跨文化管理人力资源与荷兰工业企业实践比较
分析
Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
跨文化管理人力资源：
中国与荷兰工业企业实践比较分析
（罗伯特、王重鸣等）
简介
人力资源管理（HRM）兴起于20多年前的美国劳动市场背景，被许多人视为美国管理工具。HRM概念基于两种基本假设：一种是人力资源是宝贵的；另一种是人力资源是竞争优势的来源。可将这些基本假设转化为与商业政策相互协调，可强化所期望的组织文化、促进员工的献身精神、鼓励其自愿为组织利益而灵活行动的几种人力资源实践、政策和中心哲学。这些实践与政策构成组织的人力资源战略。由于能够创造竞争对手无法轻易模仿的宝贵资产，人力资源战略已成为竞争优势的宝贵来源。
HRM强调对培训、选拔、奖励等各种人事实践进行整合的重要性。这些实践不再被视为人事部门的单独任务，而被视为一个完整人事战略的全部，并得到行政管理部门的正式认可。因此，对雇用实践的整合是开发有献身精神的劳动力，建设优良公司文化的先决条件。
在过去的几年间，许多公司都开展了新的或增加了已有的国际活动。国际市场的持续发展使竞争比以往任何时候都激烈。结果，出类拔萃的人事管理变得越来越重要。这一趋势使人力资源战略的价值变得更加突出，因为不论是资本货物还是技术，在国际市场上似乎都较容易复制。由于强大的人力资源战略及其所培育的有献身精神的劳动力较不容易模仿，HRM越来越被视为创造全球竞争优势的工具。
长期以来，HRM这类管理工具一直被视为可用于全球任何地方的通用工具。然而，国际市场的持续发展使人们确信，X国人事管理的成功工具在Y 国不一定会产生同样的效果。如今人们已经清楚，很难在非美国背景下运用HRM。Boyacigiller 和Adler强调，‘美国是在未充分了解他国背景、模型、研究和价值观的情况下发展HRM理论的’。人力资源管理模型采用的是个人主义的研究方法，专注的是工作分析、人员配备、绩效评估和报酬，因而忽视了沟通、团队建设与文化价值观这类群体和社会活动。这些HRM模型时常忽视文化的缓和效果。
Erez（1994）通过定义任务与文化特征的背景显示了运用管理工具的背景边界。只有当用于恰当背景时，HRM实践才能导致所期望的雇员行为。当用于不同背景时，RRM实践将具有不同含义，所以不一定会导致所期望的行为。对战略成分的设计取决于对地方组织结构、文化价值观和劳动法规这类背景知识的洞察力。为了洞察这一过程，本研究将通过直接比较中国与荷兰工业企业匹配样本的实践来说明HRM的跨边界适用性问题。
背景：中华人民共和国
“铁饭碗”政策曾是中国人事与雇用实践的一大特征。“铁饭碗”模型最初是50年代早期从苏联实践模仿而来的。这一模型意味着公司要全面关心其雇员，不仅要为其提供工资，还要为其提供住房、社会与医疗保险并通过终身雇用制度为其提供就业保险。为了即使中国劳动力的生活水平得以改善，又使经济得到进一步的发展，80年代中期的经济增长与开放加剧了改变人事与雇用实践的需要。Goodall与Warner（1997：574）指出：自那时起，‘处于中国工业主流的大中型公司开始缓慢脱离“铁饭碗”工作模式’。到目前为止，中国的最突出改革包括：包括工资法规在内的合同劳动制的发展取代了终身雇用政策；通过采用社会保险基金建立福利制，以及通过创造劳动市场取代由国家向公司分配雇员的早期政策。
结构
可将中国的组织分为5大类：国有企业、集体公司、合资公司、外国独资公司和私有公司。传统上，国有企业是中国唯一的一种公司。他们仍然雇用着最多的雇员（一亿以上）而且还构成工业总产值的最大一部分。
集体或所谓“乡镇公司”为公司工人所拥有，由地方政府监管。这类组织活跃在轻工业部门。如今，乡镇公司的数量在增长。
私有企业主要活动在服务部门。例如，目前许多旅馆、卡拉OK厅和餐馆都是私有公司。
中国现有许多已注册的合资与外国独资公司，他们大都经营在所谓的“开放地区”，如经济特区或技术开发区。这些地区是专门为新兴与创新工业活动吸引外资和专有技术知识而设计的。
双重权力结构是中国组织的一大特征。除了通常的执行经理，中国共产党的代表也承担着管理公司的部分责任。作为单独部门组建的工会强化了共产党在这些组织的影响。其主要目的是监督对工作时间、保健、安全方面的各种国家法规以及劳动法所规定的使用劳动合同的执行情况。工会主席出席组织管理层的各项会议但无投票权。
鉴别中国价值观
行为科学解释文化差异的关键在于专注价值观（Bond，1996）。价值观是个体或群体对理想事物的一种与众不同的明确或含蓄概念，它影响着人们对有效行为方式、手段和目的的选择（Kluckhohn，1951：395）。
儒家价值观常被称为中国社会的一大特征。孔子因其道德教诲而闻名。虽然不是宗教，儒家学说提出了一套实用主义的日常生活指导原则，其中包
括：个体应构成相互依存关系体系的一部分（等级制度），人们应努力成为正直的人（互惠主义），以及只有那些受过良好执政教育的人才应运用权力（个人权力）。
和谐似乎是中国价值观的核心，而且是日常生活的一个重要方面。由于“家庭”是社会的关键单元，为群体而克服自己的个性对维持家庭的和谐事关重大。可用闻名的“面子”现象来解释和谐的关键作用。在一个经理当众批评一个下属时，双方都感到丢面子。因此批评意见常常被微妙地伪装成改进建议。Redding 和Ng（1982）在香港对102个中国经理的研究表明，所有应答者都认为保护面子对其作为商业经理的工作非常重要。
中国社会的另一个突出方面是关系对取得日常与商业生活的成功非常重要。尽管中国实行了许多改革，事物的组织方式仍然极大地取决于个人交往与关系。
“铁饭碗”政策是儒家原则（等级制度、互惠主义和个人权力）在社会上的部分表现。国有企业的事物组织方式反映了雇主与雇员的互惠过程。公司通过提供住房、医疗支持、食品和终身雇用奖励工人的“忠诚”。当创新或变化即将来临之际，对和谐劳动生活的强调往往构成一种阻碍。为维持公司的和谐，中国工人更可能听从和服从，而不是着手变化（赵，1994）。店堂的变化有可能是破坏性的，因为稳定是使不平等关系保持和谐的关键。
虽然赵的分析洞察了中国社会的一些关键因素，我们却不了解传统儒家价值观对中国社会价值观的统治程度。为了解释按新劳动法来开发更灵活的劳动力，近期经济发展有时被描述为‘超越了铁饭碗’。社会经济变化可以影响社会的儒家方面。因此，只用儒家价值观来解释中国人的（工作）行为无助于充分理解中国的事物组织方式。
目前，若干大型价值观调查的结果似乎构成了一种关于中国关键价值观的一致模式。这种对中国价值观的深入洞察有助于说明中国的组织行为。为描绘中国价值观的轮廓，Bond（1996）对Hofstede（1980）的调查、中国文化连接（1987）以及Schwartz（1994）的较新价值观调查的结果进行了评述。虽然各维度间存在着许多差异，Bond认为，‘在文化层面，中国社会的特征是高水平的等级制度和很高水平的纪律’（1996：225）。显然，这一价值观轮廓并不适用所有中国人，然而，“等级制度”与“纪律”维度是解释中国行为的清晰而强健类型。特别有趣的是，在Bond（1996）的综述中并没有关于集体主义的表述。在Hofstede 的框架中，中国常被描绘为一个集体主义国家。在这个社会中，人们自出生起就结成一个个强大、内聚的内集团。只要他们绝对忠诚，就会继续得到这些集团对他们的终身保护（Hofstede，1991：51）。然而，Schwartz（1994）认为，中国不是一个典型的‘集体主义’社会。Smith，Dugan和 Trompenaars（1996）指出，关于个人主义与集体主义出现了越来越多的不同定义。在强大、内聚的内集团中，集体主义似乎不是说明中国工作行为的清晰、有益框架。
Trompenaars（1993）对46个国家11,000个应答者进行的调查得出了与Bond综述相一致的结果。这个调查说明，大陆的中国人认为他们较少表达自己的公开情感（纪律），而且他们认为，地位常常是归于的而不是取得的（等级制度）。中国雇员也被其对特定集团的忠诚所支配，与香港和新加坡应答者比，中国雇员对关系的看法更综合、扩散，但他们的强大、内聚的内集团感中并没有清晰的集体主义迹象。关于中国工业和组织的研究可以从中国价值观研究的最新发展中获益，因为它可以设计和检验基于这些结果的假设。
荷兰价值观
虽然荷兰是西欧国家的一个较小国家，若干世界主导公司如壳牌、飞利浦和Unilever都源于荷兰。荷兰的劳资关系与曾强调管理参与和各种合作安排（诸如拥有35个以上雇员的公司必须设劳资协议会）的工业民主几乎是同义词。虽然雇主强烈主张下放集体交易的权力，但荷兰的大多数公司还是以国家或行业为单位进行交易。荷兰现在正逐步走向一个基于雇员能力的更灵活的劳资关系体系。
在Hofstede（1980，1991）看来，荷兰在个人主义方面分数较高，在回避非确定性事物方面分数中等，在远离权力和男子气方面分数较低。Hofstede（1993）还说明了组织各方对一致性的重要需求，这也反映在无条件的利益均等这一趋势中。在实行多党政治制度的荷兰政府中也能看到这种小心谨慎的利益均等。I/O心理学在60个国家对文化价值观的最新研究，即所谓全球项目，表明荷兰在未来导向等文化构成方面分数远高于平均值，而在远离权利和男子气方面分数远低于平均值。表1 分别列出了荷兰或全球项目在测量主导文化价值观的7个维度中的平均分或总平均分。
中国文化中的等级制度和纪律等主导价值观在荷兰文化中似乎并不占有主导地位，在荷兰文化中平等似乎更重要。Trompenaars（1993）认为，荷兰经理常被视为太民主、轻易不信任权威的人。
注释：下划线数字表示两组之间的显着差异。
人力资源管理实践：期望
在其对跨文化工业和组织心理学的评述中，Triandis 指出‘一般模式是，在人际关系不为技术或其他偶然因素所约束时，文化便开始发挥作用。人们预期，与（技术）产品经营有关的实践，诸如招聘、选拔和培训，受社会文化差异的影响小于事业发展、绩效评估和奖励，因为后者与人际关系的关联更大。因此我们期待在中国的国有企业与合资公司之间发现事业发展、绩效评估和奖励方面的最大差别。
在中国与荷兰比较研究中，我们期望在所有实践中发现差异。我们期望，不论是技术还是文化约束都会影响两国的HRM实践。
战略性HRM领域的不断增多文献揭示，人力资源政策是一个复杂的结构，而不是实践的简单汇集。研究最好应相应地进行。然而，由于标准化水平方面的差异和多国公司实践的地方化，Lu和Bjorkman（1997）建议单独研究中国的HRM实践。某些实践受社会、经济与文化背景的影响大于其他实践。
因此，在比较中国与荷兰的HRM实践时，我们应重点说明选拔、培训、绩效评估、晋级和奖励方面的差异。而且，重点应放在针对制造公司生产雇员的HRM政策，因为工业部门主导着中国社会。这样做也较易于在其他国家按规模与活动寻找可比公司。
人员选拔与安置
虽然选拔是为技术所约束的一种HRM实践，受社会文化差异的影响较小，我们并不期望在中国与荷兰公司之间会存在许多相似之处。这并不是因为很久以前中国雇员在完成相关教育后还只是由国家分配给公司，也不是因为选拔政策与程序是新近发展的中国劳动市场背景下人事部门的新领域。与荷兰的另一个重要差异是，到目前为止，心理测验与人格评价问卷在中国几乎还未发展起来，这是由于心理学领域的相对迟缓进展。王（1993）说明，心理学研究开始于本世纪的转折时期，但在文化大革命中受到极大的抨击。‘心理学那时被攻击为所谓的资产阶级伪科学’。1978年起实行的开放政策及此后的许多社会与经济改革使心理学重又回到中国，但其发展显然被耽搁许多。然而，在荷兰，除评估中心，心理与人格测验在雇员选拔中也非常普及。
鉴于等级制度与纪律在中国文化中的重要性，我们预期中国的人员选拔与安置程序是正式而非非正式的。虽然我们也预期荷兰公司的人员选拔与安置程序是正式而不是非正式的，但根据有所不同。荷兰对民主与平等的强调需要正式而非非正式程序。
薪资与奖励
过去，中国按照改自苏联模型的工资级别制度来奖励工厂工人。这种平等主义的工资制度是“铁饭碗”政策的一部分。然而，自70年代末的一系列改革已逐步结束了平等主义政策。如今，合资企业的个人收入取决于公司的增长与利润，而且在基本薪金以外还有各种集体与个人奖金。由于在雇员奖励中职位可能比绩效更重要，等级制度与纪律的关键作用将影响中国企业处理奖金的方式。另一方面，荷兰的劳资关系也导致一种严格管理的国家工资制度，减少了按绩效确定工资的机会。最低工资适用工作时间占正常工作时间三分之一以上的雇员,而且如果必要，政府可以以经济理由干预集体工资协议。如今，越来越多的公司在采纳各种类型的灵活报酬制度。然而，这些创新始于服务部门，还未能代表荷兰工业企业的奖励政策。因此，我们预期不论是在中国还是荷兰公司，薪资和奖励都与职位有关。
人员培训
如同选拔，培训也是最少为文化约束所影响的一项实践，或者如Lu和Bjorkman所指出的，‘不论一个生产经理工作在哪个国家，他或她都得拥有某种技能、教育背景和经验’。中国雇员的技术知识水平非常符合要求。但在吸引具有人事管理、金融和市场营销技能的人才方面似乎存在着更大的困难。在这些方面受过良好教育之雇员的缺乏局面将最终结束，因为大学现也正在改革，开始提供更面向商业的课程而不是只强调技能的开发。在比较这两个国家时，我们预期二者在生产人员的培训政策方面不会存在本质差别。
事业发展与晋级
Warner（1995）指出，改革前, 中国是按资历与政治忠诚而不是按掌握的专门技术与动力晋级的。在大型等级组织里，经理与职员的定期晋级机会是相同的。虽然改革开始向较客观标准靠拢，但因为中国人的强烈等级感，我们预期在中国晋升的可能性比荷兰大。如同现今的许多西欧国家，荷兰的非层级组织也在向基于雇员能力的更灵活的劳资关系体系靠拢。我们预期中国组织的雇员比荷兰公司的雇员有更多的晋级机会。
组织文化：期望
人力资源管理实践必然会受组织文化的束缚。Guest认为，‘HRM有助于通过选拔、社会化、培训，以及为赢取情感、确保共同价值观和信念的各种雇员参与活动反复进行文化灌输’。然而，经验主义研究几乎从未包括对组织文化与HRM的直接测量，而是通常注重与心理和经济结果有关的HR战略。HRM研究对组织文化的忽视或许是因为文化测量的困难与合适工具的缺乏。
近期，‘首次组织风气/文化联合调查’（Focus）研究小组开发了一种测量商业组织核心行为、程序与过程的有益框架。问卷是由一家成立于1989年的国际研究小组编写的。Focus小组将组织文化定义为：‘一套支配人们在组织中的相互作用方式及其对工作和整个组织投入精力方式的中心价值观、行为准则、人工制品与行为模式’。Focus问卷包括两部分：一是测量组织文化行为成分的描述部分，另一是测量对行为起着支配作用的更根本的准则与价值观的评价部分。描述部分常被归诸于组织风气。组织文化与组织风气在Focus问卷的区别主要在于描述与评价道题目的抽象化水平不同。问卷基于Quinn的‘竞争性价值观’模型，包括4种导向：支持导向、创新导向、规则导向与目标导向（见图1）。
图1 基于竞争性价值观模型的Focus模型的四种文化导向
来源：Quinn（1988）；改自Van Muijen（1998）。
Den Hartog等（1996）将参与、合作、以人为本、社交、相互信任、集团内聚与个体发展这类概念描述为支持导向的核心。创新导向的特征是在背景中寻求新信息、创造力、欢迎变化、竞争、预期与实验。规则导向强调尊
重权威、程序的合理性与分工。目标导向的特征是合理性、‘按目标管理’、精选信息、产品、功能、效率与成就。
由于对中国与荷兰的比较集中在工业（制造）企业的差异方面，而且我们研究的是同一个部门的公司，我们期望处于模型内部（规则与支持）的导向在这两个国家都比处于外部的创新与目标导向重要。
我们预期，等级制度与纪律在中国文化中的重要性将反映在中国工业企业高于荷兰的规则导向分数。由于荷兰文化非常重视一致性，我们预期荷兰的支持导向比中国高。参与、合作与相互信任这类概念显然与其对一致性的需求连在一起。
样本与数据收集
这种类型的比较研究对数据收集提出了若干挑战。荷兰样本来自荷兰人事管理协会的数据，其中包括5000多个成员的姓名与地址。数据是通过向不同公司的600多个高级人事经理与总经理邮寄2种问卷收集的。人事经理从人力资源管理目录（HRMI）收到有关其HRM实践的一系列问题。从招聘到任务完成，HRMI包括65道关于生产人员、工作人员与经理的若干HRM问题。调查题目经过使用所有调查材料的一项试点研究的测试。
总经理被要求填写Focus ’95问卷中旨在测量组织文化（迹象）的描述部分。问卷指示应答者按6个等级从‘从不’到‘永远’回答25道题目。属于组织风气的四种导向的题目样本详见框1 。
荷兰的主研究回收了175份可用问卷，应答率为26%。这一应答率可与HRM领域的其他大型调查相比拟。
在中国，数据是通过Focus’95问卷描述部分的中文译本收集的。为了降低复杂性，中文译本是按HRMI的缩写本编译的。这个问卷要求应答者按二分法（是或否）回答关于人员选拔、人员配备、培训、绩效评估、工资与奖励的题目。必要时，还将荷兰HRMI题目的5个等级改为2个等级。
数据是通过采用Focus与HRM问卷对浙江省97个工业企业的人事经理和总经理进行结构性访谈收集的。这97个经理是杭州大学管理学院的男毕业生，他们全都回答了Focus问卷，应答率为100%。为了一致起见，只允许人事经理回答人力资源管理问题。该等问题的应答率为43%（n=42）。样本既包括合资公司又包括国有企业。表2描述了中国样本的性质。
为了比较来自中国与荷兰的数据，样本是按相对规模与部门匹配的。中国样本的所有公司（n=97）都是中型制造公司，可与原荷兰样本（n=175）中的47个企业相匹配。荷兰样本的其他公司来自其他部门，如政府、保健、金融服务、贸易与高等教育。
在这种类型的跨文化比较中，同义是一个重要问题。为了获取关于HRM 问题与组织文化的同义概念，我们在两国组织了研究人员专题讨论会。讨论中，我们对所研究概念的含义进行了精心比较，并作了必要的修改。专题讨论会未发现任何重大问题。所研究变量的描述性质确保可以获得适当的同义概念。
结果：人力资源管理实践
表3系中国国有企业与合资公司在绩效评估、工资与奖励以及事业发展方面的调查结果。由于题目分为两个等级，为了显示差异是否显着，我们进行了X2测验。如表3所示，所有这些差异在5%的水平上都不显着。然而，一个接近显着的有意思差异是，合资公司（%）提供的定期晋级机会比国有企业（%）多。有趣的是，在绩效评估或奖励制度的使用方面不存在什么差异。最大的差异存在于绩效评估对标准表格的使用方面，采用标准表格的国有企业（%）比合资公司（%）多。其他差异为工资是否与绩效挂钩，与国有企业（%）比，合资公司（%）更经常这样做。另一方面，与合资公司（%）比，国有企业（%）的工资更经常因职位而不同。
中国与荷兰比较
表4系荷兰与中国在人员选拔与安置以及工资与奖励方面的调查结果。由于题目分为两个等级，为了显示差异是否显着，我们进行了X2测验。关于人员选拔与安置过程中是否使用人事测验，与预期相反，这个数字在荷兰更小（%）。出乎预料的是，认为工资和绩效与公司业绩有关的中国应答者（分别为%和%）远多于荷兰应答者（分别为%和%）。其中，绩效工资方面的差异尤其显着。另一方面，认为月奖励是固定的，奖励因职位而不同的荷兰应答者（分别为%和%）多于中国应答者（分别为%和%）。表5系绩效评估、培训、事业发展与晋级方面的调查结果。不论是中国还是荷兰应答者都认为进行了定期绩效评估。值得注意的是，更多的荷兰应答者认为采用了明确的绩效评估标准（%比%）。在采用标准表格以及按绩效评估进行奖惩方面没有发现显着差异。
分。在定向培训方面没有发现显着差异。关于事业发展与晋级，在一道题目上存在着显着差异。这个题目问的是是否在为雇员创造新机会。值得注意的是，更多的中国应答者认为是这样。另一道测量晋级机会的题目总的来说差异并不显着。
结果：组织文化
表6系荷兰与中国在描述性Focus组织文化测量中的平均值、标准偏差及Cronbach的alpha。除了一个之外，所有alpha都符合常用的70标准。只有中国样本的规则导向alpha略低于这个标准。荷兰alpha高于中国alpha。表6 还列出了描述性文化测量的平均值、方差测验的同质结果以及标示平均值差异是否显着的T与p值。如同所预期的，中国公司的规则导向分数较高，这个分数也显着高于荷兰分数。我们预期并发现荷兰的支持导向分数较高。规则导向方面的差异并不明显，虽然中国公司在这方面的分数略高。在创新方面未发现任何显着差异。
表6 荷兰与中国在描述性Focus组织文化测量中的平均值、标准偏差及Cronbach的
* 表示荷兰与中国的测量平均值。
** f值代表变异测验的同质性，如果f值显着（p<.01），变异被视为异质性的，需对后续T测验所用的公式相应加以改写（s.=显着:.非显着）。*** 由于对某些差异的方向进行了预测（意指1-tailed测验），而对另一些差异的方向未进行预测（意指2-tailed测验），本表分别列出了1-tailed 与2-tailed 的p值。
表7系描述性组织文化测量项目之间的相互关联。虽然某些相互关联看上去略高，他们并未超出采用这些测量的其他研究所发现的相互关联。中国样本的相互关联略高于荷兰样本。
创新规则目标
支持
荷兰中国创新荷兰中国规则荷兰中国.47**
.64**
.46**
.64**
.22*
.59**
.60**
.72**
.57**
.58**
.48**
.72**
荷兰n=46；中国n=97。
* 显着≤.05(1-tailed)
** 显着≤.01(1-tailed)
对表6所示的4个组织文化测量项目的单变量分析揭示了中国与荷兰在规则与支持导向方面的预期差异。然而，关于组织文化的4个测量项目是（circumplex）模型（见图1）的一部分。因此，我们也进行了多变量分析。MANOVA得出图2所示的多变量轮廓。注意四个测量项目的次序是按Focus模型的90度弧（见图1）而不是任意排列的。然而，以支持导向作为轮廓起点的选择是按单变量分析结果做出的。
图2系中国与荷兰文化分数的略微不同多变量轮廓。同样，荷兰在支持
导向方面较高而中国在规则导向方面较高。为了检测轮廓是否存在显着差异，我们还计算了Pillais 微量。Pillais 微量的值为.233，与之对应的F 值为F（3;139）=；p<.00，因此可将轮廓视为异质的。表8是对图2所示测量差异的单变量分析。轮廓的差异显然源于支持与规则导向之间的差异。图2 关于荷兰(n=46)与中国(n=97)Focus模型描述性测量的多变量轮廓分析
讨论
人力资源管理与跨文化心理学领域的先前理论研究表明，文化特征方面存在的背景边界限制了某些HRM在非西方国家的适用性。本研究为这个断言提供了支持证据。虽然中国对HRM的近期研究显示其正在从传统‘铁饭碗’政策大步迈向更通用的（西方）HRM实践，我们发现在中国与荷兰之间存在着相当大的差异。在HRM方面，我们预期事业发展、绩效评估与奖励这类实践比其他HRM实践对文化变化更敏感，因为前者涉及的是人际关系而不是技术。中国与荷兰在这些实践方面的差异确实显着，尽管差异并不总是符合我们的预期方向。我们发现，荷兰的绩效评估实践发展得比中国快，中国工业企业工作人员的晋级机会比荷兰多。虽然我们预期奖励与职位而不是与绩效挂钩，我们发现，与荷兰相比，在中国，奖励与雇员绩效和公司效益的联系更紧密。
我们预期，培训、选拔与招聘这类实践受文化变化的影响较小。拿培训来说，我们在这两个国家间发现了出乎预料的差异，即荷兰人事经理更频繁使用培训需求分析。虽然我们预期荷兰会更多使用心理测验，我们发现，不论是中国还是荷兰工业企业通常都不将心理测验用于生产人员选拔，这似乎是由于西方国家更常将测验用于高级职员与管理人员。
我们还发现了组织文化方面的预期差异。参与、合作、以人为本、社交、相互信任、集团内聚与个人发展这类概念是荷兰工业企业风气或文化的特征。在中国，我们发现尊重权威、程序的合理性与分工在中国工业企业的组织文化中更占统治地位。等级制度与纪律在中国文化中的重要性以及荷兰文化对一致性的大力强调清晰地反映在中国与荷兰工业企业的组织文化中。
尽管理论论证与早先的研究结果认为，中国的合资公司与国有企业在奖励政策、绩效评估与晋级程序方面存在着差异，我们并未找到支持这一主张的论据。这也许是因为中国样本的性质。如表2所示，42个合资企业HRM 样本的核心都有一个亚洲合伙人（7个来自日本、17个来自香港与台湾）。情况很可能是，在那些合资企业中，外国合伙人只是在原中国独资企业投入一些资金，并未创办一个采用外国管理与生产方法的全新公司。不幸的是，没有数据验证这一断言，而且不采用外国管理的合资公司在中国普遍存在。然而，基于我们的数据，我们不能证明合资公司与国有企业不同。
应该注意的是，这种类型的比较研究有其局限性。首先，来自中国与荷兰的样本很难匹配。在中国与荷兰也很难按可比程序进行数据收集。虽然核心数据从本质上讲是描述性的，获取数据的方式却因国而异。在荷兰，我们采用的是标准的邮寄‘调查’，而在中国，数据是通过结构性的访谈获得的。比较结果可能会受到这些不同测量与数据收集方式的轻微影响。中国应答者更不熟悉问卷与评价等级。史密斯与王（1996）指出，为了避免采取极端立场，中国应答者可能选择中性类别的评价等级。虽然我们的数据似乎并未表明，中国应答者对5个等级的选择有居中倾向，应该对本研究中某些包括平均分数的比较的有效性保持谨慎。
第二，中国研究结果的普遍性通常是有限的，这是因为，在中国这么一个大国，各地理区域与城市之间存在着许多差异与内部文化变异，这意味着本论文的研究结果应局限于被调查地区。
结论
安排拥有完全不同准则与价值观的劳动力是合资公司管理中的一个困难问题。如本研究所示，中国的情景似乎比以往更困难，因为经过详尽论证的传统中国价值观系统已无助于解释中国劳动力的现有价值观。近期的社会经济变化要求按新劳动法构建更灵活的劳动力。然而，若干大型价值观调查的结果似乎构成了一个关于中国关键价值观的一致模式，这有助于解释中国人的组织行为。
虽然我们应该小心解释所发现的差异，近期研究说明中国与荷兰工业企业在奖励、绩效评估与事业发展方面存在着相当大的差异。同样，两国的被研究公司在组织文化方面也存在着显着差异。这些差异与民族文化水平方面的预期差异相符。等级制度与纪律清晰地反映在中国工业企业的人员评估、奖励与进一步发展的方式中。为了了解这些差异是否持续稳定还需对中国做进一步的研究。本研究是在工业部门做的。另一个有趣的待研究问题是等级制度与纪律是否也是专业服务、金融机构或先进技术等其他部门人力资源管理的特征。某些这类部门的劳动力具有不同于工业劳动力的特征（如教育水平、年龄）。同样，较新部门的组织受国有企业人事政策之可观遗产的影响
也小于大型工业公司。因此，情况很可能是，中国人力资源政策与实践的发展在非工业部门表现得更为突出。然而，基于目前的比较，似乎可以得出这样的结论，即与‘西方’趋势相比，中国人事政策在未来若干年仍将趋向规则与纪律导向。
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的内容： 降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资
等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）X XXX公司人力资源管理建设框架图的建立
欧赛斯总结的阿里巴巴人力资源管理最佳实践 欧赛斯有一个重要的思想，叫Best Practise思想，所谓的Best Practice就是其做法经过实践的检验、反复试错及不断优化，已经越来越逼近规律，成为行业最优的做法，欧赛斯称之为Best Practice。 欧赛斯对于Best Practice的态度，叫不但要学，而且要偷。因为最优的做法背后，都是交了大量学费及走了大量弯路的，既然别人已经帮你找到了最优化的路径，何不放下身段，躬身学习呢？以开放的心胸俯身下来学习Best Practice，我们才能创造出属于自己的Best Practice。 阿里巴巴人力资源管理挚识点 核心竞争力–批量化地生产干部 阿里管理三板斧–看10年、想3年、做1年 招人–合适、可培养 招人三问题–这个人的水平超过你吗？ –这个人去竞争对手这里，你会心痛吗？ –这个人能提升团队整体水平吗？ 个性特质–聪明、皮实、乐观、自省
>>> 欧赛斯思考：思辨、皮实、自驱、持续学习 招人方法–拨洋葱，S·T·A·R方法 培训人–激发员工迅速成长 入职培训–磨刀不误砍柴工，做成军事演习 入职第一课–把组织梦想传递给 工作环境–透明的天、安全感的地、流通的海、氧气充足的森林、融洽归属感的工作社区高压线–过分承诺客户、对人不对事的攻击、对外影响公司形象等 团队–做导演，把特点各异的人组合成梦之队 共创–文化共创、战略共创、指标共创 培养人–以战养兵、借事修人；人才培养从入职面试开始 辅导人–16字辅导方针：我做你看、你说你听；你做我看，你说我听 两张表–员工辅导表、绩效改进表 视人–视人为人 用人–不能让雷锋吃亏
跨文化人力资源管理探析 跨文化人力资源管理跨国公司应该有针对性地实施人力资源管理，克服跨文化的障碍，最终促进跨国公司长远发展。 一、前言。 经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展; 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化; 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以什么是全球市场做生意的最大障碍为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务; 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力
和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜; 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1. 跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化( cross - culture) 设定为一种凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用文化维度对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究; 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2. 人力资源管理的内涵。 在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼
跨文化管理成功与失败 合资企业是当今世界上最为活跃、最为盛行的一种国际经济合作形式。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为“这是在各种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂，也最不容易被理解的一种方式”。从表面形式看，中外合资企业是各方资本、技术、人员、劳动的组合，而其深层次的内涵则是中外文化的交汇、碰撞与融合。由于不同的文化直接影响企业决策和员工行为，因此跨文化管理已成为关系到合资企业的经营成败的重要因素，并越来 越受关注。 一、跨文化管理的含义 所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的文、物、事的管理。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 二、广州标致案例 （一）案例背景。广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。广州标致成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2，000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截至1997年8月，广州标致累积亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才达2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。 （二）广州标致合资双方文化差异 1、目标期望差异。法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。中
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析
“best practice model”——“最佳实践模型”观点在人力资源管理中的应用思考文献综述 作为在一家大型国际公司工作的人力资源总监，我会采用“最佳实践”。 根据最佳实践模式，这些活动有一些最佳实践，这些活动的方法直接影响组织绩效。在所倡导的理论中，与绩效激励薪酬挂钩和严格的招聘过程总是会带来诸如更好的绩效之类的群体，无论这些组织在行业生产中采用何种策略。最佳实践模式是Pfeffer（Pfeffer，1994）研究中最具影响力的定义之一。他指出，人力资源管理的最佳实践包括13（基于高绩效薪酬，广泛的培训，减少身份差异和信息共享等七个方面，对安全选择的雇员，自我管理团队进行了完善之后）。休赛（Husia，1995年））等。我们探索了最佳实践模型的内容，并发现，除某些项目之间的巨大差异外，大多数根据Pfeffer得出的关于最佳实践效果的研究都集中在生产率上。 关于最佳实践效果的研究集中于它们对诸如生产力，质量和财务绩效等定量指标的影响，并探讨了这些人力资源管理实践与组织绩效和财务投资回报之间的关系。实际上，人力资源管理系统对绩效的影响在于指导员工的行为和通过环境建设为组织的竞争优势做出贡献的能力。只有少数学者（Wu和Chaturvedi，2009）探讨了HPWS与员工态度之间的关系，并发现HPWS对员工态度具有积极影响。最佳实践可增强员工的知识，技能和能力，并增加他们参与决策的积极性，激发他们对工作的热情和承诺，并通过出色的表现为改善组织绩效做出贡献。所有这些都揭示了人力资源管理实践的绩效改进机制，即从宏观角度来看的最佳实践，如何从微观角度影响员工的工作成果。 学者（Cutcher Gershenfeld，1991）从企业与雇员之间的关系的角度，研究了人力资源管理中不同方法对业务成果的影响。这项研究的出发点是企业和员工是冲突与合作的结合。因此，在人力资源管理的内容集中，他关注企业组织中冲突与合作形式对企业绩效的影响。冲突与合作包括员工与主管之间以及员工与员工之间的关系。研究内容上的冲突与合作包括原始频率冲突，解决冲突率，采用正式方式解决对员工的仇恨频率比，解决方案成员应努力工作的时间，掌握工作
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
关于人力资源管理实践的浅析论文摘要：人力资源管理实践是企业可持续竞争优势的源泉。本文在探讨人力资源管理实践内涵的基础上，讨论了影响企业人力资源管理实践的主要决定因素，包括战略、所有权、生命周期、人力资源部门的重要程度等六种因素，并且分析了人力资源管理实践是如何与这些因素相匹配的。 论文关键词：人力资源管理实践；决定因素；权变随着资源基础观、战略人力资源管理等理论的不断演进，人们已经意识到，与单个人力资源管理活动相比，人力资源管理实践是由一整套相互补充和相互依赖的活动构成，模仿这样的人力资源管理实践几乎是不可能的。 因而，目前理论界基本上形成这样一个共识：人力资源管理实践是企业可持续竞争优势的源泉。然而，目前的研究对于什么是人力资源管理实践尚未取得一致的共识。同时，国内许多研究主要解决企业应该怎样实施人力资源管理实践，而忽视了人力资源管理实践受多方面因素的影响，事实上，人力资源管理实践既受到这些方面因素的制约，同时又需要与这些因素保持匹配。鉴于此，本文首先对人力资源管理实践的概念进行了界定，其次探讨人力资源管理实践的主要决定因素。 近年来，随着对人力资源及人力资源管理重要性的日益认同，人力资源管理实践逐渐成为研究的新兴热点之一，但
各种研究者都没有对其下一个较为完整和精确的定义。在英文中，学者运用不同的词汇，如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等来表达人力资源管理实践的含义，在许多情况下，它们是混用的，通常只是一个模糊的概念，没有形成一个一致的定义，或者在没有辨析其定义的情况下就直接进行理论探讨。为此，有必要对人力资源管理实践的概念进行明确的界定，以便为本研究的理论分析与实证研究奠定基础。一些学者从自身研究的目的、分析视角出发，对人力资源管理实践给出了不同的定义。Lado&Wilson认为人力资源管理实践是指吸引、培养和维护人力资源的独特的，而且相互联系的一系列活动、职能和过程。这一定义强调人力资源管理实践是由多项人力资源管理活动、职能和过程而组成的。Huselid，Jackson & Schuler则侧重于人力资源管理实践对战略的支持作用，认为“人力资源管理实践是公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的一系列政策和活动”。 结合上述两个定义的优点，我们的定义是： 人力资源管理实践是指以提高组织绩效为目的所采取的有共同的价值导向和指导思想的一系列的人力资源管理活动。该定义首先强调了人力资源管理实践是一系列人力资
人才梯队建设最佳实践 第一，进行人才盘点 人力盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程；是组织与人才盘点的简称。人才盘点特指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供给预测、管理优化方案。简要的说就是评估企业内部人才的数量和质量，并促进企业拥有足够数量和高质量人才的一个业务流程，重点对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的配置，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。实践中，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，在一定程度上是有很大偏差的。所以，必须明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？ 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括，高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点按照战略—组织—人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。
第二，素质模型构建 素质模型是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。素质，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等；是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等；是判断一个人能否胜任某项工作的起点；是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格标准体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养计划、继任者选拔、学习地图构建都需要以素质模型为依据。 第三，建立任职资格 任职资格，是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明；是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和；一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在；强调业务导向，工作相关性；强调行为管理和能力管理；强调职业化理念；强调多通道的专业化发展；强调系统性和人力资源管理体系的整体变革和提升。
人力资源的跨文化管理 (1) 第一节人力资源跨文化管理的含义 (1) 第二节文化差异的识别维度 (2) 第三节人力资源跨文化管理的价值冲突 (3) 第四节人力资源跨文化管理的内容 (4) 第五节跨文化管理的类型和人力资源管理对策 (5) 一、跨文化管理的类型 (6) 二、人力资源跨文化管理对策 (6) 人力资源的跨文化管理 本章学习目标： 1．分析文化差异的不同维度 2．人力资源跨文化管理的含义和内容 3．价值冲突的表现层面 4．跨文化管理的类型 5．人力资源跨文化管理的对策 随着经济活动在全球范围内的展开，不同经济区域之间、不同国家之间、以及国家内部不同地区之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球的经营活动中，遇到的一个重要课题就是人力资源的跨文化管理问题，由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总部派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理中的冲突，很好地协调和解决这些冲突是跨文化管理的重要内容。 第一节人力资源跨文化管理的含义 文化在中国古代是指“以文教化”。周易中日：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”“天文”指的就是自然规律，“人文”指的是社会道德规范。大意是人类从自然、社会中获取文化，利用文化来驾驭、改造自然，教化世人。西汉以后，文献中正式出现了文化一词。刘向《说苑指武》中日：“圣人之治天下也，先文德而后武功。凡武之兴，谓不服也；文化不改，然后加诛。”现代汉语中通用的文化一词，首先是由日本学者在翻译西学时借用了汉语的词汇，后又由日文转化过来的，成了一个内涵丰富、外延宽广的概念词。英语中的culture，德语的kulture，都源于拉丁语的colere一词，有耕作、居住、练习、留心、敬神多种意义，后逐渐延伸出与物质性意义相对的精神含义，具有性情陶冶、品德教化等涵义。 到了现代，关于文化这一概念的定义更加多样，美国文化学者克罗伯和克拉克洪在其1952年发表的《文化概念》中对当时西方160多个文化的定义作了辨析，并概括如下：文化由外层的和内隐的行为模式构成；这种行为模式通过象征符号而获得和传递；文化的核心部分是传统的(即历史地获得和选择的)观念尤其是它们所表现的价值。文化体系一方面可以看作是行为的产物，另一方面则是进一步的行为的决定因素。 具体地讲，文化的两个层面，一个是核心的存在层面，另一个是表现的层面。核心的层
1．按照人力资源管理理念可分为因果模式、观念模式、高绩效模式、战略模式和胜任力模式。 （1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特点是关注人力资源政策的影响因素及政策产生的后果。 哈佛模式最先涉及人力资源管理模式理论，1981 年哈佛商学院的五位学者迈克尔·比尔、伯特·斯佩克特、保罗·劳伦斯、奎因·米尔斯和理查德·沃尔顿，首次开创了人力资源管理课程并合作出版了《人本管理》，在书中提出了哈佛模式。研究的目的是为了帮助大型企业的管理者，解决所面临的复杂的战略性问题。哈佛模式是在企业管理实践中，对人力资源管理政策的决定性要素进行分析，对管理绩效进行比较，研究哪些因素影响企业人力资源管理模式。模式主要由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个基本部分组成。哈佛模式作为一种分析型模式，将利益相关者加入到人力资源 管理模式的研究中，充分考虑了对企业经营产生影响的各种因素。在哈佛模式中，人力资源管理的结果会直接影响组织和股东的利益，而这些因素也会对企业的人力资源政策及策略的选择产生影响。这种模式假设员工都具有较高的才能，企业的领先也是整体性的，人力资源管理也应该是可操作性强的管理。哈佛人力资源管理分析模式是通过一个反馈圈进行不断的调整，由此来推动模式的运转，哈佛模式在现代企业管理实践中具有重要的指导意义。哥斯特模式是由哥斯特（1987）提出的，它是对管理模式研究的补充，该模式主要强调的是人力资源管理与传统人事管理的差异性，并指出两者的区别主要是管理模式的差异，哥斯特人力资源管理模式主要包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合四部分。哥斯特人力资源管理模式在注重人力资源管理与企业战略相结合方面，与哈佛模式相类似，但在该模式在理论的构建和模式的表述方面优于哈佛模式。 诊断性人力资源管理模式是由迈尔科维奇和威廉·格鲁克(1985)提出，该模式是受到医生看病的启发,提出用诊断性的眼光看待人力资源管理模式的问题。他们认为该种人力资源管理模式主要有外部环境、人力资源管理目标、人力资源管理活动和组织条件四个部分。约翰·伊万瑟维奇（1998）提出了包含诊断、“开药方”、运用、评估四步骤的另一种模式。 （2）观念模式：主要有斯托瑞模式，其特点是采用“描述的”、“分析的”、“规范的”等术语区分人力资源管理模式。 斯托瑞模式是由斯托（1992）提出，其主要有信念和假设、战略方面、直线管理和关键杠杆四部分组成。还总结出了25 个关键性的人力资源管理变量，帮助企业对内部的人力资源管理活动作出评价。该模式注重实践，提出在人力资源管理范式下研究模式的构成因素。该模式是通过对比人力资源管理与人事管理来构建的，并证明了人力资源管理与传统人事管理是两种截然不同的管理模式。 （3）高绩效模式：该模式假设存在高绩效工作系统，主要分为四类型模式和两类型模式。四类型模式：Mark Huslied 等人从1992 年开始，每两年对美国企业的人力资源管理系统进行调查，按照高绩效工作系统指针和执行的一致性得出4 个人力资源管理模式，即人事模式、报酬模式、一致性模式和高绩效模式。 两类型模式：M.Youndt 等学者根据人力资源管理实践对企业绩效的影响，将人力资源管理模式分为人力资本提升模式和成本缩减模式。 （4）战略性人力资源管理模式：学者罗纳德舒勒（1992）提出了战略型人力资源模式，该模式又被称为5P 模式。5P 模式将人力资源理念、政策、项目、实践和过程等五项人力资源活动与战略需要融合在一起，共同促进企业的发展和管理制度的完善。该模式认为企业在制定企业战略时，应充分考虑企业的人力资源战略，强调人力资源管理人员在制定企业战略时的参与性。 （5）胜任力模式：Riehard Boyatzis(1982)对基于胜任力的的人力资源管理的各个模块进行的
一、概括 对人才/每个人的心智能量和内驱动力进行深度激活、对人力资源机制的设计进行深度定制，并对组织的文化价值观进行深度融合。 1.强化群策群力，让群众智慧充分涌现。“员工合理化建议”、“去边界管理”、“群策群力（WORKOUT）” 等机制其实早在上世纪七八年代就成为东西方企业激发员工智慧的管理举措； 2.权利重心下沉，让员工自主驱动。除了把发言权释放给员工，也有大力重构企业的组织及权利结构，把 更多的经营管理权受让给组织终端和一线人员，充分强化一线部队面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力。 3.以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显 著的特征之一。 《基业长青》一书，认为最持久、最成功的公司的基本特质是它们保持一种核心理念，同时刺激进步，能够从繁琐的经营做法和商业谋略中，分离出它们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。 二、阿里巴巴 1995年，初创期：“让天下没有难做的生意”，达则兼济天下。 2001年，阿里第一次将企业文化总结、提炼、固化为文字：“独孤九剑”，即九大价值观“群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重”。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易，防止内部官僚作风，防止办公室政治。 2004年，员工从几百人变成几千人，“独孤九剑”并不便于大面积推广，精炼成了：“六脉神剑”，即“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，“六脉神剑”中每一条价值观都细分出了5个行为指南，30项指标对员工进行行为考核，同时抓住员工典型案例进行无数次反复的传播与讨论。 阿里的员工分为四大类，分别为明星、老黄牛、野狗和小白兔。“明星”指有才又有德的员工，“老黄牛”指能力差一点但任劳任怨的员工，“野狗”指有才无德的员工，“小白兔”指有德无才的员工。阿里人力资源总监王丽君说“我们内部的员工有70%都是老黄牛，还有15%的员工属于小白兔和野狗。”她说，对于野狗，不论有多少才能，他们也是弃用的，而对于小白兔，他们会给他（她）时间进行成长，如果还不能自
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 管理学作业答题纸 跨文化管理 01次作业（第1-4单元）答题纸 学籍号：姓名： ___ ______ 学习中心：分数：班级： ___ 批改老师： 本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。 题目1 [50 分] 请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。 答：韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有较多相似性，例如：以儒家说为核心的传统文化，融合在两国企业经营者和中庸的思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱，提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。 1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式：价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。 个体主义集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。 文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发，将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为企业文化的冰山结构”。 2、韩国公司企业文化中的显性部分： 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念： a、以人为本，创造舒适工作环境，成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、激励措施，为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任
企业人力资源管理问题及对策研究 [内容提要] 改革开放以来，我国企业走过了漫长坎坷的发展道路，相应的企业管理理论和实践也得到了很大程度的改善。然而，在企业人力资源管理方面仍然存在很多认识上的误区，与企业战略脱节，并未作为一种稀缺的、难以模仿的独特资源而形成一种竞争力。本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了解决的对策。 [关键词] 人力资源管理；现状；对策 众所周知，在知识经济时代，拉动经济增长最重要的战略性资源不再是物质资源，而是人力资源，人力资源在现代经济中的重要地位和作用愈益显现。相应地，人力资源管理理论及其实践活动广泛盛行开来。然而，在我国企业中，人力资源管理至今并未得到足够的重视：人力资源很少被认为是企业经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是企业经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段，人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。这些都将导致企业人力资源管理不善，甚至成为我国企业发展壮大的一大瓶颈。 一、人力资源管理对企业的重要意义 1.人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用；失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。 2.人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点“：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 3.人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段。在研究企业管理发生演变历史的过程中我们越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、企业人力资源管理的现状
论跨文化人力资源管理 摘要：跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。 关键词：跨文化人力资源管理文化差异 一．跨文化及跨文化人力资源管理概念 由于不同文化问的差异是客观存在的，当一种文化跨越了之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。关于跨文化，从狭义上来讲是指跨越不同国家文化、不同宗教文化。从广义上来讲，跨文化还包括同一国家跨越地区文化、跨民族文化、跨行业文化、跨企业文化、跨职能群体文化、跨年龄文化等。本文对中石油兰州销售分公司的跨文化人力资源管理研究也正是基于广义的跨文化概念范围，也即对跨民族、跨地域、跨年龄等形成的文化差异和冲突的研究。所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是对涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理是针对单一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化语境(所谓语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点)中充分发挥跨文化的优势，克服异质文化的冲突，从而进行卓有成效的管理。其任务是通过内部的合作、交流与学习，将知识结构、价值观念和经历转换到多元文化领域。其目标是在不同形态的文化形态与体系中，设计出适合本企业的切实可行的组织结构和运行机制，最合理地配置包括物质资源、人力资源在内的企业各种资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而实现企业效益最大化。 从总体上看，跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。 二．跨文化人力资源管理的必要性 1．文化差异的存在 随着科学技术的突飞猛进、网络革命的继续深化，世界经济朝着一体化、全球化方向发展，国家之间、民族之间、组织之间乃至个人之间的相互依存性和共生性日益突出和加强；与此同时，人类的个体在生活方式、工作方式和思维个性越来越突出，文化差异的问题也日益显著。文化差异对于人力资源管理的影响日益显著，其影响力小至企业人力资源管理方式方法的细枝末节，大至对整个国际
浅论跨文化人力资源管理(一) 一、前言。 经济全球化出现在20世纪80年代中期，20世纪90年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展；它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化；然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在20世纪90年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务；因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜；这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1.跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（cross－culture）设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究；从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2.人力资源管理的内涵。 在1954年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（HumanResourceManagement，HRM）是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。 三、跨文化对人力资源管理的影响。 跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。 1.对人力资源战略和规划的影响。
小型公司人力资源 管理方案
人 力 资 源 管 理 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称, 它是一种很重要的资源。 第一部分: 人力资源管理的任务、 内容、 流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力、 资源进行合理配置, 经过对企业中员工的招聘、 培训、 使用、 考核、 评价、 激励、 调整等一系列过程, 调动员工地积极性, 发挥员工地潜能, 为企业创造价值, 确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看, 人力资源管理流程为: 人力资源部门根据企业的目标, 岗位需要, 按照职务说明书要求招聘符合条件的员工, 员工进入公司后, 经过上岗培训, 具备上岗资格后担
任某一职务。员工在使用一段时间后, 公司要对员工考核, 考核结果形成的信息反馈是调整员工使用( 奖励、晋升、降级、辞退) 依据。流程图如下: 第二部分: 人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、人力资源管理建设的步骤 具体步骤: 分为四个阶段: 第一阶段: XX年X月XX日——X月XX日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架( X月XX日前完成) 2．建立健全公司的人事管理制度( X月XX日前完成) 第二阶段: XX年X月XX日——X月XX日 根据现有的组织机构、岗位的设立, 各部门进行职务调查和分析, 编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段: XX年X月XX日——X月X日 1．编制公司薪资方案。( X月XX日完成) 根据职务说明书, 一方面进行岗位评估, 确定各岗位的等级, 由此确定工资等级, 编制薪资方案( 基础工资) 部分。
文章编号:1001-148X (2004)20-0176-04 中西企业文化融合与跨文化管理 司千字,高晓芹 (山东工商学院管理系,山东烟台 264005) 摘要:21世纪是企业经营国际化的世纪,中西企业文化差异与冲突所带来的困境也日益凸现,中西 企业文化融合与跨文化管理已成为国际化经营管理的重要内容。中西企业文化的融合要有中华民族文化的特色,要有借鉴与创新相结合的特色,同时,必须紧跟时代步伐,做到与时俱进。关键词:中西企业;文化融合;跨文化管理中图分类号:F270 文献标识码:B 收稿日期:2003-09-02 作者简介:司千字(1964-),男,山东工商学院 管理系副教授,硕士。 随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化,每个企业都不可避免地与不同文化背景的人和企业相碰撞,中西企业文化的融合已经成为不可逆转的时代潮流。但是,我们对他们了解多少?我们对自己又了解多少?我们能不能接受与自己不同的价值观和行为规范?我们能不能包容不同的文化,与我们的文化融合成新的文化?如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力,及时地进行角色转换和观念重塑,掌握中西企业文化融合条件下进行经营与管理的技巧。研究跨文化企业管理,已成为不仅是理论工作者而且是企业管理者和企业家极其重视的课题,成为企业国际化经营的战略问题之一。 一、中西企业文化的差异 企业文化是一种观念形态的价值观,是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神,包括一个企业独特的经营哲学、价值观念、道德观念、风俗习惯等。国际化经营的中西企业由此产生的文化差异引发出的文化冲突屡见不鲜。归纳起来,有以下五个方面: (一)心理的种族文化取向 这种民族心理是在一个民族长期的历史发展过程中,在一系列共同的条件特别是共同的经济生活影响下形成的性格、情感、爱好、习惯等精神素质的总合。中国文化重和谐、同一,西方文化强调个性、对立;中国文化重系统、综合,西方文化强调个体、分析;中国文化重内倾,西方文化强调外倾等。大家都认定自己的文化价值体系优越。 (二)管理风格不同 西方欧美企业强调管的是“理”,中国企业不但强调管的是“理”,同时也强调理的是“情”,“情”和“理”的交融,才能万事通。 (三)对于信息理解的差异 不同国家文化背景不同,对于同一信息的理解产生差异,形成沟通误会。 (四)沟通形式的不同 不同的文化模式有着不同的沟通方式,如果沟通双方来自于不同的文化便会存在着沟通障碍。爱德华?霍尔的“高低背景”学说对此解释的较为全面。他指出高背景文化中,信息的传递、勾通是通过体语、上下文联系等进行的。中国人沟通经常使用含蓄而不直接的语言,这种过程导向型沟通往往依赖于接收者的诠释。而低背景文化中,大多数信息的符号是语言、文字等表达。西方人尤其是美国人使用发送导向型沟通。信息的发送者有义务向接收者正确传输信息。 参考文献:[1] 劳帼龄1电子商务[M]1北京:电子工业出版社,20031[2] 高云网络法律评论系列之七[J ]1电子商务篇1[3] 周庆山1信息法教程[M]1北京:科学出版社,20021[4] 阿拉木斯1中华人民共和国电子商务与网络法规汇编[M]1北京:法律出版社,20021[5] 齐爱民,徐亮1电子商务法原理与实务[M]1武汉:武汉大学出版社,20011[6] 蒋志培1网络与电子商务法[M]1北京:法律出版社,20011[7] 书缘工作室1电子商务法律[M]1北京:人民邮电出版社,20011[8] 殷观新,张颖,胡静1电子商务法律热点[M]1广州:广东科技出版社,20011[9] 田文英,宋亚明,王晓燕1电子商务法概论[M]1西安:西安交通大学出版社,20001[10]李雅芳1我国电子商务立法现状?问题?对策[J ]1 (责任编辑:席晓虹) 2004Π20 总第304期 商业研究 COMMERCIAL RE S E ARCH