软件产品/项目生命周期管理
汪明
江苏省软件产品检测中心
1、软件产品/项目生命周期管理
江苏省软件产品检测中心为通过ISO/IEC 17025实验室认证（编号：CNAS L4338）的专业测试机构，将依据国家对软件产品质量标准的要求，进行软件测试。
软件产品
是指向用户提供的计算机软件、信息系统或设备中嵌入的软件或在提供计算机信息系统集成、应用服务等技术服务时提供的计算机软件。
项目
项目是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。
项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。
项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以将软件的研发过程视为项目，但不可以把软件本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢？开发和介绍一种新产品；涉及和实施一个计算机系统；进行企业的现代化改造；主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。
项目管理的根本在于解决所发生的失败，而并非建立一种不允许失败的组织
项目生命周期
一个项目从概念到完成所经过的各个阶段。
项目的性质在每个阶段都会发生变化。由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束，既项目“出生、成熟、死亡”。
“即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。
项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。
1 项目立项阶段
在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情很高，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。在这个阶段，以下方面需注意。1.1组建并整合管理团队
在这个时期应组建并整合管理团队的关键成员。另外，要用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为。一切工作以人员为中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才能的人士。
1.2阐明项目的理念或者方向
项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。领导者的行为应真正符合他们所倡导的理念。
1.3项目谈判
项目立项阶段管理过程中关键的风险承担者是项目的出资者。在项目立项阶段，管理层的一项关键工作是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见；
另外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判。这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目管理层与项目主顾之间建立良好、清晰的工作关系。
1.4制定项目运作计划的步骤
在项目立项阶段，项目管理层制定项目运作计划的具体工作可以分为三个基本步骤。
?确定工作的细分及相应的产出
工作细分明确所要进行的各项工作是指项目人员需采取的行动，在确定工作细分时，明确必须相应生产的有形产品。
?工作任务排序
在运作计划中需要列出各项工作所需的时间，各项任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”。无论是
将工作按照网状关系排列，还是简单地以时间顺序进行排列，都可以使项目管理层获得项目运作计划的整体视野。工作任务关系图可以有多种形式，最简单的形式之一，是列出以时间标出的一阶段性工作的顺序，这种任务关系图通常被称为“甘特图”，图中对一项工作的明确，也使另外两项重要计划工作得以明确：支持各项工作所需的资源和各项工作间的互动关系。“甘特图”形象地表明各项工作任务所需要的资源以及相应的时间。
评估项目的因素中，如果有些因素受到阻碍，将会使整个项目停顿不前，这些因素就是项目的最关键因素，项目最关键因素的序列就是著名的“关键路径”，确定关键路径的目标只是为了确保项目按照这一特定顺序仔细执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延。管理团队对于无法确定的工作，应该在项目运作计划中进行充分的分析研究，从而最大限度地降低这些工作可能对整个项目所产生的影响。
?确定任务所需资源
确定任务所需资源，即确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。同时，项目管理人员应该理解某项工作与其他工作之间的关系，这种关系或者是以工作产品为基础，这些资源包括时间，当然也包括人力资源。
项目需要哪些技术以及相应哪些人需要成为项目团队的成员？哪些人是项目团队直接的、长期成员以及哪些人只是在特定的时间内成为项目团队的成员？哪些工作可以被进一步分包，而哪些工作必须由项目管理团队的成员直接完成？
以上的所有安排都同样适用于采取企业型管理的项目，以及采取比较传统的行政管理模式的项目。此外，项目参与人员需要花费额外时间来确定他们在项目中的作用，以及去了解怎样和项目的其他参与方交流或者协作。1.5项目立项阶段的管理建议
项目的成功要依赖于项目管理团队，项目管理团队不仅要完成管理整个项目的任务，激励并指导其他各方完成相应的工作，而且还要为项目管理结构提供最根本的支持。项目立项阶段管理，有以下的建议。
?明确目标
项目管理团队的项目目标非常清晰，并且能用通俗易懂的语言将项目目标表示出来，使每一个人都明白这个目标，不仅使团队有更多的动力投入自己的时间与精力，而且他们也能够做出更好的决策。
?规划标准化、确切无误
在规划下一步工作时，尽最大可能使规划建立在标准化、确切无误的基础上。
?简化项目因素
简单化是指合作方与项目团队成员之间协议的简单化、项目团队成员之间的关系以及项目各项工作之间的关系简单化。
在设计项目规划时，项目管理层应该牢记：尽量简单化！
所以项目管理层应该尽量减少工作所涉及的因素，以及计划参加项目的各方数量，重点考虑责任与能力。
?与其他人有效合作
在项目管理中，与其他人有效合作的主要决定因素是：项目管理层设定的基本行为准则与项目运营规则。在确定项目适当的运营规则和管理环境以后，至少还应该在项目组织内建立信任。很明显，如果与参与方建立了信任关系，项目团队就可以提高工作绩效。
此外，在许多情况下，即使网络与通信再发达，也无法替代工作现场的几个小组的“默契交流”。当这些小组在一起工作时，会产生大量正式的与非正式的信息，不要低估非正式交往的力量，非正式交往经常产生问题的创新解决方案，以及减少项目组织内的各种矛盾与冲突。
2 项目启动阶段
在项目启动阶段，项目的规划将逐步成为现实，其中包括一些为了实现项目目标而采取的实际措施与行动。在项目启动阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都必须与领导项目的团队进行全面合作。所有团队都必须和项目团队成员以及加入项目的或者与项目联系在一起的合作方进行合作与沟通。
在项目的这个阶段，最有可能在各个方面产生矛盾与冲突，会产生许多管理上的挑战，特别是在大型复杂的项目中。有必要将项目的经济因素与各
方的工作联结起来，对项目参与各方反复灌输一些非正式的制度和行为规则；有必要确立清晰的、各方共同接受的工作与资源计划；将另外一些人士可能拥有新的、重要的信息，特别是那些负责项目实施的人考虑进来至关重要的。最后，以上的所有工作都必须由项目管理团队来完成。在此阶段，有以下方面需要注意。
2.1项目管理层必须关注的基本行为
如果要在项目启动阶段取得成功，项目管理层须关注以下基本行为。
?整体目标和理念的传达要清晰
整体项目的前景、目标的说明和传达要清晰明确。任何规定明确的运作限制条件、行为准则，以及非正式行为准则，都必须通过恰当的途径传达。并非所有的传达都要以备忘录的形式出现，而可以通过各种形式进行传达，从书面的指令到为项目各方相互交流而召开的非正式会议。
项目从开始就要传达希望项目各方遵守的一些行为准则和规定的信息，这些关键规则的表述形式要简明扼要。
?项目运作计划的传达
对于项目团队新增的成员和项目其他参与方，都需要把项目运作计划传达到，目的是让项目所有相关人员都清楚地了解项目各项任务的关系。通常，项目管理方所犯的错误是封锁了那些可以帮助项目其他参与方做出决定的信息。实际上，项目管理层的一项重要工作是将这类信息充分传达到项目各方，使项目的所有人员以及合同方都能据此形成正确的思维，做出正确的决策。
?角色分工、责任和汇报关系的传达
在项目启动阶段，还有一项重要的工作就是角色分工、责任和汇报关系的传达。项目组织中所产生的大量不必要的、非常耗费精力的冲突，起源于项目早期阶段项目团队的各个成员没有清楚了解各自的角色定位与相应的责任。。
?与项目团队成员和合作方签约
项目管理中的一项重要工作就是与项目团队成员和合作方签定合同。合同必须清晰地列出各方所提供的价值以及任何能够提高工作绩效的激励措
在完成项目任务方面，信任比合同更重要，而且信任要从项目开始时建立，信任和良好的工作关系，只有通过公平合理地对待项目组织中的各方，以及每位人员才能真正建立起来，因此，千万不要胁迫项目各方接受不现实的条款，也不要欺骗他们接受不现实的资源约定。此外，合同协商是一个持续的过程，并不能在项目启动阶段因为各方暂时达成一致意见就结束。
2.2项目启动阶段的管理建议
从项目启动阶段重要的管理工作中，可以得出下面一些阶段性管理建议。
?项目经理在实施计划时应该认识到自身的局限
在项目启动阶段，项目经理和项目管理团队经常犯一些不应该犯的错误，如在沟通方面。“项目早期阶段有三条重要规则：沟通，沟通，沟通！”
许多企业型项目组织在这个阶段会四分五裂：在企业型项目组织中，应该认真制定项目启动阶段合理的时间表。通常，项目管理团队要花上大量超出计划的时间，才能使项目真正启动，这种问题是由项目成员的一些不切实际的想法导致的。因为在缺乏成熟的管理工具和技术的情况下，项目成员往往认为“我们应该马上采取行动”！他们没有意识到在管理工具欠缺的时候，更需要多花时间进行项目成员之间的协调。
?建立备用资源
人们无法事先知道项目过程中会出现哪些错误，在项目资源计划中加上适当的额外备用资源，可以应付一些错误的产生，从而确保项目成员仍有必要的资源进行工作。如果在预算和时间上没有预留额外的资源，在项目中就不能应付意外情况的发生。
在项目组织中有各式各样的“备用”安排。例如可以预留空余时间，鼓励项目成员的创新活动。在项目预算中列出一定的可自由支配的资金，供项目关键的资源提供者适量分配给那些试图“尝试”新作法的项目成员。
没有预备资源的计划，既不能鼓励项目成员创新，也无法使项目成员协作，解决意料之外的难题。当项目的任何成员需要为别的成员提供额外帮助时，如果没有备用的资源，就无法采取实际行动，甚至连设想合作都比较困
?尽量减少管理的层次和协调职位
参与协调的人越多，完成任务需要的程序也就越多。因此，在项目中应该设立尽可能少的运作规则和汇报制度。为了提高创造性，使项目成员真正发挥才能，就要让项目成员拥有一定的决策自由。总之，为了有效达到目的，集中控制和个人自由之间要取得平衡。
大多数成功的项目一般都分解成几个子项目，分别由较小的团队来管理。这些小型团队有明确的责任去完成指定的任务，同时也拥有一定的自由和职责做出决定，从而达到预定的目标。这样，负责项目具体实施的人员不仅有责任，而且有一定的权力，从而使项目得以成功地执行。
?以人为核心
有许多项目经理有希望控制一切的欲望，这种欲望的根源通常是一种设想：即通过个人管理控制一切可以降低失败的概率，从而提高成功的机率。个人式管理或者集中式控制往往有一定的负作用。
项目中的成员并非因为受到监督才有动力进行工作，而且，一个人也不可能知道每一件发生的事情，这并不是说项目管理层不应该了解、监控项目的进程，而是希望项目管理层在尽可能的情况下扩大项目成员决策的范围，让那些拥有最有效信息的项目成员做出具体的决定。位于项目组织的管理高层，并不意味着就能拥有最有效的信息去解决实际中产生的问题。这再一次证明项目管理应该以人为核心。
项目管理层应该重点考虑项目成员的素质、他们是否适合所分配的具体工作，以及他们如何完成相应的工作。项目管理层必须确保具有相应责任的项目成员得到适当的培训去从事分配的工作，或者作为一种选择方案，项目成员愿意承担责任，迅速熟悉新的工作领域。
?适当的项目文化
项目管理层可能比较关注如何使项目顺利启动，不过，还有一项关键性工作就是建立适当的项目文化。这项工作包括确定并强化各种非正式的项目运作规则，并且使项目成员意识到自己是在做重要的事情。
当项目真正启动后，项目成员已经开始各自的工作，在项目中灌输更高
的目标和更适当的行为方式的机会就已经逐步消失了。项目管理层一定要确保所有项目成员理解管理团队的理念，在项目执行过程中，强化管理层认可的行为，公开指出管理层不认可的行为。
项目管理层的另一项重要工作是建立适当的总结和学习机制。这种总结学习的机制可以是“讨论会”，项目成员在会上定期见面交流；或者是总结板报。只要能使项目成员保持学习的热情和动力即可。
3 项目发展/成熟阶段
在每项工作都启动以后，项目的各项工作的进展都会加快。从责任者的角度而言，在这个阶段项目的主角应该是项目团队或者个人以及此阶段的合作方。项目管理的重点，也会随着项目从早期成熟阶段，转到更接近项目完成的比较成熟的阶段。
3.1工作流程
在项目发展成熟阶段，管理层的关键工作是持续保持项目的动力，以及管理正在发展着的项目。大多数项目的主要问题不再是管理项目成员的个人工作，而是着重处理项目发展过程中对其他方面能够产生影响的特殊事件和互动关系。因此，在项目发展成熟阶段，管理工作的重点应该放在工作流程上，而不是项目团队中其他成员的实际工作上。
3.2关键路径
在项目工作网络图中存在一条数学意义明确的关键路径，项目过程中工作上的一些微小延误都会改变关键路径。因此，项目管理层应该随时确认最新的关键路径，并且及时通知项目组织中的每一位成员。
3.3互相合作
关键的一点是项目小组之间的合作，而不是互相争夺资源。每一位项目成员都必须理解合作的价值，而不能“狭隘地维护自己的利益”。项目组织中往往存在着一种适度的竞争气氛，通常，健康的竞争气氛非常有利于项目组织的发展。
3.4关键节点评估
在项目中有许多相互依赖、相互影响的工作，因此，一些工作的结果往往直接影响到下一步的工作。项目管理层必须时刻审查相互依赖工作之间的变化，以及这些变化对项目其他工作所产生的影响。许多项目失败的原因是由于一项工作的延误产生的“多米诺骨牌”效应，该项工作与其他两项或者三项工作紧密相连，这项工作的延误，导致其他的工作也相应延误。为了使项目重回正轨，需要动用关键资源去完成该项工作，从而更进一步加剧“多米诺骨牌”效应。
对项目工作进行经常评估，标明相应的日期，可以为项目成员提供清晰的项目工作座标图。这也确立了一项清晰的标准，即项目的每项工作都很重要，只有项目所有的工作都顺利完成，整个项目才算真正成功。工作评估也实使项目成员真正了解工作绩效的重要性。通过以下方面可以获得准确的绩效评估。
?及时、准确的沟通
在项目管理的过程中，沟通必须非常真实，管理层应该及时劝阻或者惩罚任何传递不正确沟通信息的项目成员，因为只有准确的数据，才能使项目评估总结工作准确无误。
?进行阶段性评估
获得准确绩效评估的方法是和关键项目成员一起采取阶段性评估，来总结整个项目的进展。在开展的阶段性评估中，讨论已完成、未完成，以及即将实施的工作，并做出正确的评估，参会的人员通常有外来服务商，他们可起到仲裁作用，并能提出有用的建议。
?建立外部评估委员会
在项目开始时就建立专门的外部评估委员会，外部评估委员会仅仅是项目的顾问，对项目的进展做出阶段性评估，并且及时提供项目当前状况的独立评估报告。
评估委员会的组成人员不能从项目获得直接利益，也不能与项目有任何直接关系，但是必须具备关于该项目所需的管理方法，或者所使用的技术等方面的专业知识和技能。
3.5维护组织沟通的渠道
当项目的各项工作有序展开的时候，项目管理层应担负起建立、维护组织沟通渠道的任务，并且成为沟通的平台。成功的项目管理层应认识到，项目成员不仅需要了解他们所从事的工作，也需要了解所从事工作的背景。关于维护组织的沟通渠道主要包括几个方面。
?外部因素对项目的影响
有效的项目管理层在项目各个小组成员直接提供帮助的情况下，应该随时关注无法预料的各种外部影响。这些外来影响包括无法预料的管理规定与时间或者运输、或者项目整体目标方面的变化等。
外部影响固然重要，便更重要的是项目管理团队，尤其是项目负责人忽略了项目的外部环境。切记项目的许多恶性事件往往来自项目外部，而非内部。
?临时会议的重要性
在创业型管理方式的项目中，临时会议非常重要，项目成员甚至可以每天用十分钟讨论所遇到的问题、机遇以及项目目前的处境。这种临时会议不必每天都举行，但是必须定期召开，让项目成员交流项目的现状以及其他各种信息，这些交流比采取传统管理模式项目中的会议要重要得多。
?如何提高沟通效果
管理层如何才能提高沟通效果呢？关键是实地调查研究，并真正回答项目成员所提出的问题。许多成功的项目经理，总是毫不迟疑地公布项目的现状报告以供每位项目成员参考，而且不会只报喜不报忧，关键是要让项目组织成员了解真实情况。
3.6 对失败的管理
越来越多的人认识到“无失败”管理既不实际也不可取，如果一个组织没有经历过任何失败，这说明该组织成员从来没有尝试过创新。因此，项目管理层应该做的不是消除任何失败而是迅速识别出失败、并作出终止失败的行为，并且从失败中汲取经验教训。
有许多项目经理宣称一些项目之所以成功并不是因为他们每一项工作都进展顺利，而是因为他们更擅长于消除工作失败所产生的影响。由于意料
不到的情况时有发生，事情往往不会按照原计划那样发展，在项目中几乎每天都有困难发生，重要的是迅速识别困难、理解困难的本质，找到并实施替代方案。
项目管理的根本在于解决所发生的失败，而并非建立一种不允许失败的组织。在失败被视为“禁忌”的组织中，项目成员不会及时识别已产生的失败，因而导致失败长期存在下去。
3.7表彰
作为成功项目的重要特征，表彰是一种非常重要的项目管理行为，它可以使项目成员获得成就感，以及对组织的归属感，另外，还可以使项目成员更加注重工作的成绩，从而使项目顺利发展。任何项目完美的标志都是“取得成功”。
项目成功的最佳衡量方法是项目完成时的实际验收交付。
不过，许多成功的项目经理和项目组织把重点放在清晰的、阶段性的交付上来获得整个项目的成功——他们通过表彰阶段性成绩来确保项目的整体成功。
在实际工作中，有许多项目经理非常关注项目费用率以及工作水准，这些确实是比较有效的衡量标准，也是反映项目所用资源及工作效率的重要指标。
如果项目经理能够将项目分解成为清晰的、阶段性的工作产出，项目成员必须真正按时交付这些任务，而且项目经理及时确认已交付的产出，那么，这个项目经理就很有可能成功。
3.8项目发展阶段的管理建议
从上述项目发展阶段管理层应该关注的工作中，可以引导出以下三项通用的管理建议。
?保持行为导向
许多项目管理团队在项目发展过程中变得筋疲力尽，从而容易疏忽大意，这是复杂艰难的项目立项阶段以后出现的正常反映，项目领导团队应该通过各种管理手段和人际方式重新建立项目发展的动力。
?按阶段评估每项工作
阶段性评估可以较早发现那些微小的疏忽，从而避免以后酿成灾难性后果。
关注决策过程
项目管理层不仅需要关注项目成员所做的决定，以及决定的最终结果，而且要关注项目成员是怎样做出决定的。项目管理层不可能查看每件事的决策过程，可是，在项目的发展过程中，特别是在挑战性很强的工作中，项目成员采用的决策方式有可能很不理想。在这种情况下，项目管理层应该分析项目成员所做的决策，帮助他们了解错误想法出在什么时候。
4 项目完成阶段
项目管理层的关注重点应该是衡量并控制项目的最后几项要素。此时项目的关键责任人，除了正在焦急等待项目最终产品或服务的项目客户之外，就是正在完成各自工作的项目工作人员和合作方。
即使对于成功的项目而言，项目的完成阶段也都是最危险的时期，因为，如果项目中的每件工作都进展顺利，项目人员就会很容易认为，项目将很快完成，态度就会变得松懈。
另外，一些根本不可能取得共识的暗含协议，常常也会出现。
在项目的这个阶段，项目管理层产生大量的焦虑，而项目的客户或者主顾却抱着过高的期望。在项目的这个阶段，需要大量认真的工作，项目管理层应该在项目日常工作中发挥重要的积极作用，即使是参与管理的项目经理在这个阶段都要更加直接地管理项目的各项工作。因此，在项目完成阶段，项目管理层要面临许多特殊的挑战，这些挑战主要有以下方面。
4.1确保每项关键工作顺利完成
许多项目人员以及合同方在最后阶段经常忽略一些对项目非常重要的微小因素，因为在项目将要完成的时候，项目管理层已经失去了许多对项目合作方或者相关人员的约束力。
因此，项目管理层必须使项目保持在持续运营的状态，在这个阶段，与项目中关键人员和合作方每天开会，甚至一天开两次会，项目管理层要持续评估项目的运作状况。这样做的原因是：在当前阶段已经没有时间进行漫长的沟通了，小的错误可能随时阻碍项目的最后进程。
4.2避免项目扩展
项目一些工作范围的扩大可能使项目完工期限延长，从而为项目的客户带来许多困难，并且增加项目的成本。项目管理层应该理解这样一个事实，即这时项目人员个人和合作方（特别是合同方）的本能意识，并不是完成工作，而是想扩大工作范围，并继续下去。因为人类有一种“不负责”的本性，即愿意从事他所熟悉的事物。因此，项目管理层必须仔细并迅速地开展工作，确保每一个项目成员和合同方都按照明确的既定计划和方式完成各自的工作，并且结束与项目的关系。
4.3帮助相关人员正常退出
帮助项目成员和合同方正常退出项目是一种商业行为，也是一种道德行为。在项目中辛勤工作的人员，通常希望项目管理层帮助他们找到另一份工作，这件事情非常耗费项目管理层的时间，但是对于项目涉及的各方都非常重要。
4.4传递学习经验
项目管理层还要承担一项重要义务：将该项目中的经验传递给同类项目的下一代项目管理者，项目管理层的工作重点应该放在项目记录和学习经验的整理方面。由于要等到项目真正完成后才需进行项目的事后总结分析，那么，这个时候就是收集相关资料的关键时期，因为随着项目成员和其他合作方的陆续离开，大量的数据和记录极有可能丢失。
4.5全力关注项目的完成阶段
对于项目管理层的一项最重要的管理就是：在项目完成阶段投入大量精力，并且密切关注工作中的细节。
只有将成功的项目管理看作是在变化的环境中对人的管理，而不是一种按照预先计划的任务实施的过程，项目管理才会既富有挑战性又有趣味性。
项目管理是以理解项目的目标而开始的。
项目是一项有计划的任务。项目管理涉及人力、资源、时间、技术目标，关系到项目实施的结果，因此项目管理中需要注意的几个方面包括：项目的相同点、项目管理与普通管理的差别、项目管理中常见的错误观点、过分地强调项目计划的重要性的原因、项目管理方式、成功项目管理的基础条件。
软件工程软件产品质量要求与评价(SQuaRE)商业现货(COTS)软件产品的质量要求和测试细则
2、软件测试的原则
软件测试从不同的角度出发会派生出两种不同的测试原则，从用户的角度出发，就是希望通过软件测试能充分暴露软件中存在的问题和缺陷，从而考虑是否可以接受该产品，从开发者的角度出发，就是希望测试能表明软件产品不存在错误，已经正确地实现了用户的需求，确立人们对软件质量的信心。
测试的原则就是从用户和开发者的角度出发进行软件产品测试的，通过测试，可以为用户提供放心的产品，并对优秀的产品进行认证。
为了达到上述的原则，那么需要注意以下几点：
1．应当把“尽早和不断的测试”作为开发者的座右铭
2．程序员应该避免检查自己的程序，测试工作应该由独立的专业的软件测试机构来完成。
3．设计测试用例时应该考虑到合法的输入和不合法的输入以及各种边界条件，特殊情况下要制造极端状态和意外状态，比如网络异常中断、电源断电等情况。
4．一定要注意测试中的错误集中发生现象，这和程序员的编程水平和习惯有很大的关系。
5．对测试错误结果一定要有一个确认的过程，一般有A测试出来的错误，一定要有一个B来确认，严重的错误可以召开评审会进行讨论和分析。
6．制定严格的测试计划，并把测试时间安排的尽量宽松，不要希望在极短的时间内完成一个高水平的测试。
7．回归测试的关联性一定要引起充分的注意，修改一个错误而引起更多的错误出现的现象并不少见。
8．妥善保存一切测试过程文档，意义是不言而喻的，测试的重现性往往要靠测试文档
在测试实施之前，软件测试工程师必须确定将要采用的测试策略和测试方法，并以此为依据制定详细的测试案例。而一个好的测试策略和测试方法必将给软件测试带来事半功倍的效果，它可以充分利用有限的人力和物力资源，高效率、高质量地完成测试。
那么，究竟如何才能确定一个好的测试策略和测试方法呢，一般来说，在确定测试方法时，应该遵循以下原则：
第一，要根据程序的重要性和一旦发生故障将造成的损失来确定它的测试等级和测试重点；
第二，要认真研究测试策略，以便能使用尽可能少的测试用例，发现尽可能多的程序错误，因为一次完整的软件测试过后，如果程序中遗留的错误过多并且很严重，则表明本次测试是失败的，是不足的，而测试不足意味着让用户承担隐藏错误带来的危险，同时反过来说如果过度测试则又会浪费许多宝贵的资源。我们需要在这两点上进行权衡，找到一个最佳平衡点。
测试依据：
《GB/T 25000.51-2010 软件工程软件产品质量要求与评价（SQuaRE）商业现货（COTS）软件产品的质量要求和测试细则》
3、软件测试的基本方法
软件测试的方法和技术是多种多样的。对于软件测试技术，可以从不同的角度加以分类：从是否需要执行被测软件的角度，可分为静态测试和动态测试。从测试是否针对系统的内部结构和具体实现算法的角度来看，可分为白盒测试和黑盒测试。
黑盒测试
黑盒测试也称功能测试或数据驱动测试，它是在已知产品所应具有的功能，通过测试来检测每个功能是否都能正常使用，在测试时，把程序看作一个不能打开的黑盆子，在完全不考虑程序内部结构和内部特性的情况下，测试者在程序接口进行测试，它只检查程序功能是否按照需求规格说明书的规定正常使用，程序是否能适当地接收输入数据而产生正确的输出信息，并且保持外部信息（如数据库或文件）的完整性。
黑盒测试方法主要有等价类划分、边界值分析、错误推测法、因果图等，主要用于软件确认测试。“黑盒”法着眼于程序外部结构、不考虑内部逻辑结构、针对软件界面和软件功能进行测试。“黑盒”法是穷举输入测试，只有把所有可能的输入都作为测试情况使用，才能以这种方法查出程序中所有的错误。
白盒测试
白盒测试也称结构测试或逻辑驱动测试，它是知道产品内部工作过程，可通过测试来检测产品内部动作是否按照规格说明书的规定正常进行，按照程序内部的结构测试程序，检验程序中的每条通路是否都有能按预定要求正确工作，而不顾它的功能，白盒测试的主要方法有逻辑覆盖、基本路径测试等，主要用于软件验证。
“白盒”法全面了解程序内部逻辑结构、对所有逻辑路径进行测试。“白盒”法是穷举路径测试。在使用这一方案时，测试者必须检查程序的内部结构，从检查程序的逻辑着手，得出测试数据。贯穿程序的独立路径数是天文数字。但即使每条路径都测试了仍然可能有错误。第一，穷举路径测试决不能查出程序违反了设计规范，即程序本身是个错误的程序。第二，穷举路径测试不可能查出程序中因遗漏路径而出错。第三，穷举路径测试可能发现不了一些与数据相关的错误。
4、江苏软件测试公共服务平台工具介绍
项目全生命周期管理平台工具
产品生命周期管理规定 WI-RD-271 版本：A/2 分发号： 密级：一般 编制：审核：批准：日期：
修订记录
1.0 目的 为使产品的整个生命周期规范可控，从而缩短产品开发周期，提高市场竞争力。并建立产品生命周期之系统及各阶段的主要工作要项，针对产品生命周期终止作客户服务的相关规划。 2.0 适用范围 适应于产品生命周期全过程的管理和控制。 3.0 职责 3.1 市场部负责市场调研、商务谈判，客户需求信息的收集及组织评审，并与客户沟通产 品生命周期终止之对策及服务方式。 3.2 开发部负责设计与开发工作的实施，保证产品的设计满足客户要求，并符合相关国家 标准、行业标准的要求；负责提供售后服务过程技术支持。 3.3 负责客户换货产品准备及安排；针对客户退货产品的统筹规划及限制出货。 3.4采购订单履行部、采购商务部及时对停产信息进行处理，将即将停止采购的相关物料 信息通知相应的供应商，并确保在客户产品停产前实施最后一次采购活动，以及避免形成库存物料呆滞。 3.5 售后服务部负责客户返修及换货处理，返修后产品的交付和跟踪，确保满足客户的要 求；生命周期结束后，对不再生产的产品，安排其备品以供客户端支援服务用。 3.6 其它职责:参考支持文件中的职责描述 4.0 规定 4.1立项评审 4.1.1 市场部接收市场需求信息, 首先应进行调研, 客户需求分析及可行性分析。 4.1.2市场部根据新项目的调研情况填写《立项申请及评审记录表》，经开发部评审后确定 是否正式立项。 4.2 设计控制 4.2.1 项目管理工程师制定《设计计划表》，并跟进设计工作的开展。 4.2.2 产品经理根据技术要求，进行方案设计。
产品全生命周期管理 PLM构建高效研发体系 当前，全球经济正处于迅速变革的大潮之中，德国力推工业4.0，美国聚焦物联网应用，我国正在全面推进“中国制造2025”，实现制造业转型升级。国家大力扶持制造企业推进智能制造，去年和今年连续支持智能制造专项和智能制造示范企业。智能制造包括智能产品、智能装备、智能工厂、智能研发、智能管理、智能供应链和智能服务等领域，需要实现企业信息系统和自动化系统的无缝集成，进而支撑企业智能决策。 《中国制造2025》核心就是：创新引领、提质增效、绿色发展、两化融合为主线、智能制造为突破口。智能制造是实现整个制造业价值链的智能化和创新，是信息化与工业化深度融合的进一步提升。智能制造绝不止生产那点事，一定是从设计开始，否则是无源之水，无根之树，合作，才能共赢。 产品创新研发是企业永续经营的基石 企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力。而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。 企业的创新研发能力，除了要有专业的研发人员，更需要有一个好的管理体系来支撑。现代产品研发是一个复杂的数据关联协同过程，有大量数据之间的约束关联，还有产品研发流程中各个环节各个部门的不同的人之间需要很强的协调，这些关联协调的复杂程度单靠人工是难以管理好的。在现代信息化时代，如果没有有效的管理体系支撑，个人的创新能力再大也难以发挥。 产品生命周期在缩短，企业必须缩短研发周期，加快新产品上市的速度，抢占新产品市场，才能获取超额利润。 市场竞争令产品复杂性增加。消费者的需求在不断增加，企业需要不断提高产品的功能和质量，提升客户的满意度，才能取得竞争优势。 市场竞争迫使企业需要细分客户群，研发针对性的差异化产品，取得差异化的竞争优势，因此企业需要适应大规模订制的平台化产品研发解决方案。 对产品成本及品质的控制，必须从设计源头开始，才能起到根本上的作用，必须在产品研发过程中设法控制质量，才能既可以提高产品质量，又减少工作反复，缩短产品交货周期。 金蝶K/3 PLM的价值 战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计/系统制造能力 快速研发出符合客户需要的产品 强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量 降低产品研发成本 提供跨地域、跨企业、跨部门的项目研发协同能力，提高供应链的产品竞争力 管理层：优化、控制产品研发过程 固化优化产品研发流程，增强团队协作，掌控项目进度 建立企业级产品数据库，保证数据安全，统一企业产品数据版本 集成ERP、MES等相关信息系统，消除信息孤岛
浅议工程项目全生命周期管理 蔡琦斌 工程项目建设一般都是企业的重大投资，一方面它占用企业很多的资源，另一方面也能为企业带来较大的经济效益和社会效益。工程项目投资成功与否将对企业产生长期影响，甚至与企业生死攸关。如何有效管理工程项目，确保其设计合理、运行安全有效，同时降低运行和维护成本，将是现代企业管理的一个重要课题。 对工程项目实施有效的管理，可以避免规划、设计失误或设备选型错误造成影响工程使用效果，资金浪费的现象，帮助企业提高资产运营效率，降低运营成本，节约资源。 工程项目生命周期 工程项目的生命周期，指项目从可行性研究、设计、设备选型、采购、安装、运营、维护到最后报废的全过程。工程项目的生命周期可以划分为5个阶段。 可行性研究阶段。以自然资源和市场预测为基础，选择建设项目，寻找有利的投资机会；判断工程项目的生命力，进行市场调查、工厂试验等专题研究；对建设规模、产品方案、建设地点、主要技术工艺、工程项目的经济效益和社会效益等进行研究和初步评价和可行性论证；深入研究市场、生产纲领、工艺、设备、建设周期、总投资额等问题。 设计/选型阶段。编制设计方案及工程项目总概算书，考虑项目实施的成本、费用支出，以及系统运行的安全性，进行设备选型。 建设实施阶段。包括施工准备、组织施工和竣工前的生产准备，对设备按照设计方案进行安装与调试。 运营/维护期。对工程从安装调试合格进入正常使用起，直至该工程退出生产的全过程，通过组织、管理、监督等一系列措施，使工程项目处于良好的技术状态，需要对工程进行更新改造、对设备进行维护。根据工程使用情况，及时作出报废、整改、替换的决定。 跟踪/评估期。合理选取指标，科学建立模型，选择不同的评估时点进行动态评估，实现对工程项目的跟踪管理。将评估结果及时反馈，根据实际情况做出分析，指导日后的建设管理，形成闭环管理体系。 工程项目管理现状分析 工程项目的全生命周期管理对实现科学决策，防止资金浪费，及时纠正项目
记得，你曾经也深深爱过。
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营
产品生命周期管理办法 本办法是根据产品生命周期理论进行制定的。旨在更好地进行产品规划阶段的前端计划、市场推广阶段的全程拉动和全面销售阶段的政策引导。与此同时，做好费用控制和产出预算，力争实现每一个产品项目的经营性收益最大化。产品生命周期管理的主要负责部门为产品科和策划科。 一、产品生命周期的概念 产品生命周期是指产品从正式进入市场开始，到最终退出市场销售环节为止所经历的整个存在于市场流通中的过程。产品生命周期源于其市场调研、产品规划、研究开发、试产试销，直至正式销售才算是生命周期的开始。而产品在推出市场销售环节以后，生命周期就宣告结束了。 二、产品生命周期的各阶段 1、导入期：是指新产品刚刚进入市场，还没有被大多数消费者了解和接受的阶 段，只有部分追求新奇的消费者尝试购买。在这个阶段需要投入大量的促销费用进行市场推广，如广告、终端物料和展示样机等，但是由于消费者没有了解产品，不能立刻形成销售。所以，在这一阶段不但没有产生很大的盈利，甚至可能出现单品的亏损。 2、增长期：在这个阶段，随着铺货率的逐步上升，消费者开始逐渐熟悉了新产 品，并出现大量购买，该新产品的市场占有率迅速扩大。与此同时，生产规模优势也逐步显现：伴随着产量的上升，各项生产成本大幅下降，市场费用率也因为分摊而大幅下降，最终体现为产品的利润迅速上升。但竞争者也将在这个阶段，发现有利可图后开始大量进入。而当竞争者进入后，竞争将趋于充分，供给和需求将趋于稳定。这时，企业的利润增速也将逐步放缓。3、成熟期：市场趋于饱和，潜在消费者已经基本开发到位，销售额缓慢提升到 最高值后，开始逐渐下降。在这一阶段，企业为了保住市场份额，需要投入更多的费用，利润也因此开始下降。 4、衰退期：开始不断有新的替代产品出现，消费者正日渐转入新产品的消费。 使得原有产品的销售大幅下降，利润也被迫降低，其衰退趋势已经显露无疑，最终将完全退出市场，完成其历史使命。 三、导入期的新品推广策略 1、针对威博品牌的现状，适合采用“缓慢撇脂策略”和“缓慢渗透策略”，即采用“高价低费用”和“低价低费用”的策略。 2、对于这两种的策略的选用，要视具体的产品型号所对应的毛利率和产品档次而定。一般而言，“缓慢撇脂策略”适用于毛利率较高的中高端产品，“缓慢渗透策略”适用于低端或特价机产品。 3、导入期的推广阶段：
软件产品项目生命周期管理 软件产品/项目生命周期管理 软件产品/项目生命周期管理 汪明 江苏省软件产品检测中心 第 1 页共 25 页 软件产品/项目生命周期管理 1、软件产品/项目生命周期管理 江苏省软件产品检测中心为通过ISO/IEC 17025实验室认证(编号:CNAS L4338)的专业测试机构，将依据国家对软件产品质量标准的要求，进行软件测试。软件产品 是指向用户提供的计算机软件、信息系统或设备中嵌入的软件或在提供计算机信息系统集成、应用服务等技术服务时提供的计算机软件。项目 项目是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源)，具有明确目标的一次性任务。 项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。 项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以将软件的研发过程视为项目，但不可以把软件本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢,开发和介绍一种新产品;涉及和实施一个计算机系统;进行企业的现代化改造;主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。 项目管理的根本在于解决所发生的失败，而并非建立一种不允许失败的组织项目生命周期
一个项目从概念到完成所经过的各个阶段。 项目的性质在每个阶段都会发生变化。由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束，既项目“出生、成熟、死亡”。 “即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。 项目的生命周期可以分为四个阶段:项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。 1 项目立项阶段 第 2 页共 25 页 软件产品/项目生命周期管理 在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情很高，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。在这个阶段，以下方面需注意。 1.1组建并整合管理团队 在这个时期应组建并整合管理团队的关键成员。另外，要用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为。一切工作以人员为中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才能的人士。 1.2阐明项目的理念或者方向 项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。领导者的行为应真正符合他们所倡导的理念。 1.3项目谈判
铁塔建设全流程生命周期管理 一、需求管理 二、项目管理 三、工程施工管理 四、资产管理 五、档案管理 铁塔建设全生命周期管理的10个关键控制节点：需求获取、方案筛查、需求确认、项目立项、项目设计、项目会审、工程实施、验收交付、工程转资及审计决算、项目归档； 一、客户需求管理 1．需求收集：客户经理收到运营商建设需求，1天内完成运营商需求的确认，并提交产品经理处理。（一次确认） 2．需求整合、制定方案：产品经理通过筛查，初步制定解决方案，下发《站址筛查任务书》，由设计院到现场进行初勘，形成站址方案建议书。 时间要求：批量需求≤50个，5天内完成；50〈需求量≤100个，10天内完成；零星需求3天内完成。 3．选址定点：根据初勘结果，产品经理下发新建站点选址任务清单，由站址经理分派至各区域经理开展选址。城区单站选址定点时长5天内完成，乡镇及农村时长为3天；站点确定后2天内站址经理将结果反馈产品经理。 4. 拟共享站点：产品经理提交《共享需求单》至客户经理，由客户经理协调资源产权运营商进行共享确认，每5天反馈一次结果。 5. 筛查方案确认：产品经理根据选定点位，组织设计院3天内完成《站址筛查方案》编制；客户经理将方案提交需求运营商确认，若双方意见达成一致，3天内完成《站址筛查方案确认》。（二次确认） 6. 站址谈判：选址经理分解谈站任务至区域经理，区域经理组织施工单位/社会力量进行谈站，单站谈站时长城区10天；郊区及乡镇7天，农村5天），同时完成租赁合同/征地合同的签订。 7. 输入文档： （1）附件1：项目建议书（可研）模板 （2）项目立项审批单 （3）立项的请示文件模板 （4）客户建设需求订单确认表 （5）项目规模统计表 （6）会审纪要模板
新产品设计与开发项目生命周期管理 国内外的汽车企业很多都通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证，但是其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。于是，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000（美国）、VDA6.1（德国）、EAQF（法国）94和AVSQ （意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并且己于1999年1月1日颁布发行适用。 根据ISO/TS16949：2002的要求，质量管理体系由《质量手册》、程序文件、作业指导书和表单记录四个层次的文件构成。（见图一） 《质量手册》包括了质量方针和质量目标的书面声明，确定了质量管理体系的范围、满足ISO/TS16949：2002的途径和职责、识别了质量管理体系所有的过程，确定其先后顺序和相互关系，为质量管理体系而建立了书面程序并对其引用。 程序文件是对质量管理体系策划过程中确定的过程和程序的描述，规定了这些过程和程序的应用，确保有效运行和控制的准则和方法。 作业指导书包括图纸、标准、规范、管理规定、守则等。 表单记录的格式由所支持的过程/程序/作业指导书确定。 产品质量先期策划管理程序是质量管理体系中的程序文件。产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需要的步骤，其目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 产品质量先期策划过程就是一个完整的新产品设计与开发项目生命周期。 项目生命周期的阶段的划分，不同的人和企业，有不同的分法。以某汽车配套产品制造企业为例，一个全新产品的APQP过程包括5个阶段、26个过程、69项任务，有10个重要的里程碑，输出64个表单记录。5个阶段是计划和项目确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定和纠正阶段，还有
企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力，而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。 金蝶K/3WISE创新管理平台PLM是吸收国际上先进的产品生命周期管理（PLM）思想，结合中国制造企业管理特点而开发的国内最先进的PLM系统，已经在数百家各种行业的企业中应用，是企业搭建先进产品研发管理体系的最佳平台。 企业产品研发过程的困扰 ?企业产品研发管理的滞后影响产品生产管理 很多企业实施应用了ERP，覆盖企业的销售、计划、采购、生产、财务等业务，企业的物流和资金流得到有效管控，管理有了很大的提升。但随着应用的深入，往往会发现企业对产品研发这个生产制造的源头缺乏有效管控，产品研发周期难以控制，图纸、BOM等数据不准，导致ERP系统不能正常发挥作用。产品研发信息化管理的严重滞后，成为企业发展的最大瓶颈。 ?先进的研发管理思想的贯彻执行方面 大部分的企业都通过ISO9000等质量体系认证，有的甚至实施IPD（集成产品开发）体系，但往往达不到预期的效果。制定的业务流程效率很低甚至难以执行，项目组织与项目流程难以协调，制定的管理规范很难贯彻，使得ISO、IPD等先进管理体系没有发挥出作用。 ?开发周期难以控制 研发人员之间沟通不顺畅，数据共享困难，互相之间很难协调作业，而且开发项目的进度难以实时监控，使得项目开发没法按计划执行和完成。 ?数据管理混乱 企业有海量（T级）的产品数据，有二维/三维CAD、电路CAD等格式各异数据，而且数据之间的关系复杂（如未受控图纸和受控图纸的关系，物料和图纸的关系，物料与BOM、工装、模具的关系，新版数据和旧版数据之间的关系等等），查找和使用数据非常困难，很容易出错而导致损失。而且数据分散掌握在个人手上，容易因人员的变动导致数据流失。 ?战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计\系统制造能力 快速开发出符合客户需要的产品 强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量
PLM系统产品生命周期管理应用案例分析 汽车工业是一个技术高度密集的成熟产业，是当今许多新技术的载体，而汽车的新产品开发则是汽车技术的核心。当代汽车新产品的开发，从它的基本理念、组织形式、实施步骤和开发手段上都贯穿着信息技术和微电子技术的成果，已经达到了全新化的程度。中国作为汽车工业的后起发展国，不仅要引进发达国家汽车工业大批量生产的先进技术、设备和工艺，尽快掌握汽车设计开发和制造技术，更重要的是要不断地学习和应用现代的管理思想和科学、高效的管理方法，从而来推动我国汽车产业的发展。 一、产品生命周期管理（PLM）的概念 产品生命周期管理PLM（Product lifecycle Management)来源于全球制造业信息化的长期实践和发展。自20世纪末提出以来，这一管理发展十分迅猛，成为全球制造业关注的焦点。近年来，国外已有超过70%的大中型汽车制造商使用了PLM系统，从而节约了开发成本，缩短了开发周期，提高了经营效率。而我国在PLM 的研究应用上则刚刚处于起步阶段。 产品生命周期管理PLM不仅是一种战略性的思想方法，而且也是一套应用系统和具体的解决方案：即是一种在虚拟企业范围内管理整个产品开发过程中如何进行协同工作的协调方法。 概括地说，PLM是一种“产品至上”的理念，属于企业信息化的范畴。但是，由于PLM属于一个发展很快、比较新的信息化领域，所以提供PLM系统方案的各个公司尚没有特别统一的定义。国外研究人员普遍认为：实施PLM是以企业的产品为中心，以提升创新能力和随需求而提高的应变能力为目标，以信息技术（包括应用软件）为手段，通过对企业知识型资产的管理，建立一个从概念、开发、生产到维护的整个产品生命周期动作的体系。 具体来说，PLM系统的实质就是通过构筑产品信息数据而建立一个统一的产品研发系统平台。在这个平台上，参与设计的人员通过浏览器就可以共享所有的设计文档与信息，甚至可以通过浏览器共同完成某种产品的开发设计工作。系统平台可以根据不同需求，实时提供个性化的技术信息咨询服务。PLM可以做到，不仅仅是企业的员工之间，包括企业的最终用户和合作伙伴，都可以跨越时空的限制，参与到该企业产品研发设计的各个环节中来，使产品从设计开始阶段就可以充分注意到和体现出用户的需求。同时，由于产品的设计信息可直接进入企业的生产制造系统，从而大大缩短了新产品从创意到上市的时间周期。 PLM系统包含了CAD（计算机辅助设计）、PDM（产品数据管理）和CPC（协同产品商务）3种不同层次的信息系统。CAD主要用于企业部门内部；PDM主要用于企业部门之间；CPC则是不受时空限制，可应用于不同企业（含供应商及客户）之间的产品开发信息系统。 协同是PLM系统的核心，其包括两方面的含义： 第一，产品全生命周期内各阶段之间的协同和管理；
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
产品生命周期管理 (PLM) 是一款能够整合扩展型企业中的数据、流程、业务系统以及人员的信息管理系统。 PLM 软件能够让您以经济高效的方式对产品整个生命周期（创意、设计和制造到维修及处理）的信息进行管理。 PLM软件既可视为信息战略，亦可视为企业战略。作为信息战略时PLM 可通过整合系统构建一致的数据结构。作为企业战略时，PLM 使全球化的企业可以像一个团队那样进行产品设计、生产、支持和淘汰并在这一过程中总结学习到的最佳实践和教训。PLM 能够让企业在产品生命周期的每个阶段做出由信息驱动的统一决策。 在 Odoo，我们认为仅对流程进行数字化还不够，因为这只是通过以数字形式模拟流程来实现渐进式改进。您需要数字化：通过设计、实现和使用打造一个数字化趋势，并使涵盖丰富知识的数字化趋势成为驱动业务的前瞻性催化剂。借助全面优化的数字化企业，您将能够有更出色的资源配置来发起或应对创新。
PLM 解决方案建立了一个统一的数字平台以实现下列目标：在产品整个生命周期内跨组织优化关系 建立单个记录系统来支持多种数据需求，以便正确的人员在适当的时间和环境中查看正确的信息 最大限度地延长企业产品组合的生命周期 通过可重复流程增加总营收 无需同步 EBoM 和 MBoM。Odoo 协调所有部门使用的文档，则您可在多个版本中有效追踪文档变更。利用 Odoo PLM软件，您可平行使用相同 BoM 的多种版本，并仅应用差异，以此管理多种变更。有效管理设计变更最重要的是沟通。Odoo PLM 利用企业社交网络的力量，帮助
您在多个部门间更有效地沟通。每个人仅关注他们所需要的，审批简单且能集中化实时地对文件进行讨论。 江苏欧度软件可根据企业需求量身定制办公管理平台，为企业提供一对一式的企业管理解决方案，帮助企业实现办公高效率。公司专注于企业管理软件的研发、测试与维护等服务。面向国内外客户提供大数据管理系统、PLM软件、CRM系统、项目管理软件、进销存、ERP开发等平台解决方案。
工程项目管理全过程的96项工作，总结的真全！ 不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。 项目前期咨询阶段工作 1.环境评估； 2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。 设计阶段工作 1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订； 2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料； 3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议； 4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议； 5.现场配合勘探； 6.负责地质勘探报告的报审； 7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订； 8.负责审核施工图设计计划； 9.配合设计院进行施工图设计； 10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；
11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作； 12.配合业主方进行设计图纸的会签； 13.负责检查和控制设计进度； 14.负责设计质量的跟踪工作； 15.负责审核设计预算并反馈结果。 施工阶段工作 1.负责施工图文件的报审； 2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议； 3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪； 4.负责建设规划许可证办理； 5.负责项目报建； 6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察； 7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订； 8.负责编写工程施工招标文件； 9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商； 10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）； 11.负责招标答疑的组织； 12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；
产品全生命周期管理解决方案4第2页 支持研发与营销、采购、制造、维修协同的业务流程 PLM的核心是协同，K/3PLM通过项目管理、流程管理、数据共享和权限控制、工作流驱动等，以产品为中心把每个参与者联系在一起，全面支持与产品相关的各种业务流程，实现企业的产品研发协同，缩短周期，提高工作效率。 面向大规模定制下的产品配置管理 大多制造型企业开始采取大规模定制（Mass Customization，MC）方式，MC企业要以快速响应市场变化和市场机遇为目标，结合先进的管理思想和产品开发方法，采用设计产品族和统一并行的开发方式，对零件、工艺进行通用化，对产品进行模块化设计以减少重复设计，使新产品具备快速上市的能力。而其中最关键的可配置BOM的具体应用。产品可配可以理解为根据预先定义的零部件集及它们之间的相互约束关系，通过合理的组合，形成满足客户个性化要求的产品设计过程。 PLM+ERP一体化解决方案，是目前业界集成模式中最彻底的集成模式 在PLM设计环境中直接查看物料的库存信息（如库存、成本等），使工程师研发产品时既考虑技术因素也能兼顾制造因素，使产品更优化； PLM数据转ERP，不但可以转设计BOM，而且可以直接转制造BOM及其相关工艺路线信息；
产品发生变更在PLM和ERP同步，保证数据的一致性和准确性； 实现在ERP环境中直接查看物料的图纸而不需要登录PLM，大大简化制造环节对技术资料的查看，提高工作效率。 融合先进管理思想并且积累了丰富的实施经验 融合了最新的管理方法引入业界最新的产品研发管理方法，包括ISO9000质量管理体系、六西格玛质量管理、TS16949汽车行业质量管理体系、IPD集成产品开发管理、GMP管理体系、需求管理、基线管理、问题管理等，客户在实施PLM之前大多在产品研发管理，研发协同等方面存在缺陷，希望能够实施PLM 得以改进。金蝶公司先进的中国管理智库、丰富的项目实施经验、完善的实施服务体系、强大的顾问团队，是把K/3PLM软件转化为企业先进的产品研发管理平台的有力保障。 金蝶K/3 PLM移动应用 项目看板 产品全生命周期管理解决方案4 产品全生命周期管理 PLM构建高效研发体系
工程现场项目管理工作流程 1. 除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。 2. 所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。 3. 出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。 4. 工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。 5. 施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。 6. 工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。 7. 进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表，必须经甲方工程部经理认可后方可进场。 8. 施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。
20研究与探索Research and Exploration ·生产与管理 中国设备工程 2019.07（上）1 前言 产品生命周期管理(PLM)系统在计算机中给每一个 虚拟的产品、部件、零件、毛坯、材料等对象赋予唯一 的设计号。随着设计、仿真、试验等设计工作的不断改 进与完善，每一个设计号附带的版本和版次号也随之变 化。在工厂进行产品样机、小批生产、批量生产和改进 升级等不同生产阶段中，PLM 系统都会将特定版本和版 次的设计号发布到ERP 系统进行生产。 在企业资源管理(ERP)系统中，每批产品的生产阶 段可能不同，接受到设计号的版本或版次也可能不同， 加上不同供应商提供相同的产品或零部件之间也会有所 差异，所以在生产过程中ERP 必须给每一个物理的产品、 部件、零件、毛坯、材料等对象规定唯一的物料号。比 如同一批1万个产品，每个零部件的设计号各自关联了 1万个零部件的物料号。如果由多个供应商参与生产， 则每一个物料号分别带有相应供应商的信息。 从开始设计到产品停止改进的设计生命周期中， PLM 系统的设计号有效地管理虚拟产品的各类数据。从 开始试制样机到完全停止该型号产品生产的生产生命周 期中，ERP 系统的物料号有效地管理物理产品的各类数 据。PLM 设计号与ERP 物料号的集成，打通虚拟产品 数据和物理产品数据之间的双向追溯，解决了设计生命 周期和生产生命周期的产品数据统一管理问题，大幅度 提高产品设计与制造质量。 然而，一旦产品销售出厂后便出现很多不尽人意的 事情。例如，制造商无从了解用户如何使用产品、产品 在不同环境下的真实性能和故障、操作人员有什么习惯论产品生命周期管理中机号管理方法 韩晓明 （石家庄天远科技集团，河北 石家庄 050035） 摘要：在设计和生产生命周期中的产品数据管理保证了产品的质量。产品交付使用以后需要使用生命周期数据管理来支持安全生产、节能减排、降低成本、高效利用、持续改进和不断创新。文章首次提出以机号为核心的使用生命周期数据管理模型，构建以机号管理为核心的人号、件号、工程号、故障号、债权号等六号管理理论，用大数据技术管理产品使用生命周期的人、机、物等数据，为使用商、维修商、销售商、制造商和融资商提供增值信息服务，同时也给自身带来不菲的经济效益。 关键词：设备管理；EAM；产品全生命周期管理；大数据；机号管理 中图分类号：TD407 文献标识码：A 文章编号：1671-0711（2019）07（上）-0020-06 和新的需求等。使用商的新员工不能迅速掌握产品的操作特点，能耗高，效率低，同类故障频发，生产力低于行业的平均水平。维修部门不了解设备实际健康状态，不是过度保养，就是保养不足。在产品临近寿命终点前，没有准确的数据说明它的剩余价值，无法采取合理的维修或报废措施，造成工程上的重大隐患或事故。维修商无法根据产品实际消耗进行合理保养、储备合理的备件、维修不同批次稍有差异的产品时，服务人员跑了上百公里发现带来的备件不合适。销售商不了解用户使用产品的具体情况，很难发现新的商机。融资商无法监控移动资产的金融风险，不可能开展工程机械融资业务。由此可见，只有把用户使用产品的数据进行有效管理，为使用商、维修商、销售商、制造商和融资商等五类用户创造新的价值，才算是真正做到产品全生命周期管理。2 机号管理图 1 产品使用生命周期管理模型
产品全生命周期管理规范 编制/日期 审核/日期 批准/日期
修订履历 序号修订日期版本修订说明修订审核批准1 2014.10.24 A/0 新制
1.目的 规范产品策划立项、研发、生产、推广销售及退市停产全生命周期的管理工作，使我司产品更能满足客户需求，适应市场竞争。 2.适用范围： 适用于公司产品全生命周期管理。 3.定义 3.1产品全生命周期管理：是指从对客户需求识别开始到产品停产退市整个过程的管理。 3.2 EOL:产品生命周期终结，指一款产品经过导入期，成长期，成熟期，衰退期后，终止此产品的规划、研发、 生产、销售等各项产品活动。 4.职责 4.1产品经理 4.1.1识别市场端的业务需求，协助销售经理编制《业务建议书》。 4.1.2主导编制《立项报告》并受控，产品设计过程中跟进设计与样机测试。 4.1.3在产品接近退市期时主导产品的停产，根据实际情况确立合适的替代方案。对产品的整个生命周期及经营 状况负责。 4.2研发总监 4.2.1参与产品可行性分析，对研发周期、成本给出评估结果。 4.2.2结合技术发展需要协助《立项报告》的编制，对产品设计全过程进行管理。 4.3销售部：负责识别客户需求，主导编制《业务建议书》（或接受客户签订技术协议），对新产品进行推广与销售。 4.4运营中心：参与产品策划前期的成本预计，负责物料的采购、生产安排及产品退市时专用物料的消耗与维修用 料安排。 4.5品质中心：负责产品设计、生产与售后全过程的质量管理。 4.6立项委员会：由公司副总、研发、运营、财务、品质总监等高层主管组成的确定产品是否可以立项的小组。 5.作业流程 5.1销售通过收集产品发展趋势、竞争对手情况、政策法规变化、客户需求、产品目标市场等信息时主导编制《业 务建议书》（格式不限），内容可包括项目背景、市场分析、商务分析、客户需求等方面；或者接到客户明确的产品需求（如技术协议等文件），交产品经理评估可行后经产品总监签核后提交立项委员会审批。 5.2立项委员会审批通过后，产品经理召集研发、销售、运营、财务编制包括项目可行性分析、研发成本分析、模块BOM、开发周期、设计方案等内容的《立项报告》，内容可包括：
产品全生命周期管理系统的关键技术和系统层次结构 产品全生命周期管理(product overall lifecycle management，PLM)与产品数据管理(product data management，PDM)技术有着密切的联系，PLM是PDM的继承与发展。PDM技术已经有近二十年的发展历程，其技术及相关产品的发展经历了3个阶段，即专用PDM阶段、专业PDM阶段和分布式标准化PDM阶段。20世纪80年代初随着CAD在企业中的广泛 应用，对于电子数据和文档的存储及获取新方法的需求变得越来越迫切，诞生专用PDM， 以解决大量电子数据的存储和管理问题。20世纪90年代初出现专业PDM系统，可以完成 对产品工程设计领域的产品数据的管理能力、对产品结构与配置的管理、对电子数据的发布和工程更改的控制以及基于成组技术的零件分类管理与查询等，同时软件的集成能力和开放程度也有较大的提高。20世纪90年代末分布式系统和PDM技术的标准化标志着了新 一代PDM时代的到来。 PLM是当代企业面向客户和市场，快速重组产品每个生命周期中的组织结构、业务过 程和资源配置，从而使企业实现整体利益最大化的先进管理理念。产品全生命周期管理是在经济、知识、市场和制造全球化环境下，将企业的扩展、经营和管理与产品的全生命周期紧密联系在一起的一种战略性方法。先进制造与管理技术认为，把以一个核心企业为主，根据企业产品的供应链需求而组成的一种超越单个企业边界的，包括供应商、合作伙伴、销售商和用户在内的跨地域和跨企业的经营组织称为扩展企业。目前，客户和供应商的参与已经相当普遍，任何企业必须扩展，传统封闭孤立的企业已无法生存。 产品全生命周期管理(PLM)将先进的管理理念和一流的信息技术有机地融入到现代企业的工业和商业运作中，从而使企业在数字经济时代能够有效地调整经营手段和管理方式，以发挥企业前所未有的竞争优势。所谓产品全生命周期管理(PLM)就是指从人对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。其中包括产品需求分析、产品计划、概念设计、产品设计、数字化仿真、工艺准备、工艺规划、生产测试和质量控制、销售与分销、使用/维护与维修以及报废与回收等主要阶段。贯穿产品全生命周期价值链，企业的各个部门(可以是独立的企业)形成了一个完整、有机的整体。为了实现利益最大化，作为这个整体上的各部门之间需要紧密地协同运作，同时，这些部门的组合方式也在不断地发生变化。 产品全生命周期管理系统(PLMS)是支持企业实施PLM技术的计算机软件系统。PLMS的技术定位是为上述分立的系统提供统一的支撑平台，以支持企业业务过程的协同运作。从逻辑上看，PLMS为不同的企业应用系统提供统一的基础信息表示和操作，是连接企业各个业务部门的信息平台与纽带，PLMS支持扩展企业资源的动态集成、配置、维护和 管理。企业应用系统(如：CAX，ERP，SCM，CRM，eBusiness等)都依赖于PLMS，并通过PLMS进行连接和集成。企业所有业务数据都遵照统一的信息与过程模型被集成到PLMs中；扩展企业的所有部门都能够通过PLMS获得信息服务。 1产品全生命周期管理系统关键技术 产品全生命周期管理系统关键技术包括面向产品全生命周期的企业运作参考模型、产品信息建模、支持产品协同设计与制造过程建模、产品多视图数据管理与产品结构管理等核心业务问题以及与PLM系统实现密切相关的计算机技术(如：体系结构、运行模式、集成技术、协同技术、工作流技术等)。