第一章
1.战略管理的性质是什么？
（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理从企业整体和全局角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论。
（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。
（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业组织的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。如何在复杂多变的外部环境中生存并持续发展是战略管理的任务和目标。
2.什么是战略管理？
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是有哪些？
战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
职能管理，就是职责与效能的管理。职能管理不是罪与罚，而是疏与导。提出和发现问题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。而职能管理部门需要重新认识自身的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考。
4.什么是战略？
明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义，即战略是：计划、计谋、模式。定位。观念。第一，战略是一种计划。强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。第二，战略是一种计谋。强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。第三，战略是一种模式。强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现。战略也可自发地产生。第四，战略是一种定位。强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。第五，战略是一种观念。强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。
5.企业存在什么样的战略层次？
1.公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；
2.业务层战略，它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。一般可分为研发战略，市场战略，人力资源战略等；
3.职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？
答：1、在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。斯坦纳认为，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。
2、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨伯格认为一些企业尤其是小型企业可能会采取“企业家模式”（Entrepreneurial Mode）。在这种极端模式中，对战略的评价是非常不规范的，仅凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。在另一个极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode），通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”（Adaptive Mode）。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略方案有极大大相似性，一般来说，中型企业在相对稳定的环境中，大都采取这种模式。
3、设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择：一、自上而下的模式；二、自下而上的模式；三、上下结合的模式（多为大型的分权制企业所采用，其最大的特点是可以产生较好的协调效果，从而企业可用较少的时间和精力形成更具有创造性的战略）；四、小组计划模式（小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型集权制企业也可能会采取这种模式）
8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？
答：在建有战略经营单位的企业战略管理过程中，战略经营单位的战略管理是基础，因而重要的战略管理是战略经营单位的战略管理。实质上每个战略经营单位战略管理的核心内容都是事业部战略或竞争战略。制定战略的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价；然后每个战略经营单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人力资源等，在战略经营单位战略指导下确定自己的策略。
第二章
2以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。
产业集群是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中、有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构（如大学、制定标准化的机构、产业公会等）的经济集聚现象。产业集群的存在与否对于一个地区的竞争力具有重要的影响。
我国东南沿海地区的产业集群现象对其地区竞争力产生了巨大的影响，主要表现在下列三个方面：1.外部经济效应。集群区域内企业数量众多，从单个企业来看，规模也许不大，但集群区内的企业彼此实行高度的分工协作，生产率极高，产品不断输出到东南沿海地区外的国内市场和国际市场，从而整个产业集群区域获得一种外部规模经济。2.空间交易成本的节约。空间交易成本包括运输成本、信息成本、寻找成本以及合约的谈判成本与执行成本。产业集群区内企业在地理位置邻近，容易建立信用机制和相互依赖关系，从而大大减少机会主义行为；集群区内有专业化人才库，能吸引最优秀的人才来工作，这就减少了在雇佣专业人才方面的交易成本；集群区内有大量的专业信息，个人关系以及种种社区联系使信息流动很快，这样就减少了企业信息成本；重要投入品大多可以从集群区内其他企业就近获得，从而节省运输成本和库存成本，还能享受供应商提供的辅助服务。因此，集群区域内的企业之间保持着一种充满活力和灵活性的非正式关系。在一个快速变化的动态环境里，这种产业集群现象相比垂直一体化安排和远距离的企业联盟安排，更加具有效率。3.学习与创新效应。产业集群是培育企业学习能力与创新能力的温床。东南沿海地区的企业彼此接近、激烈竞争的压力、不甘人后的竞争需要、当地高级客户的需求，迫使企业不断进行技术创新和组织管理创新。一家企业的知识创新很容易外溢到区域内的其他企业，因为这些企业通过实地参观访问和经常性的面对面交流，能够较快地学会新的知识和技术。这种创新的外部效应是产业集群获得竞争优势的一个重要原因。此外，产业集群也促进了企业家才能的培育和新企业的不断诞生。
3解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业造成的影响。
答：
一、行业新加入者的威胁
这种威胁主要是由于新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。
二、竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。
三、替代产品的威胁
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。
四、购买商讨价还价的能力
购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。
五、供应商讨价还价的能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
以纺织品行业为例：应对这五种竞争。
1．加快技术改造，提高纺织品科技含量和产品档次。
打破技术壁垒最根本的办法是提高纺织品服装的质量，我国纺织服装企业必须改变目前技术及生产设备落后状况，走可持续发展之路，积极开发环保型深加工产品，把绿色纺织品、生态服装等作为出口的新增长点。
2.注重自有品牌的创立
纺织品配额的取消，也就是品牌划分市场时代的来临，品牌将成为划分最终消费品市场的重要法码。一个企业若没有品牌就无法参与世界市场的竞争。相反，一个企业的品牌知名度越高，那么其所占领的市场份额也就越大，得到的收益也越多。
3.进一步实施出口市场多元化战略
我们应该积极利用配额取消后自由化贸易的优势，开拓过去设限严重的配额市场，进一步实施出口市场多元化战略，在巩固和加强对原传统国家和地区出口的同时，还应积极加大对其它国际市场开发和拓展的力度，尤其要重视那些拥有巨大潜在利润的市场，减少对欧美市场的依赖程度，实现纺织品贸易的市场多元化，这些都将极大地有利于我国纺织品贸易的持续稳定与发展。
4.以家电产业为对象，分析其内部的竞争结构和格局。
产业内部结构分析是解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。为此要将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争的状况。
战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
以下四个因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度：1.战略集团间的市场相互牵连程度 2.战略集团数量以及它们的相对规模 3.战略集团建立的产品差异化 4.各集团战略的差异。
家电行业竞争格局总体稳定，包括品牌、渠道、规模、研发等竞争因素在内，家电市场正在走向相对成熟，市场份额的集中度逐渐提高，企业盈利能力的稳定性较强，行业已经形成了一定的软壁垒。空调行业前两位企业销量已占据半壁江山，一线品牌凭借强大的品牌张力、渠道控制力、规模地位、售后服务及迅速的市场反应速度等方面优势，不断巩固和强化其龙头地位；冰箱与洗衣机行业虽然竞争仍不充分，但经过多年的产业整合，品牌集中度逐步提升，竞争格局及发展趋势日渐清晰。目前，家电市场基本由销量稳定且品牌影响力强劲的海尔、格力、美的以及海信垄断。
随着全球市场的复杂化，家电产业多层次的竞争格局日益明显，掌握核心技术、标准与品牌的发达国家牢牢控制着产业发展的主导权，发达国家向成本优势的发展中国家的产业转移正在形成新的市场竞争格局，来自发展中国家的制造竞争更加激烈。
6、从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息
可以获得外部环境信息的渠道多种多样。从市场竞争的角度看，其获得外部环境信息的渠道一般包括：
从各种战略分析中可以获得各种不同的外部信息，如：
A.宏观环境分析中的各种因素，如确认和评价政治-法律、经济、技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择及实施的影响。这样可以获得对外部环境的总体评价,及其对公司总体战略的影响程度。
B.五种力量分析可以使组织或公司获得产业，市场和组织间力量对比的深入理解，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润，对公司竞争十分有利。
C.产业结构及其产业内部结构分析则是用来解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系如何。从这个角度可以使公司获得战略决策方面的信息。
D.竞争对手等方面的分析，由于竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。对竞争者的分析有四种诊断要素，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
第三章
1.怎样对企业资源进行分类，其意义何在？
1、按是否容易辨识和评估划分
企业自愿按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。有形资源是指可见的、可量化的资产。无形资源是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
2、按维持竞争优势可持续性的不同划分
企业自愿按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和
长周期的资源。
3、按暂时性或可否及时调整划分
企业自愿按期暂时性或可否及时调整来划分可分为流量资源和存量资源。
意义：在于了解企业资源分配情况并及时调整，确定企业的资源强势和弱势，进而确定行程企业核心能力和竞争优势的战略性资源。然后围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产减少竞争负债，全面提升企业的资源基础。
5.企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？
企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。具有三个明显特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。
评价标准：有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力，不可替代的能力。
企业培育核心能力的方法主要有三种：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能与资源。二是组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展，但在结盟的过程中企业还必须注意对自己核心技术的保护，以防培养出潜在竞争对手。三是通过企业自身力量发展核心能力。第三种办法是主要办法，其他两种是辅助办法。
6.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。
答: 企业资源相当于人的身体，是企业发展的基础，核心能力相当于人的大脑，是企业壮大的关键。竞争优势相当于人的专业特长，是企业发展优势。企业战略相当于人的眼睛，决定企业的发展方向。（1）战略主要内容是如何培育独特的战略资源以及最大限度地配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业资源和能力是各不相同的，同一行业的企业也不一定拥有相同资源和能力。这样企业战略资源和运用这种资源的能力方面的差异，就成为竞争优势的源泉。（2）竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。每个组织都是资源和能力的结合体，这一结合形成了企业战略的基础。因此，企业战略的选择必须最大限度有利于培植和发展企业的战略资源，战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源独特的运用能力，即核心能力。（3）核心能力的形成需要企业不断的超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才通过一系列组合和整体形成自己独有的、不易被别人模仿和替代的战略资源，才能获得和保持长久的竞争优势，以保证企业战略顺利而有效实施。核心能力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源（人、财、物）的多少。企业战略则是企业能否扬长避短发挥出自己最佳优势的关键因素。
8.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争。
答：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本降低。其战略意义在于，对处于经验效益产业中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一种可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均水平的收益。另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争的主动权。
具体运用经验效益进行竞争有三种情况。第一，如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则只有靠增加经验，即多生产多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低更多。第二，在具
有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除了增加经验外，还可以以不同的产品成本起点进入竞争。第三，加快学习过程，总结前人的生产操作经验，使企业以较低的学习率来参与竞争，即使与竞争对手经验相同，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争对手为低。
9.何谓价值链？价值链分析的目的是什么？
价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链分析目的：首先，价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。其次，其目的为：明确竞争优势、理顺价值活动关系、选择恰当的战略方案。
10企业环境、能力与战略之间存在什么样的匹配关系？
根据企业外部环境的复杂性和动荡程度，可以把环境分为高低不同的五等，按照从低到高的动荡顺序依次为重复的、扩展的、转换的、突变的和意外的。
根据环境与战略关系要求，不同的外部环境，需要不同的活动与其匹配。这样，环境便成了企业制定战略的出发点、依据和限制条件。当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。分析战略是否与环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略攻势。战略攻势或态势主要表现在两个方面：第一，创新攻势。它主要是指企业在产品、市场和技术的组合上偏离原来低水平状况的程度。偏离程度大，创新攻势就高。第二，市场攻势。它主要是指企业市场战略的竞争性。其最低水平是使产品适应市场的需要；最高水平是以开拓性的市场观念作为市场战略的指导思想。以战略攻势的两个表现方面作为划分战略攻击水平的标准，与环境水平相对应，也可以把战略攻势分为五个等级：稳定的、反映的、预见的、探索的，创新的。每一种动荡水平的环境需要相应的进攻性的战略。如果战略的进攻性低于环境动荡水平的要求，那么无论企业采用什么样的战略措施，也都难以满足起码的要求。相反，如果战略的进攻性超过了环境水平的要求，那么战略的发挥要受到环境的制约，也有可能以失败告终。
企业能力是企业战略制定的出发点、依据和限制的条件。因为企业的能力或条件是支持战略的基础，任何能够适应环境的战略，如果没有执行或实施战略的企业能力，只能是空中楼阁。对于企业能力水平的度量，可以用能力的开放性来表示。能力的开放性又可以从三个相互补充的方面来说明：①怎样对待变化。随着企业对变化理解能力的提高，企业对变化会逐渐由抵制转变为开创。②企业追求的目标，即是追求效率还是追求有效性。追求效率的企业，其能力必然是内向的，集中于企业内部；而追求有效性的企业，集中注意的是企业未来的获利能力，必然是外向的。③对环境刺激的敏感性，即是无视环境的封闭系统，还是对环境刺激非常敏感的开放系统。根据能力开放性的上述三个方面，配合不同类型战略的要求，也可以把企业能力划分为五种：看管的、生产的、市场销售的、战略的、灵活的。
综上所述，根据环境、能力与战略三者的关系，当环境发生变化时，为了变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随之变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。
第四章
1.企业社会责任的内涵
企业社会责任是指企业在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。传统的企业以个人本位主义为出发点，认为实现股东利益最大化是企业的最高目标，甚至是唯一目标。企业的社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
2什么是利益相关者？
利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体。根据利益相关者与企业利益关系的紧密程度，可分为两类：一、内部利益相关者：股东和雇员。二：外部利益相关者：顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众。
（可以加上P134 图4-1大型企业的利益相关者）
企业对主要利益相关者的责任包括哪些？
1)企业对员工的责任：
A法律义务：保证员工实现其就业和择业权、劳动报酬获取权、休息休假权、社会保险和社会福利待遇取得权等
B高于法律义务：道德义务
2)企业对顾客或者消费者的责任：
a诚实的告知顾客企业产品或服务的构成、目的、使用方法
b不歪曲或隐瞒企业有关产品或服务可能妨碍顾客自由选择的信息
c不强迫顾客购买企业的产品或服务
d采取一定的关怀措施，防止产品使用过程中对顾客造成可预见的伤害。
e广告宣传要真实，不隐瞒、欺诈。
3)企业对环境、资源的保护和合理利用的责任
A除按照环境法律和监管措施进行经营外，还应当能够开发出在减少对环境不利影响方面有重大突破的新产品和新技术
B企业应说明如何处理工业材料和有毒物质，以及将这些有毒物质处理到了什么地方。
C在企业战略和流程中将循环使用与毒性更小的材料结合起来
D开展绿色营销，即在价值链的所有环节上，按照节约资源和对环境友好方式利用资源。
4)企业对社区的责任
A积极参与并资助社区公益事业和公共工程项目建设，成为社区中提供良性就业和规律性就业的组织
B适量购买本地产品。
5)企业对社会福利和社会公益事业的责任
A进行慈善行捐助
B招聘残疾人或其他就业困难者
C向教育机构和非营利机构提供奖学金
D参与预防犯罪或为预防犯罪提供资金
3.企业使命包括哪些内容？
所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中，所应担当的角色和责任。一般说来，
一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。在确定企业宗旨时，企业高层管理人员要避免两种倾向：一种倾向是将企业宗旨确定的过于狭隘；另一种倾向是过于空泛。明确企业宗旨的作用就在于，如果没有具体的宗旨，就不能制定出清晰的战略目标和达到目标的战略。确定企业宗旨也必须要考虑到企业与顾客的关系。因此要确定企业的宗旨需考虑两个方面的的问题，一是我们现在的企业是什么，二是我们的企业将来应该是什么，即分析和确定潜在的顾客。
4.企业使命与企业社会责任的关系式什么？
答：企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
企业社会责任，是指企业在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
在制定企业使命时，必须充分全面地考虑内部和外部利益相关者的要求和期望，企业社会责任是企业的现实使命。一个企业只有确立了合适自身发展的企业使命，同时明确自身的社会责任，才能长远地、可持续的发展。
第五章
2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？
答：一个企业为什么决定寻求发展战略？一个重要因素是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益。
格鲁克（W.Glueck）对《幸福》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：发展战略占54.4％，比例最高。
3.在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？
答：不是。范围经济性来自以下四个方面：
（1）技术的匹配性。
（2）运营的匹配性
（3）与销售和顾客相关的匹配性
（4）管理的匹配性。
核心问题：（1）保持企业不同业务的平衡性；（2）企业的资源、能力等特征能够为业务单位的发展创造价值，即企业的能力与业务的发展具有良好的适应性或匹配性。
第六章
1.分别说明四种基本竞争战略的制定方法
1.低成本战略
低成本战略的制定方法：
（1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产。
（2）了解和分析竞争对手的价值链。
（3）研究价值活动的成本形成机制
①辨识成本驱动因素及其相互间的关系。
②分析外购投入成本。
（4）控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。
①控制成本形成机制。
②重构价值链。
2.差异化战略
（1）确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响。
（2）确定买房的购买标准。
（3）评估价值链中现有的和潜在的独特性来源。
（4）制定差异化战略方案。
（5）检验差异化战略的持久性。
3.混合型战略
混合型战略的本质是通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡来创造超值的顾客价值。制定该战略可从差异化战略出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平且保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。
4.集中化战略
首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。
完成企业基础和市场基础检验后，企业可根据对小市场顾客需求、企业核心竞争力以及潜在进入者的威胁等的深入分析进行决策，选择具体的集中化战略。
2 以一个具体的产业为例，分析它为何分散，以及如何在这样的产业中进行竞争？
题目可以理解为：分散型产业中的企业竞争战略
答：1，所谓分散型产业是指在这种产业环境中有很多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，即不存在能够左右整个产业活动的市场领袖。一般来说分散型产业由很多中小型企业构成，基本存在领域包括服务业、零售业、批发业、农产品业。
2，分散型产业中的企业竞争战略选择：存在着多种可行的战略方法去对付分散结构，企业应视具体情况而灵活运用。
1）建立严格管理下的分权组织结构
2）采用统一化的设备
3）增加附加价值
4）产品类型或产品部分专业化
5）订货类型专门化
6）集中于地理区域
7）简朴实惠
3．以电子信息（新兴）产业为例，分析它存在的问题，以及企业如何在这样的产业中进行竞争。
1.缺乏获得原材料和零部件的能力：开辟新来源或现存供应商扩大规模
2.缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定
3.缺乏基础：批发渠道不畅，服务设施不配套，雇员训练机制不健全。
4.顾客困惑：竞争者之间相互冲突甚至相反的宣传
5.在金融界的形象和信誉度
6.有关政府部门的批准：新兴产业的要求与规章制度所列的条款大不相同
尽快使产业结构成型。
企业可以在生产方针、营销方案、价格策略等方面建立运行法则。在内在经济性和资源的限制范围内确立法则，使企业在长期内获得最有利的竞争地位。首要问题，介绍代用物品和吸引第一批顾客，在这一阶段与企业自身利益一致的是：帮助促进标准化，为在黑暗中摸索的其他企业和质量设置标准，以及与其他企业一起在顾客，供应商、政府、金融机构面前结成统一战线，以对付产业外来压力。
进入新兴产业的时间选择。
早期进入：高风险，低障碍。
早期进入有益：A企业形象和名望至关重要
B经验曲线对企业重要，早进入可以早学习
C顾客忠诚
D成本优势
早期进入危险：A当早期市场和发展后市场不同时，会面临很高的转换成本。
B开辟市场代价高昂
C早期竞争代价高昂，而后早期的竞争者会被更强大的竞争者代替
D技术变化使早期投资陈旧，晚期进入的企业获得新产品。
5．找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择。
从企业战略的角度看，产业哀退的原因可归纳为技术替代和需求变化两大类。技术
替代是产业衰退的最普遍原因，技术革命或技术革新创造了替代产品。因为技术自然进
化具有加速度发展的趋势，这一趋势的必然结果是技术替代的频率加快，产业生命周期
的缩短尤其是每次重大的技术创新即技术革命都将从根木上改变经济发展的模式，形成
一大批新兴产业，传统产业的衰退将难以避免。产业衰退的另一个主要原因就是需求的
变化，即消费者偏好的变化。由于社会或其它原因改变了顾客的偏好，导致对某种产品
的需求下降。总之，通过技术替代和需求变化，可以识别产业的兴衰更替并探明产业衰
退的原因，给出了企业察觉产业衰退的指示，也为企业及时制定衰退期的战略给出了线
索。
因此，之所以说传统照明产业已进入衰退期，也正是基于对于照明领域里的技术替
代和需求变化两种情况的判断。首先在技术替代方面，LED半导体照明的技术日新月异，
各个国家都在纷纷大力扶持和发展这一新领域，正如前文所述的各个国家的半导体照明
产业计划。其次在需求变化方面，由于传统照明的光效低、寿命短，能源消耗大，已有
多个国家制定了计划，逐步淘汰传统光源。
在中国钨丝产业的发展历史土，虹鹭公司无疑是一颗闪亮的明星，因为她改写了高
端钨丝依靠进口的格局，并且进一步将产品大量出口海外市场，为改变我国只会卖钨矿
产资源的形象做出了难以磨灭的贡献。短短十几年时间里，虹鹭公司改写了中国钨丝发
展的历史，铸就了世界照明光源用钨丝行业的新里程碑。创建于1992年9月的虹鹭公司
一开始只是一个小小的改拉丝厂，却在短时间里成长为中国钨丝制造的龙头企业，占有
国内市场份额40%以上，并于2001年一跃成为全球最大的钨丝生产厂家，产品质量稳定
可靠、享有盛誉，远销五十多个国家和地区，占有中国钨丝出口量的70%，成为世界三
大照明企业，即飞利浦照明、通用照明、欧司朗照明的钨丝供应商。目前虹鹭公司共有
湖里东方、集美连胜、集美天凤、集美连兴四个工厂。
根据迈克尔·波特提出的夕阳产业下的残局战略理论，虹鹭公司要达到领先群伦的
目的，战略性的做法应包括:确保其它公司快速从这个产业撤出，在定价、营销和其它能
建立市场占有率等方面采取积极的竞争行动;降低竞争者的退出障碍，买下竞争者的生产
线，从而建立更高的市场占有率;发展并披露可靠的市场信息，强化其它竞争者对于产品
衰退事属必然的信念，让竞争者比较不会高估产业的前景而继续留下来;提高投资金额，
促使其它竞争对手必须对新产品或生产过程的改善作更进一步的投资，提高它们留在这
个行业的成本。
6 找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略的竞争基础
一、问题的提出
世界经济的发展，贸易自由化程度的不断提高和各国市场贸易空间开放程度的加大，世界各国为了避免本国市场在对外贸易过程中遭受冲击,通过WTO协议中的绿色条款在环境和生态问题上作为限制的手段, 实施保护贸易,绿色壁垒应运而生。绿色壁垒对我国的经贸有正负两方面效应。一方面，近年来，我国农、畜、水产品，纺织、皮革类服装产品以及玩具等产品的出口，不断受其绿色壁垒的影响，而且有加重的趋势。我国的动物源性食品和水产品、传统的出口产品茶叶，受欧盟绿色壁垒的影响，对欧出口呈逐年下降趋势。另一方面，绿色壁垒同时却为我国创造着新的市场机遇。通过制定严格的环境标准和清洁技术的使用，有助于提高产品及其相关产业的国际竞争力，为符合环境要求的产品开拓国际市场，例如带有环保标志的产品、具有自主知识产权的环保技术、有机绿色食品在国际市场上有很强的竞争力，进而带动了相关其他产业的发展。
在国际贸易中绿色壁垒已经成为一个不可忽视的重要因素。这就要求要正视绿色壁垒，从制度、法律、技术等方面进行改进，在新形势下打破新贸易保护主义的种种限制，借助绿色壁垒提高国际竞争力，本文的目的就是要在环境——竞争力矩阵的框架下探讨绿色竞争力机制及其路径选择。二、环境——竞争力（ECM）矩阵和绿色竞争力
1.环境——竞争力（ECM）矩阵内涵
(1)环境——竞争力（ECM）矩阵环境——竞争力矩阵主要从环境规制的角度探讨其对竞
争力的影响。该矩阵主要是识别与分析可能对环境规制产生的竞争力效应有所影响的关键变量，并根据这些变量的作用方向与程度，分别分析环境规制可能产生的竞争力影响，并在此基础上将研究对象划分为不同的类型，制定相应的环境政策。成本和差异化是影响竞争力的两个
重要因素，成本指的是外部化的环境成本内部化时的支出（包括效率的提高和节约成本的创新减少的支出），差异化指的是由于规制对象遵循规制内容产生的与竞争对手区别开来的效果。环境规制对这两个因素分别会有正反两方面的影响，这样就会出现四种不同的类型。把以上所有因素综合起来就形成完整的环境——竞争力（ECM）矩阵框架。如下图：图中横轴表示环境规制对竞争力的差异化方面的正面影响，纵轴表示环境规制对竞争力的成本方面的负面影响。第一象限中间的四块区域代表环境规制对规制对象带来的四种不同的结果。在“威胁”区，如果规制对象执行规制者的要求会产生很高的成本，但与竞争对手比产生差异的机会较小，这对当事者来说是很不利的，面临着巨大的威胁；在“原状”区，规制对当事者的成本和差异化的影响都很小，对规制对象来说规制可有可无；在“机遇”区，规制对象面临着很高的差异化的机遇，同时对成本来说不会有很大的影响，这正是其所希望的，不需要花费太多的成本就会提升竞争力；在“挑战”区，对当事人来说高竞争力的代价是高成本，最终的结果取决于二者之间的关系和规制政策。而且这四个区域并不是静止的，是动态的，可以相互转化。在某一个阶段环境规制给当事人带来的是威胁，在另一个阶段就有可能是机遇，要求规制对象具有战略的、动态的眼光和长远的打算。
(2)ECM矩阵的基本影响因素对成本来说，受到与环境政策相关的成本净增量与成本对竞争力的影响程度两方面因素影响；对差异化来说，受到基于产品差异化的竞争的可行性与差异化中环境特征的重要性两方面因素影响。①环境政策相关的成本增量不同的行为对环境的影响是不同的，内部化的外部环境成本也会不同，进而环境规制后对竞争力的影响也会不同。一个产业或企业的污染密集度和资源的使用程度越大，减少污染的要求技术越复杂，环境规制后带来的成本就越大。②成本对竞争力的影响程度不同的规制对象对规制对象带来的成本具有不同的吸收能力。环境成本如果占总成本的比例很小，盈利能力很强，当事人可以吸收增加的成本，就不会对竞争力产生较大的影响，反之则反。此外，如果产品的需求弹性较小，企业的实力强，规制对象就能够把增加的成本转嫁给消费者，减少压力，产品的需求弹性大，把环境成本转嫁给消费者就会丧失市场份额。③基于产品差异化的竞争的可行性产品的性质不同，竞争的方式不同。同质的产品，竞争主要体现在价格方面，即使是同一种产品不同的市场定位产生的竞争也会不同。在竞争方面，价格、包装、质量都能成为竞争的手段。④差异化中环境特征的重要性消费者对环境问题的关注程度决定了企业是否要把基于环境特征的差异化作为竞争的主要要素。消费者很注重对自身息息相关的产品，例如对日用化学品和食品的成分、加工工艺等环境性能非常重视，因此环境友好的这类产品具有竞争优势。
2.绿色竞争力及其与ECM矩阵之间的关系开放经济条件下，竞争力的概念已经拓展至国际竞争力，在此基础上拓展的绿色竞争力更加突出生态环境、资源对竞争力的影响。绿色竞争力指的是建立在环境保护基础上的企业、产业和国家的国际竞争力。绿色竞争力涉及的方面很广，有多个层次。对于企业来说，那些符合环境要求的、具有安全无污染特点的绿色产品在国际市场上具有很强的市场竞争力。不仅末端产品符合环保要求会提升其环境竞争力, 而且生产过程符合环境要求,即清洁生产,建立一套健全、科学的环境管理体系,产品从取得原料、经过生产、使用直至废弃的整个生命周期都符合环境保护要求；对于产业竞争力来说，随着环境保护已经成为一项全球的运动，产业向合理利用资源、绿色环保、减少污染的方向发展，“绿色产业”、“环保产业”被称之为“朝阳产业”和“输出产业”。对于产业来说资源优势并不是最重要的，光有资源是不够的，发挥资源生产力才能产业形成竞争力；对于一个国家整体来说，
绿色竞争力是一个综合的概念，它包括能产生一个国家竞争力（经济、文化、政治、基础设施）的各个方面。增强国家竞争力意味着进行创新，形成人与自然的和谐共处,促进生态文明建设，运用先进的科技，做到以尽可能少的资源消耗和环境代价生产尽可能多的物质财富,就能解决业已造成的环境问题,构建人与自然和谐发展的社会。
超竞争环境下的竞争理念
竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规
1.维持旧有的优势对发展新的竞争优势可能是一种障碍
2.每项竞争优势都是短暂的，并终将被剥削
3.打破现状是一种战略行为，而不是恶意破坏。不断打破常规能力本身就是
一种核心能力
4.与制定并实施一次性“宏伟战略计划”相比，小规模的，可以导致整体战
略发生长期变化的战略行动也有其优势，他使竞争对手不易察觉出企业的长期发展方
向，兵为战略管理带来了灵活性
5.竞争是有必要的，单他却让赢得竞争变得更加困难
6.预测是危险的，长早惊奇更加重要
7.要警惕攻击对手的弱项
8.发出有关战略意图的信号对竞争是很有用的
超竞争环境下的竞争优势基础
●一）以市场为基础的战略行动来获取优势。
（1）通过首动优势（first-mover advantage）获得竞争优势。指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势
（2）通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势
●(二) 以设置壁垒为基础寻求优势
（1）以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势
（2）建立大本营（strongholds）。指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力
（3）以雄厚财力(deep pockets)为基础建立优势
（4）以运营规模为基础的优势
图6-3 竞争基础的高阶演进
8、蓝海战略是指开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超高利润。
典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
实施企业：1、北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
2、苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、
单曲下载及低费用（0.99美元/首）。
第九章战略与组织结构
1、企业战略与组织结构有什么样的关系？
答：组织的结构要服从于组织的战略，企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。战略与组织结构的主从关系具体表现为：
1、管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
2、只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。
3、组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥作用
的巨大力量。
4、一个企业如果在组织结构上没有重大改变，就很少能再实质上改变当前的战略。
2.企业组织结构设计与哪些要素有关？
答：企业组织结构设计与企业规模和所处的发展阶段、所面临的环境状况以及企业所采用的技术等要素有关。
（1）企业发展规模和发展阶段与组织结构的关系
企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。
各企业是从简单到复杂连续地向前发展的。人们在这条连续发展线上确定出阶段的位置，并认为当企业的发展达到连续线上的某一特定点时，就应当实行不同的组织结构。基于这个思想，一些学者建立了一些组织发展阶段模型。具有代表性的企业发展阶段模型有塞恩、苏格特和陶森等人的三阶段发展模型和加农的五阶段模型。应当指出的是，并非所有企业都遵循这样一个发展阶段模式。
企业规模对组织结构的影响主要表现在以下三个方面。
1)规范化程度。随着企业规模的扩大，大型企业要依靠于条例、程序和文件等实现标准
化和对众多部门和雇员的控制，因而需要较高程度的规范化。中小规模的企业对规范化的要求则比较低。
2)分权程度。大规模的企业由于人员和部门较多，全部决策若都由最高管理者负责，必
然负担过重，而且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权。而中小规模的企业，特别是小型企业，则不需要再分权。
3)复杂性。复杂性是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。大规模的企业要解决的
管理问题多，需要更多的专业化部门。同时，随着职工人数的增加和事业部门的增加，为了有效地控制，还需要增加新的等级层次以免管理幅度过宽。因此，大规模的企业具有较强的复杂性。相比之下，中小规模的企业就不像大型企业那样复杂。
（2）企业环境与组织结构的关系
企业环境决定着组织结构，组织结构应当服从于环境并适应环境的各种不同状态，因为企业的环境是组织无法控制的，只能去适应它。
伯恩斯和斯托克关于组织结构与环境关系的研究中，将组织结构分成两种类型：一类称为机械系统，另一类称为有机系统。机械系统可描绘成：职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密；而有机系统表现为：工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制、权力不太固定。他们发现，在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；而在不断发展变化的非稳定型的环境中，成功的企业倾向于采用有机结果。
劳伦斯（https://www.doczj.com/doc/8510105854.html,wrence）和劳什（J.Lorsh）关于组织结构和环境关系的研究结论如下：为了取得成功，在动态环境中经营的企业需要相对灵活的结构；而在稳定环境中经营的企业则需要固定的结构；处于中间环境的企业则需要一个介于两个极端结构之间的组织结构。
（3）技术与组织结构的关系
伍德沃德关于技术与结构关系的研究的某些结论可以概述如下：
1)管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；
2)在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系；
3)管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大；
4)生产系统不仅是决定结构的一个重要变量，而且对于每一生产系统来说，还有一个最
适宜的具体组织形式。
3.简述职能型组织结构、事业部组织结构、区域型组织结构和矩阵型组织结构所适用的战略类型。
答：（1）职能型组织结构是按企业各单位所执行的工作的性质来构造的。对大多数生产企业来说，有以下职能：市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等。这种组织结构所适应的战略条件如下：
1)不确定性低的战略环境；
2)各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；
3)企业规模为小型或中等规模；
4)企业的目的集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。
（2）产品或服务型（事业部）组织结构，就是将生产和销售某类产品或服务所必需的所有活动都集中于一个单位或事业部内。只要产品是多种多样的和互不相关的，企业可能拥有的事业部数目实际上就没有限制。这种组织所适应的战略条件如下：
1)变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；
2)大型的企业规模；
3)各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关；
4)公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。
（3）区域型组织结构，生产产品或服务所需要的全部活动基于地理位置而集中在一起。这种组织所适应的战略条件如下：
1)各地顾客需求处于变化中的、不确定性为中等或高等程度的环境；
2)各区域的制造技术是例行公事的、独立性不是很高的技术；
3)大型的企业规模；
4)公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率的企业目标。
（4）矩阵型组织结构是指将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员沿横向排列，这样就形成了一个矩阵式的组织结构。这种组织所适应的战略条件如下：
1)不确定性高的环境和比较复杂的企业环境；
2)各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术；
3)具有几种产品类型或项目的大企业；
4)以产品创新和技术专业化为企业目标。
4.列出不适宜的组织结构所表现的特征。
答：不适宜的组织结构表现出很多共同的特征，具体如下：
（1）过多的管理层次。杜拉克认为，管理层次的增多就是一个最普遍和最严重的弊病。过多的管理层次使得协调和信息沟通成为不可能或极为困难。
（2）过多的人出席过多的会议。有效的组织结构对会议的需要应当最少。
（3）过分注重照章办事，或者过分注重解决部门之间的冲突。有效的组织结构有助于迅速解决部门之间的矛盾和冲突。
（4）缺乏对一般管理人员的发展机会；
（5）过分强调作业性的事物；
（6）企业中各事业单位之间缺乏协调；
（7）忽略特定的市场；
（8）在最高层有过多的决策；
（9）关键人员过度等。
5.以一个你所熟悉的企业为例，鉴别出它所采用的战略及其组织结构，并讨论这一企业战略与组织结构的匹配性。
（一）海尔集团企业战略的发展历程
1、名牌战略阶段（1984-1991 年）
海尔集团的前身——青岛电冰箱厂，是于1984 年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。基于该厂是一个集体小厂、亏损高达147 万元、产品质量不高的内部实际情况，在分析当时电冰箱市场品种繁多、竞争激烈的外部形势后，以张瑞敏为代表的海尔人敏锐地提出了“名牌战略”的奋斗方向。名牌的核心一方面是高质量，另一方面是卓越的服务。这决定了创立名牌及保持名牌是一个长期的艰苦的过程，需要做许许多多基础性的管理工作。在“名牌战略”的指导下，海尔专心致志做冰箱，先后提出了“有缺陷的产品就是废品”、“用户永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“无搬动服务”等经营理念，并在日常管理中坚持不懈的予以实施。从1984 年到1991 年，历时7 年，海尔不仅实现了经营业绩的突飞猛进、打造了“海尔”名牌，而且在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式，初步形成了海尔特色的OEC管理模式9，为后续的发展壮大奠定了坚实的基础。
2、多元化战略阶段（1992-1998 年）
在名牌战略阶段，海尔不仅扭亏为盈、到1988 年销售额已达2.6 亿元，而且成功创造了海尔名牌。但海尔人并不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，并于1991 年12 月20 日成立了海尔集团。在综合分析当时的国际国内形势（随着改革开放的逐步推进，竞争不再局限于国内，国外企业和产品大量进入中国）和海尔自身实际情况（已创造了海尔名牌，但经营品种单一，竞争力不强）的基础上，以张瑞敏为代表的海尔人提出了新的发展战略——“多元化战略”。为了快速调整产品结构、扩大生产规模，海尔从白色家电领域进入黑色家电领域，并结合海尔擅长管理的实际，提出了吃“休克鱼10”的资本运营方式，以无形资产盘活有形资产。在短短不到十年的时间内，先后兼并了18 家亏损企业，并通过移植海尔管理模式与方法，使其扭亏为盈，海尔多元化经营的规模得到空前扩张。在这一阶段，海尔集团的OEC 管理模式日益成熟，通过技术开发、精细化管理，海尔迅速成长为1996 年在全国500 强中名列30 位的大型企业集团。到1998年，海尔在亚太地区声誉最佳的公司评比中，位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。
3、国际化战略阶段（1999-2005 年）
经过名牌战略和多元化战略的海尔集团已经成为国内家电知名品牌的生产厂家，在市场上占据明显优势。但在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，竞争日益白热化，国美、苏宁等家电分销商凭借其寡头地位不断压缩家电生产企业的利润空间。在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家的企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发展中国家的企业能否在国际市场的激烈竞争中立足，是他们拓展生存空间的重要问题。海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企业，以张瑞敏为代表的海尔人审时度势，开启了海尔的“国际化战略”篇章。国际化包括管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化，其中管理的国际化是服务的国际化和品牌的国际化的基石，服务的国际化是品牌国际化的保障，品牌的国际化是管理的国际化和服务的国际化的最终目的。
为了实现“国际化战略”，海尔确定了“三个三分之一”的战略布局，即国内生产国内销售1/3、国内生产海外销售1/3、国外生产国外销售1/3。坚持“先有市场后有工厂”的原则，在战略上“先难后易”，即先进入市场要求比较严、进入难度比较大、市场位势比较高的国家和地区。在具体做法上，依靠“一路纵队而不是一路横队”进行市场开拓，即用竞争力最强的产品当尖兵进入市场，叩开市场大门之后，其它产品再跟进，既降低了交易成本，又为在国际市场上打出海尔品牌提供了保障。
4、全球化战略阶段（2006 年至今）
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，实现其三步走——“走出去、走进去、走上去”的奋斗目标，从2006 年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略和国际化战略阶段之后，进入了第四个发展战略创新阶段：全球化战略阶段。全球化品牌战略并不是国际化战略的简单延伸，国际化战略是以中国为基地，向全世界辐射；而全球化战略则是在每一个国际的市场创造本土化的海尔品牌。全球化战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢，从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。新的战略阶段，海尔取胜全球市场的发展模式是“人单合一信息化日清”；全球化背景下，海尔的企业精神和工作作风从“敬业报国、追求卓越；迅速反映、马上行动”升级创新为“创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜”。
（二）海尔集团组织结构的演变历程
1、直线职能制组织结构（1984-1991 年）
与海尔的名牌战略和全面质量管理模式相适应，在1984-1991 年期间，海尔采用的是直线职能制的组织结构。直线职能制按职能划分部门，从厂长到职能部门、车间主任，再到工段长、班组长直至个人。这种组织结构不仅能使员工的职责明确，而且在行政上强调指挥的统一化，便于管理者的管理指示迅速传达，提高了管理效率。尽管这种职能制结构存在各部门领导之间协调沟通不畅、高层管理人员忙于协调各部门间的关系，无暇顾及解决生产经营中的重大战略性问题的缺陷，但这种传统的集权式组织结构适用于中小规模企业的发展，符合海尔当时的实际情况。
2、事业部制组织结构（1992-1998 年）
（1）初级事业部制
在实施“多元化战略”后，由于经营品种和范围的扩大，直线职能制结构的缺陷日益明显，迫切需要一种新的组织结构形式来支持海尔新的战略发展。在1993 年海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原来直线职能制组织结构的基础上，逐步推行了事业部制。在事业部制组织结构下，集团主要是一个资本运营和战略决策中心。集团公司总部集中规划集团发展的整体战略目标，通过规划发展中心、资金调度中心、咨询认证中心、企业文化中心和资产管理中心对各事业部的生产经
营进行管理控制。各事业部是独立核算的利润中心，自负盈亏，事业部下是企业的成本中心。
（2）高级事业部制——本部制
海尔集团的事业部制不仅调动了管理人员的积极性，而且由于事业部是按产品划分的，便于组织专业化生产，形成经济规模。由于初级事业部制下事业部的组织结构仍旧是直线职能型，随着企业的快速发展和规模的不断扩大，其仍旧暴露出直线职能制的缺陷：职能部门一职多能，扯皮现象严重，组织运作效率不高；职责不明晰，难以做到“事事有人管，人人都管事”。有鉴于此，海尔集团于1997 年初，在借鉴日本松下电气公司经验的基础上，对其组织结构进行了新的调整，调整后的组织结构包括集团总部、本部利润中心、事业部利润中心和成本中心四个层次。这种调整使初级事业部组织结构下事业部“集权”的直线职能制变为“相对分权”的扁平型，相对缩小了高层管理者的管理幅度，而且，两级利润中心使职能部门职责更清晰、效率更高。营销部成为独立的法人，直接收购各本部的产品并接受本部的管理，使企业更贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变力更强。
3、市场链组织结构（1999-2005 年）
基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷，不可避免地会使企业步入衰退的境地，这要求对组织结构进行变革。为了使组织结构所造就的业务流程能够快速整合市场资源和管理资源，海尔集团于1998 年9 月8 日开始了以市场链为纽带的业务流程再造，对原有的组织结构进行了战略性调整。首先，把原来分属于各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算，这是海尔市场链的主流程。其次，把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&D——研发、HR——人力资源开发、CR——客户管理），和保障订单实施完成的基础支持流程3T（TCM——全面预算管理、TPM——全面设备管理、TQM ——全面质量管理）。
整合后的海外推进本部、商流推进本部搭建全球营销网络，从全球的用户资源中获得订单，形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品本部和产品事业部在3R 和3T 支持流程的支持下组织安排生产，生产的产品通过物流的配送系统送达到用户手中，货款通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中，形成一个直接面对市场的、横向网络化的同步业务流程体系。
4、倒三角型组织结构（2006 年至今）
对于倒三角型的组织结构，张瑞敏强调，“这并不是把过去的东西全部打散重来”。而是在原来的基础上将旗下业务组成六大集团：白色家电集团、黑色家电运营集团、数码及个人产品集团、全球运营中心、创新市场中心和金融服务集团。这六大集团为垂直方向，整合技术、产品、培训、销售、客户资源等经营因素；而以财务、人力资源、战略、市场创新、信息等为横向平台，整合一切经营保障因素。这些经营保障因素被分化到市场创新部、全球运营部、战略技术部、人力资源部、财务管理部、法律事务部和流程与系统创新部七大部门。
倒三角型组织结构的核心是“人单合一信息化日清”，海尔集团首席执行官张瑞敏说，“单”就是有竞争力的市场目标，每个人都和自己的市场目标联系在一起，都要创造自己的市场。“信息化日清”就是通过信息化手段，对每个员工、每个经营体的工作日事日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈，以最快的速度掌握市场脉搏。在“人单合一”模式下，企业员工的身份将发生根本性的变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革，即SBU11（战略事业单位）。在这种组织结构下，员工成为自主经营体，对自己经营的资源负责，领导转变自己的身份和职能，
由单一的管理者转变为资源和服务的提供者，将单一的管理职能变为服务职能。这种机制将颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，使上下级之间、部门之间都变成市场关系。在这种机制下，未来海尔将是一个由许多无边界团队组成的全球经营群体。在确立有竞争力项目的基础上，以项目为核心，成立项目团队，并最大限度地调动所需资源，完成市场目标。这个团队的构建将取决于两个因素：“项目”和“无边界”。
第十章
1.为何在战略实施过程中总经理的技能和行为必须与战略相匹配
领导者能力与战略的关系要求领导者的能力必须与所选择的战略相匹配，只有这样，才能发挥出战略的既定目标。这种匹配包含两方面的内容：其一是要使总经理的能力与战略类型相匹配；其二是要使经理班子中每个人的能力互相匹配。
每一个企业战略，都要求总经理具有一套独特的才能。购并战略对总经理能力的要求与稳定发展战略对总经理的要求不会是一样的，总经理的具体条件要适合特定的战略。当一个企业具有多项不同的经营业务，而对每类经营的单位采取不同的战略时，则意味着经理单位经理人员的能力必须与对该单位所采取的战略相匹配相适应。
2、如何选择一个适合的经理人员？
答：在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，获得具备这种能力和素质的经理按其来源划分为：利用现任经理；吸收新的经理人员。
（一）利用现任经理
这种方式也称内部晋升，即实施一项新战略的主要人员，由有关部门中的现有工作人员来担任（尽管他们职务有可能不同）。从内部人员中选择经理人员，应当看作是第一选择方式。
（二）聘用外部人员担任经理
如果企业内部没有合适的经理人员，企业就得从外部招聘具备战略所需要的相应素质和能力的经理人员。这是企业改变战略最快、最可靠的办法。
在美国，有专门代为寻找经理人员的机构。在我国，现在也出现了这样的组织，如“猎头中心”或“人才中心”。它们手里总有若干经理人员的候选名单。只要企业提出需要什么样的人才，它们就可以从已经掌握的名单中选出合适的人才。
3.如何对待一个既无大过失又无大建树的经理？
1.如果人个能力达到了局限性，但此人的忠诚度与心态都非常不错的话，公司应该给他提供相关的专业培训，建议到培训机构、企业管理公司参加一些相关的管理课程学习。来提升个人的综合能力与素质
2、此经理如果经常有提一些有建设性的建议或者要求操作什么样的事情，但上级不给予支持与执行权，时间一长，也会导致此经理的工作姿态降低，抱着混日子的态度工作。因此则需要改善公司管理组织结构，明确权责方面的问题，并给予此经理的一定实权与责任，提高他的工作积极性与责任心
3、此经理之前对公司有过众多贡献，工作时间达到一定年限后，公司没有给出相应的回报，照样会导致经理工作失去主动性。针对此项问题公司应该考虑一些相关长期留人的机制，采取利润提成、年终分红等方式。（根据实际情况而定）来调整此经理的工作主动性。
4、如果是“老油条”，工作态度一般，管理方式已经落后，日子得过且过，抱着拿钱混日子
的心态。那么就快刀斩乱麻，尽快做出辞退的决定。以免影响整个公司管理状态。
4、如何评价一个经理人员的业绩？
为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先必须确立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使激励与企业希望取得的成果一一对应起来。
大多数对经理人员的奖励方案中常采用的评审标准是上一年的利润。从促进战略的角度来看，这种评审方法有许多的缺点：（1）这是一种向后看的方法，上报的成果主要反映的是过去的战略、过去的事件；（2）重点在短期。这种方法只涉及一个年度的情况，而许多已完成的具体工作具有较长时间的影响。由于未来战略的费用支出通常记在账目的负债方，因此经理人员为使账面改观，只有不做长期准备。
为了鼓励经理人员的战略行动，正确衡量经理人员活动的绩效是激励的关键。由于企业日常活动（作业活动）往往与战略活动交织在一起，因此必须把经理人员的战略活动与作业活动分开，建立双重结构、双重预算和双重绩效评价体系。这样从战略实施的角度来看，正确评审经理人员的激励方法是：（1）将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动的业绩分开衡量；（2）分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金。也应衡量每一类工作到目前为止所取得的成绩。
为做好经理人员、评审工作，应注意以下几个方面的问题：
（1）正确划分战略管理的实施过程，分清阶段，把战略活动划分为具体的工作步骤和结论。
（2）根据战略目标，确定各阶段和具体工作步骤中应该取得的成果和应该达到的程度。
（3）按照战略活动评审考核标准对经理人员进行评审和考核。
5、如何激励一个经理人员
答：在面对竞争中种种压力的情况下，经理人员需要激励才能有效地完成既定的战略。然而在实际中，由于种种原因使人们很难将成果与经理业绩联系起来，从而难以奖励有成效的工作。
为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先必须确立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使激励与企业希望取得的成果一一对应起来。其次要明确如何如何鼓励经理人员及时地和创造性地调整战略的行为，要对创业精神有足够的重视。
（一）评审经理人员业绩的方法（参加第四题）
（二）鼓励经理人员的创新精神和长期行为
在战略实施的过程中，成功与不成功的反馈信息、竞争对手的意外反应、环境方面的发展等因素，都有可能导致修改原来的战略，战略者必须一次又一次对他们的处境做出新的评价。一个有效的经理人员激励计划不仅要激励他们出色地完成事先设定的目标，即将假定的战略变为现实，而且还应当鼓励经理人员去对正在实施的战略进行评审和及时的修正。
一个可行的方案是根据经理人员在该经营单位工作时间的长短，决定给他多少公司的股票期权。股票期权是企业给予公司高层经理人员在一定期限内按照某个固定价格购买一定数量本公司股票的权利。几年后公司经营好，股价上涨，股权持有人就可以行使期权，现在股价与当时设立的价格之间的差额就是行使股票期权的收益。反之，股价下跌，放弃股权则意味着几年来的工作得不到相应的报酬，形成间接损失。因此，对身负制定战略和指导实施战略双重责任的企业经理来说，股票期权有很大的长期激励作用。一般而言，周密制定和已经实施的战略可以增加那种股票的价值，