管理咨询的基本程序和步骤
1、接洽客户。
客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、
咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源的客户,
咨询组织都要用积极态度对待客户, 尽快安排与客户的洽谈。在与客户首次接洽时, 咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽, 并尽可能让客户多说急需解决的问题,
他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等, 以
便了解客户的要求和意图,权衡受理能力,判断受理条件。经过初步洽谈,
客户确有合作意愿, 咨询组织就可要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”
和企业基本情况调查提纲, 商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、
存在的主要问题
和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等:企业基本情况的主要内容是企业发展
概况, 产品、生产销售概况,现行组织机构图,职工人数及分类,近
3__5年资产负债表,损益表、产品制造成本表等资料。
2、进行预备调查
(1确定咨询课题。咨询组织接到客户的咨询委托书后,
只证明客户确认需要咨询,但对咨询课题的选择是否恰当,
有时还需要通过预备调查, 这是因为不可能保证客户对问题的
感觉和描述都是正确的。因此, 在正式确定课题之前,
咨询组织还需要根据企业管理现状进
行独立的问题调查,以求得到完整的、公正的信息,找出管理主要的、关键的问题。
最后共同确认课题。所以进行预备调查是很有必要的。
这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组,
对企业管理现状进行初步调查和分析, 形成总体概念, 根据紧迫性、
可行性和实效性的原则, 对企业管理存在的各种关键问题分类排队,
先在内部形成对咨询课题的统一认识, 然后与客户领导交换意见,
统一双方关键问题及咨询课题的认识, 最终确定正式咨询课题。
很明显:预备调查的目的并不是提出解决问题的措施,
而是确定和规划咨询任务或项目, 为最终解决问题辅平道路。
(2提供咨询建议书。一般来说,当双方确认咨询课题后,
咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。
它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件, 把拟议的任务做出详细说明。建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象, 撰写有“说服力”的建议书是咨询成败的关键。咨询建议主要内容:
客户单位咨询背景和经营状况初步分析。
客户单位在经营管理上存在的主要问题。
确定的咨询课题内容及达到的目标。
咨询课题进行步骤、方法和时间安排。
课题咨询组成人员的背景介绍。包括职务、职称、咨询经历,
在课题中担当的角色。咨询费用初步估算。
(3签定正式咨询合同。在客户确认咨询建议书后,
双方可进一步协商,签定正式咨询合同的目的。
签定合同的目的是使双方合作有明确的定位, 并且对双方利益起保护作用, 它
也是双方相互理解和尊重的承诺。合同主要内容:
合同双方(咨询组织和客户名称
委托任务范围和达到的要求
工作成果和报告
双方的义务和责任
咨询费用与付款方式
咨询费用包含内容
终止与修正
仲裁(处理争端的权利和程序
提交咨询报告期限
正式咨询合同签订后, 咨询建议书作为合同副本同时有效。
客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询课题启动费用。
3、正式咨询前的准备工作
当咨询合同生效后,咨询组织与客户单位都要做好进厂前的准备工作。
(1咨询组织准备工作。
组建咨询队伍
为完成咨询课题任务, 咨询组织要选好课题组成人员,明确课题领队(当有
2个以上课题时、课题组长及其成员,
原则上曾参加过调研组的人员,应是课题组的成员。
咨询课题组成立后,
应由领队组织召开咨询成员第一次预备会议,由领队向大家介绍客户的基本情况、本次课题的重点、达到的要求和注意事项; 课题组成员自我介绍本人的经历, 自
己最擅长的咨询领域或课题, 过去曾咨询过的重点客户和担当的角色,
便于在新的课题分工中, 发挥自己的特长; 由课题组长宣讲课题的调查计划和分工, 计划应包括调查内容、目的、方法、对象、时间、责任人等。
设计职工意见调查问卷
为了深入了解职工对企业生产经营状况, 或与课题内容有关的评价,
找出企业管理中的
优势和劣势,特别是对战略课题、营销课题、人力资源和激励课题、生产和质量课题, 都有必要听听职工群众的意见和建议。
这时进厂前应先设计好职工意见问卷调查表, 问卷设计内
容简单明确,不能模棱两可,使被调查者能作出肯定选择,也有利于统计分析。
(2客户单位的准备工作
选好参加咨询活动的联络员, 该人员应熟悉企业的全面生产经营管理业务,
在企业中有一定威信, 负责协调咨询组与企业专家管理部门的联系,
提供咨询组需要的本企业历史资料,
准备咨询组进驻的办公条件, 约请咨询面谈对象等, 并参与咨询全过程的活动, 及时向企业领导汇报咨询活动的进展情况,起到咨询组与企业之间的沟通作用。
4、正式咨询
在做好准备工作后,课题咨询组即可正式进驻客户单位。
在预备调查的基础上,围绕
咨询课题展开深入调查,以弄清问题的细节和各种因素之间的关系,分析问题产出的原因, 探讨解决问题的办法。
正式咨询分为深入调查、原因分析和拟定改善方案三个阶段。
(1深入调查阶段
任何咨询工作都应以事实为依据, 不能凭主观臆断或凭经验估计而形成概念。每个企业均有其独特的管理方式和企业文化,
同样问题在不同企业有不同的处理方法, 因此, 必须调
查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各方面的
资料,
才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。搜集资料是管理咨询工作最费神费力的工作, 又是咨询的最重要的基础工作, 可以说一切咨询成败的关键,
在于对事实的深入调查。
调查数据的来源,有各种会议记录形成的决议文档资料,财务报告和统计报表,现场观察记录以及有关的原始凭证和台帐, 职工问卷调查和面谈调查所得资料等。对客户提供的资料数据,应经过审查和核对,力争数据真实可信。(2原因分析阶段
分析是通过对所获得的各种资料进行整理、
归纳、分类、判断与推理的过程。分析问
题的基本程序是认识问题__界定问题__查证原因,这是一个客观必须遵循的分析程序,通过这个程序,可以帮助咨询人员把握分析的过程,
并告诉他为了完成课题任务, 应该掌握什么资料,
还缺什么资料,并再进一步调查取证所需资料。因此, 分析之前必须对所占有的资料性质、来源、可靠性进行核对,去粗取精,去伪存真的筛选,剔除不真实的数据。分析工作要遵循企业的管理现状,以事实为依据,寻找产生问题的真正原因,判断问题的性质,
通过定量和确有论据的定性相结合的分析,从管理上找到产生问题的因果关系及其内在联系,从观念体制或机制上找到产生问题的根源。
尽管各个咨询阶段互有交叉, 难以截然分开,
但分步工作有利于咨询工作的条理性和思路清晰,
切忌在问题的和产生问题的原因还没有确切的认识和界定、所了解的情况还不足以说明事实的情况下,就匆忙提出改善建议。
(3提出改善方案
针对问题产生的原因和根源设计方案, 是咨询过程最后阶段的重要工作。
改善方案的质
量不仅影响咨询工作的实际效果,也关系到咨询组织的信誉。因此在设计咨询改善方案时, 一定要在原因分析的基础上, 经过咨询课题组全体人员充分讨论和论证, 集思广益, 形成多个方案, 然后根据先进性、可行性、效益性和可操作性进行比较, 最终形成比较满意的建议。
在设计咨询改善方案的研讨时, 应邀请客户单位有关人员参加,
一方面课题组把调查的
情况和分析的结论以及改善思路,向他们交流,广泛地听取他们的意见,可以避免片面性, 使得对问题的认识和分析的结论更趋准确;
另一方面他们能提出更好的见解和建议, 丰富改善方案的内容,
使改善方案更切合实际, 有利于方案的实施。所以说任何一个好的改善建议,
都是咨询组与客户共同工作的结晶。在形成比较满意的建议后,
就可以向客户单位领导全面汇报(预发表,听取意见,修改完善,得到确认。
在正式形成咨询报告后, 一般要组织课题发表会, 参加人员与客户单位商定。
报告会是咨询课题组向会议参加者汇报这次咨询的成果,
提高企业人员对问题的认识, 是推动企业变
革的宣传会,也是实施方案的动员会。至此,
可以认为本次咨询课题任务已经完成。如果客户单位还需在实施方案时,
要求咨询组织提供帮助时咨询组织应责无旁贷承担起帮助实施的任务。
5、落实咨询方案
落实方案应以客户单位为主,
咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加,
组成落实方案小组。咨询顾问的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划; 按
照方案内容进行培训; 在实施过程中给予具体帮助和指导;
当发生偏离计划或方案有不妥之
处时,能及时调整和纠正,直至客户能独立承担其全部工作后,咨询顾问可适时撤离。
当方案基本落实后, 咨询顾问撤离前,
要组织有关人员进行方案实施情况的验收和总结。总结报告由三部分组成。一是对整个咨询过程进行总结; 二是对实施效果予以评价; 三是如
何巩固成果及今后应采取的措施。此时整个咨询任务才算全部结束。
CAM编程的基本实现过程 数控（简称NC）编程技术包含了数控加工与编程、金属加工工艺、CAD/CAM软件操作等多方面的知识与经验，其主要任务是计算加工走刀中的刀位点（简称CL点）。根据数控加工的类型，数控编程可分为数控铣加工编程、数控车加工编程、数控电加工编程等，而数控铣加工编程又可分为2.5轴铣加工编程、3轴铣加工编程和多轴（如4轴、5轴）铣加工编程等。3轴铣加工是最常用的一种加工类型，而3轴铣加工编程是目前应用最广泛的数控编程技术。 提示：本书中所提及的数控加工和编程，如无特别注明，均指2.5轴铣数控加工和编程或3轴铣数控加工和编程。 数控编程经历了手工编程、APT语言编程和交互式图形编程三个阶段。交互式图形编程就是通常所说的CAM软件编程。由于CAM软件自动编程具有速度快、精度高、直观性好、使用简便、便于检查和修改等优点，已成为目前国内外数控加工普遍采用的数控编程方法。因此，在无特别说明的情况下，数控编程一般是指交互式图形编程。交互式图形编程的实现是以CAD技术为前提的。数控编程的核心是刀位点计算，对于复杂的产品，其数控加工刀位点的人工计算十分困难，而CAD技术的发展为解决这一问题提供了有力的工具。利用CAD技术生成的产品三维造型包含了数控编程所需要的完整的产品表面几何信息，而计算机软件可针对这些几何信息进行数控加工刀位的自动计算。因此，绝大多数的数控编程软件同时具备CAD 的功能，因此称为CAD/CAM一体化软件。 由于现有的CAD/CAM软件功能已相当成熟，因此使得数控编程的工作大大简化，对编程人员的技术背景、创造力的要求也大大降低，为该项技术的普及创造了有利的条件。事实上，在许多企业从事数控编程的工程师往往仅有中专甚至高中的学历。 目前市场上流行的CAD/CAM软件均具备了较好的交互式图形编程功能，其操作过程大同小异，编程能力差别不大。不管采用哪一种CAD/CAM软件，NC编程的基本过程及内容可由图1-1表示。 .1 获得CAD模型 CAD模型是NC编程的前提和基础，任何CAM的程序编制必须有CAD模型为加工对象进行编程。获得CAD模型的方法通常有以下3种： （1）打开CAD文件。如果某一文件是已经使用MasterCAM进行造型完毕的，或是已经做过编程的文件，那么重新打开该文件，即可获得所需的CAD模型。 （2）直接造型。MasterCAM软件本身就是一个CAD/CAM软件，具有很强的造型功能，可以进行曲面和实体的造型。对于一些不是很复杂的工件，可以在编程前直接造型。 （3）数据转换。当模型文件是使用其他的CAD软件进行造型时，首先要将其转换成MasterCAM专用的文件格式（MC9文件）。通过MasterCAM的数据转换功能，MasterCAM可以读取其他CAD软件所做的造型。MasterCAM提供了常用CAD软件的数据接
管理咨询的基本程序和步骤 1、接洽客户。 客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源的客户, 咨询组织都要用积极态度对待客户, 尽快安排与客户的洽谈。在与客户首次接洽时, 咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽, 并尽可能让客户多说急需解决的问题, 他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等, 以便了解客户的要求和意图,权衡受理能力,判断受理条件。经过初步洽谈, 客户确有合作意愿, 咨询组织就可要求客户提供“ 企业管理咨询委托登记表” 和企业基本情况调查提纲, 商谈预备调查的准备工作和时间。 企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等:企业基本情况的主要内容是企业发展概况, 产品、生产销售概况,现行组织机构图,职工人数及分类,近 35年资产负债表,损益表、产品制造成本表等资料。 2、进行预备调查 (1确定咨询课题。咨询组织接到客户的咨询委托书后, 只证明客户确认需要咨询,但对咨询课题的选择是否恰当, 有时还需要通过预备调查, 这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。因此, 在正式确定课题之前, 咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查,以求得到完整的、公正的信息,找出管理主要的、关键的问题。 最后共同确认课题。所以进行预备调查是很有必要的。这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组, 对企业管理现状进行初步调查和分析, 形成总体概念, 根据紧迫性、可行性和实效性的原则, 对企业管理存在的各种关键问题分类排队, 先在内部形成对咨询课题的统一认识, 然后与客户领导交换意见, 统一双方关键问题及咨询课题的认识, 最终确定正式咨询课题。
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是
“全过程项目管理咨询”模式参考资料汇集 1.有两大类 2.第一类为“交钥匙EPC”及其变换模式,第二类为“融资运营 性项目BOT”及其变换与演变模式。 3.第一类EPC交钥匙总承包,简称“设计采购施工”组合,其变 换模式有: 4.EPCM(设计采购+施工管理); 5.DB(设计+施工总承包); 6.EP(设计+采购总承包); 7.PC(采购+施工总承包); 8.DBM(设计-建造); 9.CM(建设-管理); 10.DBB(设计-招标-建造); 11.PMC(项目承包)等模式; 12.第二类BOT为融资运营性总承包,简称“建设-经营-移交” 组合,其变换演变模式有: 13.BT (建设--移交);
14.BOO(建设—拥有—经营); 15.BOOT(建设—拥有—经营—转让); 16.BLT(建设—租赁—转让); 17.BTO(建设—转让—经营); 18.ROT(修复—经营—转让); 19.DBFO(设计—建设—融资—经营); 20.BT(建设—转让); 21. BOOST(建设—拥有—经营—补贴—转让); 22.ROMT(修复—经营—维修—转让); 23.ROO(修复—拥有—经营)。 一、EPC设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。我国现行《建筑法》在第二十四条规定:“提倡对建筑工程实行总承包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。”2003年2月13日,建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,在该规章中,建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
管理咨询服务策划方案 1、目的 1. 利用近十年积淀的资源，在网站的主导下，帮助企业健康持续发展，逐步成长为规范、科学的现 代企业； 2. 成为公司主要的衍生产品之一，形成新的利润增长点； 3. 通过努力，在咨询服务的过程中，为公司培育和储备一大批专才、将才；形成一套识别、打造专 才、将才的方法与模式； 2、定位 2.1 市场调研 2.1.1 管理咨询市场需求分析 （1）中小企业很大程度上还是“重生产，轻管理”的观念，国内特别是企业面临越来越激烈的市场挑战，提高管理水平迫在眉睫。在市场化的进程加速的大背景下，企业对管理咨询服务存在 着巨大的潜在需求。 （2）制造业，其特点表现在：人多，市场竞争激烈，对管理咨询公司的要求更加具体，更加务实，在选择咨询服务过程中更为专业。这些企业对咨询服务的需求主要集中在人力资源、现场管 理、技术咨询、营销咨询方面。 （3）目前市场竞争比较激烈，企业将运营重心放在市场上，多数行业企业会采取收缩策略，以保证现金流和成本控制，用来应付市场上的突变，由此营销与市场方面的咨询管理市场需求比例 加大，但市场缩小。 （4）根据市场调查，国内比较知名的咨询公司，咨询项目很多是续签，另外一些新的项目也是来自老客户的介绍。公司现有安置企业是忠诚度较高的潜在客户，咨询管理作为这些企业增值服 务将是签单的主要来源。因此，从这个意义上讲，行业内企业的认可程度高，决定着市场的大小。 2.1.2 竞争对手 1、据统计，在深圳就有大大小小2000 家以上的咨询公司，换言之我们是其中的1/2000 ； 2、在全国牙科加工行业提供咨询服务的咨询企业独此一家，我们利用更加专业的知识和独有 的资源脱颖而出也是他人一时无法企及的。最重要的是要占领先机。 2.2 产品定位 依托我们近十年丰富的管理经验和咨询经验，采用规范的、创新的行业管理咨询模式，为业内企业提供最为适用、易于操作的咨询服务，提升企业运营效率，促进企业良性发展。
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
咨询方参与的全过程项目管理 一、全过程项目管理产生的背景 我国的工程建设项目管理一直存在着管理主体分散独立、缺乏连贯性，管理效率低下的问题。前期规划院、设计院、承包商、供应商、招标代理公司等都在做着建设项目管理方面的工作，但是分别在不同的阶段、时点、领域参与，并没有一个综合性的机构来提供全方位的建设项目管理服务。因此，出现了各主体相互独立、沟通不畅、信息失衡、内容出现偏差等突出问题，致使项目管理失控，工程问题层出不穷的现象。 随着建设项目管理发展的需要，咨询管理公司进入项目管理模式，整合建设、施工、招标、监理及审计各个环节，建立起全过程控制体系，切实有效提高工程质量，保证工期，同时为建设单位控制成本。 二、全过程项目管理的重点环节 （一）建筑设计环节 建筑设计环节是全过程项目管理控制的重点，起到承上启下的作用，而且也最难控制。在咨询方的引导下，使建筑设计注重技术先进与经济合理的有效结合，从工程咨询、造价咨询、施工监理等规范化、专业化的视角，编制设计方案和概算，杜绝边设计边施工等乱象，为有效加强工程管理阶段的控制打好基础。 （二）实施与收尾环节 全过程项目管理的介入，联合设计与各参建单位，增强各参建单位对项目设计意图的深入理解，避免因模糊不清造成的项目停滞等问题。并且可以控制项目的总工期，实行进度节点把控，参与人员可以及时掌握最全最准确的信息，紧抓关键节点，利用信息化管理手段实时监控工程台账，把控工程质量与进度，按计划顺利推进项目，实现业主利益最大化。 三、全过程项目管理的优势 （一）使全过程项目管理目标与项目目标相融合 实行全过程项目管理，可以规避分散化实施造成的利益冲突和目标不一致的风险，使得全面考虑工期、成本、质量的综合控制与主动协调管理，成为各方一致的目标，目标的一致性为项目的顺利执行提供了有力保障。
（企业管理咨询）教育咨询师问
百问百答 目录 第壹部分：价格类问题 1.经济上有困难，能够分期付款吗？（上壹次交壹次） 2.学费太贵了，能优惠吗？ 3.听说XX于**地方的收费比你们便宜，有这回事吗？ 4.其他的机构的壹对壹和你们介绍的壹样，为什么你们的费用贵呢？ 5.你们北京的价格是统壹的吗？为什么每个校区报的价格均不壹样？ 6.听说你们价格分档，你们这个档是怎么定的啊？ 7.你们这费用，怎么仍有个零头？省的了么？ 8.我朋友的孩子07年的时候于这辅导，不是这个价格，当下价格涨了这么多？ 9.我以前于XX报个名，当下能够按照以前的价格报名吗？ 10.就你们这壹次性综合费500元，为什么要收，能免除吗？ 11.你们的价格能找到什么样的老师呢。我们的孩子以前均是400元/小时？ 第二部分：师资类问题 12.你们的老师均是哪里的？ 13.有重点中学的老师吗（人大附，四中）？ 14.老师的教学水平如何考核？ 15.上课后对老师不满意，能够调换吗？ 16.老师如何做到每次课均针对性的教学？ 17.每次课后均有作业吗？作业多吗？谁负责批改？ 18.普通老师，3A，5A老师教学方式有什么不同，教学效果有何区别？如何区分？
19.你们的老师均是专职老师，怎么能保证和学校教学同步，把握考试的命题方向呢？ 20.XX的老师能够各校共用吗？ 21.家长能够自己挑选老师吗？ 22.其他机构总换老师，你们会不会换老师？ 23.课改后，你们老师如何把握教学方向？ 24.你们老师对自主招生考试了解吗？ 第三部分：学习效果类问题 25.通过教学多长时间能有成绩的提升？ 26.少报壹部分课时，我们见见效果，如果好再续？ 27.能不能通过你们的辅导，改变孩子的学习习惯，学习态度？ 28.我先报壹科100课时，老师会不会故意拉长授课进度，老师没有紧迫感？ 29.怎么检测和保证孩子的学习效果？效果如何体现？ 30.你们XX也成立八年了，每年提分比率是多少？ 31.能不能报目标/报分数？ 32.孩子没有学习兴趣，怎么培养？ 33.孩子基础很差，你们怎么辅导？ 34.我们家的孩子注意力不集中，完成作业的效率很低，怎么办？ 35.我们家的孩子因为早恋严重影响了学习成绩，你们有什么办法改变吗？ 36.我们家的孩子因为迷恋网游，已经放弃学习了，怎么办？ 37.我们家的孩子于其他机构辅导过，没有效果，孩子再也不想参加辅导了，怎么办？ 38.我们家的孩子孩子很聪明，就是学习不用心，其他方面均很优秀，怎么办？ 39.我们家的孩子其他科目均不错，就是数学不好，而且孩子壹点儿均不想学习数学，该怎
编写程序的步骤教学设计 【研究的问题】 在中小学信息技术教学中，程序设计一直是师生倍感头疼的内容。程序设计难教难学，源于计算机语言本身高度的抽象性和严密的逻辑性。虽然，Visual Basic语言较之其它语言要易学好懂一点，但它仍需要必要的抽象思维能力和数学知识作为支撑。如何“蹲下身来让大部分学生能够得着“ ，让学生学得轻松、有效，是我们在本学期一直应关注的问题。 【设计依据】 教材简析： 《编写程序的步骤》位于省编教材的选修部分第一单元《走进程序设计》的第二节。在初中信息技术教学中，程序设计部分始终是教师觉得难教，学生觉得难学的部分，而这一节中的“算法与算法描述“更是这一单元的重中之重。学好这一节，能为整个VB的学习奠定一个良好的基础。 本课是程序设计的第一课时（第1节《程序设计与计算机软件》，我们让学生自学了解，没有占用课时。），起始课的好坏将直接影响整个单元的后继教学。例如一部优秀的电影一般都有一个精彩的开头，一开始就抓住观众的心，使他们有动机、有兴趣往下观赏。 学情分析： 初二的学生虽具备了一定的计算机使用经验，但大多数是与软件的使用和网络应用有关，程序设计对他们是崭新的、具有挑战性的知识。而且这个时期的学生正处于感性思维向理性思维过渡的时期，很多时候仍需要感性思维的支撑。因此在教学中应强调程序设计与生活的关系，注重启蒙和兴趣的培养，并以趣味性的练习、富有引导性的教学语言、明白流畅的教学思路调动学生的情感，在晦涩的程序设计和学生之间架起一座桥梁。 【教学目标】 知识与技能 1、了解利用计算机解决问题的基本过程，认识算法的地位和作用。 2、初步掌握使用自然语言或流程图对算法进行描述。 过程与方法 1、通过实例让学生体会程序设计的基本过程与方法，理解算法思想，会用自然语言或流程图表达一些具体问题的算法。 2、通过对现实问题的分析与解决，让学生认识到生活中到处是程序，而程序解决的往往就是
管理咨询公司得工作方法与流程 越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉，对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清，从而造成对管理咨询结果得误解。 首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题，推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"－－L、Ｇrｅiner & R、Ｍetzｇer ，居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题；? 2、推荐这些问题得解决方案；?３、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。 这里要强调得就是，所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡就是"与”企业一起工作，麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是：? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案，而不就是简单地告诉企业答案；? 解决问题得程序,确保其严格规范，而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员； 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持，不就是要求
管理人员创造奇迹； 4。就是提供外部观点与管理经验，同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法；而不就部知识与专家经验；? 是理论性得，以研究学习为导向得方法。 咨询得运作一般有四种不同得方式： 1. Task （任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成，企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动，企业不重视项目得过程，企业只关心项目得 2。Pｒocｅｓｓ(过程):咨询公司把项结果，即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理，从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. ３. Ｋｎｏwｌedge Transfｅr （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Ａdvisｅr (战略合作)：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期得为企业提供咨询服务。 在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务，不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移，除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。
项目管理咨询方案策划 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
工程建设项目 项目前期管理服务策划 工程咨询甲级资质 工程设计甲级资质 城市规划甲级资质 建设工程项目管理资质：云建项管第（0010）号 云南省设计院 2010年3月 目录 一、工程建设项目流程及其管理 二、项目前期管理管理咨询服务大纲 2.1项目前期管理服务工作范围 2.2项目前期管理服务工作计划 2.2.1项目前期启动阶段工作 2.2.2项目前期立项阶段工作 2.2.3项目前期决策阶段工作 2.3项目前期管理工作的重点、难点及应对措施 2.3.1项目前期报批计划管理 2.3.2项目前期报批工作需对接的政府职能部门多，各级政府部门职能交叉 2.3.3项目建设报批报建程序繁杂 2.3.4项目前期报批报建与设计、招投标代理、造价各方的沟通协调 2.4项目前期管理模式 2.5项目前期管理服务团队层次划分及组织架构 2.5.1项目前期管理服务团队层次划分 2.5.2项目前期管理服务团队组织架构 2.6项目前期管理服务费 三、在项目前期引入项目前期管理服务的必要性 3.1制定系统的工作计划
3.2对项目前期管理风险进行有效控制 3.3项目建设单位与项目咨询服务单位间责、权、利清晰 3.4建立良好的协调沟通关系 四、云南省设计院开展项目前期管理服务的优势 4.1项目前期管理服务团队优势 4.2经验优势 五、项目前期管理服务承诺 一、工程建设项目流程及其管理 建设工程项目一般分为项目创意、项目前期和项目实施期三个阶段。其中，项目前期又可细分为：项目前期启动、项目立项、项目决策三个阶段。项目实施可细分为：实施启动、初步设计、实施准备、项目实施、项目收尾五个阶段。按照项目的特点，项目管理也一般分三阶段进行。项目创意阶段一般由建设单位内部管理完成；项目前期及实施阶段可委托专业项目管理单位进行管理，也可有建设单位自行组成项目管理团队进行管理。委托项目管理单位管理项目一般分两阶段委托，即项目前期及项目实施期。因为项目在决策论证之前不一定实施，只有通过决策论证，对建设单位有商业价值的项目才会付诸实施。在项目决策需要实施后在进行实施阶段委托。 工程建设项目是我国列入特种许可的行业领域，它涉及资源利用、土地使用、城乡发展规划、公共安全、环保、建设行政管理等诸多领域。政府相关部门对其实施管理。我国基本建设有明确的建设程序及行政许可制度，工程建设项目必须严格执行。 工程建设项目是建设单位实现其组织战略的手段之一。工程建设项目的管理是依据国家法律法规，相关基本建设管理程序以及建设单位战略需要进行管理，以在国家法律法规框架内完成项目目标，使之服务于组织战略，实现组织战略目标。 所以，工程建设项目管理具包括项目自身的管理，也包括政府主管部门的行政管理。在项目管理中政府部门的管理往往成为组织项目管理的制约因数，在项目管理中必须加以全面考虑，综合协调，才能保证项目成功。 按照我国相关法律法规及相关基本建设程序，依据我们多年的工程建设项目管理实践总结编排了下列《工程建设项目全过程及其管理流程图》。我院项目管理工作按照下列流程图顺序进行管理。对项目全过程及其各阶段均遵循：启动―计划―实施―监控―
合作协议 甲方：（以下简称“甲方”） 地址： 乙方：上海XX教育管理咨询有限公司（以下简称“乙方”） 地址： 甲、乙双方根据平等、自愿、诚实、互惠互利之原则，就合作事宜,经友好协商达成如下协议： 第一章、合作形式：____________________________________________________________ 第二章、合作区域：详情见附件 如需扩大合作范围，乙方须事先告知甲方，以附加协议补充，便于双方协调区域合作资源； 第三章、合作内容： 3.1甲方为乙方提供： （1）__________________________________________________________________________________；（2）_________________________________________________________________________________ ; （3）_________________________________________________________________________________ ; （4）_________________________________________________________________________________ ; （5）_________________________________________________________________________________ ; 3.2乙方为甲方提供： （1）__________________________________________________________________________________；（2）_________________________________________________________________________________ ; （3）_________________________________________________________________________________ ; （4）_________________________________________________________________________________ ;
全过程项目管理咨询服务方面的改革和创新 发表时间：2017-06-28T13:58:54.417Z 来源：《防护工程》2017年第3期作者：陆柳山 [导读] 本文通过对全过程的管理分析，以及全过程咨询服务的发展与改革分析，希望进一步促进咨询市场的健康发展。 昆山新意建设咨询有限公司江苏昆山 215300 摘要：全过程项目管理咨询是多学科相互交融的复杂系统工程，也是现阶段建筑行业企业发展的趋势，本文通过对全过程的管理分析，以及全过程咨询服务的发展与改革分析，希望进一步促进咨询市场的健康发展。 关键词：建筑工程；全过程项目管理；咨询服务；改革分析 1.全过程项目管理的概述 全过程项目管理主要内容有：前期项目管理、施工过程管理及后期项目管理；前期管理主要是工程项目施工前的决策和计划阶段的项目管理，涵盖前期审查、制定可行性研究报告、办理政府立项手续、前期设计等工作。 项目施工过程管理的主要内容有：监理介入、招投标、购置建材、制作长周期设备、施工过程、中间交接等方面，项目施工过程的关键在于施工安全、工程质量、施工进度、施工成本等要素的科学化管理和有效控制。建筑单位委托工程监理单位来监督工程的施工质量，并对施工质量负有管理责任。竞标环节根据《中华人民共和国招标投标法》执行。项目施工的内容包括：试车、投料开车、生产考核、竣工验收项目、项目后评价等工作。 2.建设项目全过程项目管理的特点 工程项目全过程的管理模式将管理工程项目的全过程作为核心，在节约项目成本的同时，可以在施工期限内保质保量完成为基本目标，以实现项目的有效进行、实施工程项目为最终目的。工程项目全过程管理具有专业化、职业化和成本效益可有效控制三大特点。 （1）部分建筑企业没有成立专业的项目管理部门，一般是临时组建的建设团队，大部分对于项目管理方面的规章制度和管理程序没有明确的认知，不具备专业的管理技能，从而不能有效保障建设项目管理工作系统的开展。而专业的项目管理部门则对项目管理工作比较了解、实践经验较强。 （2）过去通常由政府和业主共同或临时组建的团队进行项目管理，换句话讲传统的项目管理不够职业、也不够规范，如此一来就会导致项目管理工作不具专业性，既提升了项目的成本开销、降低了投资效益，还会使得工程质量出现严重的问题。 （3）项目管理工作需要专业的技术水平和较高的职业素养，若不具备对于项目成本的有效把控将难以进行，这必将违背羡慕低成本、高收益、工期短的建设目标。 3.全过程项目管理咨询服务的发展问题概述 3.1 国内咨询企业的发展现状 我国在十二五期间的固定资产投资增速开始减缓，特别是在2014年我国固定资产投资总额增速已下调20%。经济增速下降期间，工程项目咨询行业平稳上升发展，在2013年我国工程项目咨询行业总值达到6680.6亿元，2014年突破8000亿元，2015年已近1万亿元。2014年我国工程咨询企业的数量有14686家，至2015年6月我国工程咨询企业的数量已达到16574家。2014年国家发改委批准的具有工程咨询资格的企业名单显示：甲级资质709个，乙级资质927个，丙级资质占70.5%.。中国产业调研网发布的2016-2020年中国工程咨询市场现状研究分析与发展前景预测报告显示：华南和华东地区的工程咨询企业数量较多，其中2013年广东省的工程咨询企业有894家位居第一位；山东省以867家次之。2014年华东地区占29.3%，华北地区占19.6%，西南地区占15.7%。2015年华东地区占29.5%，华北地区占20.1%，华南地区占16.9%。从规模和技术水平上看，我国的咨询企业处于成长阶段，跟国外的顶级企业麦肯锡、罗兰贝格还不能相提并论，与专业组织的跨国管理咨询也存在差距，就目前的发展现状，无论是内部管理、人员培训、经验积累及应用上都还有漫长的路需要走。 3.2 咨询企业发展问题分析 目前部分具有一定规模的咨询监理企业有着较高的资质，有着大量的专业人才，承接的工程项目范围较广，并有能力应对市场的千变万化，更快的向项目管理转变。但要进行全过程项目管理，不能将所有的资质叠加或者相关的工作内容（工程监理、造价咨询、代理招标等）叠加就能实施的，还需整合已有的资源，转变思维明确全过程项目管理与以往工作的不同。 近年来我公司在项目实践过程中不断试图向项目管理服务挺进，其中最为典型的是在交通银行数据处理中心（上海）项目中的实践为全过程项目管理服务转变奠定了基础。此项目从真正意义上实现了“全过程”、“全方位”管理。企业在项目工程的整个过程提供了全程的服务，工作内容主要包括：项目策划、咨询、组织、控制、评估等方面，具体有以下几点：①在前期策划中可代理甲方申请工程项目各环节的审批手续；②代理项目管理过程中的招标工作，按工程类、服务类、材料类、设备类进行划分，以公开竞标等方式招标共计50 余项；③工程项目全过程的投资控制，在立项环节预计投资金额，在设计环节展开工程概算，在施工环节核算工程量、竣工结算及分析各环节的投资情况等；④管理项目设计的全过程，主要工作有：设计优化、控制设计进度及质量并协调相关环节；⑤在工程项目全过程进行质量控制和安全管理；⑥做好工程项目全过程的合同管理、信息管理；⑦对工程项目全过程进度进行控制，主要工作有：项目总计划、各环节计划及制定各项工作计划及控制实施；⑧为以上管理工作所需的服务管理进行协调。 4.全过程项目管理咨询服务的改革建议分析 当前咨询企业进行项目管理的工作时还存在诸多弊端，在不断地发现问题、解决问题的过程中更应充分应用自身存在的优势开展项目管理。 （1）独立、公正地进行管理决策。现阶段部分咨询企业与建筑设计单位、建筑承工程单位、建材供应商及其它建筑单位实行经济独立政策，因此不会出现利益牵扯与合同纠纷，所以能够提出独立、公正的管理决策，确保管理具备合理性和有效性。 （2）管理专家的参与。咨询企业在项目管理方面有着一定的权威，其内部拥有大量专业人才和知名专家，可以在项目管理的体制构建、技术方案的论证、项目管理问题的分析及项目管理的组织协调方面发挥巨大作用，能够保证项目管理得以顺利进行。 （3）专业水平高超、管理经验丰富。在工程项目管理完成后，需进行新项目的管理委托，对于之前的工程项目管理中总结出相关的管理经验，并在新项目中出现相同的管理问题与技术问题进行有效的预防。咨询企业在较为棘手的工程项目技术构成及施工过程了如指
合作协议书 管理编号： 客户代码： 乙方： 联系方式： 签约日期：
合作协议书 管理编号：号 甲方：XX 教育管理咨询有限公司 乙方： 鉴于：甲方系拥有合法资质的机构，“XX儿童教育”系甲方在中华人民共和国范围内使用的脑潜能开发的著名品牌，拥有思维绘画项目、XX 幼小衔接项目及课程体系的专利权、所有权——(儿童开智画板外观专利（XXXXXX）和新型儿童点视开智画板专利（XXXXXX）号专利、思维绘画系列（XXXXX）)。乙方系有办学资质的幼儿园机构，乙方经过考察认可甲方的经营理念和模式，认可甲方 品牌、项目、课程，本着互惠互利，共同发展的原则，在自愿、平等、公平的基础上，经友好协商就 甲乙双方在合作开设培训中心的相关事宜达成如下协议条款，以期双方在合作过程中共同遵守： 一.合作项目和范围及时间 1.1、甲乙双方合作在河南省郑州市区路幼儿园内开设□思维绘画（潜能绘画）□启智幼小衔接培训项目进行经营管理（以下称“该项目”），双方按照约定共享收益、共 担风险。 1.2、合作期限:自年月日至年月日。 二.合作方式 乙方负责提供完备的培训场地、宣传、招生、家长会议的组织工作，甲方负责派遣教师实施授课、协 助招生的合作方式。 三.收益分配 3.1.甲乙双方经过协商约定的收益分配为学费额甲方占比%，乙方占比% 。 3.2 盈利每月分配一次，自合同签约之日起，第 35 日前将上月分配完成，转账到指定账户。 甲方指定账户为： 五、甲方权利与义务 甲方的权利义务 5.1.1XX 思维绘画（潜能绘画）该项目合作期内外观专利和实用新型专利在合作区域内开设培训中心免费授权使用。 外观专利专利号：XXXX，实用新型专利专利号 XXXX。 5.1.2、XX 幼小衔接项目在该项目合作期内的待建培训中心授权使用。 5.1.3、最强大脑理论宣讲在项目合作期内的支持。 5.1.4、家庭课堂等公益项目再合作期内的支持。 5.1.5、聘用并派遣授课教师，教师的培训、组织管理、考核、薪资等均有甲方负责。 5.1.5、课程教学的实施及家长会议的实施； 5.2、乙方的权利义务 5.2.1、满足课程需求的物业空间，并独立承担租金、装修、必要设备的采购及运营费用。 5.2.2、项目的宣传推广、招生，招生数量达到开班标准。 5.2.3、家长说明会的组织。
程序设计的基本方法 一、题： 二、教学目标： ⑴理解算法的概念，了解描述算法的两种方法——自然语言和流程图，知道各自的优缺点。 ⑵初步掌握用流程图描述算法。 三、教学的重点和难点： ⑴算法的概念。 ⑵用流程图描述算法。 四、教学过程： 新导入 我们在日常生活中经常要处理一些事情，就拿邮寄一封信来说吧，大致可以将寄信的过程分为这样的几个步骤：写信、写信封、贴邮票、投入信箱等四个步骤。将信地投入到信箱后，我们就说寄信过程结束了。 那么在计算机中，它是如何来处理问题的呢？是否和我们日常处理事情的过程很类似呢？ 回答是肯定的，例如要设计一个程序让计算机求1+1=？，那么我们就要先编写程序。在编写程序前需要先确定解决问题的思路和方法，并要正确地写出求解步骤，这就是算法。 新授
一、算法的概念 为了更好地理解算法，举几个例子说明： 例1 交换两个变量中的数据。 先请学生考虑解决这个问题的方法，然后请一个学生说一说自己想到的解决方法。如学生回答不出来，作适当提示：如果要将醋瓶中的醋和酒瓶中的酒互换应怎么做？学生会很容易地想到要借助于一只空瓶子。 分析题意：已知变量x和中分别存放了数据，现在要交换其中的数据。为了达到交换的目的，需要引进一个类似于空瓶子的中间变量。交换两变量中数据的具体算法如下： ①将x中的数据送给变量，即x→； ②将中的数据送给变量x，即→x； ③将中的数据送给变量，即→。 总结：在程序设计中，交换变量中的数据常用在排序算法中。例2 输入三个不相同的数，求出其中的最小数。 同样，先请学生思考，然后请学生说出他所想到的解决该问题的方法。 教师分析：先设置一个变量in，用于存放最小数。当输入a、b、三个不相同的数后，先将a与b进行比较，把小者送给变量in，再把与in进行比较，若<in，则将的数值送给
投资项目全过程管理学习心得 为了掌握一些先进的投资项目管理方法和知识，3月29、30、31三天在公司的安排下我们参加了由北方公司组织，由北京东方迈道国际管理咨询有限公司承办的《投资项目管理与投资项目估算预算概算专题培训班》。此次培训的由北京东xxx国际管理咨询有限公司xxx 教授主讲。 此次学习，主要学习了： 1.投资项目为什么要进行评估？投资项目评估包括哪些阶段和内容？这些阶段和内容之间有什么联系？ 2.工程投资为什么要进行投资估算及概预算三算？这三算之间有什么关系？ 3.项目早期阶段（可行性研究及初步设计阶段）的管理为什么至关重要？该阶段的管理对投资控制的作用和影响如何？ 4.项目施工阶段管理的作用及重要性如何？该阶段控制投资的内容与措施有哪些？ 5.投资项目后评估的目的和意义是什么？怎样进行投资项目后评估？ 通过学习使我了解了： 1、投资项目为什么要进行评估，投资项目评估包括哪些阶段和内容，这些阶段和内容之间有什么联系。其实项目决策是项目投资建设的重要内容和关键环节，决策是否科学，对于减少项目实施过程中的损失，缩短建设工期，提高投资效益关系密切，是决定投资效果好坏的关键因素之一。而项目评估是潜在投资者投资决策的基本依
据，其结果也是项目融资机构贷款的依据，一旦项目评估结论对可行性研究报告予以肯定，投资决策形成，项目评估即宣告投资前期准备工作的结束，项目将进入实施阶段。只有选准选好项目，并进行高质量的评估，才能保证项目决策的正确性。投资项目评估包括：立项阶段；可行性研究阶段；设计阶段；开工准备阶段；施工阶段；竣工阶段；生产运行阶段；后评估阶段以及这些阶段和内容之间的联系。 2、工程投资为什么要进行投资估算及概预算三算，这三算之间有什么关系。建设项目总概、预算是设计文件的重要组成部分，它是确定一个建设项目从筹建到竣工验收过程的全部建设费用的文件。 3、项目早期阶段（可行性研究及初步设计阶段）的管理至关重要，该阶段的管理对投资控制的作用和影响。项目可行性研究阶段的投资是在项目建设规模、产品方案、技术方案、设备方案、场（厂）址方案和工程建设方案以及项目进度计划等进行研究并基本确定的基础上，通过编制项目投资估算来确定和完成的 4、项目施工阶段管理的作用及重要性。施工阶段的项目管理对于一个工程建设项目而言是极其重要的，项目管理水平的高低直接影响到工程项目质量的优劣以及效益的高低，只有充分发挥项目管理优势，优化有建设性的技术方法和组织实施，完善的管理流程和考核激励机制，才能做到综合利用各种资源，更好地实现项目建设的目标，实现企业盈利，实现企业的可持续发展。 5、投资项目后评估的目的和意义，是通过对投资活动实践
管理咨询服务协议 本管理咨询服务协议（“协议”）由以下各方于在中华人民共和国（“中国”）上海市签署： （1）[学校] ( “学校”) ，一家依照中国法律成立并存续的境内社会团体法人，其地址为[?]；和 （2）[WFOE 的名称] (“WFOE”) ，一家依照中国法律成立并存续的外商独资企业，其注册地址为[?]。 学校和WFOE以下单称“一方”，合称“双方”。 引言 WFOE从事[教育信息咨询、企业管理咨询]业务；学校从事[教育]业务（“业务”）。学校希望与WFOE签署本协议，根据该协议WFOE将向学校提供与其业务相关的[管理咨询]服务。 在签署本协议的同时，本协议双方以及学校的出资人已经签署或将要签署本协议附录1所列的其他几份相关协议（合称“相关协议”）。本协议双方和学校
的出资方希望通过签署本协议由WFOE向学校提供管理咨询服务。 为此，双方经共同协商后达成如下协议： 第一条定义和解释 1.1 定义。除非另有规定，以下表述在本协议中具有如下意思： “独家业务合作协议”指双方于本协议签署之日签署的独家业务合作协议。 “财产负担”指对财产的任何种类的法律限制，包括但不限于：留置、财产负担、担保、他人权利、表决权代理、表决权信托或类似安排、质押、担保权益、从属担保协议、抵押异议、所有权瑕疵、所有权保留协议、期权、限制性契约、转让限制、优先购买权或优先出价权，或任何相似权益或，任何性质的法律限制。 第二条服务范围 2.1 服务描述。根据本协议和业务合作协议的条款，学校特此聘请WFOE作为学校的独家服务提供者，WFOE将在期限内向学校提供[管理咨询]服务。
2.2 为了适当地提供服务，学校应向WFOE提供所有必要的信息、合同和支持。 2.3 独家服务。学校同意接受WFOE在本协议下提供的所有[管理咨询]服务。学校进一步同意在期限内未经WFOE事先书面同意，学校不得接受任何第三方提供的任何[管理咨询]服务，并不得就本协议所预期的事项与任何第三方进行合作。尽管有上述规定，WFOE可不时自行决定指定他方向学校提供服务。 解析 第三条服务费 3.1 学校应向WFOE支付服务费（见独家业务合作协议中的定义），其中一部分将根据独家业务合作协议第3 条的规定安排为本协议下服务的服务费（“服务费”）。 第四条知识产权 4.1 WFOE应拥有任何在履行本协议时产生或创造的被许可知识产权的专有所有权、所有权和利益中的专有权利，上述知识产权包括但不限于：著作权、专利、专利申请、商标、软件、技术秘密和任何其他学校和／或WFOE 开发或创造的知识产权。