湖州安达汽车配件有限公司年产100万套油底壳自动化精益生产线技改项目环境影响
报告表简写本
1 项目概况
1、建设地点
项目位于湖州市梦溪路558号。
2、建设内容
湖州安达汽车配件有限公司年产100万套油底壳自动化精益生产线技改项目位于湖州市梦溪路558号。本项目在湖州安达汽车配件有限公司现有厂区内实施，在充分利用现有厂房、设备和配电、供水、供热等公用设施的基础上，通过新建机械加工车间、仓库等建筑面积8460平方米，购置1.5吨节能型天然气连续熔化炉、1000T精密压铸机、取件喷涂机器人、节能型池式保温炉、加工中心、清洗机等国产生产设备26台（套），并对新购置压铸机进行自动化改造（机械手）以进一步提高压铸精度和生产效率，同时脱模废水进行循环回用，新建年产100万套油底壳自动化精益生产线技改项目。
项目总投资5040万元，其中固定资产投资5100万元，铺底流动资金350万元。项目建成投产后，可实现新增销售收入1亿元，利税1754.4万元。
3、项目投资
本项目总投资5040万元。
4、给排水
（1）给水
本项目给水由自来水公司供应。
（2）排水
本项目运营期废水经预处理后，通过污水管网排入凤凰污水处理厂。
5、供电
本项目用电由当地供电部门提供。
2 污染物排放标准
原有项目和本项目执行同一排放标准
1. 废水
该企业生产废水经自建的污水处理站预处理后按《污水综合排放标准》(GB8978-1996)中的二级标准纳管，生活污水按《污水综合排放标准》(GB8978-1996)中的三级标准纳管，生产废水汇同生活污水最后经凤凰污水处理厂处理达到《城镇污水处理厂污染物排放标准》(GB18918-2002)一级A标准后排放，具体见表所示。
表1 GB8978-1996 《污水综合排放标准》三级标准
表2 DB33/887-2013《工业企业废水氮、磷污染物间接排放限值》
单位：mg/L
表3 GB18918-2002《城镇污水处理厂污染物排放标准》（日均值）
2. 废气
①工艺废气
企业营运过程中工艺废气排放执行《大气污染物综合排放标准》（GB16297—1996）“新污染源大气污染物排放限值”二级标准，详见下表。
②熔化炉燃烧废气
企业熔化炉采用天然气作为燃料对铝锭进行熔化，熔化炉燃烧废气排放执行GB9078-1996《工业炉窑大气污染物排放标准》中的二级标准。具体见表所示。
③油烟废气
厂区内设置职工食堂为职工提供工作餐，食堂油烟废气排放执行GB18483-2001《饮食业油烟排放标准》中的“中型规模标准”，具体见下表。
3. 噪声
湖州安达汽车配件有限公司四周区噪声均执行GB12348-2008《工业企业厂界环境噪声排放标准》中的3类标准。
表7 GB12348-2008《工业企业厂界环境噪声排放标准》3类标准
4. 固废控制标准
一般工业固体废物的贮存场执行《一般工业固体废物贮存、处置场污染控制标准》（GB18599-2001）；危险固废执行《危险废物贮存污染物控制标准》（GB18597-2001）。
精益生产标准化 为了有效地进行生产必须有效地组合物质、机器和人。丰田生产方式TPS(ToyotaProductionSystem)将这种组合的过程称为作业组合这一组合汇总的结果就是标准化作业(StandardizeWork)。 1实施标准化作业的基本条件 1.1过程具备较低的变差，确保在连续循环中的重复性。 同一台设备产生的可变的循环时间或者返工将妨碍标准化的持续和有效实施。因此设备必须是可靠的而且不应该产生太多的质量缺陷。 1.2产品变差管理。
由干在同一条生产线上经过不同的时间加工出来的产品的存在因此这种变差必须被了解、分析和减少(尽可能消除)。我们必须为每种产品定义标准化，包括实施标准化的团队。 1.3人机分离。 操作者必须和设备分离(如:每2秒对设备必须的干预将阻碍操作者做其它)否则将会妨碍开发基于顾客需求的不同标准化作业。 1.4低频次操作。 这将引起操作者循环时间的变差:操作者必须避免长时间做不属于循环内但在特殊情况下又必需做的那些操作(如:用叉车移走包装箱、在最终检验处的长时间返工等)。
1.5快速有效地处理改进建议的过程。 有必要根据操作者的建议快速修订标准化作业对于那些经常提出改进建议的操作者应该纳入改进团队和他们一起实施改进。 2标准化作业的三个要素 标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序 标准在制品存量三个要素： 1)节拍时间。是指各生产单元内(或生产线上)生产一个单位的产品所需要的时间。 节拍时间=每日的时间*/每日的必需数量 (*每天的时间有差异时用时间表进行计算) 决定了节拍时间后就会因制作人的不同而产生个人 f5e1k 精益生产 https://www.doczj.com/doc/8513373118.html,
精益生产中的工厂自动化 近年来企业经营环境变化很大,面临生产成本增加,劳工缺乏，市场需求呈现小批量，多样化等种种问题。使得企业经营日益困难，获利下降，如果企业本身对生产管理机制，生产方式不做相应的改变的话，迟早难逃被淘汰的诡运。市场需求的小批量，多样化，这点从某厂的订单80%都在800个以下可以得到充分的印证。而目前应对这种变革最行之有效的方法就是精益生产。 精益生产是以自动化和准时生产为支柱的。这里所谓的自动化是智能型的自动化。何谓智能型的自动化了?智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量，数量，作业，设备，成本，物流，信息，时机等有异状时，人员，工具，设备，工程，生产线，工厂等装置，能自働检测，且自働停止，此即智能型自动化系统。 在工厂的生产过程中，我们通常以“安全第一，质量第二，效率第三”为原则，在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则。所以实现智能型自动化以安全自动化为基础，以工具自动化，工程自动化，生产线自动化为手段，籍以最终实现工厂自动化的整合。 要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施： 第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。 第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。
第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。 第四步：推行6S即整理，整顿，清扫，清洁，素养和教育。 第五步：有异常自働停止。 第六步：创建安全的工作环境。 有了安全自动化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化。装配工程包含7个働作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。若将每个働作一一赋与智能使其自动化，则有工具自动化的8项步骤如下： 1.工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。 2.选择自动化：作业，道具，配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。 3.道具自动化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。 4.决定位置：决定道具，小设备的使用位置。 5.输送自动化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。 6.位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。 7.成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。 8.定位置停止：当有异常情况发生时，黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止。
大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。
精益生产之八大浪费篇 1）提高质量 2）提高生产率 3）减少库存 4）减少生产线 5）减少机器停机时间 6）减少空间 7）降低生产交货 质量管理是不是一个部门或此人，而是对公司的所有成员的共同责任，需要了解的是：从每一个所有小部分来考虑，共同努力，以更好的产品质量知道：下一道工序是客户。 质量是管理出来的，而不是测试出来 精益生产质量管理强调从驾驶者对缺陷产品的发生的预防，机械，模具，工具，材料和生产工艺等，以确保没有不良品。 它强调从源头上保证质量 ■检查每一道工序，对员工的质量意识为重点，发现质量问题 如果一个进程的问题■因为在过程中，不能满足需求，生产线立即停止工作，直到问题得到解决 ■通常是解决问题的个人和集体 考虑设计质量 标准化的产品结构 减少零件数量 零件标准化 第一次是
不要隐藏的股票，以稳定的质量 什么是质量（辅酶Q）的费用 质量成本 访问前成本 评估成本 损失成本 内部损失成本 外部损失成本 自我和互检的工作通常被称为“双重检查”，主要是自我管理的实施。（1）自我和质证进程的实施 一，教育经营者自律，灌输“双检查”的重要性; 乙，在现场不定期抽查，监督的“双重检查”的执行情况; C，有一些问题，强调了“双检查”是符合双方的责任有关。 研发，建立明确的问责制，评估和实施奖励和处罚 一线主管如何与公司的质量好 一）强大的反应能力，以质量和加工能力; 二）了解，下一道工序是顾客; 三）按标准作业规范; 四）车间做自我检查;
f）设备，工具，检测设备的正确使用和维护; 克）组织材料的控制和环境; 八）热爱工作，有高度的责任感; 质量改进和提升网站 1）设施使用各种灯光，广告牌，以显示正常，生产过程 不，提高快速反应能力素质 2）质量信息反馈机制的建立异常 3质量，工程，采购等部门）紧密合作 4）跨部门小组成立，以改善质量 5）PDCA循环使用，以改善和提高质量 七大手法，以提高现场质量--- 清单 分层法 因果图 柏拉图 直方图 控制图 分散 六标准差工具 统计过程控制（SPC），质量功能展开（QFD） 失效模式与效应分析（FMEA），因果矩阵（原因和影响矩阵），英国标准（英国标准），过程能力分析（过程能力分析），
精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心 自动化与防呆防错一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风没风不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 如何强化管理目视化的改善 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
精益生产管理八大浪费与解决方法（详细版） 大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。
第四章 八大浪費 第一節 浪費概述 精益生產的特點是消除一切浪費,去掉生產中一切無用的東西,精簡產品開發設計,生產,管理中一切不產生附加價值的工作,旨在以最優品質,最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應,實現“七個零”的終極目標. 多賺一塊錢不如自己節約一塊錢容易!畢竟,賺錢得看別人的臉色,省錢卻只需要看自己的心意﹗賺 錢之道,首先需要避免浪費,這是毋庸質疑的 .如果不把水桶的漏洞補起來,注入再多的水都無法裝滿水桶.因此,減少浪費就是增加企業利潤,提高競爭力的最佳選擇. 一. 浪費定義 精益生產中的浪費定義與我們平常所說的浪費有許多的差別: 凡是超出增加產品價值所必需的絕對值最少量的物料,設備,人力,場地和時間的部分都是浪費.所以,精益生產所講的浪費不僅僅是指不增加價值的活動,還包括盡管增加價值,但所用的資源超過了“絕對值最少量”的界限的活動. .例如: ,搬 ,因而 都是浪費. 二. 浪費形態 在實際的工作中﹐我們可以從下面三種形態來深入理解浪費的涵義﹕ 7个“零 ”目标 ☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故 精益生产追求的目标
2. 浪費----指有能力,但是未給予充足的工作量的未飽和狀態; 這種形態在實際的工作中主要表現在人員的工作量不飽和,利用率低下;或者機器設備的稼動率過低等方面. 3. 不均衡----指有時超負荷作業,有時又不飽和的狀態. 這種狀態主要表現在各個時間段工作量的差異上面. 三. 八大浪費 精益生產從現場出發,認為工廠中最為常見的浪費主要有八大類,分別是:製造過早(多)的浪費；庫 問題的解決有九 草擬行動 究,以取得較之前更為合理的作業方法與過程,在各個階段中,我們可能用到的手法具體如下表所示: 解決問題的九大步驟
精益生产实战应用之读后感 尊敬的各位领导及家人： 首先感谢公司组织了这次的学习机会，通过学习和感悟并结合自身的工作情况，让我我对精益生产实战应用有了一定的了解，简单概述就是通过系统结构的优化、人员组织实施、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能适应用户需求的变化，同时在使生产过程中剔除一切无用、多余的东西，最终达到生产效益和管理方式的提升，下面就本人对该书内容的理解做如下简述，主要从两个方面进行分享，第一对精益生产这本书的理解，第二结合自身工作谈谈如何规范设备的请购、验收、维保、借用、闲置和检查等管理工作。 一、整本书读完，我的理解是，精益生产是一种理念，也是一种管理思想，通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本，缩短生产周期和改善质量的目的，其中精益生产的五个理念有。 1、价值：传统理论是有生产者决定价值，向用户推销，而精益思想则是由用户来确 定，价值只有用户需求才有存在的意义； 2、价值流：从原材料到成品赋予价值的全部活动，识别价值流就是要我们发现浪费 并且及时的消除浪费； 3、价值流动：让价值增值环节无间断的流动起来，去掉生产环节中一切无用的东西， 每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位，精简产品开 发设计、生产、销售、管理中一切不生产附加值的工作； 4、需求拉动：让用户按需求拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行退给客户；
5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值，追求精益求 精和不断完善； 二、结合自身工作，我认为产品在生产流动过程中设备的支持是首当其要的，本书中提到的TPM及全员生产维护来提高设备生产率，在当下微利和经济萧条的时代既降低了维护成本，也提高了设备效能（OEE），我认完整的设备必须要有完整的规范制度和完整的检修管理计划，同时为了降低成本，领会“精益”二字，节电设备的大量投入和耗电设备的淘汰将是我接下来的重点工作。 最后我想说的是，一种新的思想需要被认同和落实，首先心态需要改变，心态变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变，习惯变则人格变，人格变人生就会变，谢谢！ 安全设备组：王永海
精益生产自动化精益生产之自动化JIDOKA 【篇一】 什么是自动化？ 自动化赋予设备和操作员能及时发现异常状况的能力。一旦发现异常，立即停止作业，并采取应对措施，以避免生产不良品。诚如大家所熟知，自动化是当不良发生（或可能发生）时立刻停止。Jidoka是和Just in time（JIT）一起构成丰田生产方式两大支柱的重要概念。 在TPS的两大支柱中，自动化并不像JIT那样所为人熟知，但这并不代表自动化并不重要。只有当两个支柱一样强大时，才能稳固地支撑起屋顶。首先我们要先了解自动化在丰田佐吉的自动织布机上第一次被应用，以及它在TPS体系中的重要性。 自动化有两大主要功能：1.自动停机；2.报警。此外，它还有一个重要作用：在确保机器（或设备，或软等）正常运转的情况下，将员工从机器的运行过程中解放出来。 在其他语言中，作为一个TPS中的专用术语，"自动化"往往直接用日语的发音"Jidoka"来表示。英语中偶尔也使用其他的短语，例如"智慧型自动化（intelligent automation）"、"与人结合的自动化（automation with
a human touch）"及"autonomation"（由"autonomous automation"自动化衍生而来）等。 注："动"字是日文汉字中的"工作"，现在汉语中并不用这个字。单人旁表示"人"，而"動"表示"动作"，合在一起就表示"将人的智慧应用到工作上"。 为什么我们要导入自动化？ 如果涉及或生产线不具备自动化的能力，那么就需要操作员时刻看守在机器旁边，以防生产不良产品。自动化可以协助提升工作中的质量，并将人机作业分离开来，使操作员能更高效率的工作。 人机作业分离能带给我们什么？ 通过自动化，可以将操作员从简单的监视机器运转中解放出来，并安排他们在自动运行周期的时间内，去完成其它的增值工作（如操控多台机器，或其他多工序的作业）。 自动化与Just in time（JIT）的起源 自动化与Just in time开始于第二次世界大战之前。丰田集团创始人丰田佐吉（1867-1930），于20世纪初发明了自动织布机，之后又将所谓自动化的概念具体化。佐吉的儿子，丰田汽车的创始者--丰田喜一郎（1894-1952）则从1930年代开始提倡Just in time的概念。 丰田佐吉的自动织布机
精益生产之_八大浪费1 1．不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。 2．加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。 3．动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。 4．搬运的浪费 从精益生产的角度看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、
堆积、移动、整列等动作浪费，由此带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 5．库存的浪费 按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。精益生产认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。 例如，工厂生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。 6．制造过多过早的浪费 制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利
第1讲企业组织生产的价值(VSM)分析（一） 【本讲重点】 1.JIT诞生背景 2.价值流程图（VSM）分析两个流程 3.流程分析案例 JIT生产方式的产生 生产经营方式是指生产者对所投入的资源要素、生产过程以及产出物的有机有效组合和运营方式的一种通盘概括，是对生产运作管理中的战略决策、系统设计和系统运行管理问题的全面综合。到目前为止，制造业的生产方式经历了一个从手工生产、批量生产到精益生产的演变过程。 传统生产方式的优缺点 1.传统生产方式的优点 20世纪初，美国福特汽车创始人亨利?福特创立了以零部件互换原理、作业单纯化原理以及移动装配法为代表的批量生产方式，由此揭开了现代化大生产的序幕。几十年来，随着制造业产品越来越复杂，自动化技术以及各种加工技术的发展，这种生产方式在形式和内容上都不断增添新的内容，成为目前最为传统的生产方式。 图1-1 传统生产方式的特征 如图1-1所示，在消费需求旺盛、商品相对供应不足的时代，企业生产的产品品种单一，通过大批量生产就可达到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企业就可以进一步扩大生产规模，形成“大批量—低成本”的循环模式。因此，传统生产方式实际上是一种“以量取胜”的生产方式。 2.传统生产方式的缺点 在商品紧缺的年代，传统的生产方式获得了巨大的成功。但是，随着商品经济的发展，顾客不再满足于使用单一的商品，开始追求与众不同的多样化产品。由于少品种、大批量的传统生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的需求。 此外，当前的工业产品具有一个显著特征：价格越来越便宜。在这种情况下，传统生产方式本来具备的优点变成了缺陷：在传统生产方式下，企业制造出的产品形成大量的库存。由于产品价格不断降低，这些库存处于持续贬值的过程中。这给企业带来了巨大的损失。因此，商品经济的发展呼唤小批量、多品种的生产方式。 JIT生产方式的产生 20世纪后半期，兼备手工生产及大量生产两者的优点，又能克服两者缺点的一种高质量、低成本并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本丰田公司应运而生，即JIT（just in time）生产方式，也被称为“丰田生产方式”，在国内被译为“精益生产方式”。它的基本思想可以用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 “库存是企业问题的遮羞布”，如图1-2。在传统的生产方式下，在制品的库存过高，
精益生产“自働化”的理解（原创） 精益生产正在公司如火如荼的推进，大家也在深入学习精益生产的理念、方法和工具，并不断将学习到的概念、工具应用到自己的改善活动中。在这里，结合这次赴日本进行精益研修的学习和体会，谈谈我对“自働化”的理解。 接触过精益生产的人都知道，精益生产方式有两大支柱，一个是“JIT”，就是Just in time，准时化生产；另一个就是“自働化”。对于JIT的理念、方式及作用，像我们进行汽车生产的企业和员工对其稍一讲解基本都能搞清，但对于“自働化”，说实话，我以前也仅仅从其字面上或者从书本上去理解到一些肤浅的概念，比如：自働化就是带“人”字旁的“自动化”，是能像人一样感知异常的发生并停止作业的设备，并且认为像我公司这样的客车生产企业，主要是多品种小批量的生产方式，订单和配置的个性化差异非常明显，不是像轿车、卡车等汽车生产企业那种少品种、大规模的生产，同时我们是以装配作业为主，人工操作占大多数，自动化设备不多，所以“自働化”在我公司并不实用或应用会很窄。 但通过这次的精益研修学习，不仅开拓了视野，还给了我很多的启迪。我发现自己以前对“自働化”的概念理解的太狭隘了，“自働化”并不像我以前想象的那么简单！那么什么是“自働化”？它的真正的内涵是什么呢？ 首先，让我们再重新审视一下精益的基本理念和它的两大支柱。精益生产的目的是消除浪费，视一切等待、库存、过剩、搬运、不良等为浪费（即“七大浪费”），而实现精益生产，一个是通过JIT的方式，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”，它利用拉动式、均衡化生产的方式减少浪费，降低成本，增加利润。而“自働化”起源于丰田的自动织布机，是在织布机上增加一个装置，如果有线断掉，机器可以立即停止下来，以免出现不良品。当然不良本身也是一种浪费，如果光从这个意义上说，似乎“自働化”也是仅仅为了消除浪费而已，但如果更深一层去考虑，它就没有这么简单了。因为“自働化”更是为了保证品质而提出来的！因为品质是一个产品的内在特性，没有品质，产品也就失去了意义；没有品质，所生产的产品就不是能够向客户提供的产品！如果说“JIT”这一支柱指向的是“成本”，“自働化”这一支柱则更多的是指向“品质”，可以说，精益生产方式是“成本”与“品质”并重的，所以这两者才能作为精益生产方式的两大支柱一同撑起了“精益之屋”！ 在精益生产方式的推进过程中，我们不仅要关注到生产是否顺畅、怎样消除各种浪费，而且还应关注品质如何得到保障。 从“自働化”的起源来看，它是在出现异常时设备能够自动停止下来，那么这个“异常”不仅包括了生产时设备、物料供应等方面的异常，更关键的还有是品质的异常！同时，“自働化”表面上仅仅强调了异常出现时的及时发现和去处理，更多的是被动的应对，实际上，从其引申的涵义中可以看出，我们还应在这个处理过程中追问异常产生的原因，进而消除其产生的根源，杜绝这种异常的再次发生。所以，要实现“自働化”，也不能仅狭隘的从设备的角度去考虑问题，而是从其要达到的目的，即保证品质的角度出发，通过多种途径和工具实现对各种异常进行监控和杜绝。 自働化的效果：
精益生产之八大浪费与七大改善 课程背景： 据权威数据统计，在许多制造业企业中任何时刻都有85%的工人没有做增值工作：5%的人看不出来是在工作；25%的人正在等待着工作；30%的人正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法进行工作...... 工业工程（IE）的兴起真正让管理走向了科学化，它强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，而使人、机、料、法、环、质、测整个管理系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。而我们在咨询现场经常看到，很多企业的产线平衡率不到70%，意味着近30%的工时浪费。 美国、日本、欧洲等国家和地区都将其视为促使经济腾飞的法宝，同时，当前美日欧占领全球高端市场的现实情况也同样印证了这种说法。 即然全世界用了都说好，做为当前激烈竞争环境下的企业的管理者，掌握这样一套技术，才能助力企业快速发展。 课程收益： 帮助企业找出平时没有感觉到却又存在的种种浪费与损耗 帮助企业找出不知不觉中造成巨大浪费与损耗的根本原因 帮助企业找出杜绝这些浪费与损耗最有效的根本对策 将生产八大浪费与现场工业工程结合讲解，一个抛出问题，一个解决问题 现场回收课程投入，现场体现课程价值。 打造长效机制，提升中国智造
实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：领导力管理/班组长建设/ 生产管理/精益管理/质量管理 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 值快乐的政策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围）1.2人以上（含2人）同时报名，享受实际报价的90%。
精益生产管理中标准化作业的重要意义和作用 一个Know-how，一项规范，一个做法等当被证明是高效可行的有代表意义的以后，就被当做规范遵守下来，这就是标准。然后培训和等待后来者达到这个标准。当多数人达到这个标准后，再打破标准，进行创新或者改善，当达到一个稳定的更高水平后，再将最新的状态规范下来。这样标准不断提升，改善不断进行，企业体质和竞争力也不断提升。这里的核心就是标准化作业。 Cell、一个流、平准化等，都是一步步层递式实现的，在实现过程中要不断建 立“止档”，这就是建立标准，再打破标准。标准的推动在标准化活动中体现出来。而标准化程度是企业制造系统体质好坏的一个重要标志。在以制造业为主。在制造业里，标准化的内容应该包括技术层次的设备、模具、材料、环境、技术参数的标准化。应该包括基础执行层面的5S推动、人员培训、标准化动作、物流规范、模具保养规范等人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等方面的标准化，应该包括管制执行层面的计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程的标准化，也应该包括组织系统方面的组织切分、在各制造模块中的部门职责、KPI管理、绩效评定等方面的标准化。 在标准化作业状态下，企业的生产经营活动是公开的、互通的、执行面可替换的、稳定的。在这里，当一个产品停产一年后再回复生产时，不必再等人、机、料、技术参数、文件、环境等重新调试很长时间才可以正常，而是马上就可以正常运转。管理标准化是制造系统体质优良的一个基本要求。 在精益生产中标准化也是一种类似的广泛性的标准化。在世界各地的工厂，你会看到同样的流程，同样的人力配置，同样零部件在统一规划的平台上生产。这种高度重复性，保证了最佳的经验可以传承下去，可以使生产达到同样的高效率，企业的体质是一个对内外市场快速响应的优秀体质。这也是精益企业多年来稳定迅速健康成长的秘诀之一。
精益生产自働化的三项原则（原创） “丰田TPS（精益生产方式）有两个核心概念就是准时化和自働化，但我要提醒你的是，这个字是自‘働’化，而非自‘动’化”。働，百度词典里解释，音同“动”，是一个日本汉字。“人”字旁加上繁体的“动”字，在丰田TPS的哲学里，解释为把人的智慧赋予机器，或者是具有人的判断的自働化。多么精妙的概括！ 自働化的三个原则之一是异常，就是要知道与平时不一样的装填； 原则二是出现异常马上停止； 原则三是人的工作和机器的工作要分离。 自働化的别名叫做“停止的技术，但是要知道不得不停止时的条件和现象，在发生和平时不一样的状态的时候，要清楚地区分与正确动作间的差异，如果现象无法用眼睛确认的话就没有任何意义。区分的基础是要分离让机器进行的工作和不得不要人进行的工作，各个动作的状态都要弄清楚。 为了不让装在钻床工装夹具中的产品发生移动，就要用左手支撑住，用右手按启动开关，自动下降的主轴完成钻孔加工，之道恢复到原来的位置停止为止，人都是处于停工待料状态的。在这个作业中，让产品有附加价值的是钻孔加工的钻床和轴。 为了不让产品移动，便在工作夹具中安装了一块用于定位的板，从而取代了用左手来支撑产品。或者安装主轴下降的动作，在加工过程中按住产品回到原来的位置，以及接触上锁，不上锁的机械结构，作业者在按下启动按钮后可以继续接下去的工序。 分离机器可以做的工作以及一定要人才能从事的工作，是为了让人从机器上离开，把人从无益的工作中解放出来。用左手固定产品，如果左手一直不懂的话，就跟闲视没有什么差别。 把主要零部件装到工装夹具上去的是人，而通用零部件的供给和组装就用自动化的设备。把通过搬运输送带送过来的零部件安装到夹具上的员工的手是停止的，经过了几秒后再次安装。刚刚很顺利地运行了一会儿，手马上再次停止了。 调查一下“为什么”，发现输送带的起点是夹具架（也就是为了在夹具上安装零部件临时的支撑台）和输送带的接口处存在高低落差，滑进来的时候会卡住。如果不注意的话就不会发现。一下子发生、一下子又不发生，而夹具和输送带直接接触的基本角的切面如果很大的话就没有问题，但切面很小的话就会有数秒的停止，其根本原因在于高低落差。 我向监督者询问为什么会没有注意到这个异常现象，监督者给予的这个回答，不管他是明明知道没有采取措施，还是压根就没有注意到，都能让人接受。像现在这样的问题在各类的企业中都有存在，其中很多都对生产效率带来很大的影响，展现成用眼睛可以看得到的数字的话，马上就会引起混乱。 很多自働化的设备，零部件都没有被提供，夹具也没有被送进安装零部件组装的规定位置，或者虽然夹具放进去了，但是和规定的位置发生了偏离。这些现象，尽管检测装置被安装上去了，但是跟人相关的部分，因为有人在，如果有异常发生的话能够及时发现，有很多都是像这样疏忽的情况。
精益生产之JIT管理实战 单选题 1. 如果生产管理的范围扩大到工厂以外，增加了采购管理、流通管理等市场的前后端，则将这种全过程的物流管理控制称为( ) √ A供应链管理 B制造管理 C生产管理 D以上都不正确 正确答案： A 2. 工厂内部不同部门之间存在着不同的期望，其中品质管理部门主要考虑( ) √ A如何保证产品质量 B如何对市场变化作出快速反应 C如何缩短制造环节 D如何激发员工的积极性 正确答案： A 3. 在一个工厂中，销售部门的期望是( ) × A企业接到的订单越多越好 B工厂的生产与组织过程能够适应市场与客户需求的任何变化 C企业生产的产品品种越多越好，以便满足更多用户的特殊需求 D以上都包括 正确答案： D 4. “一个流”以瓶颈工序能力为依据来决定生产的节拍，其追求的最高目标是( ) √ A物流平衡 B生产平衡 C销售平衡
D人员平衡 正确答案： A 5. 工厂按照产品工艺流程的先后顺序安置设备的编排，实行一个流向的生产布局，这属于( ) √ A集群导向布局 B产品工艺导向布局 C混合布局 D任意布局 正确答案： B 6. 在精益生产中，工厂追求的是尽可能采用( ) √ A集群导向布局 B产品工艺导向布局 C混合布局 D任意布局 正确答案： B 7. “三现主义”是管理的基本原则，其含义是( ) √ A现场、现物和现实 B现人、现物和现时 C现金、现物和现场 D现实、现人和现物 正确答案： A 8. JIT要求理顺生产过程，实现生产的“清流化”，其标准是( ) √ A单向流动 B交叉点少 C路径最短
正确答案： D 9. 精益生产管理的着眼点是( ) √ A创造价值 B缩短时间 C A和B都正确 D A和B都不正确 正确答案： C 10. 一个工厂的各个工序的能力之和除以工序总数，称之为这个工厂的( ) √ A潜在生产能力 B瓶颈生产能力 C整体生产能力 D以上都不正确 正确答案： A 11. 精益生产管理要求管理者关注事实，关注数据，而事实的种类包括( ) × A报告的事实，属于他人认识到的事实 B想像的事实，里面掺杂了主观的看法，或者隐匿了部分真相 C观察的事实，即用某些方法客观化了的事实 D以上都包括 正确答案： D 12. 从不同的角度出发，生产管理的基本模式有类不同的划分方法，根据生产过程的不同( ) × A单点型数据模式和反复型数据模式 B集约型模式和展开型模式 C订单生产模式和预期生产模式
招聘(广告) 管理提醒： 本帖被我爱航空从企业管理与质量体系移动到本区(2008-06-15) 精益生产中的工厂自动化 近年来企业经营环境变化很大,面临生产成本增加,劳工缺乏,市场需求呈现小批量,多样化等种种问题.使得企业经营日益困难,获利下降,如果企业本身对生产管理机制,生产方式不做相 应的改变的话,迟早难逃被淘汰的诡运.市场需求的小批量,多样化,这点从成洁三厂的订单8 0%都在800个以下可以得到充分的印证.而目前应对这种变革最行之有效的方法就是精益生产. 精益生产是以自动化和准时生产为支柱的.这里所谓的自动化是智能型的自动化.何谓智能 型的自动化了?智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常,或是制造部门的质量,数量,作业,设备,成本,物流,信息,时机等有异状时,人员,工具,设备,工程,生产线,工厂等装置,能自动检测,且自动停止,此即智能型自动化系统.. 在工厂的生产过程中,我们通常以“安全第一,质量第二,效率第三”为原则,在工厂实现智能型 自动化的过程中我们也应该以此为原则.所以实现智能型自动化以安全自动化为基础,以工 具自动化,工程自动化,生产线自动化为手段,籍以最终实现工厂自动化的整合. 要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施. 第一步:全员确立安全第一的理念,所有人必需明确安全生产是制造的基础,始终应将它摆在 第一位. 第二步:消除不合理,不均一,不必要的浪费. 第三步:作业标准化,人的工作与机器的工作须确实区分,在设备的危险区域内不能有人.
第四步:推行6S即整理,整顿,清扫,清洁,素养和教育. 第五步:有异常自动停止. 第六步:创建安全的工作环境. 有了安全自动化为基础,接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化.装配工程包含7个动作:寻找,搬运,决定位置,取道具,锁紧,道具还原,检察等.若将每个动作一一赋与智能使其自动化,则有工具自动化的8项步骤如下: 1. 工具道具化:将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具,以方便使用. 2. 选择自动化:作业,道具,配件等,不必经过考良,寻找及选择,而能够规律进行的状况. 3. 道具自动化:由道具所进行的工作,转由电力或空压等小设备进行. 4. 决定位置:决定道具,小设备的使用位置. 5. 输送自动化:道具小设备的工作,与作业者的工作有所区分. 6. 位置复原:作业完成后道具及小设备回复原位置.
精益生产线控制系统解决方案 概述 工业自动化技术作为20世纪现代制造领域中最重要的技术之一，主要解决生产效率与一致性问题。无论高速大批量制造企业还是追求灵活、柔性和定制化企业，都必须依靠自动化技术的应用。自动化系统本身并不直接创造效益，但它对企业生产过程起着明显的提升作用： （1）提高生产过程的安全性； （2）提高生产效率； （3）提高产品质量； （4）减少生产过程的原材料、能源损耗。 据国际权威咨询机构统计，对自动化系统投入和企业效益方面提升产出比约1：4至1：6之间。 目前，工业自动化系统通常分为5级：企业管理级、生产管理级、过程控制级、设备控制级和检测驱动级。前两级管理级涉及的高新技术主要是计算机技术、软件技术、网络技术和信息技术；过程控制级涉及的高新技术主要是智能控制技术和工程方法；设备控制级和检测驱动级涉及的高新技术主要是三电一体化技术、现场总线技术和新器件交流数字调速技术。 也可将上述5级分层归纳为：企业管理决策系统层（ERP）、生产执行系统层（MES）、过程控制系统层（PCS）三层结构和计算机支撑系统（企业网络、数据库），并实现系统集成，从而实现企业的物流、资金流、信息流的集成，提高企业竞争力。企业管理决策系统层（ERP）、生产执行系统层（MES）必须建立在设备自动化和过程自动化基础上。 数控机床自动化管理系统 目前，国内大多数机床监控系统属于专用系统，其开放性较差，已不能满足当今制造业的发展需求，属于工厂内典型的“自动化孤岛”。而计算机软件技术及工业控制网络技术的发展，使得工厂自动化设备的互联成为可能。组态软件作为自动化系统“水平”和“垂直”集成的桥梁和纽带，已经广泛应用于工业自动化的各个领域。组态监控技术为实施数据采集、过程监控、生产控制提供了基础平台，与检测部件、控制部件构成复杂的应用系统，在节能、提高计量精度、改善产品质量、完成部门间精确传递生产信息等方面发挥核心作用，有利于企业消除信息孤岛、降低运作成本、提高生产效率、加快市场反应速度。