编制现金收支计划
加强日常
现金控制
企业现金
收支数量
确定最佳
现金余额短缺时采用短
期融资策略
富余时采用短
期投资策略
第三部分标杆房地产企业财税管理模式
Part1营运资金管理模式
一、保利地产的流动资产管理模式
流动资产，即为在1年或者一个营业周期内变现或运用的资产，它具有占用时间段、周转快、易变现等特点，企业所拥有的流动资产越多，也有利于降低财务风险。流动资产主要有现金、短期金融资产、应收及预付款项和存货。但是，过多的流动资产也会增加企业的财务负担，影响企业的利润。
截止2011年底，保利地产的流动资产余额为187,991,38.75万元，在资产总额中占96.4%,保利地产的流动资产构成如图1.1所示。
图1.1保利地产的流动资产构成图
（一）现金资产管理模式
图1.2保利地产的现金管理模式
在保利地产的货币资金构成中，除了持有人民币以外，还持有一定比例的美元以及港币，这有利于缓解汇率变动所带来的财务风险。
（二）存货管理模式
在保利的流动资产构成中，存货占81%，可见存货的管理对于房地产企业来说尤为重要。
保利地产在2011年的存货余额中，包含了原材料41,07.79万元，开发成本
146,297,20.92万元，开发产品5,768,66.29万元，低值易耗品49.38万元。开发成本与开发产品之间为25:1左右，可见，企业以较快的速度进行新的房地产项目的开发，并且在开发产品上保持着良好的销售速度。
（三）应收账款管理模式
保利地产2011年的应收账款包括预付账款以及其他应收款等在内，在流动资产中占比为10%左右，应收账款有利于增加销售减少存货，从而有利于企业开拓市场，节约各种存货成本。
二、万科地产的流动负债管理模式
万科的流动负债主要由短期借款，应付预收款项，应付费用，以及其他应付款等构成，2011年短期负债总额为200,724,16.03万元，其各项构成如图1.3所示。
图1.3万科地产的流动负债构成图
（一）商业信用融资
（二）短期借款管理
三、招商地产基于渠道的营运资金管理模式
招商地产对于营运资金的管理并不局限于传统的分类方式——分为流动资产与流动负债来进行管理，而是按照自身经营运作的需要，依据其自身的特点将营运资金按照经营环节的不同，对其基于渠道来进行分类管理，从而有助于将经营与资金的管理紧密地结合起来，
帮助企业提高资金营运效率。
（一）采购渠道的营运资金管理
（二）生产渠道的营运资金管理
（三）营销渠道的营运资金管理
（四）理财活动的营运资金管理
Part2房地产企业融资模式
房地产企业往往借助于强大的金融工具为项目的开发建设与自身的发展壮大融资。由于金融工具的复杂多样，房地产企业可利用不同的金融工具来进行融资，从而形成各具特色的融资模式。而上市公司成功的融资模式可成为正在成长中的房地产行业中年轻企业的学习榜样。关于融资方式的分类，如图2.1所示。
图2.1房地产企业融资方式分类
另一方面，根据融资主体的不同，房地产企业融资可分为房地产企业融资和房地产项目融资。顾名思义，房地产企业融资是指房地产企业为企业自身的发展而进行的融资；房地产项目融资则是指房地产企业为了某一项目的开发建设而进行的融资，具有较强的针对性。成熟的房地产企业往往能灵活运用不同的融资模式来为上述两种目的服务。
一、万科的融资模式
（一）股权融资模式
表2.1万科历年股权融资情况
年份股本（万股）同比增加融资方式影响股本的原因
19894,133首次发行A股，发行面值1元，
融资2800万人民币。
我国第一批股份制企业。19904,1330股本未发生变化。
19917,79788.6%配股（2股配售1股），配股
价为4.4元；
定向发行新股770万股，增发1991年1月，在深交所正式挂牌上市交易。
每5股派送1股红股。
融
资
方
式
内源融资
外源融资
直接融资
间接融资
房地产投资信托基金债券融资
房地产信托融资
上市融资
国内银行贷款
国外银行贷款
非银行金融机构借款
价为4.8元，俩次融资共约
1.27亿人民币。
19929,23618.5%每5股派送1股红股。
199318,35598.7%首次发行4500万股B股，融资
约4.51亿人民币。每4股派送1股红股。
公积金转增股本，每4股转增1股。制定员工持股第一阶段方案
（1993-1995）
199424,29532.4%A股每10股送3.5股，B股每2000
股送红股485.2股。
199528,82318.6%实施首期员工持股计划第一阶
段方案，每股发行价格为人民
币3.01元，共计发行8，826，
500股，募集资金总额约2700
万人民币。
每10股派送1.5股红股。
199631,70510%每10股派送1股红股。199745,08642.2%配股（每10股配2.37股），
配股价为4.5元人民币。
每10股派送1.5股红股。
199849.59410%每10股派送1股红股。199954,55410%每10股派送1股红股。
200063,09715.7%配股（每10股配2.727股），
配股价为人民币7.5元，融资
约6.25亿人民币。此次配股中，国有股、主要法人股以及B股股东未参与配股。
200163,0970股本未发生变化
200263,0970.0004%发行可转债，共1500万张，面
值为100元，融资15亿人民币。
债转股产生2,722股流通A股。
2003139,585121.2%债转股共增加约1.3亿。
公积金转增股本，每股转增10股。
2004227,36362.9%发行可转债“万科转2”，共
1,990万张，面值100元，融
资19.9亿人民币。“万科转债”剩余部分分年内全部转股。
分红派息，每10股送1股红股。
公积金转增股本，每10股转增4股。
2005372,26963.7%公积金转增股本，每10股转增45
股。
“万科转2”债转股约增加股本3.1
亿股。
2006436,99017.4%向10家发行对象，非公开增发
4亿A股，增发价为10.5元，
募集资金约42亿人民币。“万科2”部分转债股，股本约增加2.5亿股。剩余部分转债被公司赎回。
2007687,20157.3%公共增发A股，增发价为31.53
元。募集资金约99亿人民币。
公积金转增股，每10股转增5股。20081,099,52160%公积金转增股本，每股转增6股。
万科融资管理的几点启示：
（二）债务融资模式
根据万科2011年的财务报表，万科的融资模式由股权融资和债务融资构成。根据负债和所有者权益的构成可知，万科利用了上市融资、银行借款、债券融资、信托融资等。截止2011年底，万科发行在外的股本总额为10,995,21.02万元，而负债融资规模达到了
26,822,35.9万元。可见，对于像万科这样的房地产龙头企业，债务融资在全部融资中占据着较大的比例，有利于企业的稳健经营。
图2.2资金来源构成
图2.3万科长期借款构成
（三）混合性融资模式
混合型融资，是指兼具股权性融资和债务性融资双重属性的融资类型，主要包括发行优先股融资和发行可转换债券融资。对于可转换公司债券，从筹资企业的角度看，它在持有者转换为发行公司股票之前，属于债务性融资；在持有者转换为发行公司股票之后，则属于股权性融资，因而这样的融资方式称为混合性融资。
二、万科、HI借FDI之名“曲线融资”模式
德国国际房地产投资银行（Hypo Real Estate Bank International）（以下简称HI）2004年7月首度投资中国内地房地产业，为中山万科城市风景花园项目注资3500万美元。
这不是一笔简单的股权融资，而是以外国直接投资（FDI）为名，行商业贷款之实的信贷融资。
（一）房地产企业取得境外贷款，万科第一家
万科此次与HI的合作是在与“所有有份量的境外投资机构”密切接触后的一种选择，并且独辟出一条境外贷款的捷径。
在法律上，这算是一笔股权融资。因为万科要将所持有的中山项目80％的股权转让给一家由HI设立的名为Best Gain Investment的公司，由于万科也持有该公司35％的股权，从而在融资安排完成后，万科直接和间接持有的该公司权益只有48％。
从形式上看，HI取得了中山项目的控股权，属于FDI。而实际上，虽然HI拥有中山项目52%的股权，但并不拥有实际的控制权。根据双方的合同约定，在项目回款之后，万科将以LIBOR（同业拆借利率）再加几个点的利息赎回股权。也就是说，这实际上是一笔商业贷款。只是由于商业贷款属于资本项目，直接的境外信贷显然有违目前的外汇管制，因而才不得不“曲线融资”。
万科境外贷款的“成功一跃”，给了房地产企业从外资银行取得贷款的种种“猜想”。
（二）低成本境外融资
此项融资安排的具体利率水平相当低，大约只相当于国内同类型贷款的名义利率，另外，不止是利息低，从资金来源看，该项目的投资全部来自HI的融资，万科不需要投入一分钱，也不需要再申请任何开发贷款，因此万科对融资成本非常满意。
而在法律上，由于资金全部来自HI，控股者又是HI，所以至少在名义上，项目的风险也完全由HI来承担。万科的责任只是按照合同规定的项目计划把它做完，把项目做好，再尽量卖掉。其他的风险，与万科无关。但最后所取得的利润，却可以由万科完全掌握，万科需要付出的只是几个百分点的融资成本以及自己的品牌。从财务角度看，万科此番境外融资非常的划算。
简单地说，这实际上是一个由HI投资，由万科负责操作的项目。万科仅仅借助自己的品牌，就取得了该项目的控制权并占有大部分利润。同时，由于融资以美元结算，考虑到目前的汇率趋势是人民币有升值压力，该项融资的汇率风险也要由HI来承担。
HI作为发达国家成熟的金融机构，为什么愿意做这种本大利小的生意？
其实，中山万科城市风景花园这个项目并不大，而且是HI来华投资房地产的第一单，双方都在试水，这是对方愿意接受不对等合作条件的重要原因。
在国外资金普遍渴望投资中国房地产，但对风险又普遍感到难以把握的大背景下，万科的规模、品牌和既往业绩，对促成此次融资合作显然起了决定性的作用。这也再一次印证了房地产行业强者恒强的铁律。
（三）万科得到什么？HI又得到什么？
既然项目不大，又地处中山，影响力有限，而以万科的实力，通过其他渠道融资也不是很困难，为什么万科还愿意与HI进行境外融资合作呢？显然，除了在财务上非常划算之外，万科还有其他方面的考虑。
此次境外融资对万科的意义总结为两条：一是打开了境外融资之门，丰富了万科的融资手段，在融资渠道多元化方面迈出了重要一步；二是可以提高万科的项目管理水平。
国外金融机构的投资管理非常严格细致，这对万科的项目管理水平也提出了更高的要求。例如，假如融资期限为42个月的话，项目计划就必须做42个月，而万科的计划一贯是做24个月，这在国内本来已是很少见的，但依然不能满足国外投资机构的要求。万科将中山项目的管理作为今后新的项目管理标准，可以为今后的境外融资安排打下基础。对万科来说，这是难得的学习和提高的机会。
而对于HI来说，作为来华投资的第一单，HI最关心的并不是利润，重要的是有一个开始，并由此积累经验、知识和人脉关系。短期的投资回报肯定不是HI所追求的。事实上，在摸索、试水的阶段，由于缺乏成熟的商业模式，合作的谈判是异常艰难的。双方律师整整谈了9个月，最后的合同文本有10份之多，规定得非常细。
两种观念与两种规则的对接存在异乎寻常的困难。合约中规定，工期拖延三个月就算违约，这在中国显然是过于苛刻了。德国人对于合约的条款极其认真，凡事都要按规矩处理，不像中国人那样可以模糊解决，哪怕是一个细节不符合约规定就算违约。
HI的投资方式与来华投资地产的其他国外基金有很大的不同。ING(荷兰国际集团)和摩根斯坦利在国内也有地产投资项目，而且都是以项目入股的方式进行，年度投资回报率非常之高，据称不低于20%。这意味着，如果项目周期为两年的话，总的投资回报率就将高达44%。HI采取低回报的贷款模式，虽然无法分享高利润，却更具可持续性。可以预料，如果中山项目取得成功，万科与HI及其他境外投资机构的合作肯定将继续扩大，而HＩ，也将藉此打开中国地产市场的大门。
三、绿城集团的创新融资模式
企业的成长与发展，亟需资金大量且有质量地注入。绿城集团本身有着较大的雄心将自身发展成为房地产业的翘楚，故对资金的渴望也异常强烈。从而迫使绿城在不断选择传统融资方式的同时也积极探索新的融资渠道来实现自身对资金的需求。由此形成了绿城独特的传统与创新相结合的融资模式。它的融资手段包括商业银行贷款、私募股权投资入股、可转换债券、公开上市、高息票据借贷、配股增发、信托融资、银团贷款、信用融资等。它的各融资方式所募集的资金如表2.2所示。
表2.2绿城的各渠道融资总规模
股权融资债券(含可转债)信托银行贷款
约62亿约60亿至少170亿至少308亿
（一）传统的商业贷款融资模式
（二）信托融资模式
2003年中国人民银行颁布的《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》拉开了房地产行业宏观调控的序幕，国内商业银行针对房地产行业的贷款逐渐收紧：一是要求房地产开发企业自有资金不得低于项口总投资的30%，且“四证齐全”才能获得开发贷款；二是要求项目主体结构封顶才能发放个人消费贷款。
2003年9月，绿城集团首次发行房地产信托，这是绿城集团融资渠道趋向多元化的标志“绿城·杭州中山广场资金信托计划”由金信信托对外发行，募资金8000万元，以专项贷款的形式用于中山广场（后更名为深蓝广场）的建设。该信托计划是针对集团员工的内部融资。当时信托融资在房地产行业的应用仍处于探索阶段，面向职工比面向公众显然更容易操作，这体现出绿城集团在开展金融创新时的谨慎。
这次尝试为绿城集团打开了一条全新的融资渠道的大门。从此，信托融资成为绿城集团重要的融资方式之一，绿城集团利用信托募资，支持了多个项口的发展。
2003年12月，绿城集团与金地集团、通和置业各自出资2500万元，作为联合发起人，与金信信托合作推出“双龙信托计划”，委托金信信托募集资金2.79亿元，用于绿城集团的合肥桂花园和合肥百合公寓两个项口和通和置业的一个房地产项目。
2005年8月，绿城对内发行的信托贷款，募集款项用于金沙港项目。
2009年4月，绿城联手工商银行和中海信托股份有限公司，共同发起成立总规模达20亿元人民币的“中海·绿城一号房地产投资基金信托计划”，以“股权＋回购”的融资模式进行操作，所筹资金主要投资于杭州绿城蓝色钱江项目和无锡绿城太湖新城两个项目。
“中海·绿城一号房地产投资基金信托计划”是绿城从单纯的房地产开发商向专业的房地产管理商转变的全新尝试。绿城承诺向该信托出售杭州项目公司25%的股权及无锡太湖新城项目公司45%股权，信托于出售完成时向两项目公司分别提供12.5亿元人民币及4.37亿元人民币贷款。一旦发生重大不利事件，绿城中国将以1元代价向信托人出售其抵押的杭州项目公司和无锡项目公司的所有剩余权益。约定三年后，绿城将以年利率14%高溢价回购"该笔融资的一部分即被间接用作提前回购2013年到期的4亿美元高息票据。
2009年9月，绿城与平安信托签订协议，针对绿城集团负责开发的优质住宅项目以及城市综合体项目，绿城集团与平安信托将分别作为股东直接进行项目投资或通过信托计划进行间接投资"未来3年内，平安信托投入到上述项口的资金总额有望达到人民币150亿元。
相对于银行贷款而言，房地产信托融资方式创新空间宽广，具有巨大的操作灵活性。信托产品可以根据企业本身运营需求和具体项目设计资金信托产品，增大市场供需双方的选择空间,有利于房地产资金的持续运用。因此，房地产企业要积极利用信托融资，充分利用信托融资独特的制度优势实现多元化融资，巩固企业资金链条。
（三）IPO融资模式
2004年第四季度开始，绿城集团就开始计划寻找新的融资渠道，也积极与实力雄厚的国际资本联系。在联系了摩根大通后，双方协商决定由摩根大通为绿城集团进行包装和推荐上市。经过一系列的权衡与筹划，绿城集团选择了利用“红筹上市”的模式登陆香港。
红筹上市的优点在于，上市以后再次融资的过程将会非常便利，只需要进行事后的报备，而不需要再通过证监会的审批。但是，要想通过红筹上市这一目的本身存在着较大的困难。于是，绿城集团走出了第一步，就是将自己变成一家境外公司。
重组工作顺利有序的开始了，绿城集团首先在开曼群岛注册了绿城中国控股有限公司，然后绿城中国又通过注册于BVI的、全资拥有的才智公司分别控制了绿城房地产、上海绿宇、杭州九溪等30多家附属和联营公司。这就构成了一个完美的“红筹架构”，是目前众多领域的企业纷纷效仿的目标。
2006年7月，绿城完成在香港公开发行股票的一切工作。美国华平投资、老虎基金、新加坡淡马锡、渣打银行亚洲基金等国际投资机构都成为绿城的股东，渣打更是以策略性股东身份入股3.9亿元。绿城在香港公开招股部分获10倍超额认购。
2006年7月13日，绿城中国控股有限公司在香港联交所挂牌上市，成为浙江省第一家在香港主板成功上市的房地产企业，共募集资金26.93亿港元。当天，绿城中国股票收盘价8.75元，较照顾家每股8.22元上升了6.45%。随后，绿城集团又通过配股增发的方式为自己募得大量的资金。
上市是一种战略，绿城集团在香港成功上市意味着打开了通往国际资本市场的大门。利用“红筹模式”上市，在再次融资时，只需事后备案而不需要事前报证监会审批，企业可以方便的持续融资。在国内的资金来源渠道受限之后，绿城集团找到了另一个融资平台，建立了一个稳定的资金来源。
四、绿地的海外借款融资模式
在资本市场高度发展的今天，债务融资仍然是房地产企业的主要融资渠道，越来越广泛的借款来源以及国内国际的经济一体化为房地产企业的债务融资提供了越来越丰富的选择。在加入世贸组织以后，一些有着较大远见的房企领导者也会纷纷涉足一些新型的资金来源渠道，比如绿地，它率先通过国外的银行来获得有利于自身以及项目发展的资金。
2005年12月，绿地集团获得德国国际房地产投资银行的融资，额度高达7亿元人民币，是目前国内房地产企业和海外金融机构合作获得单项贷款额度最高的企业之一。
通过债务融资向国际领域的拓展，绿地集团成功形成了三大融资渠道——用经营性的物业向银行筹资、境外筹资和国内银行的支持。
广阔的的国际金融市场为我国房地产企业的资金需求带来了强大的活力，境内房地产企业可从国外政府、国际金融组织以及国际商业机构获得贷款，从而缓解资金压力。但是获取境外贷款的条件十分苛刻，程序也十分繁琐，随着中国人民币业务的逐渐开放以及国际经济的一体化，国内房企将会越来越多地向境外机构寻求贷款。
五、万达的融资租赁筹资模式
融资租赁，是由出租人根据承租人的请求，按双方的实现合同约定，向承租人指定的出卖人购买承租人制定的固定资产，在出租人拥有该固定资产所有权的前提下，以承租人支付所有租金为条件，将一个时期的该固定资产的占有、使用和收益权让渡给承租人。在房地产开发中，房地产企业也可采用融资租赁这一方式：根据购买者（承租人）的需求进行开发，从而为项目取得专门的融资。
万达正是利用了融资租赁这一筹资渠道，发展出了独特的“订单式商业地产”，即万达在成立专业的商业地产公司之后，并不急于取得土地使用权进行房地产项目的开发。而是与沃尔玛、欧倍德、大洋百货等12家跨国连锁企业和部分国内知名企业签订联合开发合同，双方共同选址，万达投资建设，沃尔玛等租用卖场。
武汉万达商业广场由大连万达集团有限公司投资10亿元开发，是一座集购物、休闲、娱乐、餐饮为一体的综合性大型购物广场。该广场含5个主力店，两条步行街，两个休闲广场，并配备可供500辆车停放的大型停车场。武汉万达由三座楼构成，A座七层租给大洋百货；B座共四成，一层为产权式商铺，二三层租给沃尔玛，四层为工贸家电商场；C座共两层，一层为产权式商铺，二层为万达影城。主力店占整个广场经营比重的85%。
以C座一建筑面积为16平方米的内铺为例，总价为50万元，万达在前三年一次性给业主租金回报，第一年每月的租金为2000元，第二年每月的租金为2800元，第三年每月的租金为3600元。三年每月的平均租金为2800元，其租金回报率达6.7%。此外，万达还向业主每月收取29元/平方米的物业管理费，在扣除每月464元的物业费后，其租金回报率为5.6%。
对于房地产企业来说，房地产金融租赁融资能为房地产企业带来较多的好处。如它拓宽了房地产企业的融资渠道，租约灵活，能为承租人提供较为有利的融资便利，风险小等，从而也在逐渐成为房地产企业的融资选择之一。
六、首创置业的组合融资模式
首创置业股份有限公司简称“首创置业”，是北京大型综合性房地产营运商，综合实力位居中国房地产业前列，并于2003年在香港联交所成功上市。首创置业与中国房地产业一同成长，始终致力于投资开发甲级写字楼以及高档商用物业、中高档住宅，并有计划地将部分酒店、商场等作为投资型物业长期持有。在北京各热点区域，公司都拥有充足优质的土地储备，并凭借丰富开发经验、规模经营优势、独特营销策略及强大营销网络，不断推出精品物业，引领行业先锋。作为北京市大型综合房地产开发公司的首创置业，其年至年年净利润复合增长率高达66%，净资产回报率达30%，且其现有开发项目共计27个，均位于北京最具发展潜力的黄金地段，总计建筑面积约340万平方米。随着北京奥运会的举办和中国加入WTO影响的不断深入，北京的房地产市场将持续向好，首创置业将抓住行业未来发展之宏机，采取积极稳健的扩张策略，以物业开发的国际先进水平为标准，力争成为亚洲级的地产营运商。
首创置业在融资过程中创造了三角理论，一角是上市公司，一角是金融工具包括证券、期货、担保等，一角是实业。采取两个轮子互动，以上市公司为平台，以投行业务为先导，以实业为基础，搭建构造稳定的三角，最终实现地产融资互助循环。首创置业的上市融资之路较为成功，值得我们的借鉴。
（一）联合国际资本共同投资
在项目的初期引进专业的投资机构，由其占有项目公司的部分产权，锁定其期望购买的物业，但放弃其他物业的权益。比如针对酒店项目，引进专业酒店投资机构，由其认购酒店部分物业，针对此部分该投资机构享有项目公司一定的股权比例，在物业移交时，该机构放弃项目公司的股权。这种私募融资，主要目的是尽快回笼资金，减缓资金压力。或在项目前期，由大型机构投资一定的资金，占有一定的股权，在确定的时期如12个月内该机构退出，开发商可以优先以确定价格回购其股权。如果开发商不回购，该机构可以自由转让手中的股权。
在首创置业的股东中除了GIC这样国际知名的基金以外，一些看好人民升值和中国地产市场的外国基金也纷纷投资首创置业，在前十大股东中目前外资股东己经有超过40%的持股比例。
（二）银团组成的资本支持团队
第二个渠道是银行，首创置业的通过自身产品的品质和领导人的信用赢得了国有银行、商业银行和政策性银行等组成的资本支持团队的鼎力相助。现在四大国有银行都是为首创置业的地产项目提供银行按揭贷款的支持，一些商业银行更是成为首创置业地产项目的资本合作要素。到现在，有50亿左右的额度是可以随时动用的现金。
（三）上市融资
首创集团通过注资成为上市公司阳光股份的第一大股东，还成功收购了广西虎威开始信贷融资、资本市场融资；在2004年进军国内A股市场，成功筹得30亿元。海外上市，把公司重组起来香港上市，到海外资本市场融资。
（四）房地产债券
第四个渠道是发行房地产债券，在几年前，以首创集团母公司的名义专门发了5亿多元的债券，一天全部发完。
通过以上对首创置业几个融资渠道的列示可以看出，在解决融资问题、选择融资组合、解决融资问题时他是在既定的制度框架和市场环境中，结合了自身的资产规模、经营周期和竞争环境的，并且综合权衡了企业的融资目的、各种融资方式的资金成本、融资的财务风险、公司的控制需要、企业的规模和品牌、组织形式等因素。首创置业的长远金融图谋，除了在香港己经上市之外，随着国家对房地产企业上市融资、各类投资基金进入房地产以及房地产资产证券化等政策的逐步实施与完备，更多的融资渠道和融资方式将为房地产企业的迅速发展提供巨大的补血作用。
Part3房地产企业的资本运营模式
房地产业是我国国民经济体系中的支柱产业，它涵盖了第二、第三产业中的众多领域，是我国经济增长与发展的重要动力。近十年来，房地产行业迅速发展，极大地改善了广大人民群众的居住生活条件，加快了城市建设的步伐，拉动了国民消费，推动了国民经济的增长。但是，房地产业的发展也衍生出了众多问题，如房价高涨、投机现象严重、部分地区投资过热等，都是阻碍我国经济健康发展的潜在危害。于是，政府从2003年开始，对房地产行业采取了一系列的调控措施，以调整商品房供应结构、稳定房地产市场价格并保证中国房地产业的健康平稳发展。
在这样的背景下，众多房地产企业的合作、兼并与重组进程将有所加速，行业的集中度将有所提高。大型房地产企业利用自身实力大举扩张，收购、兼并中小型房地产企业或者项目，包括资金、土地、项目等资本由中小型房地产企业不断地流向大型正规的房地产企业。以前开发商只要拿地盖房就能盈利的发展模式难以为继，不具备资本运营能力的房地产企业将被逐步淘汰，资本运营能力成为了房地产企业生存和发展的核心竞争要素。我国房地产业历经营销时代和产品时代之后，进入了资本运营的时代。
资本运营，或者称为资本运作，是指独立于商品经营而存在，以价值化、证券化的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过兼并、收购、战略联盟、股份回购、企业分立、资产剥离、资产重组、破产重组、债转股、租赁经营、托管经营等各种途径来提高资本运营效率和效益的经营活动。广义上，它是指资本运营是指以资本增值最大化为目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本与生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行有效运营的一种经营方式。由于房地产企业资本规模巨大，调控范围广泛，故对于房地产企业来说，其资本运作往往会涉及更广泛的含义。
这里主要针对房地产企业的投资活动以及资本结构优化进行讲解。
一、绿城集团的资本运营模式
2005年通过反向收购转变为外商独资企业，成为香港上市公司“绿城中国控股有限公司”的全资子公司。绿城集团在资本运作方面，具有较为鲜明的特征和运作模式，是房地产企业学习的榜样。
（一）股权合作模式
2005年，宏观调控正值最高峰，绿城的资金需求遭遇了寒冬，它面临着拖欠施工方工程款的危机。但是他们最终找到的解决方案，就是通过股权合作开发的方式进行项目的运营。绿城把一些项目的部分股份拿去和别人合作，合作方出钱控股，从而使绿城走出这一困境。这是一个双赢的模式，绿城大力推广，目前的开发量和销售面积中，超过1/3的部分为合作项目。
绿城的合作开发模式，是在降低项目利润基础上进行的。对于上市之前和上市之后，资金链一直紧张的绿城而言，在当前房地产行业资金整体偏紧的现状下，该模式有助于绿城摆脱困境，并求得稳步发展。因此，该模式是一种现实可行的做法。
凭借产品品质的可靠保证，绿城吸引了众多财力雄厚的合作伙伴，在这些合资项目公司中，绿城甚至不出钱就可以占有股权，而且由合作方负责向银行借贷前期开发资金，绿城在项目后期才支付费用开支，甚至还可以从营业收入中提取一定比例的管理费。绿城已经与葛洲坝集团、浙江能源集团、新湖集团、浙江铁投集团、浙江报业集团、西子集团，香港九龙仓、海尔地产、中青旅、山东高速等省内外10多家合作伙伴合作开发地产。
绿城利用较强的产品开发能力来弥补其土地和资金短板，获得分享利润或管理费等品牌溢价收入，这从一些合作项目中绿城的收益权比例大于实际出资比例就可看出。在绿城合作开发中，还有相当一部分是与国企共同合作开发的。绿城这种合作模式，利用的正是合作企业的资金，并提供拿地的“信誉”和便利。
1．绿城和浙江报业集团的战略合作
绿城和浙江报业集团合作开发了三个房地产项目，主要合作模式是这样的：双方各出四千万元组建一个合资公司，各占50%的股权，之后，由浙江日报集团借数亿元的资金给该合资公司去买地。
2．绿城和海尔的战略合作
在绿城和海尔合作的济南项目中，绿城占45%的股权，但只出了22.5%的资本金。
3．绿城与浙江能源集团的战略合作
绿城与浙江能源集团的战略合作方式与海尔相差无几，绿城占49%的股权，但只出了24.5%的资本金。
4．绿城与香港九龙仓公司的战略合作
绿城除了按股权比例分红外，还要按销售额提取一定比例的管理费。即使与香港知名地产公司九龙仓在杭州合作的一个项目（现已通过与九龙仓项口互换，该项目由绿城拥有全部权益），绿城占60%的股权，九龙仓占40%，绿城也要按销售额的2%提取管理费。
5．绿城与中青旅的战略合作
2001年成立中青旅绿城置业公司，获得中青旅2亿元贷款，此后入股企业“持股—取固定回报—退股”模式，一直成为绿城股权融资的方式之一。中青旅从2002年开始先后投资了6家以上与绿城集团合作的房地产公司，几乎每家都持股18%。参股之后，中青旅通过合作的方式每年将数亿元的资金拆借给这些合资房地产公司使用。绿城的平均融资成本是16%左右，但该融资成本是基于项日的整个开发周期计算，折算到年平均成本，绿城这样融资的成本就比较低。而且，项目的“还款”是从项目见到收益后才开始，显然不会给绿城集团造成短期还贷的资金压力。其所筹资金先后用于德清百合公寓、德清桂花城、郑州绿城百合公寓等项目。
7．绿城与西子集团的战略合作
2006年9月18日，绿城集团和西子集团宣布正式合作，成立绿城西子房产公司，西子电梯集团旗下的西子房产及相关资产将被注入新公司之中，西子、绿城各占50%股份。
2007年5月，绿城房地产集团、绿城中国子公司杭州康居投资管理有限公司与杭州葛洲坝实业投资管理有限公司联手以34.90亿元拿下杭州地块，楼面地价高达1.18万元/平方米。
8．绿城与海尔地产的战略合作
2007年11月，海尔地产携手绿城取得山东济南市全运村项目的开发权。该项目具有特殊性，“项目大、要求高、时紧、任务重”，土地出让金高达25亿元，整个项目投资在50~60亿元。在该合作中，绿城输出其大型综合项目道运作经验及运作团队，而海尔方面则发挥强大的资金优势和山东本地资源优势。
9．绿城与山东高速的战略合作
2010年11月26日，绿城房地产集团和山东高速集团签订战略合作协议。
绿城集团与股权合作企业“持股—取固定回报—退股”的合作模式中，绿城集团以债务的方式来担保出资方（股权合作企业）的资金安全，并向其支付一定的“资金占用费”。而在出资方（股权合作企业）收回资本并拿到“资金占用费”，也就将行撤出。双方在融资前会约定股权回购时间，一般控制权在开发商这里。这就绿城和股权合作企业之间的“交易”的秘密。绿城要控制的其实就是即将有项目销售产出的这一节点，股权合作企业会在所参股项目产生收益之时，将股权回售给绿城。
（二）资产置换运作模式
2009年4月10日，绿城集团与九龙仓集团有限公司达成换购协议，将位于上海新江湾的D1地块的100%权益以12.3亿元的价格出让给九龙仓，同时以13.8亿元的价格收购九龙仓位于杭州的蓝色钱江地块项目40%的权益。
上海新江湾Dl地块是绿城集团2007年6月以12.6亿元的价格拍下的，这个价格比起拍价5.16亿元多了7.4亿元，是当时的“地王”。后来，市场形势急转直下，2007年开始从严的限外政策使绿城集团无法获得足够资金来打造其新江湾的地王传奇。与新江湾Dl地块属于同一板块的楼盘“新江湾1号”的售价己经从最高时的3.2万元/平方米降至当时的1.6万元/平方米，新江湾城Dl地块项目成为走高端物业路线的绿城集团的负担，这是绿城集团进军上海的滑铁卢。
钱江新城地块是2007年5月，绿城集团与葛洲坝康居投资组成的联合公司，经过17
轮的艰难“厮杀”，以34.9亿元的高价，从华润、新鸿基等房地产大鳄的嘴中抢到的。之后，葛洲坝实业投资公司推出。同年7月，九龙仓旗下的海港企业与绿城集团达成协议，成立杭州绿城海企房地产开发有限公司，共同开发蓝色钱江地块项目：绿城持股60%，九龙仓持股40%。对于九龙仓来说，杭州的项目同样面临着很大的不确定性。调控政策的高压下，杭州高端物业项目的市场逐渐下滑，该项目可能少赚一些，也可能产生亏损。与其在一个不确定的市场坚守，把命运交给绿城集团，还不如在上海开发一个100%由自己做主掌控的高端物业项目。
通过这次置换，参与交易的双方获得了双赢，绿城摆脱了新江湾Dl地块的困扰，九龙仓换到了自己心意的土地储备。通过这次置换，两家公司的资产结构趋于合理，资产质量有所提高，不良资产被剥离。绿城集团抛售了烫手山芋新江湾Dl地块，选择回到自己熟悉的杭州市场深耕细作。
（三）股权—资产置换运作模式
2009年5月，绿城中国以每股6.1港元的发行价格向罗钊明及其夫人阮宜玲控制的Tandellen配售1亿股绿城中国股份。溢价发行募集资金将用于完全收购由Tandellen公司100%控股的Skymoon International公司。罗钊明、阮宜玲夫妻各持有Tandellen的50%股权，收购完成后，绿城中国将间接持有一家名为莱福世纪的公司100%股权。莱福世纪持有一幅位于北京朝阳区东直门外斜街8号院的土地，面积约28004平方米，当时该地块已准备开发为服务式住宅，拟建总建筑楼面面积约为63369平方米。按照2008年12月31日公开市场基准对项目现状进行的初步指示性估值，莱福世纪价值约10.9亿港元。
在资金链紧张的情况下，绿城集团不动用企业自有资金，通过股权—资产置换，以增发新股的方式来获得股东的优质资产，增加了公司的土地储备。
二、万科的资本运作模式
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科在资本运作方面有着独特的模式和成功的经验。从1988年向社会公开发行股票到被华润收购以及2005年收购中国百强房地产企业的南都集团，都说明了其资本运营的精细与成功。同时与海外联姻说明了其融资渠道的超前性与多样化。万科的资本运作主要从以下几个方面来开展：
（一）股份制改造，解除国企股东带来的束缚
企业治理结构中最基础的资本机构，往往也是投融资行为中的决定性因素。在1984年万科开始创业的时候，因为政策原因万科拥有了一个国企大股东——深圳经济特区发展（集团）公司。在4年后，已经深感大股东束缚的王石选择了股份制改造来改进万科的资本机构。
故向全社会发行股票2800万股，并成功募得资金2800万元。通过此次股票的发行，不仅使万科的资金及经营规模迅速扩大，而且有效地稀释了深特发的控股比例，从而使万科在经营与管理上摆脱了时时掣肘的行政干预，构建了公众公司应有的治理结构，而治理结构的改善为公司获得核心竞争能力创造了条件。
（二）拓宽投资领域，在房地产行业大规模运作资金
1990年11月18日，从股份制改制中拿到资金的万科以2000万元的价格参与投标买地，一举夺得荔泉地块，建造居民住宅。从此时开始，万科正式进入房地产业，成为国内较早进行住宅商品房开发的企业之一。这对于万科来说是极其关键的一步，在该行业还在逐步成长的早期，万科率先调用其大量的资金在这一领域进行运作，足见其深谋远见。
（三）上市融资，稀释国有股权，大手笔运作资本
随着中国证券市场的形成与发展，中国大陆开始成立了上海和深圳证券交易所这两大上市融资平台。有了上市这一平台，万科连续进行了几轮配股，不仅有效缓解了资金瓶颈，而且由于第一大股东深特发一直放弃配股，从客观上稀释了国有股权从而使得公司的经营更大不受制肘。到万科发行B股前，国有股为30%，B股发行后国有股稀释为9%，虽然保持了深特发的第一大股东地位，但其影响力开始日渐式微。但是原有大股东的短视和掣肘仍然令万科的精英团队日益难以接受，也严重阻碍万科的长远发展。
（四）引入战略股东，实现强强联合
2000年8月10日，万科与中国华润总公司及深特发同时发布公告，万科第一大股东股权转让协议正式生效，中国华润总公司成为万科第一大股东。万科同意引入新的大股东的目的在于：希望万科有更为广阔的融资渠道，融资的市场不仅仅局限是国内资本市场，而且还可以在更广阔的资本市场融资。况且，万科在国内市场融资也并非一帆风顺。万科要发展，万科需要扩股，但万科的原大股东深特发不愿意扩股。据说，深特发自身的财务状况并不太好，而且由于万科的股权分散，深特发持股比例己经很小，再加上国有股又不能在二级市场上流通，深特发不愿意再增加投入。万科的另一个问题是土地的问题。万科的土地储备在数量上并不算少，但是万科的土地大多都是在城乡结合的边缘地带，万科不太容易拿到第一手的好地。以至外人看来，万科更注重发展城乡结合部的低密度式建筑产品，注重多城市、分散规模的非主流市场操作模式。综合起来看，万科理想中的大股东应该有雄厚的资金实力，有海外融资背景能力，也要有良好的政府关系，优质的土地储备，要为万科解决发展中的资金、土地等基本问题。只有这样，万科才能驶上快车道，才能成为真正的地产龙头。而控股北京华远的华润北京置地公司收购深万科这一事件标志着在中国房地产业出现了真正意义上的强强联合，原因在于它不是简单的企业规模的叠加和扩大，它的实质内涵是实现了房地产强势资源的联合。
北京华远的土地储备在北京乃至全国的房地产企业当中都可以算是佼佼者；房地产企业同时又是以对资源的整合策划为核心业务的，企业对房地产市场的准确把握和前瞻性预测、对房地产资源的整合运作能力以及对房地产终端产品买方群体的影响力，构成了房地产企业实现持续性发展的必要条件，深万科在这方面可以称得上是中国房地产业的第一品牌，作为一家全国知名的房地产上市公司，深万科包含了深刻的管理内涵和资源运作能力。因此可以说，华远和万科的结合是使中国房地产业的这两种强势联合到了一起。
华润的到来再次推动了万科治理结构的改善，极大地解放了万科的生产力，在2000年，万科的市值也只有16亿，而到了2012年，万科突破了1000亿元的销售规模和超过1000
亿元的市值就能看出这十多年间其释放的巨大的资本效益。
（五）当机立断，摒弃非核心的非关键性业务
对于非核心业务，万科坚决进行了资源重组，把怡宝蒸馏水等较有潜力同时投资较大的企业出售重组。因为万科已不适合对其非核心业务进行更多的投入，将怡宝等这些成长型业务出售反而更有利于它自身的发展。到2001年，万科把辛苦十年打造的名牌零售业公司万佳百货也全部售予华润创业。把万佳也出手后，万科的调整期才算真正完成，其后才真正能够专注于房地产住宅业的发展。
通过将资源集中于自身的关键业务上，有助于实现更大的优势。
（六）资产收购，实现大规模战略合作，拓宽地域范围
2005年3月，万科以18.5785亿元受让南都集团在上海、江苏的70%权利和浙江的20%权益，这是房地产行业有史以来最大规模的战略合作。因为此前万科从未涉足过浙江市场，通过这次收购，万科正式进军浙江房地产市场，同时由于南都在浙江本土市场占据着数一数二的老大地位，万科这次收购可谓是成功敲开了浙江这块众多地产大鳄“垂涎三尺”的宝地的大门。
通过本次合作，万科取得新增的项目储备超过219万平米，以18.5785亿的收购价格来看，其成本显然低于以市价购买土地。而且这样的方式可以更快产生经营现金流，提高其资产的使用效率，这些未雨绸缪的“土地储备”无疑将为万科在2006年之后的业绩做出重要的贡献。
南都的主要开发地区集中于浙江、上海、江苏，在长三角地区拥有数百万平米的土地储备，是该区域举足轻重的知名地产企业。万科选择与南都合作，与其中长期发展战略一脉相承，有助于万科尽早完成其在长三角的布局。
从美国优秀房地产企业的发展历程来看，在通过自身发展蓄积力量之后，以合作的方式实现自身的快速成长，这样的案例可谓比比皆是。而通过“资产收购”进入新的区域市场和产品市场，进而迅速扩大市场的品牌影响力和完善自身的产品细分和区域布局，也是一个非常普遍的现象。万科良好地运用了资本运作这一新新手段，从而实现获取更高的效益以及更为有利的发展条件。
（七）项目外包，开拓多元化经营模式，实现比较优势
2007年7月10日，万科企业股份有限公司(万科A，00000252)发布公告，万科与嘉德置地所拥有的全资子公司凯德商用产业有限公司（以下简称“凯德商用”）签署战略合作大纲，同时宣布将其开发项目中的商业部分与凯德商用展开合作。这意味着，万科将其业务链条中所有商业地产项目全面外包，从而为自身的经营模式开辟了新的道路。
（八）全方位立体合作，开展多角化经营
随着企业规模的发展壮大，以及经营能力的大幅提升，万科已在房地产行业树立起了能够深刻影响该行业发展的标杆。同时，也由于自身实力的增强，使得万科能在众多领域实施众多经营手段，从而形成全方位的、立体的多元化合作模式。
2005年11月10日，由中粮集团下属鹏利国际和万科集团联手开发的广州科学城正式破土动工。这次与总资产达到7000多亿元的中粮集团作为战略伙伴，将为其带来充足的现金流及土地储备，此次与中粮的合作，打破了“万科在广州一直拿不到好地”的瓶颈。
另一方面，万科也积极开展资金、土地以及专业的合作。2005年以来，万科展开了一系列的合作行动，如与GIC（新加坡政府投资公司）、HI（Hypo Real Estate Bank Intemational.国际专业房地产投资银行）和带有金融产品创新价值的信托基金、同行业的其他优秀企业，如招商地产等进行多层次的合作。
2006年l月18日，万科再次与北京朝阳区国资委签署协议，以3.89亿元受让北京市朝万房地产开发中心60%股权。通过这次合作，万科不仅在北京增加了16万平方米的项目资源，也为万科今后获得更多参与国有企业改制的机会积累了经验。
2005年第三季度，万科集团的子公司万科地产（香港）有限公司与KEENSINO SERVICES LIMITED签署了受让东台发展有限公司70%的股权的协议。从而获得了东台在广州的土地储备。
综上，从万科的发展历程来看，它经历了被并购、并购别人和积极地采取多角度的合作模式。从其资本运营发展的过程来看，首先通过股份制改造稀释国资方控股权，增加自主经营的主动权并获得资金，然后是通过上市获得上市融资的机会，进行了资本的第一次质的扩张；继而为改善自身核心竞争力寻求高水平的资金运作能力的伙伴，以被华润收购的方式获得中国房地产发展中最重要的资源—土地和优质的投资项目后得到了快速的发展；随着国家加大房地产业的宏观调控力度，万科曾经一度出现资金不足的情况，其又非常巧妙地利用“万科模式”获得了海外融资；为了进行全国性的地产投资与资本运营，2005年用现金收购南都集团，从而以最低的成本获得大量土地储备，快速进入新的区域市场和产品市场，进而迅速扩大了品牌的市场影响力和完善了自身的产品细分和区域布局。这些都体现了万科在融资及优化资本结构方面的运作能力。因此，我们可以发现万科集团的快速发展得益于卓而有效的资本运营。而在不同时期的资本运营手段的综合运用，包括股份制改造、上市、并购、被并购、海外融资、信托融资、银行直接融资及发行债权，直接解决了其发展过程中的障碍，并通过不同形式的资本运营得到了增强其核心竞争能力的资源，创造了一个公司连续近三十年不断快速增长的奇迹。
Part4房地产企业的成本管理模式
对于房地产企业来说，企业成本的控制与管理，主要就是其在房地产项目开发中的成本及费用的控制与管理，详细的成本构成如表4.1所示。
表4.1房地产项目的主要成本构成
开发成本土地使用权出让
金
指获取土地一应年限的使用权所要交付给国家的费用。一般土地出
让费用占项目总成本的20%~50%。
拆迁安置费用指开发商对土地原使用单位或者个人的经济损失给予的补偿费用。前期工程费指项目规划阶段的规划、设计、可行性研究等费用；以及为项目顺利施工而需要发生的整理费用支出；项目的通水、通电、通路费用
即“三通一平”费用，以及相关的拆迁费用。一般项目的前期规划
设计费用占项目总的建设成本的3%左右，整个前期工程费用占总成
本的10%左右。
建安工程费指工程建设时期所发生的直接成本的支出。主要包括项目的建筑工程费用、材料设备费用、建设安装人工费用和装修工程费用等。一
般占总成本的40%~50%。
基础设施费指开发小区内道路绿化、通水、通电、通气、排污等工程所发生的费用，又称为红线内工程费用。
公共配套设施费指小区内公共资源设施的建设支出，其不能向用户转移产权。
不可预见费指项目建设时期所发生的其他的不可预知的费用。一般按照前几项费用估算之和的3%~5%的区间进行计算。
间接费用支出
销售费用指房地产项目进行销售过程中，销售部门或者营销机构销售产品提供服务所发生的各种费用。一般包括营销策划费用、销售佣金、广
告推广费用、销售现场的建设与包装费用等。
管理费用指在项目运行过程中所发生管理人员的直接或间接的费用的支出。财务费用指项目开发经营过程中所发生的筹资与投资活动的费用。
税费指房地产项目在开发过程中所发生的各种应税行为所带来的税收
负担，包括土地增值税、营业税、房产税、城市建设维护费、教育
费附加、地方教育费附加、企业所得税、印花税等。
房地产项目的开发主要经过以下五个阶段的成本管理:
1．投资决策分析阶段
2．项目设计阶段
3．项目建设阶段
4．项目销售阶段
5．竣工交付阶段
一、恒大地产的成本管理模式
2006年，恒大地产实行了全新的成本管理模式，并以在湖北的LZ项目进行了完整的呈现。恒大地产新的成本管理机制主要是针对项目整个生命周期的各个阶段进行全过程的管理而设计的。首先，为了确保成本管理机制的顺利运行，在公司各部门实施目标成本管理体系，通过目标成本动态管理进行总体的控制与管理。其次，在项目的各个阶段进行针对性的管理，根据各个阶段运行的整体特征与需求，建立针对性的管理体系来确保成本管理的顺利实施。通过总体的目标成本动态控制和各阶段针对性的管理来完善公司的成本管理体系，最终达到成本的有效控制。
（一）项目投资决策阶段的成本管理
根据所收集到的资料，2006年恒大地产对LZ项目进行了估算，该项目用地是通过土地竞拍得到的，具体的测算数据如表2所示。
由于2005年底，房地产市场处于比较好的运行时期，根据公司对该项目的市场判断，预计项目平均售价会在3100元/平方米左右（包含商业和住宅）。而根据房地产公司普遍利
润率15%来计算，项目成本应该控制在2695元/平方米。通过分析后，得出保证项目正常利润的地价上限为209.31元/平方米，而最终LZ 项目竞拍的楼面地价204.14元/平方米，通过前期的调研比较准确的预估了项目的土地成本。
表4.2项目估算成本表项目
项目估算成本（元/平方米）
单位建筑成本
单位销售成本一、土地费用
181.85209.13二、项目前期费用
92.77106.68三、工程前期费
54.7762.98四、工程直接管理费
44.7951.51五、三通一平、临设等建设前期费用
35.4740.79六、土建安装工程费
1239.691425.65七、基础设施及配套工程建设费
243.51280.04八、装修工程
102.03117.33九、开发间接费用
32.0036.80十、销售费用
292.37336.23十一、不可预见费
24.7928.51十二、预控成本合计2344.042695.65
（二）项目设计阶段的成本管理
（三）项目施工阶段的成本管理通过
不通
过变更总造价＞3万元
变更总造价≤3万元变更提出
设计
院要
求变
更错漏、碰缺、方便施工成本、营销、商业变更工地、现场要求变更提高产品品质设计部评审设计
部形
成设
计变
更审
批表项目部办理设计变更
形成设
计变更
审批表设计部形成设计变更通知单完成设计变更
设计单位完成设计变更
设计部评审设计变更
设计变更发出及抄送
图4.1设计变更流程图
（四）项目营销阶段的成本管理
表4.3项目营销成本预算表
时间投放费用（万元）
第一阶段（07年4月~08年2月）300
第二阶段（08年3月~09年3月）300
第三阶段（09年4月~10年10月）400
第四阶段（10年11月~11年6月）200
合计1200
（五）项目竣工阶段的成本管理
二、龙湖地产的目标成本管理模式
（一）三期成本制定——以市场导向和顾客满意为原则
WLXT三期项目坚持市场导向和顾客满意原则，在进行投资决策时公司的职能部门进行了深入的市场调查和客户访问，根据地块的地理位置和周边的环境设施，把项目定位在30岁至40岁的白领客户群所需求的花园洋房，项目的区位满足顾客上班交通便利的需求，项目的设计又满足顾客高档次生活品位的需求。
在项目可行性研究阶段，有了项目的准确定位，提出可行性研究方案，根据项目所在地区的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平就可进行成本测算，在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论来确定新项目的准确定位。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报批报建、环境配套、营销费等，形成醒目的目标成本。
WLXT三期是整个项目的一个组成部分，WLXT项目的成本核算是具体到每一期的，每一期成本核算控制都是用的目标成本管理法，都具有代表性。由表5我们可以看出WLXT三期项目的目标成本最初是定181,562,120.48，后来由于主体建筑安装和配套设施设计做了改动，引起目标成本的变动，从而有了第二版本的目标成本，引起的差异是-251,333.78。目标成本的优化是应顾客的要求对门窗进行了设计修改，既满足了顾客的要求，又节约了成本。
表4.4WLXT三期全项目目标成本版本比较表
成本科目名称版本1版本2差异
开发成本181,562,120.48181310786;70-251,333.78
土地受让价58,278,154.8058,278,154.800.00
开发前期准备费7,588,670.667,588,670.660.00
主体建筑安装费54,449,592.0554,344760.80-104,831.25
主体安装工程费12,387,973.8012,387,973.800.00
社区网管工程费9,086,004.809,086,004.800.00
园林环境工程费4,484,807.864,484,807.860.00
配套设施费15,556,602.5315,410,100.00-146,502.53
开发间接费19,730,313.9819,730,313.980.00
（二）目标成本的分解——把成本管理做到精细
（三）目标成本的执行——加强合同管理解决误付款问题
合同订立合同执行合同结算合同付款合同拆分
图4.2合同管理流程图
流程管理制度 一、招揽：提高东风本田和公司的认知度，与客户建立更牢固的关系，提升客户信赖。通过广告宣传、电话/短信、服务活动等方式。 1、客户档案及时、准确地登记或更新； 2、服务顾问可随时向客户进行下次来店的招揽； 3、进行大型的服务活动时，服务顾问需详细了解招揽客户来店活动内容； 4、对客户不接受招揽的原因统计与分析，并进行相应的改善。 二、预约：减少客户等待时间，更好的为客户提供全面的服务，均化每日工作量，避免特约店内人员和设备过度疲劳，合理安排工作时间，提高工作效率，确保特约店服务收益。 1、在与客户进行预约时，需向客户说明预约项目所需零部件、维修金额、维修时间和保修手册等，还向客户提示确定预约后客户来店维修的特殊关怀； 2、与客户确定预约后，将信息传递给相关人员，做好客户来店前的准备； 3、还有在客户来店前再次确认来店时间。 三、接待：快速的出迎，避免客户等待，提供专业周到的服务，赢得客户的安心和信赖。 1、预约客户到店后相关人员提供主动服务； 2、客户到店时给客户留下一个正面良好的第一印象： -不要让客户等候 -友善的微笑 -关怀之情—表现对客户的关注 3、请客户协助完成工作或请客户等候时礼仪语言和动作不可少。 4、从受理、诊断、估价一直到交车为止，应尽可能指定一名服务顾问专责处理。 四、问诊/诊断：为了进一步确认客户车辆的故障现象，使之具体化，以便深入探讨故障原因；提供专业的技术服务，赢得客户的信赖。 1、必须记录客户对故障描述的原话； 2、问诊诊断时间较长时，车辆需移动到问诊工位； 3、和客户一起确认故障现象； 4、服务顾问无法找出故障原因和修理方案时，维修技师可在问诊工位给予协助。 五、估价：为客户在维修前提供明确的维修费用和维修时间的范围，给客户提供
《智慧企业集团一体化管理基础平台》 信息化解决方案 1.项目概述 1.1.行业市场背景 近年来，国有企业特别是国有大型集团企业通过引入各类管理系统，并实行符合国有企业管理特点的信息化建设之后，使其管理落后的形象，得到了显著的改善。 但是，针对国有集团型企业而言，单一的系统建设，分散的系统布局加之集团成员企业间由于地域限制而无法形成有效工作协同，促使企业无法进一步提高工作效率与管理效率的情况，仍然摆在面前且制约着国有集团型企业的管理与发展。 特别是作为企业生命线的资金管理方面，由于长期的受制于低效的分散式管理方式与孤岛式的数据隔绝，无形中增加了企业的资金管理风险及利息支出；而作为国资委监管重点的土地及房屋管理，也同样受制于信息技术的落后，从而增加了国有资产流失的风险。 就上海市地区而言，国有大型集团企业虽然在以信息化建设推动企业管理的道路上走的相对领先，但仍没有真正从集团一体化管理层面去考虑信息化建设，更无法实现集团及成员单位的一体化协同管理，从而也无法真正做到以现代化的信息技术手段来推动国有企业的管理变革，实现国有企业竞争力的提升。 本方案将从一体化层面解决困扰国有集团型企业管理与发展的本质问题，促使A集团成为国有集团型企业一体化管理的先行者，
开创集团型企业一体化管理新局面。 1.2.竞争对手分析 在国有企业集团中，率先建设集团一体化协同管理平台，将集团总部及42家分子公司日常工作管理及其管理流程一并纳入一体化协同管理平台，实现集团总部与各分子公司日常办公横向纵向一体化协同管理。移动办公子平台能够使集团及其分子公司能够通过移动互联技术实现在移动终端上进行移动办公，开创了国有企业移动办公及管理的先河。 在国有企业集团中，率先建设集团一体化综合管理平台，将集团企业资金、财务、资产、土地房屋、设备等综合管理内容进行一体化管理，以虚拟现金池的方式集中管理集团及成员企业的资金，并通过新一代物联网技术实现集团资产的全过程管理及追溯，跨企业跨组织的调拨；利用信息化技术实现集团土地及房屋的精细化管理，确保国有资产的安全。区别于传统以集团财务管理为主要模式的国有企业集团管理，使集团内部以一体化管理的方式来促进企业管理的创新。 目前上海尚未有国有集团型企业实现真正的一体化管理模式创新。A集团将逐步把这种管理模式向上海市以外的分子公司进行推广，并进行信息与数据整体，实现一体化应用在集团企业全覆盖，使其成为国内国有集团型企业一体化管理的领先者。 2.项目目标 将集团一体化管理创新模式与信息技术融合，通过集团一体化综合管理服务共享平台实现集团与23家二级公司的协同管理及共享应
售后服务工作流程及管 理规定 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
售后服务工作流程及管理制度 一、售后服务管理目的 为规范售后服务工作，满足用户的的需求，保证用户在使用我公司产品时，能发挥最大的效益，提高用户对产品的满意度和信任度， 提高产品的市场占有率，制定售后服务管理制度和工作流程。 二、售后服务内容（售后服务涉及到第三方供方的由其提供售后服务承诺） 1、根据合同及技术协议的要求，对保修期内，因产品的制造，装配及材料等质量问题造成各类故障或零件损坏，无偿为用户维修或更换相应零配件。 2、对保修期外的产品，通过销售中心报价（包括零配件，人员出差等）费用迅速，果断排除故障，让用户满意。 3、对合同中要求进行安装调试的，在规定的时间内，组织人员对产品进行安装调试及对用户工作人员进行培训。 4、定期组织人员对重点销售区域和重点客户进行走访，了解产品的使用情况，征求用户对产品在设计，装配，工艺等方面的意见。 5、宣传我公司的产品及配件。
三、售后服务的标准及要求 1、售后服务人员必须树立用户满意是检验服务工作标准的理念，要竭尽全力为用户服务，觉不允许顶撞用户和与用户发生口角。 2、在服务中积极，热情，耐心的解答用户提出的各种问题，传授维修保养常识，用户问题无法解答时，应耐心解释，并及时报告公司总部协助解决。 3、服务人员应举止文明，礼貌待人，主动服务，和用户监理良好的关系。 4、接到服务信息，应在24小时内答复，需要现场服务的，在客户规定的时间内到达现场，切实实现对客户的承诺。 5、决不允许服务人员向用户索要财务或变相提出无理要求 6、服务人员对产品发生的故障，要判断准确，及时修复，不允许同一问题重复修理的情况。 7、服务人员完成工作任务后，要认真仔细填写“售后服务报告单”， 必须让用户填写售后服务满意度调查表。 8、对于外调产品，或配套件的质量问题，原则上由售后服务总部协调采购部由外协厂家解决。 9、重大质量问题，反馈公司有关部门予以解决。 10、建立售后服务来电来函的登记，做好售后服务派遣记录，以及费用等各项报表。
一体化管理系统的优势 一体化管理系统在一定意义上为中小企业量身打造的。在过去，商业应用系统非常昂贵，而且维护费用及维护团队的人员支出同样非常高昂。因此，尽管商业软件会带来许多好处，也往往只有大公司才有能力购买使用。大多数中小企业均采用电子表格和功能单一的解决方案，比如会计软件包和人力资源软件包，他们无法享受到一个完整的商业管理工具所带来的好处。 相对于传统的商业应用系统，企管宝一体化管理系统具有许多优势： 1、低成本：企管宝一体化管理系统性价比高。此外，建立于同一平台之上，功能齐全，可满足企业各种业务需求，因而能够最大限度地降低企业部署其他商业应用系统的成本，同时节省企业使用分散式系统所需支付的升级和维护费用。 2、部署灵活：企管宝一体化管理系统建立在“一个设计一个系统”的架构之上，所有功能模块都是围绕同一个数据库和同一个用户界面统一设计和开发的，用户可以根据需要部署不同的模块，获得最佳的功能组合，从而达到最高的成本效益比。随着企业业务的不断发展和企业规模的不断扩大，企业可能需要增加新的功能，此时，企业只需购买和启用新的功能模块即可满足自己的业务需求。而且系统的所有功能模块都是“随时待命的”，只需稍微改变配置，即可将其“加入”原有的系统，轻松完成部署工作。 3、一体化运作：企管宝一体化系统各模块的设计以协同工作、数据共享为目的，解决了分散式系统中数据冗余和数据不一致的问题。由于能在整个系统内实现数据的共享，许多高级功能，比如全局搜索、全局行动列表和全局业务地图
等支持不同应用模块间的数据整合和信息重组的功能，都可以作为标准功能予以实施，这也大大提高了系统的价值。 4、注重成功案例：企管宝一体化管理系统时注重成功案例，一个系统拥有的成功案例多，在一定程度上说明了其成熟度越高，得到企业和社会的认可度越高。 5、自主研发：企管宝厂商自主研发的一体化管理系统更能够满足企业要求，可以进行定制，灵活应用，真正做到从企业的角度出发，切实解决该企业存在的问题，而不是“一套系统走天下”。并且，自主研发的系统还可以随时升级、维护，可控性强。
通广传媒 广告业务财务一体化信息管理系统 项目简介： 通广传媒创立于1997 年，随着公司业务发展的不断壮大，目前公司在长春拥有超过1500 个广告点位，广告位具有种类多、数量大、变动快、分布广等特点。公司现今拥有员工近 100 人。随着公司人员组织结构的不断壮大，现在需融入先进的协同管理理念及领先的网络 技术，以致力于公司管理中的信息化办公应用系统（OA ），解决公司发展中遇到的管理问题。
目录 目录 ................................................... 2. .. 1. ................................................................................................... 项目背景 ............................................ 3.. 1.1 基本情况.................................... 3.. 2. 建设目标........................................ 4.. 3. ................................................................................................... 系统功能 ............................................ 5.. 3.1 户外广告牌可视化管理数据库.................. 5. 3.2 户外广告牌可视化查询........................ 6. 3.4 户外广告牌数据统计 .......................... 6. 3.5 广告牌提醒和合同登记 ........................ 7. 4. ................................................................................................... 效益分析 ............................................ 7.. 4.1 管理效益 .................................... 7.. 4.2 经济效益.................................... 8.. 5. ................................................................................................... 经费预算 ............................................ 8..
一体化管理平台部署方法 对于初次接触一体化管理平台的CIO来说，无疑是雾里看花摸不着头脑，在一体化管理平台中应该如何部署是能否成功实施FAS的重要前提，8manageFAS 一体化管理平台通过十多年的经验，总结了信息管理平台部署的四部曲，帮助CIO们成功部署一体化管理平台。 一、项目立项 作为项目CIO，在决定做企业一体化管理平台时，首先要帮助企业立顶，其中包括需要实现的目标，大概的成本和实施周期等。定下实施方案之后，就是调研，需要将所有信息化系统和业务相结合，一定要和业务区匹配。项目调研是成功的一个关键点，企业前期项目立项的时候，企业内部已经有一定的需求。 二、项目调研 想了立项之前的调研工作，我们需要了解项目大概需要多长的周期，在具体部署的时候，要研究讨论总体流程的每一个点，该如何去实现，实现周期多长等等都需要认真的思考。 三、产品选型 产品选型会直接影响实施的结果，企业可以根据自身的需求进行选择，而选型相对涉及到的时间和周期比较长一些，可能会涉及有招标的过程。如果从行业的角度、从国外国内软件的角度应该把产品选型划分为两类，第一、标准化产品，标准化产品相当于定制化的产品;第二、项目类产品的。 四、项目评审 经历了前期的调研、立项、选型等几个方面，那么管理软件搭建项目还有一项“收尾”的工作，那就是对于项目的评审的过程。企业信息化可以分为两层。第一、铺设建设阶段;系统架构铺设的阶段;第二、后期的跟进阶段。信息系统真正能不能用起来，建设的可以统一、辐射多少都是可以去量化。但是在信息化后期如果把它作为一种工具是没有法来衡量的。 总的来说，一体化管理平台能够成功实施，需要企业做好清晰的划分，只要方向是正确的，控制点有效，结果肯定是理想的。8ManageFAS一体化管理平台的成功实施，是企业高效管理的重要条件。
售后服务工作流程及管理制度 一、售后服务管理目的 为规范售后服务工作，满足用户的的需求，保证用户在使用我公司产品时，能发挥最大的效益，提高用户对产品的满意度和信任度，提高产品的市场占有率，制定售后服务管理制度和工作流程 二、售后服务内容 1 根据合同及技术协议的要求，对保修期内，因产品的制造，装配及材料等质量问题造成各类故障或零件损坏，无偿为用户维修或更换相应零配件 2 对保修期外的产品，通过销售中心报价（包括零配件，人员出差等）费用迅速，果断排除故障，让用户满意 3 对合同中要求进行安装调试的，在规定的时间内，组织人员对产品进行安装调试及对用户工作人员进行培训 4 定期组织人员对重点销售区域和重点客户进行走访，了解产品的使用情况，征求用户对产品在设计，装配，工艺等方面的意见 5 宣传我公司的产品及配件 三、售后服务的标准及要求 1 售后服务人员必须树立用户满意是检验服务工作标准的理念，要竭尽全力为用户服务，觉不允许顶撞用户和与用户发生口角 2 在服务中积极，热情，耐心的解答用户提出的各种问题，传授维修保养常识，用户问题无法解答时，应耐心解释，并及时报告售后服务总部协助解决 3 服务人员应举止文明，礼貌待人，主动服务，和用户监理良好的关系 4 接到服务信息，应在24小时内答复，需要现场服务的，在客户规定的时间内到达现场，切实实现对客户的承诺 5 决不允许服务人员向用户索要财务或变相提出无理要求
6 服务人员对产品发生的故障，要判断准确，及时修复，不允许同一问题重复修理的情况 7 服务人员完成工作任务后，要认真仔细填写“售后服务报告单”，必须让用户填写售后服务满意度调查表 8 对于外调产品，或配套件的质量问题，原则上由售后服务总部协调采购部由外协厂家解决 9 重大质量问题，反馈公司有关部门予以解决 10 建立售后服务来电来函的登记，做好售后服务派遣记录，以及费用等各项报表 四、管理考核办法 1 投诉方式：用户以来电、来函、来人方式反应服务人员工作中表现不良或对服务不满意的即为投诉 2 因以下原因造成用户投诉的，一经查实，记大过一次，并采取有效措施挽回影响 2.1 和用户发生口角，顶撞用户 2.2 对用户索要财物，并提出无理要求的 2.3 因个人原因未及时为用户服务的 2.4 因个人原因造成同一问题重复修理的 3 实事求是按公司财务制度和销售中心的有关规定报销，提交报销的各种票据应真实、合法、有效，出差的票据与出差地应相符，否则不予报销，一旦发现弄虚作假的行为，视情节给予记过、记大过、辞退直至追究法律责任 4 每次服务结束，未来电总部擅自离开的，罚款50元/次 5 因个人原因未按规定时间到达用户现场的，罚款50元/次 6 用户服务报告书未详尽记载（如故障原因，解决办法、更换零件名称、用户
第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行
终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集
代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部
破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表
表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表
为了确保工地各时间节点工作能够正常有序进行，同时也为体现天地和工地现场良好的服务形象；现将各供应商与工地配合节点及现场施工服务规范说明如下： 一、橱柜部设计师需在开工仪式之前出水电定位图纸 二、开工仪式之前水电材料必须到场 三、开工仪式当天涉及瓷砖加工厂家必须按时到达现场量尺并及时下单加工。 四、开工现场放线后，定制木门厂家上门量尺，同时定制橱 柜厂家设计师开始邀约业主确定橱柜方案。 定制厂家要将量尺情况记录在标示贴（标注门高、宽、厚、橱柜米数等），并在白皮书签字。 五、瓷砖送货： 1、瓷砖厂家配货地砖需要配送对应十字定位器 2、瓷砖严禁堆放在客厅，需要整齐的码放在卧室且不允 许靠墙，拍照B群确认。 3、现场检查数量及破损情况，并请项目经理或项目经理 指定人员签字确认. 六、橱柜复尺/钛镁合金门量尺 1、厨房墙砖铺贴完成后，橱柜厂家复尺，复尺后3日内下单生产 2、厨房、卫生间墙砖铺贴完毕，钛镁合金门上门量尺后下单生产。
七、水/电/瓦/木/油施工完毕后，各供应商厂家按照时间节点要求进场送货安装。 1、厂家需提前一天预约确认送货安装时间且必须有施工现场负责人开门再安排送货安装。 2、送货时间安装时间必须按照约定时间准确及时。 3、着装整齐（厂家有工作服时必须穿工作服），现场施工时严禁袒胸露背。 3、材料安装人员应举止文明，服务态度要好。 4、禁止在施工现场吸烟 5、严禁厂家售后安装人员酒后到现场施工 6、产品安装前请咨询现场施工人员 7、当送货安装过程中发生争议应协商解决，无法协商的及时反馈到物料部协调，严禁恶语相伤或发生肢体冲突。 8、自行配备专业操作安装工具，且工具摆放时必须有地垫等保护措施。 9、因安装施工导致的现场损坏，因此而产生的的损失由相关责任厂家承担。 10、施工完毕后产生的垃圾必须及时清理，如未按规定清理则罚款100元/次。 11、定制产品测量后（还未生产）因客户原因导致退单则按100元收取测量费用。 12、所有因材料造成的损失由厂家承担全部责任。
关于梳理日常管理业务流程的通知 矿属各单位、科室： 根据集团公司《关于梳理日常管理业务流程的通知》（神宁办〔2012〕110号），为顺利实现日常业务全部上网办理，取消日常业务纸质办理形式,现就有关事项通知如下： 一、各单位、科室接通知后，抓紧梳理目前纸质上报、审批的业务流程，提交本单位日常管理业务流程需求。对每一项业务流程绘出流程图（见附件1），并制出对应的业务审批表格（见附件2）。 二、业务流程梳理原则 （一）“谁实施管理、谁梳理流程、谁提出需求”原则。日常业务最后审批单位或部门按照工作职责划分，对本单位负责（或牵头负责）的日常管理（含单位内部管理）进行流程梳理，提出业务流程需求。 （二）“实事求是、便于操作、效率为先”原则。各单位以目前日常业务管理实际为依据梳理流程，尽量简化流程中的审批环节，特别是必选环节，便于流程上线运行后提高工作效率。 （三）“应有尽有、全面覆盖”原则。各单位要对目前的工作流、业务流进行全面梳理，凡是形成流程类的业务，全部梳理提交流程需求。 三、各单位管理的其他信息化系统中已经开发的审批、上报业务流程，本次不再梳理，但涉及到“线下”的业务流程要进行梳理，并提出流程需求，同时注明与本需求关联的“线上”业务流程。 四、各单位于6月12日将业务流程需求通过RTX报党政办公室（联系人：张武刚，2431468）
附件：1.OA系统二期开发业务流程图（参考样式） 2.OA用户申请单（参考样式） 二〇一二年六月八日 附件 1 OA系统二期开发业务流程图 （参考样式） 一、月报审批流程类 （一）名称：业务月报审批流程（宁东洗煤厂） 制表→科长审核→分管领导审核→厂长签发→上报集团相关部门 （二）名称：基层单位上报的月报、年报（煤化工安健环保部） 各单位安全管理科室技术人员编写技术月报→安全管理科室负责人审核→各单位主管领导批准→公司安环质保部分管技术人员审核、编写公司安全月报、年报→安环质保部负责人审批→公司主管领导签发→报神华、神宁集团相关部门 二、结算审批类 （三）名称：水电费结算审批流程（水电公司） 抄表录入生产结算表→用户确认（相关单位）→水电公司财务→矿动力科科长签字→机电矿长→矿长→矿财务会计→财务科长→进入ERP （四）名称：集团造价中心审批流程
综合管廊一体化管理平台建设方案 综合管廊一体化管理平台集综合管廊信息采集，融合、处理、分析、运维、管理为主体的智能管廊监控与报警平台，整体推进城市综合管廊管理信息化的发展，实现城市管廊公司内部信息资源的整合、共享、交换以及系统间的互联，实现与外部系统之间统一的互联接口、信息共享及交换，实现对综合管廊管理工作的全面支撑，提升管廊公司管控水平。 （一）火灾自动报警系统 点型感温火灾探测器安装 点型光电感烟火灾探测器安装
燃气舱线性光纤感温探测器安装 10KV及以上电缆感温光纤敷设
火灾声光报警器安装 手动火灾报警按钮安装 说明：火灾自动报警系统是对综合管廊防火分区内的消防通风设备、消防泵设备、非消防电源设备等防火分区设备，进行系统的、全面的、有效的火灾情况的监控及管理；采集、处理火灾报警信息，进行历史资料档案。并能在火灾事故状态下，更好地协调防火分区设备的运行，充分发挥各种设备有的作用，保证管廊的安全。 触发装置-点型火灾探测器：感烟探测器（顶部设置间距为<13.4m）、感温探测器（顶部设置间距为<8m），距离灯具水平净距>0.5m,触发装置-线型火灾探测器：线性光纤感温探测器(顶部设置一条），每根10KV及以上电缆敷设一根触发装置-手动报警按钮：手动报警按钮（沿侧墙布置水平间距小于60m,距地1.4m)并设置消防对讲电话插孔火灾报警装置（在火灾报警系统中发出区别于环境声、光的火灾
报警信号）:声光报警器（沿侧墙布置水平间距小于60m,距地1.8以上m)火灾自动报警系统（干线、支线含电力电缆的舱室应设置自动报警系统）-探测火灾早期特征、发出火灾报警信号，为人员疏散，防止火灾蔓延和启动自动灭火设备提供控制与指示的消防系统。 （二）、环境监控系统
企业信息一体化平台解决方案 企业信息一体化平台解决方案 (1) 第1章引言 (2) 1.1 什么是企业信息一体化？ (2) 第2章企业信息一体化平台哪些模块 (3) 2.1 信息化系统 (3) 农业领域的物联网系统 (7) 产品应用领域 (10) 产品架构体系 (11) 2.2 产品系统架构 (12) 2.2.1系统架构 (12) 2.2.2系统网络拓扑 (13) 2.3 产品特点 (14) 2.4 产品功能 (15) 2.4.1平台门户功能 (15) 2.4.2平台应用功能 (17) 2.4.3平台业务功能 (19) 第3章产品功能展示 (20) 3.1 电脑浏览器访问功能展示 (20) 3.2 手机客户端软件功能展示 (24) 3.2.1手机客户端软件安装 (24) 3.2.2手机客户端登录 (26) 3.2.3查看手机客户端实时数据 (27) 3.2.4手机客户端软件实时控制功能 (27) 3.2.5手机客户端软件视频查看功能 (28) 3.2.6阈值设置 (29) 3.2.7订阅服务设置 (30) 第4章产品特点 (30)
第5章客户价值 (31) 5.1 为农业生产提供决策支持和组织保障 (31) 5.2 优化农业生产方式，改善农业效益 (31) 5.3 解放劳动生产力，促进农业现代化 (31) 5.4 丰富物联网行业应用，抢占物联网应用制高点 (32) 5.5 完善物联网行业应用的同时，发展了移动业务 (32) 第1章引言 1.1 什么是企业信息一体化？ 一个企业想要做的强大，相辅相成的两个要素就是利润与成本，在现在的全球经济信息化，一体化的大背景下，采取怎样的措施才能够跟得上时代的步伐不会落单，使自己的企业不会被残酷的竞争淘汰成为企业关注的重中之重。生产管理，压缩内耗，提升核心竞争力的最为有利的手段就是企业自身的信息一体化的建设（即企业一体化管理），但很多中小企业却仍然保留着传统的增长模式，无论是技术装备、信息化管理还是生产方式都还处于比较落后的阶段，进行信息化建设仍旧困难重重。那么如何来整合各种资源，改变目前现状呢？那么企业信息一体化顺应潮流，应运而生。 企业信息一体化是利用现代计算机信息技术、物联网技术等多手段加强企业管理的一种体系，在一定程度上利用计算机技术、计算机网络技术、计算机软件技术、物联网技术、rfid射频技术、无线通信技术、卫星定位技术和数据库技术等组合而成的集成化，综合利用帮助企业管理生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部的有效利用，用以提高企业经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平的过程---企业信息化是一个过程，信息一体化水平是一个标准。 在经济全球化和信息技术飞速发展的今天，企业信息一体化是带动企业工作创新和升级，提升管理水平和竞争力度的一大重点。因此推进中小企业信息一体化的建设，提升中小企业的整体管理水平就显得尤为重要。在现在这样的一个全球互联，信息一体化的大环境下，中小企业想要有生存发展的空间，就必须进行信息一体化建设，只有适应新经济时代的挑战，及时走上信息一体化之路，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
学习任务七服务过程管理 地点：服务企业人物：端木老师、学员 通过学习本次任务，你应该能够： 1、了解服务促销目标 2、理解服务促销的概念，服务人员推销决策的概念与特点； 3、掌握服务促销组合的内容。 4、能够利用所学知识进行服务宣传，展现服务促销人员的良好素质。 任务描述： 学员以小组为单位利用所学知识为本组所负责的企业撰写公关策划方案,并进行总结汇报。 第一节服务过程概述 引例：一个烟洞要罚赔50元的案例 这天，1606房的吴先生来前台办理退房结账手续，服务员说在1606房间内的地毯上发现有三个焦洞，形态像是客人弹烟灰所致，于是收银员按酒店规定向吴先生提出索赔，按酒店的规定：每个焦痕赔50元。 “凭什么说这是我们烫的烟洞？你们简直是一家‘黑店’，不说清楚我坚决拒付赔款。”吴先生扫视着一下子围过来的客人，理直气壮地说。 思考题 1．在服务过程中，即使明知客人犯了错误，一般也不要直截了当指出来，以保全其面子。因为对于“爱面子”的人来说如果在酒店的服务也不会满意。因为“顾客是上帝”，您同意这个观点吗？ 2．当客人不承认自己错了这个事实，那就算了，没必要为了一点小洞和客人吵闹，显得酒店很没有风度，应该让客人高兴地离开算了。 3．您认为此类问题的基本处理方法与步聚是什么？ 【分析】 在酒店的服务工作中，经常听到管理人员向员工提及“顾客就是我们的上帝”，有的服务人员说：如果客人都是上帝就好了，可有的人并不是像上帝那么宽厚、那么仁慈。上帝会为一点小事大吵大闹吗？上帝会口出狂言蛮不讲理吗？
上帝会逃账吗？上帝会把酒店的东西损坏了还堂而皇之一走了之吗？上帝会顺 手牵羊将客房里不赠送的物品偷偷地装在自己的箱子里吗？——可惜的是，我们客人不是上帝。 其实酒店提出“顾客就是上帝”的概念的目的是要服务人员真正地意识到：酒店的生意与每位顾客息息相关，一句话：顾客是我们的衣食父母。我们的衣食都来自于我们的顾客，如果不能够恭恭敬敬地为顾客服务，得罪了客人，就是断绝了衣食的来源。“顾客是上帝”的口号虽然是由西方人首先提出来的，这不仅是因为西方人多信仰上帝，更重要的是西方的酒店经营者更早的比我们弄懂了“买方”与“卖方”的市场关系。 我们要从消费心理角度去分析本案例中的客人： 1．客人无意损坏了酒店的物品，对于这类客人酒店要持高姿态，一方面要争取挽回酒店损失，另一方面，对客人又要不失尊重。要开诚布公地告知客人：酒店的查房制度是非常严格的，在上一位客人退房时和您入住前，服务员都经过了检查，在房间物品没有任何问题的情况下才让您入住的。这个烟洞可能是您或您的朋友不经意弄出来，而您并没有注意到。现在让您赔偿的也仅仅是此地毯的部分价格，因为由于这块地毯的破损，酒店就要把此房列为维修房。等到新的地毯安全铺好起码也要一两天的时间，由此而带来的损失，又岂非50元能弥补的。 2．还有一种客人带有挑衅性，是故意来“找碴儿”的。尽管这样的客人只是极少数，但是弄得不好，他们会引起很大的麻烦。面对这样的客人，作为服务人员，只是要求自己不去得罪他们，是不够的。因为，即使你们不去得罪他，他也会来找你的“碴儿”。面对这样的“上帝”，服务人员必须懂得，应该怎样进行自我保护。 解决：周围的客人都在面面相觑地观望。大堂副理走了过来，先把客人让到了大堂一角，不一会儿又叫客房服务员小王过来，小王回忆了昨天晚上的情景：1606房间的客人要租麻将，客房服务员小王在送麻将牌给客人时，看到房间内共有4个男人，谈笑风生，而且每个人都在吸烟，由于烟灰缸不够，有位客人还拿了个茶杯装烟灰，她马上到工作间又拿了三只烟灰缸为客人送去，以方便客人，同时也确保客房内地毯不至于被烟蒂烫坏。谁知客人还是把地毯烫了三个烟洞。大堂副理把这个情况解释给了吴先生，并说：“酒店为避免地毯被烫，专门提醒
农产品一体化管理平台 解决方案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
农产品一体化管理平台 解决方案 2016年09月
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1.概述 2012年中央一号文件以《关于加快推进农业科技创新持续增强农产品供给保障能力的若干意见》为主题，标志着我国农业正从传统农业进入现代农业快速发展的新阶段。促进信息化与农业现代化的融合，加快推进农业发展方式的转变，将为建设现代农业产业体系，提升我国食物安全和农产品可靠供给保障的可持续能力发挥重要的作用。 农产品一体化管理平台从产品前期、中期、后期三个阶段，围绕农产品生产过程中从原料的采集到生产制作到产品流通的整个环节，到最后通过电商平台销售到消费者使用等一系列的信息记录到农产品一体化管理平台中，旨在为农产品种植单位和消费者提供一个安全便捷的农产品一体化管理平台，农产品种植单位可以通过此平台更好的进行农产品生产管理和精确查询。 加之电子商务应用的增长势头，电子商务也加快了各行业的经济发展包括农业产业，农产品一体化管理平台借助于电子商务的应用，必将成为我们农产品发展的一个新的增长点，经济增长和效率的提高是显而易见的。
2.需求分析 2.1.产品前期：产品溯源管理 农产品质量安全直接关系到公众健康和社会和谐稳定，设施农业在促进城市农产品有效供给，保障城市安全运行发挥着越来与重要的作用。目前我国农产品从生产、加工、运输到销售的环节缺乏一个有效的完整产业链，换句话说，大多数农产品的生产运营只具备农业基础，农产品市场体系不健全、农业生产组织化程度低、农业社会化服务体系不完善，且不具备支柱型效应。 我们开展产品溯源管理的建设，正是在一个合适的时间为农业产业转型提供了一个重要的方向，既能够发挥已有的农业产业基础，又可以通过高端农业产品的建设，发挥高端农业的高效益效应，从而实现强化农业支柱效应的作用。 农产品一体化管理平台作为农业生产经营连接市场的关键纽带，推动信息化与现代农业建设的紧密结合，实现农业产前、产中、产后的无缝结合，使当代农业发展享受现代科技进步的成果，提升农业应对复杂的市场环境的能力。 2.2.产品中期：ERP信息管理 ERP系统是企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning)的简称，是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管
第一部分一体化商业信息系统介绍 (一)针对项目情况及具体需求，我司拟定一体化商业信息系统应该包括以下内容： 1、购物中心信息管理系统（POS系统） (二)总则 1.基本要求 1.1 购物中心信息管理系统技术要求（以下简称本技术要求）是对***物中心项目（以下简称我司购物中心）信息管理系统（以下简称本系统）的设计、产品及服务所提出的技术要求，承包单位必须严格响应。 1.2 本技术要求以及在系统建设过程中提出的其他技术要求补充文件均为本系统技术要求的组成部分 2.规范和标准 本系统开发和实施所涉及的技术标准和规范、产品标准和规范、运行测试标准和规范、验收标准和规范等，承包单位必须保证符合国际和国内有关计算机、网络、信息处理和信息安全等方面的最新标准，并提供所采用的标准、规范最新版本的资料。 不论本技术要求中是否列出，所有与本系统有关的国家标准和规范、地方有关规定等都必须严格遵守。 3.系统建设目标 3.1 满足购物中心内独立店铺正常收银业务需要，并且能断网销售。 3.2满足管理公司经营管理运作各业务环节信息采集、统计、分析等信息收集、管理、利 用需要。 3.3 满足购物中心内一站式购物业务需求。 4.系统性能 4.1 先进性：本系统须采用国内外先进的成熟的技术和设备，方案的技术构成先进，符合 行业及信息技术发展趋势。 4.2 成熟性：本系统必须以实用为原则，采用成熟的并且经过成功案例检验的先进技术和 产品。 4.3 开放性：本系统必须采用开放的技术标准和国际标准的通讯协议以及数据接口格式， 避免在系统互联时产生障碍。 4.4 可靠性：本系统的产品选择必须稳定可靠，所有设备必须提供可靠性指标，系统应确 保每日24小时稳定运行。在网络环境不可用等意外发生时，需保证收银等业务的正常
服务级别流程管理办法 文件编号：SD-02001 [本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属公司所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经公司的书面授权许可，不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。]
1.分发控制 读者文档权限说明公司内部员工只读 2.文件版本信息 版本号修订变更描述日期审核批准 V1.0 编写组全文20100726 吴炜刘文中 3.文件版本信息说明 文件版本信息记录本文件提交时的当前有效的版本控制信息，当前版本文件有效期将在新版本文档生效时自动结束。文件版本小于1.0 时，表示该版本文件为草案，仅可作为参照资料之目的。
目录 1.概述 (1) 1.1.目标 (1) 1.2.范围 (1) 1.2.1.流程适用范围 (1) 1.2.2.流程管理范围 (1) 2.角色和职责 (2) 2.1.服务级别管理流程负责人 (2) 2.2.服务级别经理 (2) 2.3.协议维护人 (2) 3.输入 (3) 4.输出 (3) 5.流程描述 (3) 5.1.服务级别管理流程 (3) 5.2.回顾会议召开计划 (6) 6.表单和模板 (6) 7.关键绩效指标（KPI） (6) 8.流程质量控制 (7) 9.与其它流程的接口 (8) 10.术语定义 (8) 11.附则 (9)
1.概述 1.1.目标 服务级别管理流程通过在IT部门（公司）与客户之间建立有效沟通的业务关系，并对公司（以下简称“公司”）的信息技术服务运维绩效进行协商、监控和报告，确保实现双方协商确定的客户满意等级，且公司提供的信息技术服务得到持续的维护和改进。本流程的目标包括： 1)以客户能够理解的术语，在服务级别协议中对所要提供的信息技术服务进 行清晰地描述； 2)整合公司为客户提供信息技术服务所需要的各种要素，并在相关文档中对 服务项目中各种要素进行清晰描述； 3)持续维护和改进IT服务质量，使IT战略与业务需求一致； 4)监控、衡量、汇报IT服务交付水平并制定服务改进计划，以一种可控的 方式改进信息技术服务的交付。 1.2.范围 1.2.1.流程适用范围 本流程适用于公司信息技术服务相关各个部门。 1.2.2.流程管理范围 本流程对以下领域进行管理： 1.服务级别协议（SLA）——公司与客户经商谈确定和签订的服务合同或 协议，其中对信息技术服务的具体内容和指标进行了明确规定。例如： 对关键系统和重要系统的服务承诺、承诺的事故恢复时间、与客户的安 全责任边界等。 2.支持合同（UC）——审核公司与其上游外部供应商之间签署的合同或协 议，确保公司为客户提供的服务水平能够满足服务级别协议要求。 3.服务级别管理流程的监控和回顾——建立质量管理机制，对本流程的运 行情况进行监控、报告，并及时识别和发现问题，通过制定改进计划并 实施改进计划，以提高服务质量。 4. 服务期望调整——通过与客户建立良好的业务沟通关系，明确双方的职 责和义务，及时调整公司对服务的期望值，确保双方对服务期望值的一 致。
鸣迅智能售后服务工作流程及管理制度 一、售后服务管理目的 为规范售后服务工作，满足用户的的需求，保证用户在使用我公司产品时，能发挥最大的效益，提高用户对产品的满意度和信任度，提高产品的市场占有率，制定 售后服务管理制度和工作流程 1 2 1 2 3 4定期组织人员对重点销售区域和重点客户进行走访，了解产品的使用情况，征求用户对产品在设计，装配，工艺等方面的意见 5宣传我公司的产品及配件 四、售后服务的标准及要求
1售后服务人员必须树立用户满意是检验服务工作标准的理念，要竭尽全力为用户服 务，觉不允许顶撞用户和与用户发生口角 2在服务中积极，热情，耐心的解答用户提出的各种问题，传授维修保养常识，用户问题无法解答时，应耐心解释，并及时报告售后服务总部协助解决 3服务人员应举止文明，礼貌待人，主动服务，和用户监理良好的关系 4接到服务信息，应在24小时内答复，需要现场服务的，在客户规定的时间内到达 6 7 8 10 1 满意的即为投诉 2因以下原因造成用户投诉的，一经查实，记大过一次，并采取有效措施挽回影响 2.1和用户发生口角，顶撞用户 2.2对用户索要财物，并提出无理要求的 2.3因个人原因未及时为用户服务的
2.4因个人原因造成同一问题重复修理的 3实事求是按公司财务制度和销售中心的有关规定报销，提交报销的各种票据应真实、合法、有效，出差的票据与出差地应相符，否则不予报销，一旦发现弄虚作假的行为，视情节给予记过、记大过、辞退直至追究法律责任 4每次服务结束，未来电总部擅自离开的，罚款50元/次 5因个人原因未按规定时间到达用户现场的，罚款50元/次 ， 2、售后服务请款流程
基于“金财工程”应用支撑平台建设财政一体化信息管理系统 部门预算管理系统技术方案
摘要：本文详细论述部门预算管理的业务范畴、用户群体、功能需求及其意义。文章主要包括以下几个部分内容：（1）背景。论述了本文的编写目的、预期读者等。为阅读者起到导航的作用。（2）业务描述。描述了部门预算管理的业务主体、管理内容及其操作过程。（3）功能描述。依据业务描述中的业务主体、管理内容和操作过程论述了应实现的功能。
1目录 1.背景 (4) 1.1.编写目的 (4) 1.2.预期读者 (4) 1.3.参考资料 (5) 1.4.业务术语 (5) 1.5.业务简介 (5) 2.任务概述 (6) 2.1.建设目标 (6) 2.2.建设任务和原则 (7) 3.系统总体流程 (8) 3.1.系统总体流程图 (9) 4.系统总体框架 (9) 4.1系统总体框架结构图 (9) 5、项目管理 (10) 5.1目标 (10) 5.2功能 (11) 5.2.1项目库管理 (11) 5.2.2项目流程管理 (11) 5.2.3项目滚动管理 (12)
变更说明
1.背景 随着财政改革的不断深化，“金财工程”建设取得了较大进展，初步形成了以预算管理为源头，以国库收支管理为预算执行主线的系统框架，并在财政部门得到推广应用，为财政改革顺利推进、加强财政管理提供了有力的技术支撑。目前各级财政部门正在进行金财工程应用支撑平台和财政一体化系统的建设工作，构建使财政主体业务全面贯通、处理自动化的财政管理信息系统，作为财政业务的起始源头的部门预算管理系统，是金财工程业务系统的重要组成部分，系统从项目库、预算编制、预算审核、控制数管理、预算批复、结余资金管理、基础资料管理实现整个预算流程的一体化管理，提高财政资金使用效益。 1.1.编写目的 本文档的编写目的是定义部门预算管理系统高级需求，是部门预算管理系统开发的基础和文档依据。供分析人员和开发人员使用，是用户和相关分析员、开发人员、测试人员的项目依据文件。 1.2.预期读者 ?业务用户 ?客户 ?项目经理 ?系统设计人员 ?本项目参与人员
外婆家餐饮公司 宴会服务工作流程及管理规定 一、宴会招待服务工作流程及服务标准 1、餐前准备: a)接到宴会任务后,由项目经理根据宴会要求分配任务。 按宴会提前做预案，包括食材、人工需求等，召集各相关部门开协调会，定出方案结果，上交公司。 b)宴会前由项目经理组织召开工作会议,了解宴会的具体任务,使服务工作做到“八知”“三了解”。“八知”即知出席宴会人数、桌数、主办单位、邀请对象、知宾主身份(主办主人)、知宴会的标准及开宴时间、菜式品种、出菜顺序;“三了解”了解客人的宗教信仰、风俗习惯,了解客人的生活忌讳。了解宾客的特殊需要等。 c)做好准备工作:熟悉菜单,计算餐具的用量,备足酒水饮料,准备特色佐料;选配器皿、用具,餐具要备用2/10(即10备2的原则);酒水饮料及备用酒杯等按要求擦干净在工作台摆放整齐;根据宴会的类别、档次进行合理布置,确保灯光、室温、音响、家具、设施完好;搞好宴会厅的卫生,按摆台标准摆好餐台、布置好烛台、桌花、装饰品等,做好摆台后检查,摆件要整齐、符合要求。中午的宴请要求摆红酒杯和水杯,晚上宴请和宴请外宾要求摆红酒杯、白酒杯和水杯。冬季天气寒冷时,要求晚宴上黄酒(加热饮用)。晚宴宴请时要求提供餐前酒和餐后甜酒(高级别客人或外宾提供)。 d)进行自查,检查个人仪表仪容,复查餐台、台布、台面餐具、各种调
味品、烟缸、牙签等放置是否齐全整洁、符合要求,椅子与所铺的席位是否对应等;菜单、托盘、备用餐具、小毛巾、工作台内储存物品等是否齐全、清洁。 e)宴会开始前10分钟,按要求摆上冷盘和小佐料碟。准备就绪后,开餐前30分钟,迎候宾客。迎宾人员提前站立在正门口迎接,并负责衣帽间服务。服务员应面带微笑,热情迎接,躬身行礼,问好:“您好,欢迎光临”;主动接挂衣物,“请将衣物给我,我为你保管”,挂衣时,应握衣领,避免衣袋里物品滑出或碰坏。 2、餐中服务: a)迎客入座:客人进入餐厅,迎宾员按迎宾规范进行服务,引致会客厅并提供餐前酒及茶水服务,客人一般情况会站立寒暄,然后入席;无餐前酒的由招待员领至会客厅就坐,上热茶水。客人入席,由招待员引领入位,并热情地为客人拉椅让座(将椅子拉开,当客人坐下时,用膝盖顶一下椅背,双手同时送一下,让客人坐在离桌子合适的距离10―15厘米为宜),并用手势示意:“您请坐”。 b)为客人铺餐巾,从主宾开始,沿右侧开始顺时针转,撤去冷菜的扣盖或客人入座前5分钟提前撤掉保鲜膜等;依次斟酒,吃凉菜和汤时,要求斟白酒,然后询问水或饮料。如果有白酒要求,询问软饮后,逐一咨询并斟白酒。上热菜肉食时(牛肉、羊肉等红肉)斟红酒。席间酌情添红酒。送香巾,席间送香巾二次,客人入座后一次,客人用餐完毕上水果时再送一次。送香巾时,从客人左侧直接送到客人左手边;客人吃水果时,晚宴重要客人或外宾要求上一道餐后酒,一般为甜酒。托盘托着