中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM的实践
（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD 的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在美国，众多着名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、
自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。
1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户。经过分析，IBM发现自己在研发、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响结果的情况下，将研发减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM引进PRTM公司的PACE，重构了IBM技术研发的商业逻辑：在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化，达到了缩短产品上市时间、减少研发支出、提高产品利润的目标。并由此提炼出一套行之有效的集成产品开发模式（IPD）。
IPD在IBM实施3年之后，产品开发过程得到了重大改善，多项指标得到了刷新。①产品上市时间：高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品从50个月减少到10个月，低端产品降低到6个月以下；②研发费用占总收入的百分比：从12%减少到6%；
③研发损失：从起初的25%减少到6%。在研发周期缩短、研发支出减少的同时，却带来了产品质量的提高，人均产出率的大幅提高和产品成本的降低。
二、IPD的框架结构与核心思想分析
（一）IPD框架结构
IPD框架由市场管理、流程重组与产品重组三大模块构成，可进一步细分为客户需求分析、投资组合分析、衡量指标、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、异步开发、共用基础模块等八个子模块。其逻辑结构如下图所示：
图1 IPD框架结构图
1、市场管理
市场管理是从客户、投资、市场等外部环境考察影响产品特性与生命周期的诸多因素。主要包括客户需求分析、投资组合分析和衡量指标。
（1）客户需求分析
可以说，没有需求就没有产品，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种称之为“$APPEALS”的需求分析工具，用于辨析客户需求、确定产品市场定位。
（2）投资组合分析
IPD强调对进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态
和动态的决定因素和计算方法，企业才能对做出正确的判断和，进而确定产品开发的投资。
企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高效率，是一个大的，也是企业投资组合的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合必须解决的问题。企业组成什么样的？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素，合理安排产品线、产品包与产品的序列包含关系。
投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO GO，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。
（3）衡量指标
投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。
2、流程重组
IPD中的流程重组主要关注于跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及点，由不同功能人员组成的跨部门协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
（1）跨部门团队
是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门，一类是集成产品管理团队（Integrated?Portfolio?Management Team, IPMT），属于决策层；另一类是产品开发团队（Product Development Team, PDT），属于层。
IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。
IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目、保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT是具体的团队，其工作是制定具体产品策略和业务，按照执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。PDT是一个典型的虚拟组织，其成员在期间一起工作，由组织，可以是项目经理负责的项目单列式。
（2）结构化流程
IPD流程一般被明确地划分为概念、、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。典型的流程阶段描述如下：①在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。②PDT了解未来市场、收集信息、制定。主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、和风险管理、概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。③业务完成之后，进行概念评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入阶段。④在阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。⑤完成详细业务以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。⑥在全过程中，就每一活动所需要的时间及，不同层次人员、之间依次做出承诺。
（3）项目和管道管理
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产
品的需求时，就可以制定详细。该中的各部分将具体划分为每个职能的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的。
接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在全流程中始终存在。
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
3、产品重组
产品重组主要关注异步开发和共用基础模块（Common Building Blocks, CBB），是IPD提高开发的重要手段。
（1）异步开发
异步开发模式的基本思想是将在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。
通常，在过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。
为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。
（2）共用基础模块
CBB指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，中的技术风险也将大为降低。因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短周期、降低产品成本。CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。
不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。
（二）IPD的核心思想
根据上述IPD框架，可以归纳出如下六点IPD核心思想：
1、新产品开发是一项投资决策
IPD强调要对进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
2、基于市场的开发
IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
3、跨部门、跨系统的协同
采用跨部门的（Product Development Team, PDT），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4、异步开发模式
也称并行工程。就是通过严密的、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
5、重用性
采用公用构建模块（Common Building Block, CBB）提高的。
6、结构化的流程
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间寻求平衡。
三、华为IPD流程上线背景分析
从1993年起，华为就坚持以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6；研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上；出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大；所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。
1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发；从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求；由
于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X 发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。
经过历时5年的持续变革，华为逐渐确立了“坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度”的技术创新理念。华为规定每年5%的研发人员去做市场，每年5%的市场人员去做研发。研发与市场的紧密结合，让华为能够准确地针对不同的客户需求，提供实现其业务需要的解决方案，根据解决方案开发出优先满足客户需求的质量好、运作成本低、服务好的优质产品。比如，华为发现欧洲移动营运商花在租用机房、设备用电、安装维护等方面的费用成为其最大的支出。基于欧洲客户这种需求，华为研发团队积极创新，开发出了分布式无线基站解决方案，设备可以安装在过道、楼梯间和地下室等狭小的空间，大大降低了机房的建设与租用成本，并且易于安装。这个创新项目，获得了2008年度中国国家科技进步二等奖。
四、华为IPD流程框架设计分析
为了保证能够在合适的时间将合适的产品包推向市场，IPD流程还需要与市场管理流程紧密配合。市场管理关注市场细分、需求分析和机会分析，可以辅助产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）做出类似在一个组合中挑选合适的潜在产品包进行投资的选择，并任命一个PDT来完成这项工作，从而帮助IPD在开发产品包时，更加关注市场信息和客户需求。在新IPD流程中，市场代表带着产品规格、技术参数等信息。根据市场上搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等等问题。在市场人员的强烈参与下，真正的产品概念才得以形成。这种框架设计，致使每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。这个改变也孕育了一个全新的部门营销工程部。实行IPD之后，华为的开发流程发生了很大的变化。以前华为负责开发项目的负责人全部是由技术人员担任；现在则强调产品开发团队的负责人一定要有市场经验。以前，华为的中央研究部全权负责开发，市场部门负责销售，中央部做什么，市场部门就得卖什么；现在产品做成什么样完全由不得研发人员，很多人都得参与，而这些人在以前都是和开发根本不搭界的人。
其流程框架设计如下图所示：
图2 IPD管理流程与市场管理流程框架图
IPD运作过程需要建立在流程型组织基础之上，才能发挥其应有作用。在IPD过程中，将涉及诸多的虚拟组织与职能部门之间的协同，下面图3、图4分别是华为公司IPD3.0版、IPD5.1版的管理体系，其中涉及经营管理团队（EMT）、产品投资评审委员会（IRB）、公司组合管理团队（C-PMT）、集成技术管理团队（ITMT）、集成产品管理团队（IPMT）、产品线组合管理团队（PL-PMT）、产品开发团队（PDT）和生命周期管理团队（LMT）等虚拟组织的构建与协同。
图3 IPD3.0版管理体系（2003）
图4 IPD5.1版管理体系（2007）
五、华为IPD流程阶段分解示例
华为IPD流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线管理。如图5所示，华为IPD流程分成六个阶段。
图5?华为IPD流程六大步骤分解示意图
各阶段活动描述如下：
（一）????????华为IPD概念阶段流程活动图
图6?华为IPD概念阶段流程活动图
（二）????????华为IPD计划阶段流程活动图
图7?华为IPD计划阶段流程活动图
（三）华为IPD开发阶段流程活动图
图8?华为IPD开发阶段流程活动图
（四）华为IPD验证阶段流程活动图
图9?华为IPD验证阶段流程活动图
（五）华为IPD发布阶段流程活动图
图10?华为IPD发布阶段流程活动图
（六）华为IPD生命周期阶段流程活动图
华为IPD生命周期阶段流程分为停止营销前的营销/销售管理、停止生产前的制造管理、停止服务前的服务与支持管理三类子流程。
1、停止营销前的营销/销售管理
停止营销前的营销/销售管理子流程包括管理营销表现并准备停止营销、决定并执行停止营销、清理基础架构三项主要活动。
图11??管理营销表现并准备停止营销活动图
图12?决定并执行停止营销活动图
图13?清理基础架构活动图
2、停止生产前的制造管理
停止生产前的制造管理子流程包括管理生产并准备停止生产、执行停止生产、清理基础架构三项主要活动。
图14?管理生产并准备停止生产活动图
图15?执行停止生产活动图
图16?清理基础架构活动图
3、停止服务前的服务与支持管理
停止服务前的服务与支持管理子流程包括管理服务和支持并准备停止服务、执行停止服务、清理基础架构三项主要活动。
图17?管理服务和支持并准备停止服务活动图
图18?执行停止服务并清理基础架构活动图
六、华为IPD流程的实施过程分析
实际上，华为IPD的实施流程经历了两个阶段。第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。
1999年年初，华为通过比较分析，正式决定花高价引入IBM洋咨询来帮助解决问题。根据IBM咨询的方法论，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，按IPD进行运作。推广阶段是逐
步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有项目。
华为的IPD在刚开始起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD 的模式进行。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时研发流程用的是所谓IPD1.0，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0流程的规定。IPD的核心组决策，IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到2001年，从2001年开始，华为规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0流程运行。
2002年华为规定，到年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为公司从高层领导到基层产品开发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。至2003年，华为的IPD已经从1.0版本升级到了3.0版本。
经IBM咨询的华为IPD实施，最终打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
七、华为IPD流程的实施效果分析
华为IPD的实践表明，IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发的投资失败；从而减少浪费，降低产品开发成本，增加收入，给客户提供价廉物美的产品。下面通过两个具体例子来说明华为实施IPD的成效。
（一）IPD在3G系统开发中的应用
1996年，华为开始投入3G研发。当时，GSM主导的2G在中国方兴未艾，如何让这个前途未卜的赌博成为一个可以操控的赌局？1998年，IPD的推行使3G进入一套相对有效的流程，使3G更为顺利和平滑地向既定目标迈进。进入3G研发系统的人马大都是1998年以后组织的，由于启动时间前后与IPD的推行相当，相比芯片等核心研发部门遭遇大量老员工流失的阵痛，可以说，IPD迅速成就了3G。从开发流程来看，3G起点高一些，面临的挣扎、转换痛苦要小一些，它的既有组织不那么强、比其他人适应起来好多了。华为3G 研发人员多在上海，3G系统产品开发无时无刻不与2G产品发生关联，同时也在分享华为无线产品以外的成果。如此庞杂的系统协同、上海与深圳、连结全球五个研发中心，这个巨大的工程早已超越了过去的组织实体的操控：一名普通的芯片研究人员可以通过参与某个3G的TDT项目而加入3G项目的开发，在某个细分的小组会议上，针对由市场层层解剖后分解下来的任务包阐述自己的观点，并同时受到财务等环节的可行性约束。与此同时，他还在同时参与另外一个或多个光传输、交换机等项目一一这就是IPD的魅力。
（二）华为3Com的IPD实践
华为与美国3Com公司成立的合资企业华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com产品开发的可控制性，使得最后进入开发阶段的产品都是健康和明确的，在产品设计之初就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计，IPD实施以后，华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。可以说，IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。
总的来说，华为IPD实施几年来，逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行，取得了明显成效。
回顾通信企业自主创新的发展阶段，一般需要经历四个阶段：①引进消化成熟技术；②少部分应用类创新，并通过快速的市场拓展积累实力；③形成自主创新体系，在国际标准组织逐步扩大话语权，与国际企业实现专利共享和相互授权；④关键核心技术自主创新，成为行业创新的主导力量。对于华为来说，已经到达了第三个阶段，正面临向第四阶段的突破阶段，然而，最后一步的突破，不仅需要华为在IPD上持续改进，更期待着华为实施更大范围的流程型组织变革。
八、结论
让我们借用华为总裁任正非的一段话作为本案例研究的结语。
任正非说：为什么我们要认真推IPD？我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。
我们一定要坚持IPD的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。
实习集成产品开发之后，华为的研发流程发生了很大的变化。以前华为负责研发项目的负责人全部是由技术人员担任，现在则强调产品开发团队的负责人一定要有市场经验。以前，华为的中央研究部全权负责研发，市场部门负责销售，中央部做什么，市场部门就得卖什么。现在却不一样了，产品做成什么样完全不由得研发人员，很多人都得参与，而这些人在以前都是和研发根本不搭界的人。
在新的集成产品开发流程中市场代表着产品规格、技术参数等信息。根据市场上搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等等问题。在市场人员的强烈参与下，真正的产品概念才得以形成。
华为员工培训体系介绍 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (5) 一、经典案例库 (5) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (6) 四、培训的组织形式 (6)
新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。
我所了解的华为IPD 华为在整个企业内部改革中重要的两个项目一个是isc（集成供应链），另外一个就是IPD.用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项LI是先行项H也是重点。我在华为工作的两年间是华为推行IPD（集成产品研发）从初始试点到全面推广的阶段，并且先后担任过四个PDT的核心代表，因此对IPD的研发模式有些了解。在此，我从下面儿个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。 1.IPD的来源 众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机，“扭亏大师”郭士纳入主IBM,他对IBM作 大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式一IPD 的前身。 2.IPD的特点 我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这里的 研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环 节统一到一个团队中-PDT（产品研发团队），团队由核心组以及扩展组构成。一般而言， 核心组包括开发，测试，中试（产品的小规模批量生产），用服，市场，财务。 各位核
心代表虽然来自不同部门，但是在产品经理的领导下共同对同一件或者多个产品负责， 包括产品立项，设计，开发计划，产品发布情况等所有重大问题，任何一个环节的审核， 评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。每个核心代表还 负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项LI经理。中试 扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项H经理。这里说的领导是产品研发组织活动上 的领导不是资源关系领导。IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品 研发或者 其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责 任（奖金自然低了很多）。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财 务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司 的成本儿乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线， 我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。类似的产品线在一起组成 一个大的产品线，如无限产品，只能产品，交换产品等。每个大的研发产品线都有一个
华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
华为项目管理法 第1章项目分析 识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。 1、弄清项目任务 在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。 项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。 2、了解项目需求 因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。 有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。 所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。 3、接受项目任务 项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。 4、目标与任务展开 作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。 让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。 接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。 5、执行单元细化法 我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。 在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应
中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。 一、IPD的由来与IBM的实践 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。 在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、
自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。 1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户。经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM 提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM引进PRTM公司的PACE，重构了IBM技术研发的商业逻辑：在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化，达到了缩短产品上市时间、减少研发支出、提高产品利润的目标。并由此提炼出一套行之有效的集成产品开发模式（IPD）。 IPD在IBM实施3年之后，产品开发过程得到了重大改善，多项指标得到了刷新。①产品上市时间：高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品从50个月减少到10个月，低端产品降低到6个月以下；②研发费用占总收入的百分比：从12%减少到6%； ③研发损失：从起初的25%减少到6%。在研发周期缩短、研发支出减少的同时，却带来了产品质量的提高，人均产出率的大幅提高和产品成本的降低。
一、华为研发体系架构 华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。 在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外，业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。 华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。 图表华为公司的研发体系 资料来源：华为公司 二、研发流程体系 华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设 十五年前，我入职华为公司，我当时的工号是46609，现在还能清楚记得当时激情洋溢 的军训。 这篇文章介绍了华为公司打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变 的历程。内容包括如何全面铺设项目管理组织，转向“以项目为中心”。同时，通过一系列 的政策、标准和规定统一项目管理语言，建设项目管理流程体系。 其中，华为创建的的分析、规划、建立、实施、移交、关闭标准6阶段方法论，很有特色，形成了完整的项目管理流程体系。而且，还建设了P-Link通用作战平台，支撑体系落 地执行。 在项目运营和度量上，华为公司借鉴了众多业界的最佳实践，帮助企业实现持续度量和 改进。 陈潺潺 华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。 1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。
各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。 2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30份以上的具体规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。
01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.doczj.com/doc/8415033182.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
华为项目团队管理 一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。 华为在团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。下面我就将对华为团队管理的体会进行归纳和总结一下： （一）精细化的管理 纪律严格，奖罚分明 众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和
华为ipd流程管理模式 中国通信业发展30余年来,取得了全球瞩目的成就,通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险,典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下,但也成就了华为这类卐越的国际巨头。华为从1998年开始,历时五年逐步建立不持续改善的集成产品开发，Integrated Product Development, IPD，流程管理模式,是成就华为仂天技术创新方面全球优势的重要源泉。 一、IPD的由来与IBM的实践 集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD是一套产品开发的模式、理念不方法。IPD的思想来源于产品周期优化法，Product And Cycle Excellence, PACE，。PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式,是经过了IBM等领先企业实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱劢力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可刢造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现戒尽可能减少投资失贤所造成的损失。 在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升组织创新能力。在中国,华为从1998年率先引进幵实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前,国内IPD实践涉及电子、通信、软件、 自劢化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业,均取得了不同成效。 1992年,在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入减少,年亏损额接近80亿美元,IBM此时正在失去市场,失去客户。经过分析,IBM发现自己在研发
华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。
NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程
项目管理手册 版本：A0 目录 1项目运作指南 (9) 1.1PDT核心团队的运作模式 (9) 1.1.1PDT组织关系图 (9) 1.1.2PDT组织架构图 (10) 1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11) 1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11) 1.1.5PDT的业务汇报关系 (11) 1.2PDT子团队运作模式 (11) 1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11) 1.2.2RDPL子团队运作模式 (11) 1.2.3PPL子团队运作模式 (11) 1.2.4TE子团队运作模式 (12) 1.2.5PQA运作模式 (12) 1.2.6IPL子团队运作模式 (12) 1.2.7FPL子团队运作模式 (12) 1.2.8TSPL子团队运作模式 (12) 1.3PDT的组织运作 (13)
1.3.1PDT组建 (13) 1.3.2PDT解散 (13) 1.4PDT授权与决策 (13) 1.5项目分类定义 (13) 1.6产品开发流程裁剪原则 (16) 1.7项目优先级排序的规则 (16) 1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16) 1.7.2适用范围 (16) 1.7.3优先级设置规则 (16) 1.7.4实施方法 (16) 1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17) 1.8.1项目管理工具 (17) 1.8.2项目管理监控库 (17) 2项目综合管理 (18) 2.1项目综合管理定义 (18) 2.2项目综合管理知识领域 (18) 2.3项目综合管理过程域 (18) 2.3.1项目启动规则 (19) 2.3.2项目的计划编制 (20) 2.3.3项目的实施 (20) 2.3.4项目的控制 (20) 2.3.5整体变更控制 (21) 2.3.6项目结尾 (21) 3项目范围管理 (21) 3.1启动 (22) 3.2范围规划 (22) 3.3范围定义 (22) 3.4范围核实 (22) 3.5范围控制 (22) 3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)
华为IPD实施 “六年前，我们又憧憬又怀疑。”站在华为技术有限公司F1研发大楼17楼办公室内，华为高级副总裁基础研究管理部部长何庭波说。 时间的确在化腐朽为神奇。1998年，何庭波和她的同事坐在一件普通的会议室里，听了IBM一位女顾问的第一堂课，这堂课上，“她讲的华为的差距和未来应该作出的变化和变化的时间表。”何庭波说，洋教头的分析中肯，切中要害。但是西药管用吗？何况当时的华为正行驶在高速发展的轨道上，当年的销售额已达到89亿元。 洋教头实际上是IBM产品的高级推销员，她卖的产品叫IPD (Integrated Product Development)——集成产品开发，而华为将成为IPD 在中国的最大用户。IBM说服华为购买这套产品的支撑点在于，IBM承诺，IPD的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。 五年后华为会怎样了“我们觉得很遥远。”何庭波说。 2003年中，华为每年花费上千万美金请来的IBM顾问团大部队撤出华为前夕，何再次坐在相似的一间会议室里听IBM的最后一堂课。课前IBM重新演示了第一堂课用过的文档，当年IBM指出的华为病症再现，“只要是1998年开过会的人都发现，当时指出的十个问题有九个问题已达成共识了，IPD进入了我们的血液。”何庭波说。 “先僵化、再固化、再优化” 俯视这座华为位于深圳坂田的工业园，F1研发大楼所在的园区正是华为的大脑，近7000名研发人员每天进进出出，各司其职，他们分属于华为中央研究部及产品部大大小小的部门。加上华为位于北京、上海、印度、瑞典、美国等地的研究中心，超过一万名研发人员有序而高效地运行在华为直达客户的目标管理线上。 这种有序得益于华为总裁任正非1997年的美国IBM之行。上个世纪九十年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD 的管理文化，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验让任正非怦然心动，一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再优化。”任正非说。 “从一个技术人员的角度来看，IPD让我们从技术驱动型转向了市场驱动型，它改变了我们的做事方法。”华为中央软件二部技术副总监施广宇说。在IPD流程里，他随时参与另一种非实体的管理开发流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技术开发团队，每个TDT 的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条满足市场需求并快速取得赢利。 一般而言，一个TDT或者PDT(Product Development Team即产品开发团队，它和TDT都是针对具体项目的管理团队)的运作流程是，市场营销工程部从市场获得需求共营销工程部系统工程师对需求进行分解分配一—需求分析进入相应产品部门形成方案一—IPD最高组织IRB(InveStment ReviewBoard)——投资决策委员会审核部门ITMT(Integrated Technology ManagementTeam，即集成技术管理团队)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team，即集成组合管理团队)——立项、确定目标值——返回开发部。一般而言，项目随时根据市场变化提出，而涉及时间长远的规划和大项目则在年度规划里提出。 “项目组就相当于一个小的，经营团队。”何庭波说，在上报TPMT及ITMT的同时，项目必须提出完整的预算方案，因而项目组中有市场的人，有供应链和技术支持的，有财务人员，而组长就是一个小的总经理叫财务将考核研发产品部提出的每一个方案细节，确保每个环节都处在健康状态，最后由组长决定“GO”或者“NO GO”。组长来自市场部，总体向资决策委员会提出预算方案。而每个TDT下面再细分为多个项目组，人员不断更新，直接对不同层级、不同时段的工作室负责。
华为“零缺陷”质量管理体系历程 从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。 01起点：呆死料大会 华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大； 以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。 但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。” 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。 02跟着客户成长起来的质量体系 第一阶段，基于流程来抓质量 2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。 那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。 IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。 第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
I P D流程在华为年发展 历程 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
IPD流程在华为15年发展历程… 作者：发布时间：2014-2-10 IPD流程在华为15年发展历程… 华为自1999年启动IPD变革，到2013年版本流程发布，在15年历程中IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。 在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。华为版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。其优化方向与优化点为： 1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。解决了 IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需 求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。此优化改进，让 华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满 足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这 只大象跳起街舞。 2.2005年，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行 软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电 信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程，将 软件从重型过程管理转向轻量过程管理。 3.2005年，华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出《IPD解决 方案流程》，提出解决方案IPD开发模型；为客户提供产品、服务、全球培 训、客户支持解决方案。解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市 场业务和服务进行全新开发过程控制。IBM-IPD流程体系解决是如何开发一个赢利的产品，而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司。推动华为进入一个更大市场范围，让华为销售稳步迈向 2000亿以上台阶。 4.2008年后华为开始降低IPD的厚重性要求，IPD流程运作与PM项目管理更高 效、实用与灵活。针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。规避因
华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。 全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。 财经委员会 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其具体职责包括： ?审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。 ?评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。
华为流程管理系统附关键流程图前言 任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！ 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 1流程管理核心：流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流