房地产多项目开发的管理模式
多项目开发的管理模式
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。
根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个(含)以上;其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90%进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。
多项目开发综合症
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰;
◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核;
◎项目部(项目公司)受项目经理的人治影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理;
◎项目部(项目公司)的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差;
◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽;
◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享;
◎对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是多项目开发综合症的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大(特别是计划成本、利润目标)。
一家上海著名开发企业的董事长说：公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
为什么会出现多项目开发综合症?原因主要有三个方面：
第一，业务发展战略不清晰
战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市;是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品(高档、中档、普通商品房等)的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大多项目开发综合症。
第二、资源配置不合理
众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺(所谓短板)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以短板资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费;有的以长板资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源(如人力资源、资金资源)过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。
第三，规章制度不健全
企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：
行政事务管理体系;
信息管理体系;
法律事务管理体系;
人力资源管理体系;
财务管理与成本控制体系;
投资者关系管理体系;
供方管理与采购管理体系;
项目(工程)管理体系;
营销管理体系;
客户关系管理体系，等。
健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现多项目开发综合症。
不要盲从标杆企业
或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。
以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：
第一，没有可比性
截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再
说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢?对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是高效的模式
鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司-城市公司-项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司-项目部(项目公司)。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性(比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目)，那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被归零了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉非常忙、非常累的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
通过长期、系统地研究，兰德公司发现第一梯队企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列(城郊结合部);金地集团的格林系列(格林小镇/格林春天/格林春晓);世茂集团的滨江系列(在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅);阳光100投资集团的阳光100国际新城系列(在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发城市新兴白领公寓)，万达集团的万达商业广场系列(在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目);SOHO中国的SOHO 系列(SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。
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工程类别开发策略工程开发模式 别墅历经大起大落，如今又渐渐引起发展商的注意。广州碧桂园的别墅在几天内被抢购一空，许多收入丰厚者抱怨买不到好别墅。在中国现阶段开发别墅极具挑战性，很多国际常理不通行，比如某知名楼盘的别墅被称作农民房，却仍然供不应求。该讲深入调查别墅市场的盈利模型，为我们提出了现实指南。 第1操作环节：别墅工程开发前期战略分析 分析A：别墅工程特性剖析 别墅的词义出自“别业”是指本宅门外供游玩休养的园林房屋，《宋书.谢灵运传》中有“修营别业，傍水依山，尽幽居之美。”改革开放前，别墅数量少，仅仅出现在一些风景胜地供度假租用，或由少数特殊人拥有，比如广州的华侨新村。八十年代后，随着房地产的发展，别墅的含义也逐渐扩大了，在中高档有花园的小住宅都被称做“别墅”，甚至高层公寓顶层复式单元也被冠名“空中别墅”，功能上不仅是游憩之处，还有居住、办公、投资等多种用途。 别墅面积规范从 100-1000平方M均有，可满足不同经济水平的需求。在组合上可以独立，也有并联和多联体，横向干扰少，没有竖向干扰。占地由几十平方到一百，庭院可以满足观景、娱乐、停车等要求。结构简单、工期短，不论坡地、水池均可建造，造型和空间可以随业主兴趣、基地条件而千变万化，因此受到广泛欢迎。但由于占地和市政投资不经济，因而售价高，政府从节约土地资源出发，也有一定限制。
未来的别墅发展，有几个值得关注的方向： （1）生态型。着重节约能源，改善地域气候，最大限度表现和利用自然环境。 （2）智能化。重在运用最高技术设备，提高生活工作的效率和舒适度。 （3）个性化。极力体现业主或建筑师的个人风格，营造出独特的基地环境和室内空间。 （4）社区化。创造一定的群体氛围，方便信息交换和商务活动，丰富社区文 化。 分析B：别墅工程开发的致命陷阱 现有一些度假别墅工程主要存在以下问题：首先在选址上下不够重视，一些别墅工程由于急功近利，匆忙上马，在选址时带有一定盲目性，有的选址甚至现有一些度假别墅工程主要存在以下问题：完全忽视环境资源和自然景观。 一些度假别墅所处地段没有任何景观，仅仅因为偏僻地价便宜或者有一些形状并不优美的山地。在销售遇阻后，价格一降再降，有的别墅降至每平方M2000元，比同区域住宅价格还低，别墅的功能和意义已发生了根本的改变。其次规划设计上十分欠缺，别墅作为生活的最高境界，与一般住宅最大的不同是其密度要低，容积率要低，公共环境和每个庭院都应有足够的空间，同时设计造型和建筑都体现一定档次，配套设施要求高。而一些环境本来相当不错的度假别墅，由于片面追求利润，强调销售面积，只顾增加栋数，已经从根本上脱离了度假别墅的功能，有的别墅造型呆板，选材粗糙，施工质量较差；有的别墅配套设施不全，甚至水电、通讯问题都不能很好地解决。
房地产公司多项目开发最有效的管理模式分析 [日期：2007-04-11] 喜欢中国地产商,请向您的朋友推荐,谢谢[字体：大中小] 2007房地产策划方案大全--《房地产策划方案1000例》 在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。 根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 “多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： ◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； ◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； ◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； ◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关
房地产项目开发流程-开发流程 目录 第一章：项目决策阶段 第二章：前期准备阶段 一、获取土地使用权 二、征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》 三、规划设计 四、建设项目报建登记，申请招标，办理招标投标手续，确定勘察 五、申办《施工许可证》 六、招标 第三章：工程建设阶段 1、施工用水 电及通讯线路接通，保证施工需要 2、施工场地平整，达到施工条件 3、施工通道疏通，满足施工运输条件 4、施工图纸及施工资料准备 5、施工材料和施工设备的准备 6、临时用地或临时占道手续办理
7、施工许可批文及办理开工手续 8、确定水准点与座标控制点，进行现场交验 9、组织图纸会审、设计交底 10、编制工程进度计划 11、设计、施工、监理单位的协调 第四章：项目销售阶段 一、申办《销售许可证》 二、商品房销售及按揭办理 一、申请竣工验收，取得《建筑工程竣工验收备案证》 二、申办建设工程规划验收 三、进行权属登记，取得《商品房权属证明书》 四、物业移交 第五章：交付使用阶段 从开发、建设、经营、管理的程序上讲，房地产开发一般可分为五个阶段，即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章：项目决策阶段 ◆房地产项目可行性研究阶段 房地产开发项目经董事会批准初步立项后，转由企业战略发展研究室进行可行性研究。
1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有：(1)项目概况；(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置；(3)市场分析和建设规模的确定； (4)规划设计影响和环境保护;(5)资源供给及资本运作方案；(6)环境影响和环境保护；(7)项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究；(8)开发建设节点计划；(9)项目经济及社会效益分析；(10)结论及建议。 2、可行性研究小组成员知识组成：经济师、市场分析专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。 3、可行性研究的工作阶段 1）投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行初步摸底和意向性谈判，并对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。 投资机会研究相当粗略，主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。如果机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作。2）初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上，进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。 3）详细可行性研究，即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是
浅谈房地产开发项目的战略定位 房地产开发是高投入、高风险、高回报的行业，开发商既要面对市场遵循经济规律，又要顺应国家政策，接受消费者的选择。一个成功的开发项目，应具备天时、地利、人和等要素。作为规避风险为已任的房地产开发投资者，应将市场基本状况、国家政策、消费者选择以及项目的特点有机结合，方能“投其所好，适得其所”，这就需要将开发项目首先进行战略定位。 房地产开发成功与否最重要的是战略定位，这种定位是以适量的超前意识，对项目进行总体规划。开发一个小区或一幢大厦，时间时期2－5年不等，这期间政策、环境、消费行为和消费观念、方式以及人们对房屋的功能结构要求往往有较大的变化，而且这种变化有越来越快的趋势。如何能适应这种变化，符合新的消费时尚，这就需要掌握变化的走势。对开发商而言，做好以下四个方面战略定位尤其重要。 一、周期定位 我国房地产开发的总体趋势呈波浪周期型发展，一般从市场启动到高潮至宏观政策调控以3－5年为一周期，这既是一种社会现象也是一种经济规律。房地产开发要充分考虑这种经济周期对市场的扬抑作用。笔者认为，开发的建设周期定位应在国家启动房地产消费，鼓励开发投资开始的三年左右时间完成为宜。 二、价格定位 价格是项目可行性研究中最具灵魄的因素，它直接影响开发项目的经济效益，价格是价值的表现，价格定位亦应是价值定位。 价格的支撑是价值内涵。构成开发项目的价值因素很多，项目的地段区位、周围环境及设施配套、规划设计的合理性、工程建造的质量、科技含量以及物业管理等等，共同构成了产品的价值。价值中也有一些符合消费时尚和反映时代潮流的“亮点”，反映在价格上称之为“卖点”。通常我们说住宅的特点是：“八十年代看功能、九十年代看环境，下个世纪看智能化”。从中我们看出居民消费价值观的不断变化，也体现出住宅产品在满足了人们“休养生息”的基本要求后进而向满足舒适型和享受型的要求过渡。只要符合消费时尚，适应时代潮流的房屋，才特色鲜明，卖点突出，价值容易体现，极易形成消费热点。 当然，购置住房既是一种消费，也是一种投资，开发商既要考虑购买得的居住使用价值，又要考虑日后的规划发展增值潜力，因为购房者既是消费者也是投资者。所以，开发项目的价格定位应体现特点，突出“亮点”，顾及增值点。 三、营销定位
房地产项目开发策划书 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
房地产开发与经营课程设计目录 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 （二）产业政策对房地产市场的影响 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 （二）区域产品特征分析 （三）新政对区域的影响 三、产品定位 （一）项目SWOT分析 （二）形象及市场定位 （三）文化内涵定位 （四）目标购房群定位 （五）产品设计定位及建议
（六）价格定位 四、销售推广建议 （一）销售推广建议 （二）案名及平面表现 （三）营销推广建议 五、案例评述 武汉房地产市场项目开发策划书 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 “十五”及“十一五”期间，武汉市经济持续、健康、快速发展。至2007年底，武汉GDP就已经到达3141亿元，跨入“3000亿俱乐部”。 武汉作为湖北经济增长的“引擎”，在全球金融危机背景下，GDP增长快速，仍高于全国、全省平均水平。武汉着力打造八个千亿产业，各项指标接近十年最高水平。武 汉经济呈现以下特点：1、消费市场旺畅。武汉累计实现社会消费品零售总额持续增长。 2、消费价格回落，这将促进人们对高价值产品的消费居民收入提高，将促进房地产市场 更加活跃。 （二）产业政策对房地产市场的影响
与房地产市场联系比较紧密的金融政策，税收政策以及国家各种关于调控和稳定房价的政策措施对房地产市场起着很大的影响，下面我国针对房地产市场的最新政策。 虽然目前宏观经济明显复苏，但经济增长基础尚不稳固；而楼市价格的持续上涨，房价重 站高位。由此判断，未来的房地产政策将可能走向有保有压，对首次置业继续优惠、对二 套房贷款收紧的政策可能性更大。 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 本案位于武汉新型商业区——光谷商业区腹地，离武汉光谷CBD近五分钟车程，在短时间内就能到达光谷中心，满足各项购物需求；小区面朝中国最大的城市内陆湖——东湖，自然环境优美，在小区内生活，东湖美景尽收眼底，为您的居住带来身临鱼米之乡之感；小区背临着名学府——中国地质大学，人文气息浓厚，使您置身家中就能聆听高等学府的教育。 楼盘区位图 小区区域内住房供应量将在今年内继续上升，新老项目供应量加大，供求比平衡，市场竞争激烈。区域内经济发展进一步加快，诸多高新企业及高新项目不断推进，入住人口不断增加，区域面貌得到进一步改善。区域配套完善，地铁2号线2010年开通，光谷步行街容量进一步扩大，沃尔玛落户、新世界进驻、金融港推进……区域配套档次提升。 10年供应量预估
房地产项目开发策略及开发模式(doc 19页)
项目类别开发策略项目开发模式 别墅历经大起大落，如今又渐渐引起发展商的注意。广州碧桂园的别墅在几天内被抢购一空，许多收入丰厚者抱怨买不到好别墅。在中国现阶段开发别墅极具挑战性，很多国际常理不通行，比如某知名楼盘的别墅被称作农民房，却仍然供不应求。该讲深入调查别墅市场的盈利模型，为我们提出了现实指南。 第1操作环节：别墅项目开发前期战略分析 分析A：别墅项目特性剖析 别墅的词义出自“别业”是指本宅门外供游玩休养的园林房屋，《宋书.谢灵运传》中有“修营别业，傍水依山，尽幽居之美。”改革开放前，别墅数量少，仅仅出现在一些风景胜地供度假租用，或由少数特殊人拥有，比如广州的华侨新村。八十年代后，随着房地产的发展，别墅的含义也逐渐扩大了，在中高档有花园的小住宅都被称做“别墅”，甚至高层公寓顶层复式单元也被冠名“空中别墅”，功能上不仅是游憩之处，还有居住、办公、投资等多种用途。 别墅面积标准从 100-1000平方米均有，可满足不同经济水平的需求。在组合上可以独立，也有并联和多联体，横向干扰少，没有竖向干扰。占地由几十平方到一百，庭院可以满足观景、娱乐、停车等要求。结构简单、工期短，不论坡地、水池均可建造，造型和空间可以随业主兴趣、基地条件而千变万化，因此受到广泛欢迎。但由于占地和市政投资不经济，因而售价高，政府从节约土地资源出发，也有一定限制。
分析C：别墅开发市场背景分析 以深圳为例，随中国经济的高度发展，深圳作为中国最大港口城市之一，吸引了许多外资机构及大型国有机构。据统计，世界500强经济集团大多进驻中国，其中不少在上海、广东深圳设立总部或分支机构，加之国有大型机构及香港、台湾、内地三资及私营企业落户深圳，宏观利好形势下，给深圳别墅物业也带来无限商机。 目前深圳市场已建和在建项目详情见下表 已建项目青青山庄、月亮湾山庄、金碧苑、怡景别墅、东方花园、颐园、田园居 在建项目华景园、齐明别墅（二期）、深圳国际会议中心 由于别墅物业所面对的客户群相对较窄，所以深圳别墅供给量相对较少。 分析D：别墅项目总体销售状况 目前深圳别墅销售期相对较长，不少楼宇有四、五的还在发售，也有个别楼宇发展因楼市低迷，暂时封市，如表所示的为销售状况较好的一些别墅盘。经过市场调研后发现：别墅项目大体销售尚可（包括尚在销售中的青青山庄），尤其银湖区域相对其他更为优良，其原因主要是利益于优越地理位置及无与伦比的自然环境。随着深圳房地产大市日升温，别墅物业的价格已见底回升，部分别墅的升值潜力正在逐渐的显现出来，近期位于银湖区域的“鸣翠谷”热销就是一个很好的说明，加之目前港人对深圳住房强大的购买力，不少别墅物业的发展商已把目光放到了外销上，但具体有否成效还需在下半年才会有结果。 第2操作环节：掌握别墅开发核心要素 核心要素A：价格因素
WORD 房地产开发与经营课程设计 目录 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 （二）产业政策对房地产市场的影响 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 （二）区域产品特征分析 （三）新政对区域的影响 三、产品定位 （一）项目SWOT分析 （二）形象及市场定位 （三）文化内涵定位 （四）目标购房群定位 （五）产品设计定位及建议 （六）价格定位 四、销售推广建议 （一）销售推广建议 （二）案名及平面表现 （三）营销推广建议
五、案例评述 武汉房地产市场项目开发策划书 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 “十五”及“十一五”期间，武汉市经济持续、健康、快速发展。至2007年底，武汉GDP就已经到达 3141 亿元，跨入“3000亿俱乐部”。 武汉作为湖北经济增长的“引擎”，在全球金融危机背景下，GDP增长快速，仍高于全国、全省平均水平。武汉着力打造八个千亿产业，各项指标接近十年最高水平。武汉经济呈现以下特点：1、消费市场旺畅。武汉累计实现社会消费品零售总额持续增长。2、消费价格回落，这将促进人们对高价值产品的消费居民收入提高，将促进房地产市场更加活跃。 （二）产业政策对房地产市场的影响 与房地产市场联系比较紧密的金融政策，税收政策以及国家各种关于调控和稳定房价的政策措施对房地产市场起着很大的影响，下面我国针对房地产市场的最新政策。 虽然目前宏观经济明显复苏，但经济增长基础尚不稳固；而楼市价格的持续上涨，房价重站高位。 由此判断，未来的房地产政策将可能走向有保有压，对首次置业继续优惠、对二套房贷款收紧的政策可能性更大。 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 本案位于武汉新型商业区——光谷商业区腹地，离武汉光谷CBD近五分钟车程，在时间内就能到达光谷中心，满足各项购物需求；小区面朝中国最大的城市内陆湖——湖，自然环境优美，在小区内生活，东湖美景尽收眼底，为您的居住带来身临鱼米之
深圳市**地产发展有限公司房地产开发业务运作管理模式 （试行版） 深圳市**地产发展有限公司 二○○七年五月
目录 第一部分指导准则 第二部分部门职责 第三部分项目开发工作流程
第四部分项目管理办法及审批权限
第一部分指导准则 一、深圳市**地产发展有限公司是由原深圳**地产公司整体平移形 成的专业地产开发公司，全面负责原**地产**苑外地产业务及 **地产业务的经营管理工作。 二、公司实行以项目公司（部）制为管理主线的运作模式，强调高 效率、高质量运作，加快“实现从现金到现金”的增值过程。 三、运用公司专业能力，规避开发经营风险。房地产开发价值链中 的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环 节，其次在于项目策划定位环节，第三就是开发建设过程中设 计、工程、营销等工作质量所带来的风险。因此由公司职能部 门直接负责项目拓展及客户服务工作，并在项目前期策划阶段 对工作成果进行控制和评审，保证项目运作水平。 四、项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式业务 指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运 作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经 营目标。 五、职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、 营销等工作中提供专业技术支持服务，加强对项目运作过程中 安全、进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和 监督的作用。
第二部分部门职责 一、说明 （一）术语解释： 1．负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合； 2．主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任；3．组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任； 4．配合：不承担主要责任，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任；5．参与：参加相关工作过程，本部门不承担责任。 （二）公司委员会定义： 1．投资咨询委员会： ◆负责公司项目投资方面的评审和决策。 2．策划、方案评审委员会： ◆负责对项目的定位进行专业评审； ◆负责对项目前期策划成果进行专业评审； ◆负责对项目方案设计成果进行专业评审。 3．招标委员会： ◆负责公司招标项目的确定，保证招标的合理性； ◆负责招标过程中的开标、评标、定标的决策性工作； 4．定价咨询委员会： ◆负责对项目销售定价及其他相关指标进行专业评审。
工作行为规范系列 大型商业地产项目开发流 程 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-31475大型商业地产项目开发流程 Large Commercial Real Estate Project Development Process 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 大型商业地产项目的开发流程 近几年来，商业地产行业发展迅速，SHOPPINGMALL、商业街、购物村、购物镇等大型商业地产项目如雨后春笋般涌现在国内各个城市，规模有小到大，从单栋建筑形态发展到群楼。虽然开发形势越来越热，但此类项目在实际操作中也存在着大量问题，项目中途停止或开业后运营困难的现象经常发生。 商业地产项目的开发不同于一般购物中心或者住宅楼的开发，商业地产项目无论业态定位，还是设施的规划都要考虑其商业特点，商业属性是项目开发的根本点，贯穿项目开发、设计、策划、建设、运营的每个过程与环节。 大型商业地产项目建筑规划设计时，一般包括7个环节:商业方案设计、商业建筑方案设计、商业空间装饰方案设计、
商业外环境设计、二次商业装饰设计、商业管理模式设计、品牌规划及招商策略设计。 一、商业方案设计 商业方案设计是大型商业地产项目建筑规划设计的第一个环节，也是项目整个设计过程中最根本的环节，其成败直接影响项目未来的发展前景。本环节主要是通过市调对项目进行可行性分析，确定项目定位、业态及功能设定、主力店位置、技术经济指标。市场调查和可行性分析是本阶段的基础工作，确定定位、业态及功能设定是本阶段的设计目标。本阶段主要设计内容如下: (一)立地选项 在进行项目立地选项过程中，需要通过详细而周密的市场调查对项目进行可行性分析和综合定位。可行性分析研究是确定项目进行投资决策、融资、制定项目初步设计、项目立项以及政府规划调控的依据，这就需要严格规范项目建议书及可行性研究报告的审批制度，确保可行性研究报告的质量和足够的深度。 大型商业地产项目的可行性研究要以质量、项目商业属
房地产项目开发策略及开发模式-----------------------作者：
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项目类别开发策略项目开发模式 别墅历经大起大落，如今又渐渐引起发展商的注意。广州碧桂园的别墅在几天内被抢购一空，许多收入丰厚者抱怨买不到好别墅。在中国现阶段开发别墅极具挑战性，很多国际常理不通行，比如某知名楼盘的别墅被称作农民房，却仍然供不应求。该讲深入调查别墅市场的盈利模型，为我们提出了现实指南。 第1操作环节：别墅项目开发前期战略分析 分析A：别墅项目特性剖析 别墅的词义出自“别业”是指本宅门外供游玩休养的园林房屋，《宋书.谢灵运传》中有“修营别业，傍水依山，尽幽居之美。”改革开放前，别墅数量少，仅仅出现在一些风景胜地供度假租用，或由少数特殊人拥有，比如广州的华侨新村。八十年代后，随着房地产的发展，别墅的含义也逐渐扩大了，在中高档有花园的小住宅都被称做“别墅”，甚至高层公寓顶层复式单元也被冠名“空中别墅”，功能上不仅是游憩之处，还有居住、办公、投资等多种用途。 别墅面积标准从 100-1000平方米均有，可满足不同经济水平的需求。在组合上可以独立，也有并联和多联体，横向干扰少，没有竖向干扰。占地由几十平方到一百，庭院可以满足观景、娱乐、停车等要求。结构简单、工期短，不论坡地、水池均可建造，造型和空间可以随业主兴趣、基地条件而千变万化，因此受到广泛欢迎。但由于占地和市政投资不经济，因而售价高，政府从节约土地资源出发，也有一定限制。
未来的别墅发展，有几个值得关注的方向： （1）生态型。着重节约能源，改善地域气候，最大限度表现和利用自然环境。 （2）智能化。重在运用最高技术设备，提高生活工作的效率和舒适度。 （3）个性化。极力体现业主或建筑师的个人风格，营造出独特的基地环境和室内空间。 （4）社区化。创造一定的群体氛围，方便信息交换和商务活动，丰富社区文化。 分析B：别墅项目开发的致命陷阱 现有一些度假别墅项目主要存在以下问题：首先在选址上下不够重视，一些别墅项目由于急功近利，匆忙上马，在选址时带有一定盲目性，有的选址甚至现有一些度假别墅项目主要存在以下问题：完全忽视环境资源和自然景观。 一些度假别墅所处地段没有任何景观，仅仅因为偏僻地价便宜或者有一些形状并不优美的山地。在销售遇阻后，价格一降再降，有的别墅降至每平方米2000元，比同区域住宅价格还低，别墅的功能和意义已发生了根本的改变。其次规划设计上十分欠缺，别墅作为生活的最高境界，与一般住宅最大的不同是其密度要低，容积率要低，公共环境和每个庭院都应有足够的空间，同时设计造型和建筑都体现一定档次，配套设施要求高。而一些环境本来相当不错的度假别墅，由于片面追求利润，强调销售面积，只顾增加栋数，已经从根本上脱离了度假别墅的功能，有的别墅造型呆板，选材粗糙，施工质量较差；有的别墅配套设施不全，甚至水电、通讯问题都不能很好地解决。
房地产项目开发策划书 第一章宏观市场环境分析 （一）市宏观经济环境分析 市宏观经济呈现以下特征： 1.市宏观经济环境稳定，呈良好发展趋势，为房地产的发展提供了一个良好的发展空间。 2.随着市的城镇居民人均可支配收入的不断提高，对高价值产品的消费和投资欲望都将得到提升。 （二）产业政策对房地产市场的影响 限制房价上涨，提高按揭利率，适度建设两限房，经济适用房及廉租房和集资房。经济上：有效抑制泡沫房产经济，防止通货膨胀、物价上涨、金融危机。社会上：严格制定针对流动人口的购房及居住的条例规，控制人口增长，合理规房产市场，拟制良性房产圈 技术上没什么说的，从宏观上没法分析。还有，近年物价上涨的很厉害，明显通货膨胀；这和一直上涨的房价有很大关系，国家也在尽可能地防止经济危机，控制房价。 国家采取一系列措施无非是保证房地产业的稳定发展，这些举措将对房地产业产生巨大的影响。
第二章区域市场分析 (一) 区域环境分析 浮山区位于市东部，东与浮山小学相连，南市政府，西北接学院、北连区国税局。总面积101.77平方公里，人口31.8万人。浮山区交通四通八达，是市及、地区的要通。全区有巨宁大道，银泉大道等43条主要干道。浮山区是著名的科研高教区，有超过21所大专院校，11间科研院所，15所中学、1所职中、31所小学、65所幼儿园。区社会保障事业发展较快。 由于城市中心东移，浮山区作为新兴区域，也就成为了市商 品楼集中地。浮山区楼盘分布相对集中，主要分布在以浮山以北，毗邻浮山公园和咸安区政府，地理位置优越。附近工厂较多，居民较为密集，消费群体以工薪阶层为主。随着多年发展，该外来人口越来越多，逐渐发展成了外来人口聚居地，由于浮山区政府的搬迁和落成，使该区的环境和市政设施得到了逐步的完善和健全，加速了区域房地产业的发展，吸引不少在城东工作的人士在此置业安居。区域地图如下：
房地产项目管理模式探讨 楼盘简介：中房康桥?蓝湾，位于常德行政新区——芙蓉广场皂果路中段，占地61656.63平方米。项目分为两期开发建设，其中：一期为合院阳房与康桥街坊两部分，已于2008年7月竣工，一期228套；二期为高层，正在基础施工。规划建筑面积134097.48平方米，其中地上建筑面积110450.94平方米左右。包括高层住宅、多层住宅、时尚休闲会所、特色商业街、大型停车场、社区幼儿园、社区医疗保健站以及健身房等娱乐休闲设施。地下建筑面积23646.54平方米。 一、项目管理的重要性近年来，项目与项目管理已经成为我国各行各业的一热门话题，这并不是因为项目和项目管理是什么新生事物，项目和项目管理几乎是与人类共同发展成长的实践性活动，只不过人们从来没有像今天这样更深切地关注它，将它作为一门学科来研究。当今世界项目管理的发展有三大特点，即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。正是由于这三大特点，使项目管理受到了今天世界各国和各行各业的广泛关注。在我国，目前已有170多所院校建立了工程管理专业。 项目管理着眼于发展趋势，突出工程项目管理的基本方法，重在规范项目管理行为，而不是企业的运作模式。注重工程项目管理的特殊规律，针对一个组织进行项目管理时需要的管理行为进行规范。约束对象为工程项目实施过程和各个环节的管理行为，而不直接涉及与建设工程项目相关的组织，但又非常明确地提出了其服务对象为项目管理企业、发包人、承包人、设计企业、监理企业、总承包企业以及其他相关企业。因此，项目管理反映了一般规律和对项目管理各方的共性要求。 项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。 GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》颁布实施有利于全面规范房地产企业工程项目管理行为，指导和促进房地产项目管理科学化、规范化和制度化；有利于贯彻和落实国家和建设部的有关法规和政策，以适应世界经济全球化和项目管理国际化发展；有利于全面提升房地产项目管理理论研究创新和实践应用水平，加快中国房地产产业国际化的进程；有利于促进房地产企业组织结构的进一步调整和生产方式深层次变革，努力实现设计、施工、采购一体化管理，提高我国房地产企业的核心竞争力。 二、房地产项目管理历程我国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验，进行建筑施工企业项目管理体制改革。1984年国家计委提出在工程建设项目中实行招标承包制，1986年又提出全面推行“项目法施工”。特别是1996年以来，建设部陆续出台了一系列推进和指导实施工程项目管理的文件和规定，并开始着手项目管理国家标准的制定。 在这样的背景下项目管理工作在房地产企业中也逐渐全面展开。在此期间，建成了一大批管理水平高、质量过硬、综合效益一流的房地产产品，极大地展示了我国房地产企业通过工程项目管理体制改革所产生的雄厚管理实力和科技水平。但由于当时市场和行业管理职能的局限，最初房地产项目管理只局限于房地产项目施工期间，而且过多地强调了施
1.中国房地产企业集团管控模式(母子公司)( 标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？ 为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强” 企业的基本前提。 地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率”。 ——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》 1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。 因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。 今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。 “万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也
房地产项目开发流程（完整版） 第一部分，房地产开发公司的准备工作 在报行政机关审批之前，房地产开发公司应办理好土地出让手续，委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数和效果图，并落实足够的开发资金。 第二部分，行政审批部分 根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段：1）选址定点； 2）规划总图审查及确定规划设计条件； 3）初步设计及施工图审查； 4）规划报建图审查； 5）施工报建； 6）建设工程竣工综合验收备案。 一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项： 1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。 2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。 3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。 4、环保局办理生产性项目环保意见书（表）。 5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 6、规划部门办理项目选址意见书。 二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段，此阶段办理以下一般事项： 1、人防办进行人防工程建设布局审查。 2、国土资源局办理土地预审。 3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 4、规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》。 5、规划部门确定建设工程规划设计条件。 三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办理以下一般事项： 1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。 2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。 3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。 4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。 5、国土资源局进行用地预审。 6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。 7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。 8、建委对施工图设计文件进行政策性审查，根据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单。 9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》，发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。
房地产开发与经营课程设计 "仁者乐山。智者乐水踣
訂录、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 （二）产业政策对房地产市场的影响 、区域市场分析 （一）区域环境分析 （二）区域产品特征分析（三）新政对区域的影响
三、产品定位 （一）项目SWO分析 （二）形象及市场定位 （三）文化内涵定位 （四）目标购房群定位 （五）产品设计定位及建议 （六）价格定位 四、销售推广建议 （一）销售推广建议 （二）案名及平面表现 （三）营销推广建议 五、案例评述 武汉房地产市场项目开发策划书 、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 “十五”及“十一五”期间，武汉市经济持续、健康、快速发展。至2007 年底，武汉GDP 就已经到达3141亿元，跨入“ 3000 亿俱乐部”。 武汉作为湖北经济增长的“引擎” ，在全球金融危机背景下，GDP 增长快速，仍高于全国、全省平均水平。武汉着力打造八个千亿产业，各项指标接近十年最高水平。武汉经济呈现以下特点：1、消费市场旺畅。武汉累计实现社会消费品零售总额持续增长。2、消费价格回落，这将促进人们对高价值产品的消费居民收入提高，将促进房地产市场更加活 跃。 （二）产业政策对房地产市场的影响 与房地产市场联系比较紧密的金融政策，税收政策以及国家各种关于调控和稳定房价的政策措施对房地产市场起着很大
的影响，下面我国针对房地产市场的最新政策。 虽然目前宏观经济明显复苏，但经济增长基础尚不稳固；而楼市价格的持续上涨，房价重站高位。由此 判断，未来的房地产政策将可能走向有保有压，对首次置业继续优惠、对二套房贷款收紧的政策可能 性更大。 1、区域市场分析 （一）区域环境分析 本案位于武汉新型商业区一一光谷商业区腹地，离武汉光谷CBD近 五分钟车程，在短时间内就能到达光谷中心，满足各项购物需求；小区面朝中国最大的城市内陆湖一一东湖，自然环境优美，在小区内生活，东湖美景尽收眼底，为您的居住带来身临鱼米之乡之感；小区背临著名学府一 —中国地质大学，人文气息浓厚，使您置身家中就能聆听高等学府的教育。
3种主要的房地产项目管理模式(一) 项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理知识正逐渐成为保障产品品质、取得经济效益的重要手段。房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的，开发商前期的精心策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价，以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。对房地产项目的多角度、多要素管理既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。主要的房地产项目管理模式划分为项目经理部型、项目公司型和专业管理公司型。 房地产项目管理模式一、项目经理部型。 项目经理部型是指房地产企业根据项目开发情况，设立若干项目经理部，全权分管项目运作与管理。项目经理部拥有独立的运作项目的权利，从策划定位直至销售均可自主进行，也可以多外委托。项目经理部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据集团公司下达的技术、经济指标开发进度，实行项目承包，超额完成有奖。项目经理部项目经理一般通过集团内部竞聘产生，其余人员由项目经理根据房地产项目管理模式规律及项目具体情况进行组建，从集团公司内部抽调或外聘。项目经理部所有开销均计入项目开发成本。
项目经理部型兼具多重优点和缺点。优点表现在：权责利三位一体，利于调动工程项目层面员工的积极性和创造性；“集中决策，分散经营”，促使集团公司高层摆脱日常管理运作事务，专于长远战略和发展规划；项目经理自主权较大，便于当地化的管理运作，有效监控项目开发过程和响应突发事件。缺点表现在：具有全面的业务知识和管理知识的经理人不易获取和培养，往往成为房企扩张的人才瓶颈；集团公司职能部门与项目经理部存在潜在的权利博弈，造成项目经理部的挚肘；项目经理部本位主义立场突出，易忽视集团公司整体利益，不利于多项目之间的协调和合作。 作为房地产企业集团化管理模式中项目管理方面的一种运行机制，项目经理部型有使用条件。其一，与资源导向逻辑的行业环境较匹配。其二，较适宜处于创业期的小型房企。其三，较易被单区域发展的房企采用。由此，项目经理部型项目管理机制与全流程型匹配型较高，与关键环节型、价值定位型匹配性一般，与资本运作型匹配较低。 万科地产大体上就是采用房地产项目管理模式。万科城市公司总共有13个职能部门，分别有办公室、财务部、工程部、前期部、采购部、营销部等。项目部（对外称项目公司）与这些职能部门并列，一般由10人组成，包括项目经理、经理助理、资料员、各个工种的工程师等，
房地产项目开发的整个流程大体上包括10个阶段 (一)开发商提出开发设想就是整个房地产项目开发的起点。 在市场经济体制条件下,开发设想就是房地产开发商最关键的一项工作,从这项工作起,整个房地产项目开发就进入了状态。开发设想就是否准确地反映了市场的需要,将决定未来整个房地产项目开发的成败。这需要房地产开发商认真研究房地产市场的变化趋势,确定不同地段的发展前景,把握不同项目的市场需求状况。 (二)可行性研究就是房地产项目开发的第二步,也就是非常关键的一步。 开发商提出了设想,但这种设想究竟有没有真正的市场前景,需要进行可行性研究。可行性研究就是房地产项目开发不可缺少的一个阶段。政府就是否批准此项目立项,银行就是否同意给予资金支持都需要参考可行性研究的结果。进行可行性研究,就可能有两种结果:一就是可行性研究表明这个设想不可行,那么即使开发商不同意,这个项目开发的全过程实际上就结束了;二就是可行性研究表明这个设想可行,则不出意外,这个项目就可以一直进行到最后的阶段。目前,在我国忽视可行性研究,或者将可行性研究当成一种形式的风气,在房地产项目开发领域还相当浓厚,这造成了空置率居高不下等一系列恶果,需要政府认真对待。 (三)申请项目用地就是房地产开发的第三步,也就是正式启动项目开发的第一步。 土地就是所有建筑的基础,申请土地就是房地产开发正式启动的第一步。在我国,由于人多地少,土地资源成为极为稀缺的资源,对许多开发商来说,拿到土地才就是最关键的一步,有了土地就有了开发的全部条件,有土地就不愁项目赚不到钱。因此,在土地市场上各种腐败事件层出不穷。我国原来
规定可以有划拨与出让两种获得土地的方式,划拨土地太多,冲击了正常的土地市场的运行,目前只有少数几种情况才可以获得划拨土地,绝大多数土地都就是通过出让获得。但在实际上,从原土地使用者(即原来占有国有土地的国有企事业单位)获得土地却就是主要方式。开发商在获得了土地使用权的规定使用年限之后,要到建设行政主管部门备案,领取《房地产开发项目手册》。 (四)项目设计就是房地产开发的第四步,也就是关系到项目就是否符合市场需要的重要一步。 根据项目的规模,设计的具体工作流程也有所不同。对于规模较大的房地产开发项目来说,一般要分成方案设计、初步设计与施工图设计3个具体步骤。方案设计反映了建筑平面布局、功能分区、立面造型、空间尺度、建筑结构、环境关系等方面的设计要求。初步设计在方案设计的基础上,应提出设计标准、基础形式、结构方案及各专业的设计方案。初步设计文件应该包括设计总说明书、设计图纸、主要设备与材料表、工程概算书4个部分。施工图设计就是初步设计基础上的更详细的设计,具有工程设备各构成部分的尺寸、布置与主要施工方法;并要绘制完整详细的建筑及安装祥图及必要的文字说明。开发商在进行规划及建筑设计前,需要向城市规划行政管理部门申报规划设计条件,以获得规划设计条件通知书(主要规定规划建设用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、建筑后退红线距离、建筑控制高度、停车位个数等)。房地产开发商根据规划设计通知书,委托有规划设计资格的单位完成方案设计,然后持方案设计报审表、方案设计及其说明书等有关资料,报经城市规划行政管理部门审查,确认符合规划要求后,核发《建设用地规划许可证》。方案设计得到批准后,即可以进行初步设计。城市规划行政管理部门对建设工程的初步设计方案进行审查,确认其符合规划设计要点后,建设单位就可以进行施工图设计。城市规划行政