后转送预算部，作为评定其专业承包业绩的依据。
5、劳务分包队伍的奖惩
5.1工程项目经理部根据合同约定对专业劳务分包队伍进行奖励和惩罚。
5.2对于施工能力强、信誉好、长期与我公司合作但无资质的劳务分包队伍，
公司相关部门可协助和指导其完成注册和资质就位工作。
5.3对于不遵守合同约定的劳务分包队伍，预算部将根据项目经理部的考核意
见将其从劳务分包队伍档案库中注销，以后不允许参与我公司工程项目施工。
五、劳务分包合同管理制度
1、劳务分包合同制定要求
与劳务分包队伍签订劳务分包合同必须使用由预算部起草的经公司相关部门主管领导审核同意的《劳务分包合同》，内容包括：劳务分包单位的施工资质情况、劳务施工工作对象、施工工作期限、质量标准、劳务分包单位义务、保险、劳务报酬、奖惩、违约责任、争议、合同解除、终止及其他事项。预算部可根据具体工程类型选择合同条款，原则条款不得随意改变。
2、劳务分包合同应有内容
劳务分包合同必须有明确的劳务工作内容、工程量、分包单价、分包总价、付款方式，并明确不预付劳务工程款，实行履约保证金制度、应交税费等相应条款。
3、劳务分包合同不能变更
劳务分包合同应有劳务分包单位的法定代表人或其授权的委托代理人在进场前（严谨事后补签）签署，最后加盖印章，写明签署时间，不得漏项。劳务分包合同的事项和条款发生变化时，应双方协商后及时变更，订立补充合同。
4、劳务分包合同台账管理
各项目经理部必须建立劳务分包合同管理台账，进行全过程动态管理。预算部建立严格的合同管理制度，所有劳务分包合同、责任书均须编号存档，专人管理，同时对合同的执行情况不定期检查、监督。
5、劳务分包合同约束力
劳务分包合同签订后即具有法律约束力，合同双方必须严格执行合同条款，全面履行各自的责任义务，任何一方不得随意变更或解除合同。劳务分包队伍不能严格执行合同条款或不能履约造成施工工期、安全、质量等违反合同条款，或不服从项目经理部、工地负责人协调和指挥以及有危及社会公共安全行为的劳务分包队伍，应依法依约给予处罚，直接解除或终止劳务合同，清退出场。
六、保密制度
1、保密内容和范围
1.1公司的管理规章制度以及各种管理文件。
1.2公司的各种会议内容和文件。
1.3各种合同书、业务往来文件、信函、经济洽谈情况。
1.4公司投资和业务开展意向、业务运营模式及计划书。
1.5与公司业务关系密切的合作伙伴和客户及公司内部重要人员情况。
1.6工程设计原始资料和图纸、施工监理资料、各种政府部门审批资料和文件。
1.7成本造价的测算、概预算及结算的经济数据和资料。
1.8在没有公开情况下物资、建材、设备的报价、数量等资料。
1.9其他属于保密范围的事项。
2、保密管理办法
2.1未经许可不得随意将有关重要文书和资料携带离开办公场所。
2.2预算部涉及的一切文书、资料、图纸必须存档由专人专管。
2.3每日下班后，桌面上不得有反应属于保密的内容、材料/文件。
2.4结算参与成员需要调阅重要文件和资料时，必须经公司领导批准后方可调
档查阅。
3、违反保密制度的处罚条例
（参考公司相关保密制度）
预算管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。 第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作 的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条公司预算年度与会计年度一致。 第四条公司预算管理的基本任务： （一）确定公司的经营目标并组织实施； （二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限 （三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。 第五条预算管理的基本原则： （一）量人为出，综合平衡； （二）效益优先，确保重点； （三）全面预算，过程控制； （四）权责明确，分级实施； （五）规范运作，防范风险。 第二章预算管理的组织机构 第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。 第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。 第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。 第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。 第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。
财务预算决算管理 第一节财务预算管理 一、财务预算管理基本内容 第一条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。 第二条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。 第三条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。 第四条企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责，企业财务管理部门负责财务预算管理的具体事宜，并对企业法定代表人负责。 第五条企业内部生产、投资、物流、人力资源等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合企业财务管理部门会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业总财务预算的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。 、财务预算的编制 第六条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以基本原则和要求： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第七条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 第八条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动 （或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。 第九条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 第十条筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。 第十一条财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。 第十二条企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。 第十三条编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。 三、财务预算的执行、控制与差异分析 第十四条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。 第十五条企业应当将财务预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份预算和季度预算，以通过分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。 第十六条企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理 制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。 第十七条企业应当严格执行成本费用和期间费用预算，努力完成利润指标。
------景观工程有限公司 预算部管理制度 预算部 2013年5月
预算部管理制度目录第一章预算部职能概述 第二章预算部组织架构图 第三章预算部各岗位职责 第四章预算管理制度 第五章结算管理制度 第六章工程概算管理制度 第七章工程成本管理办法
第一章预算部职能概述 对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。 预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。 第二章预算部组织架构图
第三章预算部岗位职责 一、.工作描述 全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判； 负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生； 负责组织、编制公司招标文件及经济标标底； 负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同； 依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款； 负责经济洽商的审核工作。 负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。 负责公司的合约管理。 二、工作内容 按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划， 制定和完善本部门管理制度； 负责日常工作及部门管理； 负责本部门与各部的协调配合工作； 公司领导交办的其他工作。 直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。 负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单； 根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程； 了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作； 负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作； 编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等； 了解市场，及时进行投标单位资料整理工作； 第四章预算管理制度
地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行） 为进一步加强集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导，完善和规范房地产开发运作流程，依照“抓大放小”的管理思路，制定本制度。 本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司）。 第一节图纸会审制度 一、相关规定 1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研，形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批后执行； 2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式； 3、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位； 4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度； 7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与；8、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后5个工作日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。 二、工作流程 1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审 1.1以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子公司营销总监负责组织规划设
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
计划经营部管理制度 一、工作职责 根据公司经营要求，计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责如下： （一）负责公司综合绩效管理 （二）参与工程招、投标工作，编制投标预算与投标书。 （三）根据施工图编制施工预算，包括施工主要机具、设备、材料数量，并提出产值计划，根据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算）。 （四）依据《公司承包管理制度》参与公司工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交的《施工组织设计》，依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。（五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理，并在合同批准生效后动态掌握其执行情况，配合其他部门增补洽商合同事宜。 （六）针对项目部每月提出的资金费用收支计划，计划管理部与财务部直接对接工作。 （七）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （八）竣工后，负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。
（八）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。 二、工程招、投标管理 （一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失，受竟标环境影响能尽量争取的评分，尽量争取。在对招标单位招标管理方式（包括历史招标项目）、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。 （二）依据招标文件的要求，认真审阅设计文件。依据《建设工程工程量计算规则》准确掌握核对清单工程量。切实加强对投标工作的管理，根据预算人员提供的基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数2%，投标报价不得高于招标控制价。 （四）按招标文件要求的时间，将投标书准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整，填写容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规，要盖齐缝章，并派专人送达，在招标文件规定时间之前办理完毕。
成本预算部管理制度 第一章总则 1.1为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，根据公司项目管理实际，制订本制度。 1.2本制度适用于公司所属所有各单位及项目部。 第二章成本预算部职责 2.1根据有关规定，结合公司的管理思路，拟订公司的成本预算管理制度。 2.2贯彻、传达与执行省、市造价管理部门对建设工程造价下达的相关文件精神。负责做好工程造价业务技术工作的帮助与指导，负责预决算人员上岗培训计划及落实，提高预决算业务技术水平。 2.3收集、掌握有关工程造价的最新政策文件，资料信息和市场的各类价格信息，提供各阶段工程造价变化的依据等，及时向领导提出经营决策的建议。 2.4编制工程投标书经济标、施工组织设计（方案）。 2.5编制公司劳动定额，并根据定额、市场价格实际行情，结合市场情况提出项目的工程量清单单价、项目投标总价策略，做好标前 评审工作，做好所有投标工程的报价记录如归档等。 2.6工程中标后，及时完成进行“清标”分析工作，定出分部分 项工程的成本控制数据，提出项目部成本控制的要求。
2.7负责工程项目实施过程中的成本控制工作，包括劳务、材料供应商、机械和设备的采购、供应等构成工程实体的各类价格形成、款项支付等的审核确认工作；各类价格合同是否按照相关制度、流程办理；上述价格与成本目标是否一致。以确保各类服务满足质优价廉的要求，款项拨付杜绝超进度、超合同拨付，千方百计控制项目成本和确保资金安全。 2.8负责对公司所有的外包、分包工程结算书、材料供应商进行监察审计并对审计结果予以确认。 2.9负责工程项目的预结算工作，配合做好工程审计和收款工 作。 2.10负责编制公司劳动消耗定额；定期进行各类工程经济指标、造价指数的测算与分析，负责建立公司各类工程项目经济数据库的建立。 2.11完成领导交办的其它各项工作。 第三章工程预算的管理 3.1施工项目投标报价的编制 3.1.1施工项目投标报价必须在充分了解招标文件要求的情 况下实施，其是指导施工投标最重要的文件。也是对于施工前期或 中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。 3.1.2投标报价编制的管理办法： (1)投标报价编制必须在通过标前评审的情况下组织实施。 (2)投标报价的编制在公司总经理的领导下，由成本预算部具体负责。 (3)成本预算部安排经验丰富的预算人员编制工程项目投标报
预算管理制度 为加强我校经费管理的综合性、有效性、严肃性和可控性，更好地贯彻“量入为出、收支平衡”的原则，保证学校各项工作顺利开展，按照《预算法》和《会计法》的总体要求，结合我校的实际情况制定本制度。 一、预算编制原则 预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的原则，既要考虑学校事业发展和建设的需要，更要考虑到学校财力实现的可能性。预算编制必须坚持“收支两条线”管理原则。 1.编制收入预算，要坚持积极稳妥的原则，根据义务教育阶段的收费政策，结合学校的实际情况，预测学校的全年收入，尽量避免赤字隐患。 2.编制支出预算，要坚持量入为出、统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，在确保正常运行开支的前提下，合理安排事业发展支出。 二、预算的编制和审批程序 1.学校各室根据学校总体目标和本部门的具体任务，提出下一年度所需各项费用开支的性质、用途和金额，跨年度使用的专项资金应按进度分年度提出计划。 2.学校财务室根据本年度预算执行情况，汇总各室提出的下年度事业经费支出预算，综合考虑增减变动因素，提出下年度收支预算建议数。 3.校长办公会议审议单位综合财政收支预算方案，并报学校教代会通过。 三、预算编制方法。 学校经费预算要根据财力实现的可能性，参照以前年度预算执行情况，并结合学校事业发展需要进行编制。在编制时要根据情况制定各项经费的预算定
额，使学校经费预算有据可依，防止预算编制的随意性，做到预算安排公正、合理、切合实际。学校的收入及支出必须全部纳入学校财务预算。 四、预算的执行和调整。 1.预算的执行。预算执行包括收入预算的执行、支出预算的执行和预算平衡三个部分。在预算执行过程中，既要积极组织收入，确保各项收入及时足额入帐，又要合理安排支出，实现年度预算收支平衡。学校的收入必须全部入帐，纳入学校预算统一管理，绝对不允许私设“小金库”。 2.预算的调整。为保证学校预算的良好执行，维护预算的严肃性，预算在执行过程中原则上不予调整。如因特殊情况确需调整，说明具体原因，经校长办公会议批准后，在财力允许的情况下安排支出。 五、其他事项 1.固定资产购置必须列入年度支出预算方可安排购置。购置固定资产需专人管理，符合政府采购条件的报政府采购管理办公室审批，实施采购，需自行采购的，货比三家、综合考察。 2.预算实行统一管理、统一核算。预算一经批准，各部门必须严格执行，并接受有关部门的监督和检查。 3.学校的预算内外经费均纳入学校财务部门统一管理，经费收支实行审批制度。各部门需要使用经费的必须逐层请示汇报到主管领导，经同意后方可购买。 4.各项支出的原始凭证，经审核内容真实合法，符合财务制度规定，并有经办人、验收人和校长表态,副校长签字后方可办理支出，否则财会人员不予报销。 5.财务室于每学期末在教代会上汇报学校经费的收支情况，并接受相关部门的监督检查。
海南XX建筑装饰工程有限公司文件 司发[ ]号 ──────★────── 成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。 （三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。
一、经营计划与预算管理制度 （一）经营计划与预算制定 第一条本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的 （二）经营目标 第二条总目标 加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 第三条各部门目标 1.贸易部 （1）充分消化现有产能 （2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额 （3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等 （4）呆品处理
（5）外销成长率年度外销金额元 2.内销部 （1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量 （2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量（3）呆品处理 （4）内销成长率年度内销金额元 3.供应部 （1）建立机物料分类实施重点控制 （2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格（3）降低平均库存量料天磅料天 磅机物料降低元 4.总务部人事科 （1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度 （2）精简人事控制管理费用 5.事业关系室 （1）建立人物出入厂管理规则
（2）加强警卫勤务训练 6.会计部 （1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能（2）适时提供各项管理报表 （3）强化现金预测功能灵活资金调度 （4）严格审核费用开支控制预算 （5）每月实施存货盘点 7.总经理室生产管理中心 （1）研究开发新产品新技术新配方 （2）推动或审核各种专案研究 （3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产 （4）研拟人员训练计划 8.一二厂 （1）总务 ①改善员工伙食方案
文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司 成本费用执行控制制度 编制科室：知丁 日期：年月日
成本费用执行控制制度 第1章总则 第1条目的 为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。 第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。 第2章成本费用预算分解 第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。 第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。 第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。 第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。 第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。 第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核
确认给予批准。 第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。 第3章成本费用预算控制 第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。 第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。 第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。 第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管
预算部门管理制度 一、预算员岗位职责 1、预算部门在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、编制制工程预算。合同谈判签约、进行工程成本控制分析，通过对工程预算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。 2、认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管理规章制度。按公司要求做好工程投标报价、工程预决算编制、合同谈判签约、工程成本控制分析工作，对工程成本控制实施全面管理。 二、工作内容 1、积极主动的完成工程预决算编制及工程成本控制任务，通过对工程报价、预决算编制、合同谈判、工程资金收入支出整体调度，实施对工程资金运作的全面管控。 2、掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理。 3、对开发项目进行前期跟踪，组织工程投标工作，根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。 4、根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内
容要求、现场实际情况、深入研究施工图纸，研究投资方心态，编制工程施工图预算，对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控，为项目部进行预算交底。 5、按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。 6、与甲方进行谈判、签订的工程施工合同、甲供、甲招、甲指材料协议，与材料供货商商谈签订自购大宗主主材协议、与施工队签订工程施工协议，做好工程合同管理工作。 7、行工程劳动力需求、机械设备要求测算分析工作。 8、配合项目部做好施工任务单的实施工作，做到及时、真是、准确，对各施工工种及项目部管理人员的考勤进行整理，参照工程量进行施工队用工及项目部管理人员分析。 9、做好工程材料使用、周转材料使用、工程劳务用工成本分析，监督检查工程施工材料耗用和工程劳务使用情况，有效的对施工过程中各项成本进行控制。 10、在施工现场掌握现场实际情况和施工进度，办理工程施工过程中出现的各种预算变更洽商，与甲方办理合同协议补充及预算资金调整审批的签认手续。 11、收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程结算及内部结算工作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作。 12、建立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，杜绝一切违法行为的发生。 13、实行奖罚分明原则，对连续参加5个项目投标没中的处罚500元。
XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XX集团总裁
XXXXXXXX有限公司 管理费用预算实施及管控制度
1、目的 为促进公司建立、健全内部约束机制,推动企业加强费用预算控制管理,进一步合理的降低各项费用，以达到企业利润的最大化，以及为推进公司全面预算管理奠定基础，结合公司目前的实际情况,特制定本制度。 2、适用范围 本制度适用于公司所有涉及管理费用的部门和个人。 3、职责 3.1 行政部是公司管理费用预算的主要负责管控部门，其主要职责是： 3.1.1 制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法； 3.1.2 组织、协调公司管理费用预算编制工作，审查、平衡公司管理费用预算，负责向公司提交预算草案，负责向公司报告预算编制情况； 3.1.3 组织、协调公司管理费用预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向公司提交预算执行情况报告； 3.1.4 审查、研究公司预算调整事项，负责向公司提交预算调整草案； 3.1.5 对预算指标的完成情况进行考核，负责向公司提出考核建议； 3.1.6 负责预算管理的其他工作。 3.2 公司各相关职能部门是预算管理的管控部门，在行政部的指导下开展工作，其主要职责是： 3.2.1 制订分管业务预算的管理细则； 3.2.2 按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理； 3.2.3 为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。 3.2.4 为预算管理提供本部门预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。 4、 4、内容 4.1 定义 4.1.1 为高效地控制、节约管理费用支出，提高经营效益，需对维持各部门正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称管理费用。 4.1.2 管理费用的范围具体包括：工资、福利费、修理费、招聘费、办公费、租
预算科管理制度汇编 第一章预算科职能概述 第二章预算科各岗位职责 第三章预算管理制度 第四章结算管理制度 第五章工程成本管理办法
第一章预算科职能概述 对公司的工程招投标、合同签订、工程款申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的工程招标、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。 预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。 第二章预算科岗位职责 一、.工作描述 全面负责承建工程的招投标及结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提供切实合理的结算报告和建议，负责和有关单位进行结算谈判； 负责预算科的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生； 负责组织、编制公司招投标文件及经济标标底； 依据工程合同及施工进度，编制月度进度工程量，作为每月结算依据； 二、工作内容 按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划， 制定和完善本部门管理制度； 负责日常工作及部门管理； 负责本部门与各部的协调配合工作； 公司领导交办的其他工作。 直接对技术负责人负责，并负责专业预算师的工作。 负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的投标价； 了解市场价格，配合材料科做好招投标工作；做好资料归档等工作； 编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等； 第三章预算管理制度 1、施工项目投标标底编制 施工项目投标标底必须在设计充分完善的条件下实施，是指导施工投投标的很重要的文件。它是对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。
全面预算管理制度 1.总则 1.1为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，结合集团公司现行组织结构及工作模式，特制定本全面预算管理制度。 1.2本制度所称预算是指集团公司结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或超过一年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程，包括经营预算、资本预算和财务预算等。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核及监督等环节。 1.3集团预算年度与会计核算年度一致。 1.4本制度适用于在中国大陆设立的、按照中国《企业会计准则》进行会计核算的集团公司总部及各级子公司（包括全资子公司、实际控股公司和实际控制公司等）。 1.5全面预算管理的基本原则是： 1.5.1 量入为出，综合平衡； 1.5.2 目标控制，分级实施； 1.5.3 权责明确，严格管理； 1.5.4 注重效益，防范风险。 1.5各级预算负责人，审核人应切实履行自己的责任，正确行使自己的权利，督促所辖单位、人员按要求完成预算任务，配合其他部门的预算工作，并及时总结预算管理工作中的经验与教训，上报集团预算管理委员会，共同完善集团全面预算管理系统。 1.6各单位、各部门预算的编制必须与年度工作计划紧密结合，各项预算指标的编制需要在编制说明中详细说明编制依据和关联工作计划。预算审批生效后各预算执行单
位必须严格按照预算开展生产经营活动，预算方案须获得单位负责人签字并纳入《经营目标责任书》年度业绩考核范围内。 2.预算管理的组织结构 2.1预算管理组织由预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构四部门构成。 成立预算管理委员会，全面负责预算工作。主要职责包括：审议、确定预算目标、政策和程序；审定、下达正式预算；根据需要调整直至修订预算；分析预算执行报告；制定预算控制政策和奖罚制度；仲裁有关预算冲突等。预算管理委员会职责可由集团公司执行机构代为行使。 集团公司财金资源中心、各事业部、各业务区财务负责人及各级子公司财务部为预算编制机构，简称预算编制工作组。主要职责包括：传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，上报预算管理委员会；遇特殊情况，向预算管理委员会提出预算调整建议；协助预算管理委员会处理预算执行中出现的问题等。 预算管理委员会和各级预算编制工作组及集团监察审计部组成预算监控机构。通过预算执行报告，对预算执行单位的预算执行情况进行分析和控制。 预算管理委员会，各级预算编制工作组，集团总裁办等相关部门构成预算反馈考评机构。主要职责包括：对各责任中心或者部门的预算执行结果，特别是对主要预算目标的预算执行结果进行评价，并确定适合的标准对各执行单位的预算主要目标、管理的结果进行业绩评定，执行相应奖惩制度。
合同预算部管理制度
一、合同预算部职责 1、合同预算部主要是成本控制与合同签订招投标主要部门，以追求最高经济效益为目标。计划合约部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。 2、合同预算部在公司领导下开展工作。 3、负责编制工程项目投资估算，为公司领导投资决策提供可靠的依据。 4、负责监督、审核招投标代理编制的工程招投标标底预算，作为评标的参考。 5、负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护公司的经济益。 6、负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。 7、负责审核工程签证的报价。 8、负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。 9、密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。 10、向公司上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。 11、负责对有关员工离职进行离职审计。 12、完成领导安排的其它任务。 13、制定本部门的管理制度、工作程序和岗位描述，并组织
有效实施。 14、主持本部门工作例会，传达上级指示。 15、制定工作计划，合理分配岗位任务，检查下属工作，定期做出评定。 16、组织工程投标工作，组织监督审核经济标书，制定投标策略和报价测算标准，负责按投标程序与业主方联系工作。 17、审核施工合同条款，组织合同评审、合同谈判和签约活动。 18、组织审核工程预结算、分包预结算，内部项目承包施工预结算。 19、组织拟定各项施工合同条款并检查合同执行情况。 20、组织监督审核施工项目的工料机用量，协助项目部进行物资控制，会同财务部进行成本分析。 21、组织和审查下属人员的中间计量、分期结算、最终结算工作。 22、负责生产统计的汇总工作。 23、组织合同文件、预结算等经济资料的整理和归档工作。 24、参与或办理涉及施工合同的经济纠纷。 二、合同预算部经理岗位责任制。 1、建立健全各项规章制度，明确分工，落实责任，使核算部的工作制度化、标准化、规范化，实现高效率。 2、按公司制定的总体计划，结合合同预算部的工作目标与
预算管理制度 为了进一步加强行政事业单位财务管理，健全财务制度，杜绝违纪违法行为，从源头上预防腐败，促进党风廉政建设和我市经济有序健康发展，根据《中华人民共和国预算法》、和财政部《行政单位财务规则》、《事业单位财务规则》等有关法律、法规规定，并结合我市实际制定本规定如下： 预算编制与内部审批 一、行政事业单位应建立健全预算编制、申报、审查程序。 二、单位预算的编制应当符合党和国家的方针、政策、规章制度和单位事业的发展计划，应当坚持“量入为出、量力而行、有保有压、收支平衡”的原则。 三、对于企业的内部审批，我们应当遵循各项收入应全部纳入预算，无任何漏编、重编等现象，预算应严格按照批准的项目执行，不能存在随意调整预算或变更项目等行为。 分解下达 一、单位应结合工作实际制定用款计划和项目支出计划。 二、预算一经确立和批复，原则上不予调整和追加，如若调整和追加，必须提出相应的申请，由上级相关负责人同意并下达相应的文件才能更改。
预算执行 一、根据预算和部门用款计划，必须认真予以落实。对于部门项目支出，以及政府特定资金的支出，则依据年度预算和项目实施的时间进度付款。 二、财政资金的支付方式包括直接支付和授权支付。严格限制各部门的授权支付范围和金额，凡政府采购项目、以及限额以上的其他各类项目支出和往来款项，均按市财政规定实行财政直接支付方式，同时，逐步推行公务卡现代消费制度，通过公务卡消费方式实现部门定额公用经费的直接支付。 三、凡是列入政府采购目录的货物、工程和服务项目，必须纳入政府采购程序，依据年度政府采购预算和政府采购有关规定，确定采购方式，落实采购计划，各部门不得擅自购买或签订合同。 四、对于年度预算安排的重大支出项目，应实行绩效评价制度。绩效评价的管理办法由我局负责制定，考评工作由我局组织相关专业部门和项目专家，或委托具有相应资质的社会中介机构，通过定量和定性相结合的方式开展实施。 年度决算和绩效评价 一、单位应当每年都编制企业的年度决算，年度决算中应当包括应有的内容，同时在规定的时间内上报年度决算表，不得违反相应的法律法规。
全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下： 1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用； 3、合理配置企业各项资源； 4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第二章全面预算主要项目 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。 第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。 第三章全面预算管理职责分工 第八条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人